第一篇：信息系統(tǒng)案例 1

ACE公司的信息系統(tǒng)規(guī)劃

ACE公司是美國的一家有很長歷史的保險公司,公司有四個部門:保險統(tǒng)計部、市場部、運營部和投資部，但每一個部門都運行著一套單獨的信息系統(tǒng)。如保險統(tǒng)計部使用DEC機(jī)（小型計算機(jī)），用UNIX存儲數(shù)據(jù)文件，在PC和SUN工作站上作統(tǒng)計分析，其統(tǒng)計分析使用一種叫APL（Array Processing Language：是一種解釋執(zhí)行的計算機(jī)語言）的專業(yè)交互語言，而運營部使用IBMES/9000（大型機(jī)），應(yīng)用程序大多使用COBOL語言（Common Business Oriented Language：數(shù)據(jù)處理領(lǐng)域最為廣泛的程序設(shè)計語言，是第一個廣泛使用的高級編程語言）（最近一些業(yè)務(wù)已使用SQL相關(guān)的數(shù)據(jù)庫來存儲數(shù)據(jù)），職員們使用啞終端來操作業(yè)務(wù)。該公司的信息主管為改變這種各自為戰(zhàn)，很難進(jìn)行信息交流和共享的狀況，提高公司的管理效率，聘請海天公司的信息系統(tǒng)專家比爾負(fù)責(zé)規(guī)劃該公司新的信息系統(tǒng)的框架及技術(shù)平臺。

比爾上臺后發(fā)現(xiàn)ACE公司的近200名信息系統(tǒng)專業(yè)人員大多沒有開發(fā)微機(jī)系統(tǒng)的經(jīng)驗，有的甚至不知道什么是“LAN”?，F(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)及其困難，因為海天一部門的一個應(yīng)用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的改變需要其它部門的應(yīng)用發(fā)生變化，而且原先的一些軟件技術(shù)過于陳舊，開發(fā)效率極低。例如：市場經(jīng)理抱怨說，有的客戶的理賠電話，他們無法馬上答復(fù)，因為不能馬上了解理賠的程度。比爾因此開始尋找解決信息系統(tǒng)各種問題的辦法，他接觸了多家計算機(jī)軟硬件銷售商和系統(tǒng)集成公司，也得到一些建議，其中一家系統(tǒng)集成公司（TALI公司）建議使用SYBASE的面向客戶的關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（O-ORDBMS），該系統(tǒng)可應(yīng)用于Windows環(huán)境，TALI公司還認(rèn)為該系統(tǒng)有以下的優(yōu)勢：

1、面向客戶的現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫。SYBASE是數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域中較新來的一員，因此它探索面向客戶的方法時無需考慮是否有老版本存在，這可能減少測試，提高速度和數(shù)據(jù)完整性程度。

2、C/S系統(tǒng)。由于SYBASE具有C/S的環(huán)境，很容易在服務(wù)器上安裝數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件，并在PC或工作站應(yīng)用數(shù)據(jù)庫引擎和Visual BASIC很容易開發(fā)面向目標(biāo)客戶的應(yīng)用軟件。并且這些數(shù)據(jù)庫都支持Windows中的一些文件格式，使得投?？蛻糨^為方便地查詢數(shù)據(jù)。

3、開發(fā)的UNIX環(huán)境。許多程序都是在UNIX下寫出的，而UNIX能夠用于許多硬件平臺和網(wǎng)絡(luò)平臺，這種開放的環(huán)境將使一系列的保護(hù)申請成為可能。

4、可整套的購買Windows應(yīng)用軟件。因為Windows與面向客戶的方法配合很好，Windows中的OLE（Object Linking and Embedding，對象的連接和嵌入）技術(shù)可使數(shù)據(jù)和資料從一個Windows應(yīng)用中馬上轉(zhuǎn)到另一個Windows應(yīng)用中，這樣便非常容易根據(jù)中心數(shù)據(jù)庫提供的數(shù)據(jù)制成像EXCEL的表格，或者像WORD的文檔，并且內(nèi)容可自動更新，可可視化處理。而且這些環(huán)境是管理人員們所熟

悉的，既可創(chuàng)造一種規(guī)范的信息系統(tǒng)，也可讓W(xué)indows的應(yīng)用直接實現(xiàn)許多功能，而不必再開發(fā)維護(hù)許多應(yīng)用軟件。

比爾現(xiàn)在尚未拿定主意，但他認(rèn)為可接受性是最重要的因素，其次是技術(shù)的先進(jìn)性。

請你根據(jù)以上材料回答以下幾個問題：

（1）ACE公司的信息系統(tǒng)規(guī)劃需考慮的技術(shù)和其它因素主要有哪些？

（2）請分析TALI公司的建議中的優(yōu)劣分別有哪些？你認(rèn)為可以采納嗎？請說明理由。

（3）你有更好的建議向比爾提出嗎？如有，請簡述之。

第二篇：案例---物流信息系統(tǒng)（模版）

案例---物流信息系統(tǒng)-

這是一家市內(nèi)配送公司，總經(jīng)理蔡女士，副總經(jīng)理王先生，上任之初，希望他們能在一兩年內(nèi)做出讓股東刮目相看的業(yè)績，或至少在管理層面上有更大的改進(jìn)。

這家公司成立六年，有各種類型的箱式貨車16輛，其中符合上海市政府規(guī)定，配有通行證，可在內(nèi)環(huán)市區(qū)通行的車輛有12輛，公司在上海西站附近擁有三千多平方米的倉庫。這里是上海市的物流區(qū)，區(qū)內(nèi)眾多物流運輸公司和倉儲公司比鄰而立。公司辦公樓、食堂就在倉庫旁邊，員工有30多名（包括管理人員、客服、信息財務(wù)部人員、調(diào)度、司機(jī)、倉管等），其中倉庫的理貨、分揀、出入庫裝卸等工作外包給勞動服務(wù)公司（以前由公司員工做的，但效果不好，就轉(zhuǎn)為外包），停車場在附近二百米的地方。停車場租用某村委會的空地。倉庫雖然是蔡先生的，但是仍按租用方式核算。公司最近營業(yè)額有2000萬，利潤200多萬。

公司目前的主要客戶是一些全國知名的品牌消費品廠家，主要包括酒類，各種包裝的食品等（即各大賣場陳列的快速消費品），大多為箱式包裝。公司給客戶提供的服務(wù)有：提供上海市場的倉儲服務(wù)、上海市內(nèi)的運輸配送服務(wù)以及客戶要求的其它相關(guān)服務(wù)。

王先生想首先從公司信息系統(tǒng)開始入手。為此他請來了從事

物流軟件和咨詢工作的A先生。A先生再叫來有物流信息系統(tǒng)項目經(jīng)驗的B先生。A和B原先是同學(xué)，兩人曾計劃做一個專用中小物流企業(yè)的調(diào)度系統(tǒng)，正不知如何入手。王先生找上門說明來意后，雙方一拍即合。

首先他們對這家公司的信息系統(tǒng)和管理進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司的信息化尚處于初步階段。公司已有的管理軟件僅是一套會計軟件。公司的客戶訂單業(yè)務(wù)處理、調(diào)度、車輛管理、倉庫管理均是用EXCEL做的手工報表，報表和訂單的制作均由信息部員工完成。A和B繼續(xù)采訪了總經(jīng)理蔡女士。A希望蔡女士配合他們，共同完成一個中小企業(yè)物流調(diào)度系統(tǒng)項目。

B認(rèn)為市場上具有調(diào)度功能的物流軟件已有不少，但多數(shù)是根據(jù)GPS(衛(wèi)星定位)進(jìn)行車輛動態(tài)跟蹤調(diào)度的系統(tǒng)，例如大眾物流的租車系統(tǒng)，每輛貨車均安裝GPS終端設(shè)備，GPS終端設(shè)備每隔1分鐘將貨車在地圖上的坐標(biāo)發(fā)送到中心服務(wù)器。當(dāng)客戶拔打叫車電話后，系統(tǒng)通過地理信息系統(tǒng)(GIS)，自動在上海市地圖上尋找一輛距離客戶最近的空閑車輛去接單。

但是專用于市內(nèi)配送公司的調(diào)度系統(tǒng)并不成功。客戶每日交給物流配送公司的送貨單有幾百筆到幾千筆，送貨地點包括家樂福、易初蓮花、聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等商家的幾百個網(wǎng)

點。因此，在對這些送貨單安排車輛裝運時，要考慮到眾多因素，問題相當(dāng)復(fù)雜，在實施中不盡人意。而面向中小物流企業(yè)的調(diào)度系統(tǒng)的實施難度更大，一則中小企業(yè)的信息化程度不高，二則軟件價格較高也是一個原因。為了克服這些問題，A和B經(jīng)過長期討論后，決定把它做成一個功能單一的、B/S模式（Browser/Server）的系統(tǒng)，物流公司只需在IE瀏覽器輸入網(wǎng)址，登錄調(diào)度系統(tǒng)后，將客戶送貨單導(dǎo)入到調(diào)度系統(tǒng)，位于后臺服務(wù)器的調(diào)度系統(tǒng)根據(jù)匯總送貨單自動生成派車單。這種通過網(wǎng)上提供應(yīng)用軟件服務(wù)的好處是，它的可以按天或按周收費，不用一次性收取全額費用，有利于減少中小企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)。

蔡女士聽完介紹后，提出了她的想法，希望調(diào)度系統(tǒng)能夠解決回程車空載的問題。A和B對這個提法也很感興趣，表示雖然難度很大，但他們?nèi)詴M量去想辦法解決。

為了了解業(yè)務(wù)需求，A和B繼續(xù)對公司包括調(diào)度員、信息和客服部員工進(jìn)行訪談。但多數(shù)員工不善言談，溝通效果不好。用王先生的話來講，就是只會做，但不會說，只知道怎么做，但不知道為什么要這樣做。因此只好求助王先生，在員工訪談過程中，由王先生配合解釋。同時，A跟王先生一起到各部門收集業(yè)務(wù)單據(jù)、報表和管理文件等書面資料，B則選擇一個晚上實地觀察調(diào)度員和信息部的工作過程，親自操作業(yè)務(wù)，并加以記錄。

A和B在訪談中，知道王先生對系統(tǒng)有以下期望：

1、希望能實現(xiàn)簡單客戶訂單處理功能，例如：送貨單的匯總，送貨記錄的查詢、送貨單勾對，他特別提到必須有未送達(dá)訂單的報警和送貨錯誤的提示，包括送貨錯誤的原因，因為延誤送貨或送貨不正確的后果是非常嚴(yán)重的，次數(shù)太多會造成客戶流失。

2、公司的客戶傳達(dá)送貨單采用快遞、電話、傳真、Email四種方式。以前多數(shù)客戶通過快遞把送貨單原件送到公司。后來在王先生的游說下，部分客戶同意改用Email發(fā)送，不過客戶的Email內(nèi)容格式不一，事實上不同客戶的訂單所包含的要素內(nèi)容也不盡相同。公司每天訂單記錄平均有700多條，用手工輸入非常繁重，錯誤率也很高，其效率甚至不如手工作業(yè)。因此王先生希望A和B在設(shè)計系統(tǒng)方案時要考慮這個問題。

3、王先生還希望系統(tǒng)能解決“訂單推遲”的問題?？蛻粲唵沃嘘P(guān)于送貨期限的描述是不同的，家樂福等外資大賣場對送貨期限要求較高，一般要求當(dāng)日傍晚6點下班前送達(dá)。國內(nèi)商家對送貨期要求相當(dāng)較寬，一般是1-2天，甚至是3天內(nèi)送達(dá)都可以。例如，華聯(lián)某網(wǎng)點有筆單子要求在1-2天內(nèi)送貨，那么究竟要把這筆單子排在第一天，還是要推遲到第二天再發(fā)運呢？怎么做才能在滿足客戶送貨期限的前提下，使總成本最低？

4、王先生還希望這個系統(tǒng)能解決成本核算的問題。目前該公司的客戶資源較為充足，由于倉庫面積有限，車隊運送能力有限（碰到季節(jié)性需求時，車輛不夠時，由調(diào)度員聯(lián)系，暫時租用外面的車隊），在不愁客戶資源的情況下，王先生希望淘汰掉現(xiàn)有的一些利潤較低的客戶，以騰出服務(wù)能力，接納更多的優(yōu)質(zhì)客戶。王先生希望該系統(tǒng)能讓他了解新增一筆訂單或新增一個新客戶給公司帶來的平均邊際成本將是多少，這樣一方面有利于核算利潤，另一方面為價格談判提供依據(jù)。

5、調(diào)度由調(diào)度員通過手工作業(yè)完成。由于送貨延誤是嚴(yán)重的事，因此，調(diào)度員做的方案一般傾向于保守。公司送貨車隊早上6點到公司倉庫旁邊的貨場接貨后，有些車晚上7點多才送貨歸來，有些車午后2點不到就送貨歸來。另外，人工方案的優(yōu)劣會受調(diào)度員情緒的影響，這也是王先生的擔(dān)憂，因此，他希望能由計算機(jī)來負(fù)責(zé)調(diào)度方案，如果通過信息系統(tǒng)，能幫助公司節(jié)省送貨車輛的車次的話，那么成本節(jié)約將是非常大的。不過需要考慮的因素較多，難度不少，他不知道A和B在有限的經(jīng)費預(yù)算下是否能順利完成。

6、另外，王先生進(jìn)一步提出一些戰(zhàn)略層的問題，例如擴(kuò)建倉庫，或臨時租用周圍物流公司的倉庫問題等，什么時候應(yīng)

該自購貨車，什么情況下應(yīng)該外租車租，他不知道信息系統(tǒng)是否能在這方面也做一個支持決策的工作。

1、請你從信息系統(tǒng)的角度出發(fā)，說明要如何給王先生和蔡女士提供方案，這些方案至少必須解決蔡王兩位經(jīng)理的三個以上的問題。

2、詳細(xì)討論做這些方案需要那些信息，這些信息如何獲得，如何組織。

3、根據(jù)所提出的方案，寫出相應(yīng)的系統(tǒng)架構(gòu)，畫出相應(yīng)業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)流程圖，并寫出相應(yīng)的數(shù)據(jù)字典，設(shè)計相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫。（附加,可選）

4、畫出系統(tǒng)的界面。（附加,可選）

第三篇：交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)案例

交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)案例 交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)案例

案例概要

中創(chuàng)軟件推出的“銀行信貸管理系統(tǒng)平臺解決方案”，是基于中創(chuàng)軟件自主創(chuàng)新的中間件技術(shù)，依托15年的金融應(yīng)用開發(fā)背景，針對金融信貸管理領(lǐng)域的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀及發(fā)展需求推出的，依據(jù)該方案，中創(chuàng)軟件在交通銀行成功實施了“交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)(簡稱CMIS)”，主要實現(xiàn)一個適合前臺、中臺、后臺操作的信貸業(yè)務(wù)處理平臺，建立全行信貸管理信息系統(tǒng)。

1.實現(xiàn)信貸管理涉及的業(yè)務(wù)流程，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)流程都需要經(jīng)過多級業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行處理，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜且流程跨度比較大；

2.面對銀行的金融信貸策略都會受國家政策的調(diào)整、市場信息的變化等因素影響，這些外因加上銀行內(nèi)部機(jī)制調(diào)整等內(nèi)因，都可能導(dǎo)致信貸審批過程的變化，實現(xiàn)交行信貸業(yè)務(wù)流程的隨需而變；

3.交通銀行的臺帳、風(fēng)險管理、放款中心等業(yè)務(wù)系統(tǒng)都有大量的報表，該系統(tǒng)能夠快速、靈活的展示這些復(fù)雜的中式報表。

案例價值

1.增強快速響應(yīng)信貸流程變化的能力，提升業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量；

2.實現(xiàn)系統(tǒng)中大量信貸報表展現(xiàn)功能，對復(fù)雜信貸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報表進(jìn)行靈活定制和展現(xiàn)；

3.通過采用構(gòu)件化開發(fā)方式，縮短項目建設(shè)周期，降低系統(tǒng)投資。

總體技術(shù)框架

交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)主要分為：表示層、中間邏輯層、業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)層。如圖 1所示：

中創(chuàng)軟件商用中間件有限公司

圖 1 交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)

通過對上圖分析，可以看出交行信貸流程管理信息系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)的主要支撐在于中間邏輯層，即業(yè)務(wù)流程服務(wù)引擎和中式報表服務(wù)引擎。

? 業(yè)務(wù)流程服務(wù)引擎

交行信貸管理信息系統(tǒng)解決方案首先向業(yè)務(wù)流程提供從定義、部署、運行到交互、分析的全生命周期服務(wù)，其次將人員和信息系統(tǒng)通過自動化的流程結(jié)合在一起，同時還能快速應(yīng)對業(yè)務(wù)流程無論是資源配置還是控制結(jié)構(gòu)上的變化，實現(xiàn)這些目標(biāo)的核心是將流程邏輯從運行它們的應(yīng)用中分離出來，管理流程參與者之間的關(guān)系，集成內(nèi)部和外部的流程資源，并實時監(jiān)控流程性能和運行狀況。

? 中式報表服務(wù)引擎

報表服務(wù)引擎提供B/S環(huán)境下快速實現(xiàn)中西式復(fù)雜報表設(shè)計、部署、生成、展現(xiàn)、打印和

管理的服務(wù)，真正作到了“中西合璧”，支持各種類型的復(fù)雜報表，支持“所見即所得”的圖形化設(shè)計，支持報表開發(fā)的全過程零編程，支持證件和票據(jù)套打，適應(yīng)多種平臺及數(shù)據(jù)庫環(huán)境，并可以跟應(yīng)用無縫集成，快速構(gòu)建圖文并茂的報表應(yīng)用。

功能模型

交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能主要包括：客戶信息系統(tǒng)、客戶授信額度系統(tǒng)、放款中心系統(tǒng)、風(fēng)險資產(chǎn)管理系統(tǒng)、信貸臺帳系統(tǒng)、上報人民銀行系統(tǒng)、公共控制系統(tǒng)等功能，如圖 2所示：

圖 2 交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能圖

? 客戶信息系統(tǒng)

集中管理交行客戶資料的子系統(tǒng)，任務(wù)是集中處理客戶財務(wù)、非財務(wù)數(shù)據(jù)和集團(tuán)客戶

關(guān)系信息，滿足信貸業(yè)務(wù)對客戶資料的需求，建立滿足多種營銷、管理、監(jiān)督、分析需求的統(tǒng)一的公共客戶信息平臺。

? 客戶授信額度系統(tǒng)

客戶授信額度系統(tǒng)是針對公司客戶授信額度的維護(hù)、使用、恢復(fù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理的子系統(tǒng)。

? 放款中心系統(tǒng)

放款中心系統(tǒng)是連接交行信貸管理系統(tǒng)與核心賬務(wù)系統(tǒng)的重要信息平臺，放款中心進(jìn)

行最終信貸發(fā)放確認(rèn)后，由賬務(wù)系統(tǒng)根據(jù)送達(dá)的憑證調(diào)用有關(guān)電子流信息經(jīng)會計確認(rèn)后做

入賬處理，從而完成信貸發(fā)放的全程工作。

? 風(fēng)險資產(chǎn)管理系統(tǒng)

作為信貸管理系統(tǒng)CMIS的主要業(yè)務(wù)操作處理系統(tǒng)之一，風(fēng)險資產(chǎn)管理子系統(tǒng)處理風(fēng)

險資產(chǎn)及其管理。

? 信貸臺帳系統(tǒng)

信貸臺賬子系統(tǒng)是管理、維護(hù)、查詢授信客戶信息、授信業(yè)務(wù)信息信息管理子系統(tǒng)。

它可以為信貸業(yè)務(wù)用戶和信貸管理用戶提供穩(wěn)定、全面、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息。

? 上報人民銀行系統(tǒng)

按照人民銀行信貸登記咨詢系統(tǒng)的要求，交通銀行將每天發(fā)生的信貸業(yè)務(wù)變化情況，通過網(wǎng)絡(luò)向當(dāng)?shù)厝嗣胥y行數(shù)據(jù)庫進(jìn)行批量傳輸

? 公共控制系統(tǒng)

對系統(tǒng)的操作者、操作對象和操作權(quán)限進(jìn)行管理、控制，并為其他業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)提供

基礎(chǔ)支持功能。

關(guān)鍵中間件技術(shù)

1.基于InforFlow的流程服務(wù)引擎

InforFlow是中創(chuàng)軟件參考國際工作流管理聯(lián)盟(WfMC)規(guī)范實現(xiàn)的工作流中間件，為工作流自動化和構(gòu)建流程應(yīng)用提供基礎(chǔ)平臺。InforFlow基于J2EE架構(gòu)，實現(xiàn)了流程邏輯與業(yè)務(wù)邏輯的分離，能夠可視化的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的分析、定義和業(yè)務(wù)單元的組裝，從而使應(yīng)用開發(fā)人員更關(guān)注于業(yè)務(wù)邏輯的實現(xiàn)，降低了復(fù)雜流程應(yīng)用的開發(fā)難度。

InforFlow由工作流引擎、流程設(shè)計器和流程管理監(jiān)控工具等部分組成：流程設(shè)計器擁有所見即所得的開發(fā)環(huán)境，提供基于XML的流程建模功能；工作流引擎完成對運行時流程的控制功能，應(yīng)用系統(tǒng)可以通過工作流接口同工作流引擎進(jìn)行交互；流程監(jiān)控管理工具可以查詢分析各類流程數(shù)據(jù)，用于管理決策，并可提供圖形化的流程運行圖。如圖3-1所示：

圖 3 InforFlow體系結(jié)構(gòu)圖

通過InforFlow工作流中間件，將信貸業(yè)務(wù)的體系結(jié)構(gòu)劃分為表示邏輯、流程邏輯、業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)管理邏輯四種不同層次的基本邏輯。通過這樣的分解，最大限度的降低系統(tǒng)內(nèi)部的耦合性，提高系統(tǒng)適應(yīng)變化的能力，并大大提高系統(tǒng)并行開發(fā)效率。

InforFlow提供對業(yè)務(wù)流程邏輯的控制，當(dāng)交行信貸業(yè)務(wù)過程發(fā)生變化時，只要調(diào)整相應(yīng)的流程定義，就可以輕松實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程的改變和重組。

2.基于InforReport的報表服務(wù)引擎

交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)使用InforReport實現(xiàn)對報表的快速開發(fā)。當(dāng)用戶有新的報表需求時，使用InforReport報表設(shè)計器快速實現(xiàn)報表，并通過信貸系統(tǒng)的報表管理模塊實現(xiàn)報表的快速發(fā)布。

同時，利用InforReport引擎與展示控件所提供的豐富的數(shù)據(jù)分析能力，簡化了生成報表時所需要的復(fù)雜的SQL語句，大大減輕了數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的壓力；報表的分析與生成在獨立運行的報表服務(wù)器上實現(xiàn)，將這種對資源占用比較大的功能與正常的應(yīng)用服務(wù)分離開來，減輕了應(yīng)用服務(wù)器的負(fù)擔(dān)，提高了交行信貸系統(tǒng)所支持的最大并發(fā)量與數(shù)據(jù)吞吐量。

案例特點

1.系統(tǒng)的靈活性與可適應(yīng)性

InforFlow為交行信貸審批過程的定義帶來了高度的靈活性，大大提高了業(yè)務(wù)過程適應(yīng)變化的能力。轉(zhuǎn)移條件、任務(wù)分配條件的定義使得系統(tǒng)可以在不修改程序、不修改流程定義的前提下就可以實現(xiàn)對用戶授權(quán)等功能的實現(xiàn)。而對審批過程的變化則只需要修改流程定義，不需要修改程序就可以適應(yīng)變化。

2.對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行圖形化描述

InforFlow提供的圖形化流程建模工具使得審批過程一目了然。交行信貸項目組采用所見即所得的InforFlow Designer做為流程設(shè)計工具，同時作為和客戶進(jìn)行有效溝通的重要途徑。系統(tǒng)開發(fā)還采用InforFlow監(jiān)控工具作為流程開發(fā)/測試的輔助工具，可以對正在運行中的流程實例以及在運行中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢與控制，使得管理人員能夠掌握授信審批流程實例當(dāng)前所處的狀態(tài)和處理情況。

3.化繁為簡，快速開發(fā)

交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)是建立以總行為中心，覆蓋銀行全國各信貸網(wǎng)點的數(shù)據(jù)集中管理平臺。該系統(tǒng)采用InforFlow作為開發(fā)運行支撐平臺，從設(shè)計、實現(xiàn)、測試到上線試運行，僅僅用了5個月的時間，這是一個令人興奮的速度。

另外該系統(tǒng)中的臺帳業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理、放款中心等業(yè)務(wù)都有大量的報表，而中創(chuàng)軟件InforReport報表中間件的應(yīng)用，不僅解決了瀏覽器端報表的展示、打印及導(dǎo)出等問題，而且將報表開發(fā)效率提高了5-10倍。這也是該項目快速開發(fā)、構(gòu)建完成的重要因素之一。

2004年7月12日，交通銀行信貸管理信息系統(tǒng)正式上線試運行成功。項目組認(rèn)為，InforFlow和InforReport在系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)過程中，對推動項目進(jìn)度起到了至關(guān)重要的作用。項目組開發(fā)人員也深有感慨：“項目組采用InforFlow和InforReport，使復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求變的簡單了，降低了開發(fā)難度，縮短了開發(fā)周期，同時也提高了系統(tǒng)的靈活性和穩(wěn)定性。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：風(fēng)險管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項目的項目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內(nèi)文字指出F公司項目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執(zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統(tǒng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)或驗收流程不規(guī)范。

4、整個開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對項目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的重要活動。請簡要說明風(fēng)險識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險？ 答案：

風(fēng)險識別是確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文件。

風(fēng)險識別的內(nèi)容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險；

2、識別引起這些風(fēng)險的主要因素；

3、識別項目風(fēng)險可能的后果； 存在的風(fēng)險：

1、質(zhì)量風(fēng)險；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購風(fēng)險

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進(jìn)行可行分析

３、加強需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗證。４、加強質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計，加強系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范。５、加強對分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強風(fēng)險管理 ８、加強合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實施計劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評先進(jìn)單位，想以信息工程項目建設(shè)的成果作為評選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計工作，詳細(xì)設(shè)計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、單元測試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項目實施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運行，在系統(tǒng)投入運行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計變更以外，還有哪些情況會引起設(shè)計變更?設(shè)計變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內(nèi)回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設(shè)成果評選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計變更的因素，主要是設(shè)計上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?dǎo)致設(shè)計變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等?！締栴}2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對項目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實施方案，并且通過協(xié)商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計，選擇部分功能模塊提前實現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。

項目風(fēng)險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個項目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}l】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個項目團(tuán)隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風(fēng)險分析是有缺陷的。

(3)項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運營商將會有違約的可能，項目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項目存在的風(fēng)險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識。【問題3】(9分)

首先，項目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項目實施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。

其次，項目經(jīng)理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風(fēng)險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應(yīng)該具有很強的自我法律保護(hù)意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項目風(fēng)險。

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。

(2)項目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。

(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布;而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因為在這里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會。【問題3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學(xué)會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對項目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工對項目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。

對重新定義的項目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對項目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理案例分析

信息系統(tǒng)項目管理案例分析

王先生剛出任項目經(jīng)理，并承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，但進(jìn)入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔(dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質(zhì)量也疑慮重重。

隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負(fù)責(zé)人對界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改。可后來當(dāng)聽說因修改界面而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】 請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】

請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：

1.沒有對項目進(jìn)行整體管理，沒有制定詳細(xì)的項目管理計劃，并對之進(jìn)行有效控制。2.項目的變更控制出現(xiàn)了問題，每一次的變更都應(yīng)該嚴(yán)格按照變更程序進(jìn)行，即遵循申請、評審、批準(zhǔn)、執(zhí)行、評估、記錄的變更原則。

3.項目的溝通出現(xiàn)了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調(diào)整需要花費的成本和時間代價也同時告知用戶，并為他們分析其中的利害關(guān)系，最后讓用戶來解決是犧牲時間和成本來進(jìn)行調(diào)整，還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進(jìn)行微調(diào)。4.項目的進(jìn)度控制出現(xiàn)了問題，沒有對每一次的變更進(jìn)行項目計劃及進(jìn)度的更新。5.項目的風(fēng)險管理沒有做好，沒有對每一次變更進(jìn)行風(fēng)險識別、分析、制定相應(yīng)對策和控制。6.沒有做好版本的控制管理?！締栴}2】 請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？ 答：

1．沒有整體管理，將會導(dǎo)致整個項目失控，不能成功完成任務(wù)。

2．沒有嚴(yán)格執(zhí)行變更控制流程，導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”，致使整個項目失敗。

3．在項目溝通上，由于溝通不暢通，會使項目組陷入吃力不討好的局面，導(dǎo)致整個項目不能在規(guī)定 的項目約束內(nèi)完成。4．在項目的進(jìn)度控制上，不能在規(guī)定的時間內(nèi)交付成果，項目失敗。

5．在風(fēng)險管理上，沒有規(guī)避可能的風(fēng)險，沒有有效的控制風(fēng)險，最后讓風(fēng)險搞垮了項目。6．缺乏版本管理，會導(dǎo)致項目版本失控?！締栴}3】

請說明完整的變更處置流程。答：

變更處置流程一般按照以下幾點來操作：

第一步：申請。需要變更的時候，需要及時以書面的形式提出變更申請。第二步：評審。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會評審。第三步：批準(zhǔn)。變更控制委員會在審查通過后，發(fā)出變更通知。第四步：實施。按照變更通知實施變更，實施的做好監(jiān)控。第五步：評估。實施完成后，評估變更結(jié)果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制；

2、項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限；

3、項目的管理沒有各種計

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】 簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

參考答案

[問題1]

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

答：

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴(yán)格的制度，沒有組織級的項目管理體系。

2、項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限，副總裁可以越過項目經(jīng)理調(diào)動人員。

3、項目的管理沒有各種計劃作保證，沒有有效的項目控制、成本控制、時間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等保證項目順利完成的保障措施；

4、項目沒有風(fēng)險控制意識，沒有對項目的各種變更進(jìn)行有效的風(fēng)險識別和控制。

[問題2]

簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？

答：

首先，項目經(jīng)理要求要有足夠的授權(quán)，以履行自己的職責(zé)；

其二，對項目的現(xiàn)狀作出一個整體的評估，按照目前人員的資源情況，重新調(diào)整各項計劃，給出在項目的時間、成本、質(zhì)量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對項目進(jìn)行有效的跟蹤和控制；

第三，加強與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，確保項目完成的最低資源情況；加強與項目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項目的各種計劃和控制；

第四，加強內(nèi)部的項目控制力度，對項目的各項變更進(jìn)行嚴(yán)格的流程控制，以保證項目的順利完成。

[問題3]

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

答：

1．針對多個項目之間的資源沖突，需要引進(jìn)項目的組織級管理。建立項目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目資源，提高項目的管理能力。

2． 當(dāng)多個項目之間的資源產(chǎn)生沖突時，可以采用如多項目管理、項目成組管理、項目組合管理及大型及復(fù)雜項目管理等方法進(jìn)行管理。根據(jù)項目的優(yōu)先級、項目各階段的資源需求情況等從整體上來對各項目的各項資源進(jìn)行平衡。

3．將項目的各種計劃做細(xì)做全，將資源的需求分解到工作包。優(yōu)化項目的活動圖，提高資源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式實施項目。

馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一電子政務(wù)項目的管理。劉先生是甲方負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理。一次，馬先生邀請劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團(tuán)隊成員。幾杯酒過后，馬先生團(tuán)隊有兩名成員由項目的技術(shù)架構(gòu)開始爭論，進(jìn)而抱怨項目的激勵政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)隊和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊員打電話給劉先生，聲稱他們負(fù)責(zé)的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負(fù)責(zé)的項目造成了很大的被動。

【問題1】請說明這件事為什么發(fā)生？團(tuán)隊建設(shè)出了哪些問題？

【問題2】如何解決這件事情？

【問題3】如果馬先生同時負(fù)責(zé)多個同樣的電子政務(wù)項目，這些項目只是甲方不同，他應(yīng)該怎么組織多個電子政務(wù)項目的團(tuán)隊建設(shè)？

參考答案

問題一

1、項目經(jīng)理缺乏威信。

2、公司內(nèi)部的激勵機(jī)制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。

3、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊建設(shè)活動，團(tuán)隊成員互相缺乏溝通和團(tuán)結(jié)

4、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊管理方式，項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當(dāng)

5、.在項目的監(jiān)督和審核機(jī)制上存在嚴(yán)重問題,沒有對各個模塊進(jìn)行很好的監(jiān)督

問題二

1、開展增加團(tuán)隊溝通和凝聚力的團(tuán)隊建設(shè)活動

2、采用多種方式，加強對項目團(tuán)隊管理。

3、按照溝通計劃，與客戶積極溝通，提供必要的測試手段和測試方案。

4、改進(jìn)團(tuán)隊的激勵體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu)，必要時對團(tuán)隊成員進(jìn)行調(diào)整

5、爭取更多支持和資源。

問題三

1、注重團(tuán)隊管理

2、注重團(tuán)隊建設(shè)

3.優(yōu)化管理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制

4.優(yōu)化激勵機(jī)制

A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴(yán)重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機(jī)會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

【問題1】 從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

【問題2】 請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。

【問題3】 請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。參考答案

問題一

1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、項目資源分配與項目優(yōu)先產(chǎn)生沖突。

2、公司和職能部門缺乏適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制和約束措施

3、項目經(jīng)理缺乏必要的團(tuán)隊建設(shè)措施

4、項目經(jīng)理未能選擇到合適的項目成員，核心模塊只有單人負(fù)責(zé)

問題二

1、加強團(tuán)隊建設(shè)，以提高團(tuán)隊凝聚力和工作效率。

2、采取適當(dāng)?shù)募畲胧﹣硖岣邌T工工作積極性

3、與高層進(jìn)行溝通，爭取更多授權(quán)。

4、加強管理,建立良好的激勵機(jī)制 問題三

1、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團(tuán)隊成員時要充分考慮環(huán)境和組織因素

2、加強公司組織過程資產(chǎn)的管理

3、加強溝通工作，爭取支持

4、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。

A公司是從事糧倉自動通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。

經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認(rèn)為 P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細(xì)情況?！締栴}1】 請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿。

【問題2】 請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

【問題3】 請簡要敘述上述案例中，項目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

參考答案

問題一

1、需求理解模糊，定義不準(zhǔn)確。

2、未進(jìn)行需求分析和需求驗證。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效溝通。

問題二

1.制定需求管理計劃。2.求得對需求的理解。

3.求得對需求的承諾。

4.管理需求變更。

5.維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。

6.識別項目工作與需求之間的不一致。

問題三

1、完成需求定義、需求分析、需求驗證。

2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。

3、加強整體管理，制定計劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計劃。

4、維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。跟蹤監(jiān)控計劃執(zhí)行情況

A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

A公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)整。

經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。

[問題 1] 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

[問題 2] 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可采取哪些措施。

[問題 3] 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

參考答案

問題一

1、缺乏范圍管理

2、缺乏變更管理和需求管理

3、合同中沒有明確規(guī)定項目范圍、項目邊界

4、缺乏干系人管理

5、無項目無質(zhì)量控制

問題二

1、細(xì)化合同，明確項目范圍、邊界；

2、成立變更控制委員會，加強變更管理；

3、對階段成果進(jìn)行驗收確認(rèn)

4、加強溝通，促進(jìn)客戶參與。

問題三

1、進(jìn)行組織項目管理體系建設(shè)。

2、加強項目整體管理，做好項目計劃。

3、加強項目范圍管理，明確項目目標(biāo)。

4、加強溝通管理和項目干系人管理。

加強變更管理。

某企業(yè)ERP建設(shè)項目經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)立項，建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書；4.必須為本項目指派具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)；8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計算機(jī)信息；【問題1】請說明招標(biāo)

某企業(yè)ERP建設(shè)項目經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)立項，建設(shè)資金包括國家技術(shù)改造專項資金，配套資金和單位自有資金。按照有關(guān)規(guī)定，該企業(yè)委托某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)采用公開招標(biāo)方式選擇承建單位，招標(biāo)公告中對投標(biāo)人資格提出如下要求：

1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人 2.工商銀行的信用等級為A 3.必須具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書

4.必須為本項目指派具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的項目經(jīng)理 5.完成過三個以上（含三個）ERP的計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目 6.對本項目所需的主要軟件擁有著作權(quán) 7.近兩年運營狀況良好，無虧損記錄

8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件

A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B公司是一家從事計算機(jī)信息系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是從來沒有進(jìn)行過ERP項目，于是A、B兩家公司決定組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。

C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級證書，其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過三個以上的類似項目。D公司是一家上市印刷企業(yè)，因經(jīng)營不善造成嚴(yán)重虧損。C公司以購買股權(quán)的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司。由于D不具備投標(biāo)人資格，C公司決定單獨投標(biāo)，并與D公司簽署協(xié)議，擬在中標(biāo)后將項目整體轉(zhuǎn)包給D公司?！締栴}1】請說明招標(biāo)公告中對投標(biāo)人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的?！締栴}2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定 【問題3】C公司的做法是否符合有關(guān)的法律規(guī)定。參考答案 問題一

本題目考察采購管理中的招投標(biāo)問題

由于該項目使用了國家技術(shù)改造專項資金，因此必須依法進(jìn)行招標(biāo)。并且按照公開找投表規(guī)定，不得進(jìn)行地區(qū)和部門限制。要求“本市工商部門注冊”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二

組成聯(lián)合體投標(biāo)要求聯(lián)合體各方都必須具有承擔(dān)招標(biāo)項目的能力和相應(yīng)資質(zhì)。并且聯(lián)合體的資質(zhì)由資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)扽高級。因此兩公司組成聯(lián)合體也不具備招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定。問題三

C公司雖然具有計算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到D公司，已經(jīng)不具備承擔(dān)系統(tǒng)集成能力。因此，C的做法是部符合招投標(biāo)法有關(guān)規(guī)定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師，工作經(jīng)驗豐富，在公司里很受領(lǐng)導(dǎo)器重。公司此時贏得一份三千萬合同，李某被任命為項目經(jīng)理。李某與職能經(jīng)理一起為這一項目配備了現(xiàn)有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺，于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經(jīng)驗，薪水標(biāo)準(zhǔn)很高。李某對小丁的工作特別關(guān)注，進(jìn)行了幾次面談，然而會談時幾乎總是李一個人說話，建議項目怎樣設(shè)計，完全不理會小丁的意見。于是丁質(zhì)問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因為這里可能與你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一個創(chuàng)新設(shè)計方案，能降低系統(tǒng)成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設(shè)計。

丁為李對他的方式感到苦惱。認(rèn)為李在項目中的作用，與其說是項目經(jīng)理，倒不如說是軟件工程師。并且對于軟件設(shè)計，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設(shè)計方法早都已經(jīng)過時了。丁打算向職能經(jīng)理報告這一情況，心想早知道是這個樣子，怎么也不會來A公司。【問題1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因

【問題2】你認(rèn)為高級項目經(jīng)理應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某。【問題3】如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一

1項目經(jīng)理不合格，從項目經(jīng)理的職責(zé)，角色，能力和素質(zhì)上展開。2項目組缺乏一個有效的溝通計劃

3在人力資源的管理上也存在問題,總經(jīng)理在組建項目團(tuán)隊的時候沒有仔細(xì)考察小李是否能夠勝任項目經(jīng)理這一職責(zé)

4小丁應(yīng)該掌握溝通原則，嘗試先與項目經(jīng)理小李進(jìn)行溝通,在沒有與小李進(jìn)行溝通前而向職能經(jīng)理匯報是不明智的做法.問題二

1要小李轉(zhuǎn)換角色 2對小李進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn) 3建立項目體系 問題三

1定義項目團(tuán)隊成員各自的職責(zé),確定管理協(xié)調(diào)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人等,各人專注于自己的職責(zé)。2建立團(tuán)隊溝通計劃,建立溝通原則，重視團(tuán)隊成員之間溝通的重要性，充分信任團(tuán)隊成員的意見 3建立項目文檔評審制度,技術(shù)事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向。4對于小張的問題，將采用對方能夠接收的溝通方式進(jìn)行溝通,采用非正式的溝通方式進(jìn)行溝通。

A公司是一家物流公司，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以前采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)。項目經(jīng)過前期的一些工作后，公司任命李某為該項目的項目經(jīng)理，李某組建了項目團(tuán)隊，并且根據(jù)項目前期的情況，開始進(jìn)行項目計劃，初步項目進(jìn)度計劃如下 【問題1】

假如你是項目前期負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后，你將如何啟動項目 【問題2】

作為項目經(jīng)理，你認(rèn)為項目進(jìn)度控制中的重點是什么？請描述你在項目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問題3】 假如公司要求提前完工，作為項目經(jīng)理你將如何處理？ 參考答案 問題一

1識別項目需求 2解決方案的確定 3項目可行性分析 4項目立項 5項目章程的確定 問題二

項目進(jìn)度控制中的重點是管好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別

甘特圖簡單、清晰、形象、易懂、使用方便?？梢灾苯釉趫D中進(jìn)行各項資源需要量統(tǒng)計。一般用于比較簡單的小型項目。但是不能系統(tǒng)表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析。

1網(wǎng)絡(luò)圖把項目中的各項工作組成了一個有機(jī)的整體，能全面而明確地表達(dá)各項工作的先后順序和相互關(guān)系（緊前緊后關(guān)系）；

2能進(jìn)行各種時間參數(shù)的計算，找出決定項目工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優(yōu)方案； 4便于進(jìn)行合理的進(jìn)度調(diào)整；

5利用網(wǎng)絡(luò)圖中各項工作的時差，可以更好地調(diào)配資源，已達(dá)到降低成本的目的； 6能夠運用相應(yīng)的計算機(jī)軟件，方便快捷的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖、最佳工期、關(guān)鍵路線的計算與輸出。問題三

1對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進(jìn)行控制 2關(guān)注工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動 3加班或追加人員 4更有經(jīng)驗的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務(wù)或重排任務(wù) 8加強溝通與知識共享 9實行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項目的項目經(jīng)理。項目組主要有4個人，其中三個都是很強勢的人。由于他參加工作時間短，對業(yè)務(wù)和技術(shù)都不很懂，所以他平時就什么都不敢說也不敢管。并且，很強勢的3個人都不是全職做這個項目。

這個項目涉及的技術(shù)大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細(xì)設(shè)計，每個人分一塊來寫，項目經(jīng)理收齊后合并成一份文檔，交給領(lǐng)導(dǎo)審批。開發(fā)時，再打亂分下來一人開發(fā)一個模塊。由于部門今年內(nèi)增加了很多規(guī)章制度，要求文檔要齊全，格式要標(biāo)準(zhǔn)，并且要經(jīng)過技術(shù)委員會審批。因此當(dāng)這一切做完，已經(jīng)到年中了。然后架構(gòu)師開始搭開發(fā)框架，成員開始開發(fā)。開發(fā)時碰到一些問題： 1）使用的新技術(shù)我們都不熟；

2）詳細(xì)設(shè)計文檔不夠詳細(xì)，需要不斷地詢問；

3）項目經(jīng)理不統(tǒng)一項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和管理項目事項。4）每個人都有其他事情不斷地打斷開發(fā)?！締栴}1】 分析發(fā)生上述問題的原因？

【問題2】 根據(jù)你的經(jīng)驗，就上述問題談?wù)勀愕慕鉀Q方法?！締栴}3】 請你闡述信息系統(tǒng)項目管理的基本過程。參考答案 問題一

1項目經(jīng)理不具備任職能力 2人力資源規(guī)劃不合理 3缺乏項目整體管理 4沒有制定相應(yīng)的項目管理計劃 5團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊管理每做好 6沒有制定溝通管理計劃，并實施 問題二

1轉(zhuǎn)換角色，加強學(xué)習(xí)，增強工作能力，爭取授權(quán)和支持

2規(guī)劃項目核心人員，依據(jù)溝通管理計劃，分析干系人需求，加強干系人管理 3加強項目整體管理，制定項目管理計劃

4采用有效措施，加強團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊管理。問題三 1啟動 2計劃 3執(zhí)行 4監(jiān)控 5收尾。