第一篇：老師,我錯了嗎？(孔小)

我說我的生活故事

老師，我錯了嗎？

諸城市龍都街道孔戈莊小學(xué)

李 萍

我說我的生活故事

老師，我錯了嗎？

【故事背景】學(xué)期伊始，為了規(guī)范全校學(xué)生的行為，營造一個和諧文明融洽的校園學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)校在學(xué)習(xí)、紀律、衛(wèi)生、兩操等方面制定了嚴格的值日考勤制度，每天由值勤教師帶領(lǐng)值日學(xué)生大課間時進行兩次檢查，一周一次總評，評選出優(yōu)勝班級進行表揚，并且發(fā)放流動錦旗。

【我的故事】我班也相繼建立了嚴格的班規(guī)生約，班級內(nèi)形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，以積極進取樂觀向上、奮發(fā)有為的態(tài)度迎接挑戰(zhàn)，維護班級榮譽成為每個同學(xué)的責任?？墒且贿B兩周，我班的日常行為規(guī)范檢查都不理想，更不用說評優(yōu)了。為此，我為全班同學(xué)提出了更高的要求，要求其他班做到了的，我班要做到好，其他班做到好的，我班要更好。每一項常規(guī)都安排專門的班干部負責監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)違紀犯規(guī)學(xué)生嚴厲批評，在班內(nèi)也會受到同學(xué)們的譴責。

在此的第二天，一件意想不到的事情發(fā)生了。

那天下午我早早來到了學(xué)校，想關(guān)注一下學(xué)生常規(guī)真實情況。我剛進教室，值勤老師領(lǐng)著一個執(zhí)日的學(xué)生來找我，說我班的徐放威脅過值日學(xué)生，若敢給我班扣分，放學(xué)后在路上找他算帳。我對那位執(zhí)勤老師說，下課我會找他的，看他如何說，這事我一定會解決的。下課后，我把徐放叫到辦公室，他不承認自己做錯了。我說沒有錯人家怎么會找你?難道我們班的錦旗靠你這樣去爭取嗎？若是這樣既使爭取到了錦旗，又有什么意義呢？我們班的形象就徹底毀了。道

理給他講了一大堆，但他還是據(jù)不承認，我只好讓他回去反醒，認識到自己的錯誤后寫一份說明書給我，他怏怏不樂的回到了坐位上。大課間時，一份說明書擺在了我的辦公桌上，本以為他會拒絕寫的，沒想到他這么快就送過來了。我看后禁不住“啊”了一聲，我怎么可能想到呢？

他在說明書中詳細地敘述了事情的起因，原來這個值日的同學(xué)和徐放在低年級時有過節(jié)結(jié)過怨，每次檢查我班時，都會故意多扣分，他說這是我班連續(xù)兩周評比都落后的重要原因。就在今天中午，徐放在車棚放車子時，無意中發(fā)現(xiàn)這次又給我班多扣了分，他感到這個同學(xué)素質(zhì)低，公報私仇，就氣憤就對那個同學(xué)說：若是再因為個人恩怨而牽及班級利益的話就不要怪他不客氣。末尾的那句還圈上了圈：“老師，我這樣做，難道錯了嗎？

大人之間常會有化解不了的恩怨，孩子之間的事情卻也不單純?。‰y道能說他錯了嗎？此時我覺得既不能肯定他又不能否定他。若是肯定他一定會有更惡劣的事情發(fā)生；若是否定他又會覺得對他不公平，也會讓他覺得班主任老師都不為班級著想，只會批評本班學(xué)生。最后我就先肯定了他為班級榮譽著想的動機是好的，值日的同學(xué)若是不按要求亂扣分，的確是不對的，既然是他的不對，我們應(yīng)該找到更合理的方法去解決問題，化解矛盾。當不對的事情來臨時，我們一定要冷靜，面對事情的態(tài)度過于激烈不夠冷靜，不但解決不了問題，更會激化你們兩人之間的矛盾，結(jié)果會更糟糕的。

放學(xué)后，我和他一起找到了值勤老師，說明了事情的原委，執(zhí)勤教

師也表示一定會查清事情的真相，還我們班一個公道。我用行動告訴了他正確的做法，從而在不傷他自尊的情況下學(xué)會了如何去面對去解決問題。

【故事感言】“人非圣賢，孰能無過”，成長中的孩子犯錯誤是在所難免的，只要我們教師適當?shù)囊龑?dǎo)，錯誤總是會被糾正的，在改正的過程中學(xué)生會完善自己的心智，學(xué)會為人處世和解決問題的方法。

第二篇：**作業(yè),我錯了嗎

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**作業(yè)，我錯了嗎

作者：蔡陽宗

來源：《甘肅教育》2013年第06期

寒假還未結(jié)束，**作業(yè)的廣告帖已經(jīng)鋪天蓋地地涌現(xiàn)在一些論壇和網(wǎng)頁上。**者除了單兵作戰(zhàn)者之外，還以“組團”形式出現(xiàn)，這一現(xiàn)象引人注目。

從性質(zhì)而言，**行為是一種商業(yè)行為，很難從現(xiàn)有的法律法規(guī)上找到約束的條款。然市場經(jīng)濟并不代表沒有底線。**對學(xué)生成長、對基礎(chǔ)教育的負面影響，足以成為整個社會抵制的理由。悲哀的是，對**作業(yè)的抵制非但沒有發(fā)生，相反**行業(yè)卻是越來越火。

不可否認，**作業(yè)的火爆與其市場需求巨大有著直接關(guān)系，但社會公德和媒體更負有不可推卸的責任。因為，教育不僅是學(xué)校和老師的事情，而是整個社會的事情。越是法律還沒有觸及到的地方，社會道德越是要有一個正確的價值引導(dǎo)，社會監(jiān)督越是要有一個理性的聲音。放任就等于變相鼓勵，而這種默許和縱容致使的“火爆”背后付出慘痛代價的的是我們的教育以及孩子的未來。

其實，**作業(yè)大行其道在很大程度上是學(xué)生對作業(yè)負擔過大，產(chǎn)生的一種變相抵制行為；對現(xiàn)行教育體制的一種有形譏諷；同時也是一種對片面追求成績的教育理念的有聲抗議和公開批判；更是當代中國學(xué)生，敢于對假期作業(yè)說“不”的意識和勇氣的體現(xiàn)！

雖然長期以來，教育部門一直高喊要為學(xué)生減負減壓，也為此大費周折，可總是收不到明顯的成效。原因很簡單，在唯成績論的年代，不要說以升學(xué)為命脈的學(xué)校無法踐行減負減壓，就是家長和學(xué)生們也難以釋懷，因此，減負減壓終歸只是口號。學(xué)校教育的極端走向和偏差行為所帶來的負面效應(yīng)，在**作業(yè)的悄然走紅中展現(xiàn)得一覽無余。

所以，當佛已無能為力，就讓魔普渡眾生。想要強迫教育改革，我們就算錯又何妨？只是可嘆誠實、誠信、坦蕩、磊落的人格，在**作業(yè)的走俏中黯然失色。可悲中國的孩子和年輕人，一個是犧牲誠信才能輕輕松松地過個寒假；一個是昧著良心才能掙點兒錢花，這一切到底是誰的錯？

期盼這一現(xiàn)象能引起整個社會關(guān)注和重視，別讓老師和學(xué)校孤軍奮戰(zhàn)，別讓網(wǎng)上**作業(yè)走得太遠，別讓沒有底線的交易有滋生的溫床。同時也期望教育部門引以為戒，深度思考，將教育的基礎(chǔ)和重點回歸到人文素質(zhì)上來。

第三篇：做老師不是我的錯

做教師不是我的錯

謾罵教師、詛咒教師職業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)成了一種時尚，說著的，聽著的，似乎好像有點道理，或頜首稱許，隨聲附和，或激揚文字，遙相呼應(yīng)。

我也一名教師，從沒想選擇做教師，但教師的職業(yè)確選擇了我，做教師不是我的錯，只能說是命運捉弄了我，雖兒時對教師崇拜之至，但沒想過自己能一干十幾年。歲月如刀催人老，但兒時的校園生活卻依稀可得：記得曾為晚上偷著出去看電影，第二天挨老師的板子，也記得接過“三好學(xué)生”獎狀時的激動；記得中午不休息偷逃出去洗澡之后老師的一頓臭罵，也記得學(xué)習(xí)退步時他恨鐵不成鋼時的怒眉炸眼。對老師，我沒有特別的感動，也沒有解不開的怨恨，只是感覺現(xiàn)在見到他們漸稀漸白的頭發(fā)，陡生不股莫名的酸楚和敬重。

教師其實是一個容易犯“賤”的職業(yè)，賤在掙錢不多，操心不少，賤在壽命不長，卻心憂他人。其實，你不需要天天聲嘶力竭，即使無法光宗耀祖，也能避免妻兒老少挨凍受餓；其實，你不需要對學(xué)生噓寒問暖，也可以活的逍遙自在，因為你面對的是別人的孩子。只要你能把自己放在心上，把領(lǐng)導(dǎo)放在心上，惟獨別把學(xué)生放在心上（安全為天，別出亂子就行），就會有一個好的身體，多活一年，就會為家人多掙一年的薪水，混得好，可能也能撈個三等功、省優(yōu)市優(yōu)，機遇好的話，也可能升個小官，發(fā)點小財。但你就是“賤”，結(jié)果呢，你得到的除了那點點微薄的薪水，滿身的病痛，家長的匿名信，領(lǐng)導(dǎo)的斜視和恐嚇和隨時迎頭而下的調(diào)離、處分、罰款。。。你就為了做人的那點良心，值得嗎？見到路上兩個學(xué)生打架，看熱鬧的人多，勸阻的十之八九會是老師；兩個學(xué)生勾肩搭背，別人當是一道風景欣賞，痛的卻是教師，別的職業(yè)都會希望自己的孩子是最好的，唯獨你卻恨不得學(xué)生個個是華羅庚第一、魯迅第二。老師們，請不要相信“桃李滿天下”的甜言，在熙熙攘攘利來利往的社會里，你與學(xué)生雖有師生之緣，但無師生之利，在他們左攬右抱，坐豪車、住豪宅，想不到山區(qū)里還有一個窮酸的你。老師們，請不要相信“教師是人類的靈魂工程師”之類的蜜語，那只是讓驢拉磨讓牛耕地的一把青草，你的血水換來的匾額，那是領(lǐng)導(dǎo)向上表功的資本，是他們由副校長升為校長，由科級調(diào)為局級的臺階。你呢，只剩下為他人做嫁衣的悲哀了。

我佩服那些詛咒老師的人，從老師手中接過知識之矛，反戈一擊，做老師的競忘記為自己準備一個免受傷害之盾。你們有勇氣，有智慧，那分勇氣，來自于天性中的那種獸性，那份智慧，卻來自于從小學(xué)到中學(xué)到大學(xué)，許許多多老師的教導(dǎo)。我為教師悲哀，你真的很失敗，你還不如一個馴獸員，你不能讓狗通曉人性，卻把人變成了狗，變成了好賴不知、香臭不聞的惡狗，你被咬得遍體鱗傷，卻還不知是自己種下了禍根。

明知當官的吃喝嫖賭貪，樣樣俱全，卻沒有罵聲，只有向往，因為那里有名和利有地位；人來人往之中，坑蒙拐騙，壞事做絕的人有的是，沒有人罵，因為那是有財有勢。老師，你有什么，一旦教師隊伍中出現(xiàn)那么幾個所謂不肖之徒，那教師職業(yè)就要倒霉了，因為你一無所有。

做教師不是我的錯，這個職業(yè)錯了，這個世界上最不應(yīng)該有的就是教師這個職業(yè)，到那時，我們都是一群無知，一群盲流，話不會說，字不會寫，就不會再有人罵了。

第四篇：六1戚茹萍 媽媽,我錯了嗎？

媽媽，我錯了嗎？

火燒寨中心小學(xué)六年級（1）班戚茹萍指導(dǎo)老師：茍大雄

在家里，老媽總是一手遮天。有一次，我的數(shù)學(xué)考了99分，原本以為從那以后就會擁有平等的待遇了，但事實并不是我想的那樣，盡管我的成績還是前六名，可老媽對我越來越嚴，說什么：“才考了99分，就那么爭強好勝！”我真想不通，難道只有忍氣吞聲、逆來順受才是好孩子嗎？還不停地說什么：“大喊大叫不像女生。”難道這也是做女孩子的錯誤嗎？于是在我每天看電視、玩耍時，媽媽總是對我大吼大叫，讓我做這，讓我做那。為什么我做女孩那么失敗呢？雖然我有時想痛痛快快跟老媽大罵一場，但我知道，老媽可不是好惹的！

有一次，我和同學(xué)一起“瘋玩”，我對他們大吼大叫，卻不知老媽什么時候站在我身后，我還沒反應(yīng)過來，老媽就揪了個耳朵，一直揪到家。我的媽呀，這還是一個孩子的母親嗎?委屈的淚水涌出了眼眶，我向媽媽叫道：“我恨你！”我知道這三個字對她來說有點殘忍，但我的確忍無可忍了，我就跑了出來，一直到晚上，媽媽也沒來找我，我只好在同學(xué)家睡了一晚。

第二天，爸爸來把我接回家，回去之后，媽媽也沒向我道歉。而且又到了原來的老樣子。

我心里不斷的問自己：“媽媽，我真的有那么多錯嗎？”

第五篇：豐田生產(chǎn)方式錯了嗎？ - 天津財經(jīng)大學(xué)范文

豐田生產(chǎn)方式錯了嗎？

王纓

發(fā)布時間:2010-05-19

盡管3月1日豐田章男的北京記者見面會在傍晚六點舉行，但JW萬豪酒店地下一層會議大廳的走廊里，還是從上午10點就有媒體在此守候。

盡管通知是在周日發(fā)出的，受邀媒體200多家，但是第二天足有超過400家媒體的近千名記者涌向了這里。

這場新聞發(fā)布會受到了來自全球媒體的關(guān)注！而在他們的背后，不僅有著一個龐大的消費者群體，還有全球制造業(yè)的無數(shù)追隨者。

現(xiàn)場提問的“秩序井然”讓人驚嘆。發(fā)言者往往是從坐席里站起來，而周圍那些一再高高舉起的手臂卻不見機會。國內(nèi)記者對此心照不宣，主辦方要控制這么大的場面也情有可原。畢竟，豐田章男“怎么回答問題”，更值得關(guān)注。

事業(yè)重心偏離了原點

豐田章男不再像在美國聽證會上那般緊張，主旨依然是強調(diào)三個方面：

首先，這次召回問題的背景，是與這些年豐田的增長速度過快，而員工和組織結(jié)構(gòu)的成長跟不上有關(guān)；其次，豐田要回歸到“顧客第一”的原點，確保汽車的“安全”性能和“質(zhì)量”體系，這是最重要的；第三，豐田已經(jīng)確定具體改善措施：1.成立由社長直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會”；2.強化真正與改善產(chǎn)品質(zhì)量相掛鉤、能夠?qū)︻櫩偷能囕v進行實地技術(shù)調(diào)查的體制；3.在各地成立類似本部“顧客第一培訓(xùn)中心”的培訓(xùn)機構(gòu)，培養(yǎng)站在顧客角度進行質(zhì)量保證活動的人才。

這些內(nèi)容很容易被人們看作是一種公關(guān)語言而忽略過去，遠不如觀察豐田章男的現(xiàn)場情緒更有“新聞”。但是業(yè)內(nèi)的眼光大不一樣。豐田管理咨詢專家胡光書說：“豐田章男是從非常專業(yè)的角度做出了解答?！? 隨后，一汽豐田特向《中外管理》致函說明：“由于豐田生產(chǎn)方式被視為全球制造業(yè)的典范，一直受到高度評價，豐田內(nèi)部產(chǎn)生了麻痹大意的情緒，事業(yè)重心一度朝著收益為主的方向發(fā)展。對此，豐田已經(jīng)做出深刻反省。”

我們今天再來探討豐田生產(chǎn)方式，這些便是最基本的依據(jù)。

“原點”是立命之本

豐田“召回門”事件顯然不能與國內(nèi)“三聚氰胺”事件相提并論，但是豐田確實出現(xiàn)了質(zhì)量問題，而且問題的積壓已經(jīng)由來已久了。

很多觀點批評豐田這次“危機公關(guān)”做得不好，但是質(zhì)量問題不可能也不應(yīng)該全靠“公關(guān)”來敷衍，更何況解決。質(zhì)量有問題，就不要只想著“打點”別人，而要從自身去反思。

豐田章男說：“豐田一直以來都遵循幾項重要原則，首先是安全性，其次是質(zhì)量，再次是產(chǎn)量。但近年這些重要原則的優(yōu)先順序變得混亂，使得我們不能像以前那樣停下來去思考和做出改進；我們聽取客戶意見來生產(chǎn)更好產(chǎn)品的基本立場，也在某種程度上有所動搖?！?/p>

七十多年前在豐田開創(chuàng)之初，由豐田佐吉和豐田喜一郎父子確立下來的《豐田綱領(lǐng)》，明確了豐田最根本的使命是“產(chǎn)業(yè)報國”、“奉獻于人與社會”。這是豐田的立命之本?！皵?shù)十年后豐田章男所要回歸的‘原點’，應(yīng)該就在這里?！焙鈺赋觥?/p>

質(zhì)量的一個“輪回”

日本產(chǎn)品制造經(jīng)營研究所IMAGI-NE所長日野三十四，在他的《豐田DNA》一書中，更是援引了豐田佐吉和豐田喜一郎當年的語錄來解讀《豐田綱領(lǐng)》。

豐田佐吉：“致力于研究與創(chuàng)造，掌握潮流之前端”、“若無實行完全之營業(yè)性試驗，則不可能將其真價問世”。

豐田喜一郎：“調(diào)查研究顧客的需求，將其反映于產(chǎn)品上”、“不只是產(chǎn)品，要通過生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來改良產(chǎn)品”。日野三十四指出：佐吉的名言更多地是在精神層面（本刊注：佐吉時代的豐田主業(yè)是生產(chǎn)紡織機，生產(chǎn)汽車是始于其子喜一郎），喜一郎的名言則是具體的方法論。尤其“要通過生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來改良產(chǎn)品”，是至今普遍有效的企業(yè)之本。

可以說，喜一郎很早就洞悉以“流程管理”甚至“供應(yīng)鏈管理”的大局思想來實現(xiàn)高質(zhì)量，直到1987年誕生的ISO9000系列，還是與他的思想如出一轍。日野認為：豐田佐吉的精神論與豐田喜一郎的方法論相互融合，創(chuàng)造了現(xiàn)代豐田的質(zhì)量觀與豐田精神。

《豐田綱領(lǐng)》是豐田生產(chǎn)方式的源頭。從豐田佐吉、豐田喜一郎，到大野耐

一、豐田英二，尤其戰(zhàn)后長達三十多年的努力，終于形成了一套指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實踐的概念和方法的體系——豐田生產(chǎn)方式。1980年代再經(jīng)過美國學(xué)者長達五年的考察研究，豐田生產(chǎn)方式便以“精益生產(chǎn)”在世界制造業(yè)傳播。

近年美國著名記者戴維？馬吉再度走訪豐田后寫道：從一開始，豐田就是一個學(xué)習(xí)型企業(yè)。他們研究了福特等競爭對手的運營情況，努力仿效他們最佳的管理和生產(chǎn)方式，同時在前進的每一步靠自己的努力去做出改進。豐田才有了“一系列獨樹一幟、無與倫比的準則和方法”。

但是，在“世界第一”的誘惑面前，豐田安身立命的傳統(tǒng)被動搖了。

“速度”背后的實力

對于這起召回事件的真因，豐田章男一再指出：“對發(fā)展速度的過快追求，令我們無法培養(yǎng)和發(fā)展自己的人員與組織架構(gòu)?！?/p>

這又是一個管理命題：在環(huán)境多變的今天，企業(yè)發(fā)展是求快，還是繼續(xù)求實？

豐田章男并沒有抹殺“豐田速度”。癥結(jié)在于“我們無法培養(yǎng)和發(fā)展自己的人員與組織架構(gòu)”。換句話說，如果人才的成長與組織架構(gòu)的匹配能夠與發(fā)展速度保持某種平衡，速度，對企業(yè)就不是一件壞事。豐田生產(chǎn)方式，曾成就了日本制造業(yè)的輝煌。但從1980年代的高峰滑入1990年代的深谷，日本經(jīng)濟一直在尋找提振士氣的出路，這時豐田的快速擴張與高速增長便在全球化的背景下拉開。

從奧田碩、張富士夫，到渡邊捷昭，從CCC21（Construction of Cost Competitiveness 21st Century）成本競爭力計劃，到VI（Value Innomation）價值創(chuàng)新計劃，從擠壓美國市場到進入中國后來居上，十幾年來豐田一路加足馬力，而這正是憑借豐田生產(chǎn)方式數(shù)十年的管理經(jīng)驗和實踐積累，豐田才區(qū)別于任何企業(yè)而登上了“全球第一”的寶座。

“搶占第一，并不意味著就錯了?！焙鈺f。

鳩山首相上臺后，征詢了很多的改革議案。日本有的議員就曾提出，日本的超級計算機為什么要保持世界第一？第二行不行？這樣，成本會比保持世界第一大大降低。但討論的結(jié)果是：我們不是必須保持第一，而是真正需要這個第一。

因為第一能帶來極大的無形效益：你所獲得的信息是最全面的，你所獲得的市場號召力、品牌認可度也將是最大的，優(yōu)秀人才、資金、采購、銷售、合作，也都會向你聚攏過來，使你的發(fā)展環(huán)境達到最佳狀況。當然，要保持第一，尤其在全球化環(huán)境里，你將要比同行付出不知多少倍的艱辛和努力。

因此，豐田出現(xiàn)問題甚至大問題，并不奇怪。但這，不是豐田生產(chǎn)方式的錯。

還得靠“人”站起來

這次召回事件，從產(chǎn)品本身看，問題出在設(shè)計環(huán)節(jié)；從生產(chǎn)過程看，問題出在零部件通用化。但這絕不是更換幾個小配件那么簡單的。

由數(shù)萬個零件所組合、數(shù)千人共同作業(yè)而制作出來的汽車，其中只要有一個人的技術(shù)、技能不純熟的話，汽車的質(zhì)量、信賴度就將取決于這個人。這才有豐田生產(chǎn)方式中相信“人”的改善能力和重視協(xié)力一致的整體能力。同時，汽車又是合作廠商共同研究的成果。早在豐田喜一郎時代就提出了“大局思考”。即：為了使汽車的質(zhì)量穩(wěn)定，就有必要使所有供應(yīng)廠商的質(zhì)量也能穩(wěn)定。不能因為豐田的工作量增加，就無限量地增加供應(yīng)廠商；或因為價格誘惑就隨意變更合作廠商——必須維持一定的穩(wěn)定性交易關(guān)系，強化共榮共存的基礎(chǔ)。

但全球化大潮下，即便豐田也還沒有做好。

如今，豐田章男宣布了公司的改善措施：成立“全球質(zhì)量特別委員會”、強化實地技術(shù)調(diào)查體制、全面推進“就地”培養(yǎng)人才。這幾項措施實際、具體，是對滋生官僚主義，遠離了“現(xiàn)場力”的組織架構(gòu)和人才機制強行實施手術(shù)。一旦手術(shù)成功，豐田將具有新一輪的競爭力。

“成本”仍是競爭力

精細化、持續(xù)改善、降低成本，它們是豐田生產(chǎn)方式的精髓。

但是，豐田這十幾年里的高速發(fā)展，一再將成本削減的幅度拉到30%，已經(jīng)頻頻遭受指責。

在一次采訪豐田在中國某合資企業(yè)的高層時，他也玩笑似地說：我們知道坊間對日本車的評價。事故發(fā)生后，從車里走出來的，那是德國車；從車里爬出來的，那是美國車；從車里抬出來的，那是日本車。

CCC21的執(zhí)行讓豐田汽車在2006年的凈利潤額達到了其有史以來的最高水平，大約為170億美元。但2006年豐田僅在日本本土市場宣布召回的車型累積在110萬輛，這項數(shù)據(jù)已是它2002年全球召回總數(shù)48.5萬輛的兩倍之多。

而這次最大規(guī)模的召回車型幾近10款，它們也是瘋殺成本下的產(chǎn)物。

當年CCC21計劃面對中國市場時提出的是：盡可能在不犧牲質(zhì)量的情況下向中國價格靠攏。渡邊捷昭也不斷強調(diào)：“我們必須關(guān)注兩個方面，其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本”、“我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的、推出新產(chǎn)品的速度必須是最快的、生產(chǎn)成本必須是最低的”、“只有這樣，才能支撐豐田的擴張”。

應(yīng)該說，豐田生產(chǎn)方式中“降低成本，杜絕浪費”的宗旨是符合制造業(yè)規(guī)律的。

但是，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，是要用更先進的設(shè)備給顧客提供更安全、更環(huán)保、更方便、更舒適、更個性化的體驗，這就意味著汽車這個產(chǎn)品本身越來越復(fù)雜。而企業(yè)又要在日益激烈的競爭壓力下保持持續(xù)發(fā)展，這就要求能夠以新的技術(shù)與新的生產(chǎn)方式，來實現(xiàn)成本的持續(xù)下降。如今，平臺開發(fā)、模塊化構(gòu)件組合與裝配、零部件通用化，以及設(shè)計與生產(chǎn)過程通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)來使眾多企業(yè)共同完成，這些都是在付出努力，追求進步?！跋窳悴考ㄓ没?，這是必然趨勢。除了降低成本，它也是今天低碳經(jīng)濟的發(fā)展方向?！焙鈺f。

顯然，“質(zhì)量最好，交貨期最短，成本最低”。這是豐田給自己的嚴格目標?？墒?，它還有很長的路要走。發(fā)生了汽車召回事件后，豐田章男雖然把成本的排序推到了安全、質(zhì)量、產(chǎn)量之后，但擠壓成本已經(jīng)是豐田公司擅長的標志性做法。在這里，豐田具體會做出怎樣的反思和調(diào)整呢？我們拭目以待。

在與天津華燊發(fā)展公司董事會主席沈家燊先生交流時，他談了兩點看法：第一，無論如何，豐田章男站出來向全世界道歉，這就是企業(yè)家精神。第二，再大的跨國公司也會犯錯誤。

《中外管理》2010年第4期