第一篇：從8個(gè)經(jīng)典故事看部隊(duì)管理

從8個(gè)經(jīng)典故事看部隊(duì)管理

自古以來(lái)，班長(zhǎng)在軍營(yíng)中就有“軍中之母”的美稱，可以說(shuō)，這個(gè)榮譽(yù)是很高的，當(dāng)然，也是對(duì)班長(zhǎng)這個(gè)職稱的重要地位和作用的一個(gè)最好的詮釋和肯定，說(shuō)它重要是因?yàn)榘嚅L(zhǎng)是基層建設(shè)的骨干，是連接警官與士兵的橋梁，是“兵頭將尾”，戰(zhàn)士的執(zhí)勤、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、生活都是靠班長(zhǎng)組織和管理，部隊(duì)的許多工作最終都要通過(guò)班長(zhǎng)去組織和落實(shí)，特別是武警部隊(duì)點(diǎn)多線長(zhǎng)面廣。

班長(zhǎng)不僅是戰(zhàn)士的直接領(lǐng)導(dǎo)，是完成執(zhí)勤、訓(xùn)練等任務(wù)的具體組織者，也是做好思想工作的“指導(dǎo)員”，班長(zhǎng)作為基層建設(shè)的骨干力量，工作范圍雖然不大、工作對(duì)象雖然不多，但工作效果的好壞，直接關(guān)系到部隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)是否牢固。因此，班的能力素質(zhì)的高低與戰(zhàn)士的成長(zhǎng)進(jìn)步以及部隊(duì)建設(shè)息息相關(guān)，一個(gè)中隊(duì)如果有好的幾個(gè)班長(zhǎng)，中隊(duì)的工作就會(huì)有聲有色、朝氣蓬勃。但從當(dāng)前的情況看，仍有少數(shù)班長(zhǎng)管教能力低、不善于用條令條例管理部隊(duì)，不會(huì)做思想教育工作、管教方法簡(jiǎn)單、生硬、粗爆，個(gè)別甚至有打罵體罰戰(zhàn)士的現(xiàn)象。

一、標(biāo)準(zhǔn)

[故事] 有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

[分析]缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，不去考慮怎樣去干工作，抓工作應(yīng)注意哪些主要環(huán)節(jié)，就能干好工作，得到認(rèn)可。（衛(wèi)生打掃）比較才能出成績(jī)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了官兵容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。

二、細(xì)節(jié)

[故事]在一個(gè)風(fēng)光秀麗的河岸邊，住著以魚(yú)鷹捕魚(yú)為生的三戶人家。他們每家都有一只小漁船，養(yǎng)著數(shù)十只魚(yú)鷹，每天早出晚歸捕魚(yú)賣錢。在魚(yú)鷹的喉嚨下面有一個(gè)天生的皮囊可以儲(chǔ)存捕捉到的魚(yú)。為了不讓魚(yú)直接進(jìn)到魚(yú)鷹的胃里，當(dāng)?shù)氐臐O民們通常在魚(yú)鷹皮囊的下端用一種比較結(jié)實(shí)的水草給它扎上。第一個(gè)漁民天生大大咧咧，就把捆扎魚(yú)鷹脖子的水草系得松松垮垮。結(jié)果魚(yú)都被貪吃的魚(yú)鷹給吞下去了，所以捉不到魚(yú)，自然賣不到錢，日子過(guò)得依舊貧窮。第二個(gè)漁民則精于算計(jì)，他把捆扎魚(yú)鷹脖子的水草系得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。無(wú)論大小魚(yú)都顆粒歸倉(cāng)。但沒(méi)過(guò)多久，魚(yú)鷹因?yàn)槌圆伙?，先后都餓死了。最后只剩下一只孤零零的漁舟，比

第一個(gè)漁民還凄慘。第三個(gè)則把捆扎魚(yú)鷹脖子的水草得不緊也不松。如果魚(yú)鷹抓好小點(diǎn)兒的魚(yú)，就可以直接吞下，當(dāng)作把自己果腹的美餐；而抓到大魚(yú)，魚(yú)鷹想吞也吞不去，只好吐出，成為漁民賺錢的資本。結(jié)果這個(gè)漁民每天都有可觀數(shù)量的魚(yú)賣到集市上去，自然日子過(guò)得越來(lái)越好。

[分析]故事中三個(gè)漁民從事同樣的工作，但收獲卻是不同的，這是因?yàn)樗麄兏髯杂眯牡某潭炔煌?。前兩個(gè)漁民只是依葫蘆畫(huà)瓢捆扎魚(yú)鷹的脖子，外形像了，卻并沒(méi)有抓住事物的精髓，所以結(jié)果并不理想。只有第三個(gè)漁民，因?yàn)樗粢獾搅思?xì)節(jié)，把握好了捆扎魚(yú)鷹脖子松緊的這個(gè)度，所以日子越過(guò)越富裕?？赐赀@則故事后，使我們懂得了今后在做任何事情時(shí)都需要用心去對(duì)待，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎?！疤┥讲痪芗?xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就其深?！彼?，大禮不辭小讓，細(xì)節(jié)決定成敗。生活中，能夠做大事的人很多，但能夠把小事做細(xì)的卻很少。我們必須改變心浮氣躁、粗心大意的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)。

（一舉一動(dòng)、接待、考慮問(wèn)題的全面性）

三、體制

[故事] 有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。

[分析] 管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)“輪流分粥，分者后取”的合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)官兵按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧部隊(duì)利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與部隊(duì)整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，部隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，官兵就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把責(zé)、權(quán)、利的平臺(tái)搭建好，官兵才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。

《孫子兵法》“智、勇、仁、嚴(yán)”。帶兵之道：勤、恕、廉、明缺一不可?！对伪Z(yǔ)錄》曾國(guó)藩、胡林翼（道光進(jìn)士）翰林院庶吉士。認(rèn)真不馬虎、勤奮不懶惰、嚴(yán)格不造就、實(shí)干不漂浮。

四、表率

[故事] 春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。

[分析] 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在官兵中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高部隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

班長(zhǎng)的作用：班長(zhǎng)是部隊(duì)基礎(chǔ)工作的組織者、實(shí)踐者和管理者,是部隊(duì)組織最基層的現(xiàn)場(chǎng)管理者和指揮者。班在部隊(duì)建設(shè)中所處的重要地位,決定了班長(zhǎng)崗位的重要性。一個(gè)班工作的好壞,班長(zhǎng)起主導(dǎo)作用，在一個(gè)中隊(duì)，有一批好的班長(zhǎng)，這個(gè)中隊(duì)的工作就比較好做，就可以把全隊(duì)的工作帶起來(lái)。班長(zhǎng)的作用，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是標(biāo)桿作用。班長(zhǎng)是部隊(duì)建設(shè)中的一面旗職，是基層大隊(duì)建設(shè)中的一個(gè)標(biāo)桿，因此，在工作中班長(zhǎng)骨干要敢于提出“看我的，跟我做”的口號(hào)，處處做戰(zhàn)士的表率。二是框架作用。班長(zhǎng)就像房屋的框架一樣，支撐著整個(gè)房屋的平衡和穩(wěn)定，其自身越堅(jiān)固，在管理中越能發(fā)揮更好的作用。“打鐵還需自身硬”也就是這個(gè)道理。三是吸引作用。作為班長(zhǎng)，對(duì)待戰(zhàn)士要向兄弟一樣，以情帶兵，以情感人，同心共事，妥善處理好戰(zhàn)友之間的的問(wèn)題，把全班團(tuán)結(jié)成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗集體。四是橋梁作用。班長(zhǎng)是基層黨支部的“千里眼，順風(fēng)耳”。因此要經(jīng)常匯報(bào)部隊(duì)的訓(xùn)練情況和戰(zhàn)士的思想動(dòng)向。要既當(dāng)好班長(zhǎng)，又做好兄長(zhǎng)，緩解中隊(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，聯(lián)絡(luò)和改善上下之間的感情，當(dāng)好中隊(duì)建設(shè)的中間力量

班長(zhǎng)應(yīng)具備的“六個(gè)能力”：一是非辨別能力。作為一班之長(zhǎng)，由原來(lái)被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的管理者，往往一個(gè)人的判斷與選擇將會(huì)變?yōu)榧w的行來(lái)，這就要求班長(zhǎng)在是與非、得與失、美與丑、榮與辱、好與壞、真與假等問(wèn)題上，必須用辯證唯物主義和歷史唯物主義世界觀和方法論來(lái)武裝自己的頭腦，來(lái)觀察分析問(wèn)題，在錯(cuò)綜復(fù)雜的局勢(shì)下，在是非對(duì)錯(cuò)面面前保持清醒的頭腦。二是心理承受能力。人在社會(huì)生活中，時(shí)常會(huì)受到來(lái)自社會(huì)的、家庭的等各種情感的沖擊，班長(zhǎng)必須要以豁達(dá)的胸懷、辯證的思維，承受住各種打擊，使之能很快地從猜疑中、驚懼中、痛苦中解脫，提高對(duì)挫折的抵抗能力。工作中要正確對(duì)待和處理工作、生活中遇到的各種問(wèn)題，有充分的準(zhǔn)備去接受別人不理解、領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)等工作不如意等情況，不能碰到困難就心灰意冷，打退堂鼓，要將工作中的困難當(dāng)做前進(jìn)的動(dòng)力，“哪里跌倒，就從哪爬起”，從做最不盡人意的地方做起，不斷的完善和提高自己。三是情緒控制能力。人能否對(duì)自己的情感、思維、行為加以控制和調(diào)節(jié)，是心理健康的重要標(biāo)志。在日常行為中，不可避免地會(huì)遇到各種矛盾和問(wèn)題，在這種的情況下，就必須善于控制自己的情緒。班長(zhǎng)是“兵頭將尾”，是連結(jié)干部與士兵的橋梁紐帶，是最基層的管理者，在工作中容易出現(xiàn)“戰(zhàn)士不理解、干部不滿意”的“兩頭受氣”，在受到委屈的時(shí)候，要沉得住氣。此外，班長(zhǎng)在干工作的過(guò)程中不能講哥們義氣，耍個(gè)人意志，擅自行動(dòng)，要在中隊(duì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，大事講原則，小事講風(fēng)格，確保部隊(duì)的高度純潔和穩(wěn)定。四是行為選擇能力。班長(zhǎng)要學(xué)會(huì)分析干部的意圖，決策最基本的工作方向，真正達(dá)到“吃透上級(jí)的，化為自己的，變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的”，也就是“看到的變?yōu)橄氲降?，想到的變?yōu)楦傻降摹薄９ぷ髦?，班長(zhǎng)在分辨是非，知道什么事情能做，什么事情不能做的同時(shí)，更要注意博采眾長(zhǎng)，善于揚(yáng)長(zhǎng)避短，清楚自己什么事能做好，什么事情需要其他戰(zhàn)友的共同完成，不能礙于面子，做“萬(wàn)事通”。五是思想調(diào)節(jié)能力。一是要學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)自己的思想，主動(dòng)克服種種的不利因素，做到活潑開(kāi)朗，始終保持積極的工作態(tài)度和旺盛的工作精力；二是要善于緩解中隊(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，妥善疏導(dǎo)，處理戰(zhàn)士與戰(zhàn)友，戰(zhàn)士與干部，戰(zhàn)士與骨干及戰(zhàn)士自身遇到的困難和矛盾，保證問(wèn)題不過(guò)夜，矛盾不上推，使各種關(guān)系順暢，人和心齊。六是隨機(jī)應(yīng)變能力。隨機(jī)應(yīng)變能力是對(duì)前幾種能力的綜合靈活運(yùn)用，無(wú)論是在火災(zāi)和搶險(xiǎn)救援現(xiàn)場(chǎng)，還是在日常管理訓(xùn)練中，都沒(méi)有固定的程序來(lái)開(kāi)展，這就要求班長(zhǎng)要有較強(qiáng)的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，要善于捕捉戰(zhàn)機(jī)，善于發(fā)現(xiàn)苗頭隱患，思維敏捷，處事果斷，能夠根據(jù)事態(tài)的發(fā)展變化，及時(shí)相應(yīng)的調(diào)整工作部署，“以變對(duì)變”，靈活機(jī)動(dòng)地處置隨時(shí)發(fā)生的預(yù)想不到的情況。

五、競(jìng)爭(zhēng)

[故事] 國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，但幾年后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來(lái)他們買回幾只狼放在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。

[分析] 流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺(jué)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。西點(diǎn)軍校22條軍規(guī)：責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家。第一章服從：軍規(guī)1無(wú)條件執(zhí)行軍規(guī)2工作無(wú)借口軍規(guī)3細(xì)節(jié)決定成敗軍規(guī)4以上司為榜樣

第二章團(tuán)隊(duì)：軍規(guī)5榮譽(yù)原則軍規(guī)6受人歡迎軍規(guī)7善于合作軍規(guī)8團(tuán)隊(duì)精神

第三章激情：軍規(guī)9只有第一軍規(guī)10敢于冒險(xiǎn)軍規(guī)11火一般的精神軍規(guī)12不斷提升自己

第四章?tīng)奚很娨?guī)13勇敢者的游戲軍規(guī)14全力以赴軍規(guī)15盡職盡責(zé)軍規(guī)16沒(méi)有不可能

第五章 信仰：軍規(guī)17永不放棄軍規(guī)18敬業(yè)為魂軍規(guī)19為自己奮斗軍規(guī)20理念至上軍規(guī)21自動(dòng)自發(fā)軍規(guī)22立即行動(dòng)

六、鍛煉

[故事] 一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒(méi)有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無(wú)效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚?，就這樣，它終于飛了起來(lái)！

[分析] 每個(gè)人都希望用自己的能力來(lái)證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開(kāi)你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(zhǎng)，將為你的工作帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。他們的成長(zhǎng)，將促使你更進(jìn)一步。

七、鞭策

[故事] 拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來(lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析] 對(duì)待自覺(jué)性比較差的官兵，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境去幫助他，并不一定會(huì)讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開(kāi)“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的官兵也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

八、支撐

[故事]一群大象生活在一片荒原中，無(wú)憂無(wú)慮，幸福無(wú)比。然而有一天，病魔突然降臨到這個(gè)象群。

經(jīng)過(guò)抗?fàn)?，象群中的絕大部分都掙脫了病魔的糾纏，可是，卻有一只小象一直沒(méi)能恢復(fù)過(guò)來(lái)，眼看就要支撐不住而倒下。

然而，小象是不能倒的，它一倒下，就會(huì)因?yàn)榫薮蟮娜廛|擠壓而損傷自己；倒下，意味著置自己于死地。

就在小象即將倒下的那刻，象群的大象們開(kāi)始兩個(gè)一組輪流著用自己的身體夾住小象的身體，支撐著茍延殘喘的生命，用群體的血肉之軀幫助小象與命運(yùn)抗?fàn)帲K于，奇跡發(fā)生了，在大象群體的呵護(hù)下，小象慢慢恢復(fù)了元?dú)猓罱K病愈。其實(shí)，生活中的很多時(shí)候，艱難困苦還不足以將我們擊倒時(shí)，我們自己卻往往首先支撐不住先倒在地上，喪失了毅力和勇氣。如果我們?cè)偃棠鸵幌?，借助親情與友愛(ài)的力量，是不是也會(huì)像那只小象一樣，重新恢復(fù)之前的斗志呢？

[分析]我們常常不是被困難絆倒，而是被自己打倒。當(dāng)困難來(lái)臨的時(shí)候，保持一份清醒的頭腦，給自己找一個(gè)支撐，要始終相信風(fēng)浪總會(huì)過(guò)去，雨后就會(huì)有彩虹。

第二篇：從故事看績(jī)效管理的本質(zhì)

從故事看績(jī)效管理的本質(zhì)

文/趙日磊

前面從多個(gè)角度解讀和詮釋了“績(jī)效管理是經(jīng)理和員工之間持續(xù)交流的一個(gè)過(guò)程，績(jī)效管理的價(jià)值在于幫助員工成長(zhǎng)”的理念，下面從一個(gè)新的視角，通過(guò)管理故事，幫助讀者進(jìn)一步理解績(jī)效管理的理念，故事中的績(jī)效管理，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)寓意深刻！第一個(gè)故事：

唐僧分傘

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在培訓(xùn)的時(shí)候都被作為典范來(lái)講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理似乎做得并不好，我們來(lái)看一下他們的績(jī)效管理的故事。話說(shuō)，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，勢(shì)必有一個(gè)人沒(méi)有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個(gè)管理難題。

為了做到公平，唐僧想到了一個(gè)辦法，對(duì)各位徒弟進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰(shuí)可以得到降落傘，如果考核沒(méi)有通過(guò)，沒(méi)有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問(wèn)孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽(yáng)？”悟空不假思索地答道：“一個(gè)?！睅煾嫡f(shuō)，“好，答對(duì)了，給你一把傘。”接著又問(wèn)沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)?！睅煾嫡f(shuō),“好，你也答對(duì)了，給你一把傘?！卑私湟豢矗睦戆迪玻骸鞍」?，這么簡(jiǎn)單，我也行?！庇谑?，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來(lái)，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問(wèn)題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。

過(guò)了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問(wèn)悟空，“中華人民共和國(guó)哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f(shuō)：“好，給你一把。”又問(wèn)沙僧，“中國(guó)的人口有多少億？”沙僧說(shuō)是13億，師傅說(shuō)，“好的，答對(duì)了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問(wèn)題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說(shuō)，“師傅，你別問(wèn)了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說(shuō)，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

這個(gè)故事說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題：

1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候想到績(jī)效考核這個(gè)工具。

比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認(rèn)真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎(jiǎng)金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時(shí)候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，需要裁員的時(shí)候。

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機(jī)發(fā)生故障的時(shí)候才想到考核這個(gè)工具。

這樣的操作思路完全違背了績(jī)效管理致力于幫助員工和組織一起成長(zhǎng)的管理理念，既沒(méi)有預(yù)先設(shè)定組織目標(biāo)，也沒(méi)有和員工溝通績(jī)效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對(duì)員工實(shí)施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚?，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。

2、績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)既不可過(guò)低，也不可過(guò)高。

績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標(biāo)最有效。衡量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，沒(méi)有挑戰(zhàn)性，無(wú)法引導(dǎo)員工追求高績(jī)效，會(huì)讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；衡量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，無(wú)論員工怎么努力，都無(wú)法達(dá)到，那么員工也會(huì)失去信心，甚至開(kāi)始拋棄考核指標(biāo)，他們會(huì)想：“反正我無(wú)論怎么做也達(dá)不到，不如干脆落個(gè)輕松自在，扣分就扣分吧?！?，于是，考核指標(biāo)也就失去了本來(lái)的意義。

故事中的八戒每次都接到無(wú)法完成的考核指標(biāo)，最終無(wú)奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機(jī)了，太折磨人了！

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這種指標(biāo)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒(méi)有足夠的動(dòng)力。如果用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒(méi)有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是實(shí)際上強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無(wú)能和無(wú)助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。

其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長(zhǎng)的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值！第二個(gè)故事：

制度的力量

這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。１８世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场＃衬暌院?，英?guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)１２﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上４２４個(gè)犯人死了１５８?jìng)€(gè)，死亡率高達(dá)３７﹪。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

這個(gè)故事告訴我們，績(jī)效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式。

案例中，最初的考核導(dǎo)向是以上船人頭數(shù)計(jì)算船主費(fèi)用，那么船主在船離岸之前已經(jīng)拿到了自己的費(fèi)用，所以，船主就不再關(guān)心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當(dāng)英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題之后，開(kāi)始增設(shè)監(jiān)督機(jī)制，增加教育培訓(xùn)，但是由于考核導(dǎo)向沒(méi)有改變，英國(guó)政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國(guó)政府終于發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)所在，改變了考核導(dǎo)向，變按上船人頭數(shù)計(jì)算費(fèi)用為到岸人頭數(shù)計(jì)算費(fèi)用，問(wèn)題得到解決。

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理也是如此，企業(yè)的考核導(dǎo)向是什么，員工才會(huì)按照什么方向去努力。

如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)的時(shí)候，就會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在如何監(jiān)督員工不犯錯(cuò)誤上，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。員工忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，那么企業(yè)的目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成；

如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么企業(yè)的考核導(dǎo)向就是在組織大目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)分解和考核指標(biāo)制定，在這樣的導(dǎo)向指引下，員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理成為績(jī)效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。

什么樣的考核導(dǎo)向決定了員工會(huì)采取什么樣的行為，把員工和組織績(jī)效關(guān)聯(lián)的考核導(dǎo)向，一定會(huì)讓員工想辦法努力達(dá)成目標(biāo)，在組織大目標(biāo)的引導(dǎo)下，不斷提升自我，保持和組織發(fā)展同步。

第三個(gè)故事：

老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個(gè)辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窩，它們開(kāi)會(huì)討論為什么失敗。

第一只老鼠說(shuō)，“我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X(jué)得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠說(shuō)，“我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌隆?。第三只老鼠說(shuō)，“沒(méi)錯(cuò)，我好像聽(tīng)到有貓的聲音，我才發(fā)抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來(lái)都不是我們的責(zé)任了。第四個(gè)故事：

俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績(jī)效考核會(huì)議上，營(yíng)銷部門經(jīng)理A說(shuō)：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)”。

研發(fā)部門經(jīng)理B說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒(méi)錢怎么開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品呢”？

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說(shuō)：“我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢投在研發(fā)部了”。

采購(gòu)部門經(jīng)理D說(shuō)：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升”。

這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說(shuō)：“哦，原來(lái)如此，這樣說(shuō)來(lái)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了，哈哈哈哈”。

人力資源經(jīng)理F說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。這兩個(gè)故事共同說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，當(dāng)員工的績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責(zé)任，而不是共同查找導(dǎo)致失敗的原因，并加以改善。案例中老鼠和企業(yè)的經(jīng)理們都找到了在他們看來(lái)“合適”的理由，最后都把責(zé)任推給組織以外的人，目標(biāo)最終未達(dá)成，和自己無(wú)關(guān)。

績(jī)效管理的最終目標(biāo)是讓員工和組織一起成長(zhǎng)，幫助員工改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效指標(biāo)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，責(zé)任是個(gè)偽命題。遇到績(jī)效考核指標(biāo)完不成的時(shí)候，人們最先想到的是責(zé)任，如何把責(zé)任歸罪于外，把責(zé)任推出去，是一些人首先做的事情。

其實(shí)，如果都像案例中的老鼠一樣，把責(zé)任歸罪于外，那么，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后大家都沒(méi)有責(zé)任，而事情卻沒(méi)有做成，目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。

遇到問(wèn)題，就想到分清責(zé)任的思維，還是與企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的定位有關(guān)。如果企業(yè)把績(jī)效管理定位為落實(shí)戰(zhàn)略、幫助員工成長(zhǎng)，那么，在出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的時(shí)候，人們首先想到的是目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃是什么？實(shí)際的結(jié)果是什么？結(jié)果與目標(biāo)之間的差距有多少？沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的原因有哪些？怎么做才能把目標(biāo)完成？

當(dāng)大家把思維集中于達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，責(zé)任就不再重要了，因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)是找到能夠達(dá)成目標(biāo)的措施，而不是未達(dá)成目標(biāo)的借口。

第五個(gè)故事：

關(guān)上你的窗簾

據(jù)說(shuō)美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。

最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B(niǎo)糞。為什么會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。為什么會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍?ài)吃的蜘蛛。為什么會(huì)有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)。為什么有這么多飛蟲(chóng)？因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖特別快。而飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖。為什么這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖？因?yàn)殚_(kāi)著的窗陽(yáng)光充足，大量飛蟲(chóng)聚集在此，超常繁殖…… 由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。

在績(jī)效管理中，績(jī)效面談是個(gè)重要環(huán)節(jié)，如果通過(guò)面談幫助員工找出導(dǎo)致問(wèn)題的根本原因是經(jīng)理幫助員工成長(zhǎng)的重要技能。

通常，很多經(jīng)理經(jīng)常無(wú)法深入地幫助員工找到問(wèn)題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題之后，就開(kāi)始下結(jié)論，開(kāi)始幫助員工解決問(wèn)題。

實(shí)際上，經(jīng)理對(duì)員工提問(wèn)越深入，越容易發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題之道，彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里提到，問(wèn)題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問(wèn)題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問(wèn)題的副作用，使問(wèn)題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過(guò)系統(tǒng)思考，看到問(wèn)題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績(jī)效問(wèn)題，若能透過(guò)重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬(wàn)美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。各位經(jīng)理在遇到重重績(jī)效問(wèn)題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？ 選自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》

第三篇：從軍隊(duì)看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國(guó)人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來(lái)從軍隊(duì)出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級(jí)、體育比賽中的一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒(méi)有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個(gè)孩子還是N個(gè)孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會(huì)中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊(duì)、政黨、國(guó)家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊(duì)這個(gè)大型組織的管理。從軍隊(duì)的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)小問(wèn)題：陸軍部隊(duì)最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個(gè)人？我們可以看到，不管是哪個(gè)國(guó)家的軍隊(duì)，皆如此。

這是因?yàn)殛戃姴筷?duì)在無(wú)數(shù)次的訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上是冒著自己的生命危險(xiǎn)去作戰(zhàn)，所以需要對(duì)相互掩護(hù)、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認(rèn)識(shí)，而且還要對(duì)對(duì)方的各種動(dòng)作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護(hù)對(duì)方。這樣一來(lái)，這個(gè)被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達(dá)到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系?，開(kāi)始的時(shí)候，軍隊(duì)的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個(gè)人，或多或少。但是，隨著在實(shí)際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗(yàn)和調(diào)整，最后逐漸形成了一個(gè)班12個(gè)人的穩(wěn)定編制。12個(gè)人一個(gè)班，一個(gè)班長(zhǎng)，一個(gè)副班長(zhǎng)，總共有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)人（當(dāng)然，在具體的實(shí)際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個(gè)人管五個(gè)人，大家想一想，怎么這么熟悉？對(duì)了，這個(gè)現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個(gè)部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進(jìn)一步，在真的打仗的時(shí)候，有的時(shí)候，一個(gè)普通班可以被加強(qiáng)成為一個(gè)“加強(qiáng)班”。一個(gè)加強(qiáng)班又有多少人呢？一般是有18個(gè)戰(zhàn)士編制。其中還是有一個(gè)班長(zhǎng)，一個(gè)副班長(zhǎng)。總共還是有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理８?jìng)€(gè)戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個(gè)經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個(gè)12個(gè)戰(zhàn)士編制的班，到一個(gè)18個(gè)戰(zhàn)士編制的加強(qiáng)班，就這樣，無(wú)形之中形成了每個(gè)班長(zhǎng)副班長(zhǎng)管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個(gè)事實(shí)。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個(gè)部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊(duì)打仗是遠(yuǎn)在有現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和MBA管理之前的事情，最早的軍隊(duì)編制的設(shè)立的時(shí)候，肯定沒(méi)有考慮后來(lái)的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實(shí)踐中總結(jié)和摸索出來(lái)的軍隊(duì)，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來(lái)商業(yè)世界和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無(wú)論是古老的軍隊(duì)，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實(shí)踐。

實(shí)踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來(lái)也沒(méi)有變過(guò)

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行

對(duì)于一個(gè)大型組織，管理的一個(gè)難點(diǎn)是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個(gè)大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級(jí)而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個(gè)人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰(shuí)當(dāng)頭，都一樣要面對(duì)，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個(gè)問(wèn)題？大家如果看看我們中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊(duì)的發(fā)展歷史，就可以得到一點(diǎn)啟發(fā)。

在我們黨和軍隊(duì)的歷史上，有一次重要的會(huì)議，叫“古田會(huì)議”。我們軍隊(duì)的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會(huì)議為分界線，有不同的水準(zhǔn)。

在1920年代──1930年代的大革命時(shí)期，從南昌起義開(kāi)始的、中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭(zhēng)的發(fā)展歷程中，一開(kāi)始的時(shí)候，紅軍也同樣存在著其他軍隊(duì)類似的問(wèn)題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開(kāi)小差，下級(jí)不聽(tīng)上級(jí)的命令等現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國(guó)民黨軍隊(duì)或其他軍閥的軍隊(duì)中帶過(guò)兵，打過(guò)很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，但是，對(duì)于這樣的問(wèn)題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒(méi)有很好的辦法，或者說(shuō)，沒(méi)有找到一個(gè)系統(tǒng)解決問(wèn)題的好辦法。

對(duì)比當(dāng)時(shí)很多其他的黨和軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個(gè)從來(lái)沒(méi)有軍隊(duì)帶兵經(jīng)驗(yàn)、也沒(méi)有明顯比其他人讀書(shū)讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點(diǎn)是不信天、不信地、不信邪，有一個(gè)最大的長(zhǎng)處是，善于學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)下，就有了后來(lái)被歷史證明具有重要意義和重大貢獻(xiàn)“古田會(huì)議”。

“古田會(huì)議”是如何解決這個(gè)問(wèn)題的呢？這個(gè)會(huì)議就確立了一條簡(jiǎn)單的原則：黨的支部，建在連隊(duì)。為什么黨的支部不建在營(yíng)一級(jí)、團(tuán)一級(jí)，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理的層級(jí)和跨度的基本原則，是一致的。

一個(gè)支部，一般有5個(gè)支部委員，少的也有3個(gè)支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個(gè)黨小組，每個(gè)黨小組，有3－5個(gè)黨員。這樣一來(lái)，全連就有10－20個(gè)黨員。這10－20個(gè)黨員，都是什么人呢？都是當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當(dāng)官”的。他們是連長(zhǎng)、副連長(zhǎng)、指導(dǎo)員、3個(gè)排長(zhǎng)（一個(gè)連一般有3個(gè)排）、9個(gè)班長(zhǎng)（一個(gè)排一般有3個(gè)班，一個(gè)連一般有9個(gè)班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個(gè)有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問(wèn)題，然后才能提拔他。這成為了軍隊(duì)的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個(gè)部隊(duì)就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問(wèn)題，從組織制度上解決了。

在一個(gè)大型組織中，建立另外一個(gè)小型組織，用小型組織來(lái)管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒(méi)有本科學(xué)歷，沒(méi)有讀過(guò)碩士，更沒(méi)有讀過(guò)MBA，也沒(méi)有上過(guò)軍校，最多的學(xué)習(xí)是在北京大學(xué)圖書(shū)館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，從實(shí)踐中來(lái)，解決了一支軍隊(duì)的組織建設(shè)的一個(gè)重要問(wèn)題。并從此以后，成為這個(gè)有幾百萬(wàn)人的大型組織的一個(gè)重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也是一支成功軍隊(duì)的管理成長(zhǎng)的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書(shū)讀出來(lái)的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實(shí)踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊(duì)看管理”系列之三 跨級(jí)任命：避免失控的靈丹妙藥

在開(kāi)始今天的博客文章之前，我先來(lái)處理兩件事情：第一是給署名“坐標(biāo)圓點(diǎn)”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書(shū)，我愿意額外贈(zèng)送。請(qǐng)給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個(gè)沒(méi)有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)》后面留的問(wèn)題：“在一個(gè)大型組織中，建立另外一個(gè)小型組織，用小型組織來(lái)管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語(yǔ)焉不詳。現(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個(gè)小型組織？何解？愿聞其詳”。我來(lái)談點(diǎn)自己的觀察和看法，是否正確，請(qǐng)您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時(shí)候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會(huì)有期股權(quán)，這個(gè)有期股權(quán)的員工名單，其實(shí)就是建立了另外一個(gè)小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會(huì)議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過(guò)享受不同的福利待遇（例如住房標(biāo)準(zhǔn)、配備司機(jī)、配備秘書(shū)、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標(biāo)準(zhǔn)，手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)）來(lái)在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來(lái)講，是一樣的。

一個(gè)大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來(lái)就是容易失控。一個(gè)組織的一個(gè)二級(jí)或三級(jí)單位，不忠誠(chéng)于這個(gè)組織，而是忠誠(chéng)于二級(jí)或三級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，這個(gè)問(wèn)題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊(duì)是如何解決的呢？

軍隊(duì)解決的辦法就是：跨級(jí)任命。

具體來(lái)舉個(gè)例子，以當(dāng)今軍隊(duì)的主要組織形式──旅為例。在一個(gè)旅中，營(yíng)長(zhǎng)的任命權(quán)，不是在團(tuán)長(zhǎng)手中，而是在旅長(zhǎng)手中。但是，營(yíng)長(zhǎng)是由團(tuán)長(zhǎng)提名的，也就是說(shuō)，團(tuán)長(zhǎng)有提名權(quán)，旅長(zhǎng)有決定權(quán)。這樣一來(lái)，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個(gè)方面找的：如果營(yíng)長(zhǎng)不聽(tīng)團(tuán)長(zhǎng)的，那么團(tuán)長(zhǎng)就沒(méi)有威信，就沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有戰(zhàn)斗力。但是，如果營(yíng)長(zhǎng)只聽(tīng)團(tuán)長(zhǎng)的，那么，如果團(tuán)長(zhǎng)要嘩變了，那么危險(xiǎn)就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個(gè)營(yíng)長(zhǎng)聽(tīng)了一個(gè)嘩變的團(tuán)長(zhǎng)的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長(zhǎng)要對(duì)營(yíng)長(zhǎng)要有影響力，營(yíng)長(zhǎng)應(yīng)該還對(duì)旅長(zhǎng)要有溝通渠道。當(dāng)任命是由旅長(zhǎng)（背后是旅黨委）簽發(fā)的時(shí)候，這種溝通渠道天然就建立起來(lái)了。

在我們的軍隊(duì)中，這種“跨級(jí)管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動(dòng)部隊(duì)上。我們可以在有些軍隊(duì)老干部回憶開(kāi)國(guó)時(shí)期和“文化大革命”時(shí)期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國(guó)成立以后的有段時(shí)間里，調(diào)動(dòng)正規(guī)軍的一個(gè)排，都是要報(bào)中央軍委，總參謀長(zhǎng)的，要經(jīng)過(guò)中央軍委副主席一級(jí)的批準(zhǔn)的。

這種“跨級(jí)任命”的原則，不僅在軍隊(duì)中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個(gè)部，在部長(zhǎng)下面的一個(gè)層級(jí)是局長(zhǎng)。局長(zhǎng)在工作中，是直接聽(tīng)命于部長(zhǎng)的。但是，局長(zhǎng)的任命書(shū)，又是誰(shuí)簽發(fā)的呢？不是部長(zhǎng)，而是國(guó)務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對(duì)于一個(gè)公司的董事會(huì)，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會(huì)不僅要熟悉、了解、認(rèn)識(shí)和任命一個(gè)公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個(gè)公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會(huì)成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個(gè)公司正常發(fā)展的時(shí)候，是沒(méi)有太多和太大的意義的。但是，當(dāng)一個(gè)公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，此時(shí)，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實(shí)踐中，對(duì)任何問(wèn)題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊(duì)看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機(jī)場(chǎng)

中國(guó)人民解放軍在最近10多年的軍隊(duì)改革中，有一個(gè)重大的改革措施是，和世界上很多其他國(guó)家的軍隊(duì)改革一樣，把戰(zhàn)場(chǎng)上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個(gè)兵種的綜合性的合成集團(tuán)軍。

按照我的觀察，這是整個(gè)軍隊(duì)，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場(chǎng)的需要，面向戰(zhàn)場(chǎng)，面向?qū)倮母?jìng)爭(zhēng)，而采取的一個(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時(shí)的管理開(kāi)始，從訓(xùn)練開(kāi)始，就把真實(shí)的打仗的戰(zhàn)場(chǎng)需要的各個(gè)兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強(qiáng)勝利的概率。

原來(lái)的一般的陸軍的軍，部隊(duì)的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團(tuán)，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個(gè)作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒(méi)有落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)在的合成軍，則是從編制開(kāi)始，就注重在戰(zhàn)場(chǎng)上需要協(xié)同的各個(gè)兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時(shí)作為一個(gè)作戰(zhàn)整體來(lái)進(jìn)行調(diào)動(dòng)投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場(chǎng)需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來(lái)看，當(dāng)然是按照各個(gè)兵種來(lái)獨(dú)立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場(chǎng)需要比較簡(jiǎn)單，或者說(shuō)，戰(zhàn)爭(zhēng)雙方使用的軍隊(duì)種類都比較簡(jiǎn)單的時(shí)候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)的需要。這個(gè)時(shí)候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來(lái)落實(shí)這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊(duì)的這種變革，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國(guó)現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國(guó)有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費(fèi)者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國(guó)大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說(shuō)“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒(méi)有站在從方便消費(fèi)者的角度上來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

一個(gè)典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個(gè)月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財(cái)經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會(huì)的《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目當(dāng)嘉賓的時(shí)候，就當(dāng)面問(wèn)過(guò)來(lái)出席節(jié)目的、對(duì)世博會(huì)進(jìn)行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個(gè)問(wèn)題：現(xiàn)在各個(gè)航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場(chǎng)”是在各個(gè)城市的機(jī)場(chǎng)，所以，我們?cè)诟鱾€(gè)機(jī)場(chǎng)都能看到各家大航空公司自己?jiǎn)为?dú)設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨(dú)的換登機(jī)牌的柜臺(tái)，為他們休息候機(jī)的專用的休息廳，但是，為什么要把當(dāng)飛機(jī)晚點(diǎn)后、按照國(guó)家民航總局的規(guī)定需要進(jìn)行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時(shí)候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機(jī)場(chǎng)來(lái)？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓的明顯位置，比如說(shuō)是放在首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機(jī)牌的柜臺(tái)的旁邊？現(xiàn)在首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺(tái)，騰出空間來(lái)是完全可能的。

對(duì)于航空公司而言，商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)場(chǎng)就是比拚服務(wù)、爭(zhēng)奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場(chǎng)，而其中處理乘客投訴、保障消費(fèi)者在誤點(diǎn)以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點(diǎn)，從遠(yuǎn)離機(jī)場(chǎng)的地方搬到機(jī)場(chǎng)出口處，并簡(jiǎn)化賠償手續(xù)，就是像軍隊(duì)的合成軍一樣，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號(hào)和理念落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)具體措施。

這件事情，表面上看起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，其實(shí)，也難。我估計(jì)，我的這個(gè)在《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目上提出的問(wèn)題和建議大概又會(huì)白提了，就像過(guò)去很多很多乘客提出的無(wú)數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營(yíng)航空公司，先做起來(lái)。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國(guó)有民航公司，投身民營(yíng)航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說(shuō)，到落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊(duì)看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

我們經(jīng)?？梢栽谧罱鼛啄赀M(jìn)口的美國(guó)大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過(guò)非常嚴(yán)格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊(duì)，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊(duì)”或“特別小分隊(duì)”或“特種部隊(duì)”，乘著機(jī)動(dòng)性能非常好的直升飛機(jī)或運(yùn)輸機(jī)，長(zhǎng)途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，通過(guò)望遠(yuǎn)鏡，尋找敵人的重要目標(biāo)，然后，通過(guò)軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機(jī)或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個(gè)特點(diǎn)：

第一、模式創(chuàng)新：對(duì)整個(gè)作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)個(gè)人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個(gè)體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長(zhǎng)期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟(jì)落后、科技落后的國(guó)家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從一開(kāi)始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開(kāi)了差距。這是一種基于體系的競(jìng)爭(zhēng)力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會(huì)，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

第二、對(duì)士兵個(gè)體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個(gè)體的素質(zhì)，從而提高“投資回報(bào)率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個(gè)戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時(shí)間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識(shí)和技能，具有復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時(shí)還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨(dú)看起來(lái)，這是提高了作戰(zhàn)單位的個(gè)體成本，好像優(yōu)點(diǎn)不合算。但是，由于一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)最終的決定因素是人，所以，如果每個(gè)成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利的可能性，實(shí)質(zhì)性地提高了。而且，從每個(gè)成員消滅對(duì)方、保存自己、獲得勝利的回報(bào)角度看，每個(gè)個(gè)體成員的“投資回報(bào)率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個(gè)特點(diǎn)，是一個(gè)硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進(jìn)。

這實(shí)際上是人類社會(huì)的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場(chǎng)版”新模式的“市場(chǎng)版”。

你看，跨國(guó)公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時(shí)間，以及聘請(qǐng)專門的外腦──律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來(lái)建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來(lái)越多、越來(lái)越強(qiáng)大，對(duì)員工個(gè)人包括董事長(zhǎng)和CEO的依賴越來(lái)越小，使整個(gè)公司成為一個(gè)管理健全，體系完善的大平臺(tái)，誰(shuí)來(lái)了都能管，誰(shuí)走了也還照常運(yùn)轉(zhuǎn)的具有獨(dú)立生命的社會(huì)組織生命體。而且，這種管理平臺(tái)的改進(jìn)是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說(shuō)做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長(zhǎng)日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國(guó)公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開(kāi)始的。在中國(guó)的外資公司中，有一個(gè)招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進(jìn)去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來(lái)的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進(jìn)入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來(lái)了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會(huì)給你一個(gè)“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個(gè)榮譽(yù)感；還三天兩頭給你點(diǎn)新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個(gè)錢呢？其實(shí)呢，這也就是一個(gè)生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進(jìn)入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點(diǎn)，正是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)軟肋，一個(gè)今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個(gè)方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運(yùn)用一定職能和手段來(lái)協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。管理是人類與生俱來(lái)的行為。管理是一門博大精深的學(xué)問(wèn)，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻都在學(xué)習(xí)，也無(wú)時(shí)無(wú)刻都在運(yùn)用。只是管理的運(yùn)用需要配合“天時(shí)、地利、人和”，也就是運(yùn)用的時(shí)機(jī)，運(yùn)用的行業(yè)或地點(diǎn)和運(yùn)用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達(dá)到預(yù)期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達(dá)到我們的管理目的。

以我之見(jiàn)，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵(lì)、公平”。

溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。不管是同事關(guān)系，還是上下級(jí)之間的關(guān)系，溝通是最好的關(guān)系橋梁。都說(shuō)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我說(shuō)溝通是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來(lái)，談?wù)勈录钠鹨?、?jīng)過(guò)，并且共同商討出一個(gè)解決問(wèn)題的結(jié)果。這就是溝通，也是我們解決問(wèn)題的唯一途徑。還有就是上下級(jí)之間的附屬關(guān)系，當(dāng)上級(jí)也就是管理者對(duì)下級(jí)也就是被管理者做出工作吩咐時(shí)，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調(diào)工作，以求到達(dá)理想的管理效果。與此同時(shí)管理者與被管理者應(yīng)經(jīng)常溝通，一來(lái)是隨時(shí)可以了解自己團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)變化，二來(lái)是隨時(shí)可以了解工作、生產(chǎn)的狀況。

鼓勵(lì)即激發(fā)和勉勵(lì)，也指振奮精神，正所謂鼓勵(lì)使人進(jìn)步，打擊使人落后，無(wú)論在什么地方，人們都把由衷的夸獎(jiǎng)和鼓勵(lì)做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說(shuō)過(guò)這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經(jīng)常鼓勵(lì)和夸獎(jiǎng)我們的員工”。每個(gè)人都有虛榮心，當(dāng)自己得到了同事或者領(lǐng)導(dǎo)的肯定、夸獎(jiǎng)和鼓勵(lì)時(shí)，人的神經(jīng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應(yīng)手。所以適當(dāng)?shù)墓膭?lì)將會(huì)使管理和生產(chǎn)更上新的臺(tái)階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團(tuán)體或者個(gè)人）的各項(xiàng)屬性（人事、財(cái)力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對(duì)公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問(wèn)題時(shí)應(yīng)做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個(gè)人，讓他們承受應(yīng)有的責(zé)任或享受應(yīng)有的權(quán)利。所謂“公者無(wú)私之謂也，平者無(wú)偏之謂也”（何啟）。既是這個(gè)道理了。

管理的法則無(wú)窮無(wú)盡，關(guān)鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵(lì)、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時(shí)也是被管理者的夙愿。當(dāng)他們?nèi)弑蝗跒橐惑w，正真用到工作上的時(shí)候，那么一個(gè)嶄新的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)嶄新的企業(yè)將以它獨(dú)特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。

第五篇：從一個(gè)故事看酒店管理與自我價(jià)值[模版]

一群猴子的故事--工作中的兩種狀態(tài)

美國(guó)一所商學(xué)院教授加里·哈摸爾和C·K·普拉哈拉得記錄了對(duì)一組猴子所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)。四只猴子被放在一個(gè)房間內(nèi)，房子的中間有一根高柱子，高柱子頂端懸掛著一根香蕉。一只饑餓的猴子爬上柱子想要拿香蕉吃，但當(dāng)他剛伸出手要拿香蕉時(shí)，就被研究人員澆了一股涼水。于是，它驚恐的嚎叫著從柱子上跑下來(lái)，放棄了進(jìn)食的打算。每只猴子都做了類似的嘗試，無(wú)一例外都被澆了涼水。幾次嘗試過(guò)后，它們最終放棄了。隨后，研究人員從房間取出一只猴子，并放進(jìn)去另外一只。當(dāng)這只新來(lái)的猴子要爬柱子時(shí)，其他幾只猴子都抓住它，把它拉回地面上。在幾次嘗試都被同伴拉下來(lái)后，新來(lái)的猴子放棄了，而且再也沒(méi)有去嘗試爬柱子。

研究人員把原來(lái)的猴子一只一只從房間里取出來(lái)，然后再依次放進(jìn)去另外的猴子，每次新來(lái)的猴子要抓香蕉時(shí)，都會(huì)被其他猴子拉下來(lái)。最后，留在房間里的猴子都是沒(méi)有被冷水潑過(guò)的猴子，但是它們卻都不會(huì)去爬柱子。它們彼此阻止，但都不知道為什么?？赐晟厦娴墓适挛覀?cè)賮?lái)看下面的案例：

兩份工作時(shí)間安排表：

A：B

8:00~10:00整理一號(hào)會(huì)議廳8:00~11:00 整理一號(hào)會(huì)議廳

10:00~10:15 休息11:00~12:30整理二號(hào)會(huì)議廳（未完成）10:15~11:45 整理二號(hào)會(huì)議廳12:30~13:00 午飯

11:45~13:00午飯、午休13:00~14:00繼續(xù)整理二號(hào)會(huì)議廳

13:00~15:30整理三號(hào)會(huì)議廳14:00~17:00 整理三號(hào)會(huì)議廳

15:30~17:00每日計(jì)劃衛(wèi)生17:00~19:00每日計(jì)劃衛(wèi)生

17:00班會(huì)、下班19:00班會(huì)、下班

兩份工作時(shí)間安排表相比較，顯然A優(yōu)于B。安排表A可以輕松的完成每天的工作，工作氣氛輕松，愉快。每一個(gè)員工為了爭(zhēng)取到休息時(shí)間都會(huì)去積極的完成工作。

再來(lái)看安排表B。假設(shè)部門來(lái)了一位新領(lǐng)導(dǎo)接管了該部門的工作。她認(rèn)為這樣的工作時(shí)間安排不合理，員工經(jīng)常聚在一起休息（A當(dāng)中安排的合理休息時(shí)間），認(rèn)為員工在上崗的九小時(shí)內(nèi)應(yīng)該充分利用，時(shí)刻保持工作狀態(tài)。于是她開(kāi)始在員工休息時(shí)隨機(jī)安排一些其他的工作。

一段時(shí)間后，員工們發(fā)現(xiàn)，工作效率越高，越早完成工作，不但不能多休息，反而工作量越大，但得到的報(bào)酬卻是固定不變的。于是懶惰的情緒開(kāi)始產(chǎn)生。完成同一工作所需的時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)。他們認(rèn)為，既然完成工作也得不到休息的時(shí)間，還要去做額外的事情，那還不如“磨洋工”，反而落得清靜。

懶惰的情緒繼續(xù)蔓延。終于，領(lǐng)導(dǎo)看不下去了，開(kāi)始批評(píng)員工，甚至說(shuō)出：“你們不干可以寫(xiě)辭職報(bào)告，中國(guó)人多的是我可以在招聘”于是這些員工開(kāi)始陸續(xù)離開(kāi)這里，而領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為可以輕松的再招聘到新員工，所以并不在意。而新招聘來(lái)的員工在老員工的影響下，發(fā)現(xiàn)“磨洋工”的好處，于是繼續(xù)以這樣的工作狀態(tài)干下去。

一段時(shí)間后，最早的一批老員工全都走完了，但懶惰的氣氛并沒(méi)有改觀，又因?yàn)樾聠T工沒(méi)有在老員工哪里學(xué)到全部的工作技巧（就學(xué)會(huì)怎么偷懶了），最后導(dǎo)致了安排表B的出現(xiàn)，每天不但得不到休息時(shí)間，甚至有時(shí)午飯的時(shí)間都要壓縮，晚上還要加班兩小時(shí)。這是領(lǐng)導(dǎo)再想實(shí)施安排表A已經(jīng)無(wú)能為力。

每天的加班繼續(xù)加深員工的不滿，使員工出現(xiàn)各自為政，自己只顧自己那一攤，干完自己的活就去找領(lǐng)導(dǎo)要求提前下班（但也已經(jīng)超過(guò)9小時(shí)的工作時(shí)間），從而導(dǎo)致這個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步分裂。

此時(shí)員工已經(jīng)不再奢求能有休息的時(shí)間，只是想著自己能少干一點(diǎn)，明明有更好的工作安排（安排表A），卻再也沒(méi)有人去執(zhí)行。

上訴案例當(dāng)老員工被剝奪了休息時(shí)間后，感到很失望，感覺(jué)受到了傷害，而沒(méi)有意識(shí)到從這件事中提取一些智慧－－也許我們能在不影響工作的情況下輪流休息或者別的辦法？

接下來(lái)他們開(kāi)始放棄自己的優(yōu)秀，使自己變的平庸，從第一個(gè)人開(kāi)始，平庸不斷蔓延直到最后。

他們不夠自信，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自我能力到底有多大，他們了解到的自我能力是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)給予的評(píng)估，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們懶散，他們也就慢慢的懶散下去從而放棄了優(yōu)秀。

他們沒(méi)有想象過(guò)也許他們可以在工作中多動(dòng)動(dòng)腦子，把領(lǐng)導(dǎo)可能要交代的事情提前做完，那自然就不會(huì)再有那么多的額外工作了－－至少會(huì)好一點(diǎn)。最后他們都走了，這是酒店的損失，也是他們的損失，因?yàn)樗麄兎艞壛俗约菏煜さ墓ぷ鳝h(huán)境，又要換個(gè)地方從心開(kāi)始，而對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，它無(wú)形中又增加了自己的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

感謝那些能耐心看完我文章的人。這是我的親身經(jīng)歷，我就是

被文中的“領(lǐng)導(dǎo)”逼走的“老員工”，我在那做過(guò)領(lǐng)班，最后由于上級(jí)不滿意我的工作安排把我擠兌走了，但是這么長(zhǎng)時(shí)間后我原來(lái)的員工還跟我有聯(lián)系，他們很感謝我，還愿意繼續(xù)跟著我，這樣我就滿足了。同時(shí)我也下定決心一定要在一個(gè)新的單位做好我的工作，當(dāng)我的工作有了一定的成就，我會(huì)“卷土重來(lái)”的~~~~~

最后，我想發(fā)一段我讀書(shū)筆記中我認(rèn)為很有意義的話： 夢(mèng)想難以實(shí)現(xiàn)的原因：

1.有些人受他人影響而使自己的夢(mèng)想受阻。

2.有些人被過(guò)去的失望和傷害所妨礙。

我們應(yīng)當(dāng)小心謹(jǐn)慎的從經(jīng)驗(yàn)中吸取智慧，只需要獲取其中的智慧就好了，其他的不要深究。

3.有些人習(xí)慣于過(guò)滿足平庸的生活。

平庸是個(gè)人的特征，是個(gè)人對(duì)欠佳狀態(tài)的妥協(xié)，是個(gè)人的一份沒(méi)精打采的辭職信，信上說(shuō)：“我覺(jué)得夠好了。”平庸很快會(huì)傳染全體，但要記住，平庸始于“我”。

4.有些人缺乏最求夢(mèng)想所需的自信

如何獲取自信？通過(guò)自我認(rèn)知！了解自己的實(shí)力而不是來(lái)自依賴他人或外界的肯定。

5.有些人缺乏對(duì)夢(mèng)想的想象力

“當(dāng)我審視自己和自己的思維方式時(shí)，得出的結(jié)果是：想象的天賦遠(yuǎn)比吸取純粹只是的天賦對(duì)我來(lái)說(shuō)更有意義”－－愛(ài)因斯坦