第一篇：IT應(yīng)用的風(fēng)險管理

IT應(yīng)用的風(fēng)險管理

充滿了風(fēng)險的IT應(yīng)用

從宏觀層面上看，各行各業(yè)在IT方面都進(jìn)行了大量的投資，尤其是一些高技術(shù)和競爭比較激烈的行業(yè)，例如計算機(jī)、通訊等行業(yè)，但對于投資效果并不是特別樂觀。根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在80年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元，而與同期實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。而據(jù)麥肯錫公司最近公布的一項研究報告稱，在1995年到2000年期間，美國經(jīng)濟(jì)確實得到了提高，但促成這一轉(zhuǎn)變的能量主要來自少數(shù)幾個商業(yè)領(lǐng)域，與人們普遍預(yù)料的相反，對IT行業(yè)的高額投資并不是創(chuàng)造美國生產(chǎn)力增長“神話”的主要力量。更具有諷刺意味的是，在絕大部分經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產(chǎn)力增長的作用。

在我國似乎也面臨著這樣的困境：根據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，在經(jīng)歷了MIS和MRPII兩次管理信息化熱潮之后，我國企業(yè)在應(yīng)用MRP II系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。

企業(yè)IT投資遭遇“黑洞”

企業(yè)應(yīng)用IT的效果也是眾說紛紜。計算機(jī)是在20世紀(jì)60年代初開始應(yīng)用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進(jìn)性可以促進(jìn)企業(yè)管理規(guī)范化與管理效率。人們預(yù)期，計算機(jī)信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而事與愿違，在90年代以前，計算機(jī)信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟(jì)效益。

有調(diào)查顯示：

1、80~90% 的信息技術(shù)投資并未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；

2、80%到位遲或超過預(yù)算； 3、40% 以部分失敗告終或最終放棄；

4、不足25% 完全符合了企業(yè)和技術(shù)的目標(biāo)；

5、只有10-20% 滿足所有既定工作標(biāo)準(zhǔn)。

甚至連諸如戴爾這樣的國際一流的公司在花費(fèi)了2億美元巨資和經(jīng)過兩年的疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。這表明，眾多的企業(yè)在IT應(yīng)用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞”，使得企業(yè)的大量投入見不到回報。

IT應(yīng)用項目陷入“泥潭”

與此同時，目前在世界范圍內(nèi)，企業(yè)對于類似ERP的IT應(yīng)用系統(tǒng)也是“愛恨交加”：一方面，不上ERP是萬萬不行的，早上比晚上要好；另一方面，ERP等IT應(yīng)用項目實施非常復(fù)雜與困難，耗費(fèi)的時間長，而且投入巨大，很多企業(yè)擔(dān)心能否得到滿意的回報。還有一大批企業(yè)組織開發(fā)適用于自己的管理信息系統(tǒng)（MIS）或ERP等IT應(yīng)用系統(tǒng)，幾乎無一成功，開發(fā)者稱之為MIS“泥潭”。時至今時，我國仍有一大批繼續(xù)在“泥潭”中掙扎的企業(yè)還不明白其中的緣由，一大批尚未嘗試“泥潭”滋味的企業(yè)還執(zhí)迷不悟地準(zhǔn)備踏上通往“泥潭”的道路。

“IT應(yīng)用漩渦”

“IT泥潭”的成因是多方面的，主要包括業(yè)務(wù)與管理流程、產(chǎn)品與方案以及項目管理等三個方面的問題。這三個方面形成一？quot;漩渦“。

IT項目本身的復(fù)雜性構(gòu)成了”IT泥潭“的第一個原因。IT應(yīng)用確實是一個非常復(fù)雜的項目，它涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、項目管理等方方面面，具有很多專業(yè)性的知識，不僅要求項目參與人員具備全面的知識，例如對于項目經(jīng)理要求同時具備技術(shù)、業(yè)務(wù)、項目管理等方面的基本技能，對于某個具體企業(yè)也要有深入了解，并在企業(yè)中有一定勢能和推動力，而且需要不斷學(xué)習(xí)新的技能與方法。

同時，IT作為一種先進(jìn)的技術(shù)手段，其真正目的還是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理。如果業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，再先進(jìn)的IT系統(tǒng)也只能是建立在沙灘上的宮殿。

”IT黑箱“效應(yīng)

今天很多企業(yè)的管理者仍然將IT視為一個”黑箱子“：他們不了解IT到底是什么；在IT內(nèi)部發(fā)生了什么；他們不知道該問什么問題，也不知道想聽到哪些回答；他們聽不懂IT部門人員滿口的術(shù)語??他們也沒有特別迫切的意愿去了解，他們認(rèn)為IT只是技術(shù)部門或信息中心的事，離自己很遠(yuǎn)。總之一句話，管理者對IT缺乏深刻的了解，因此也就不會深入追究。

IT與企業(yè)內(nèi)部其他職能，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營、客戶服務(wù)等等一樣，也是企業(yè)一項重要的職能，如果得不到很好的管理，結(jié)果可想而知。經(jīng)理確實不可能成為各個方面的通才，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)有良好的感覺，需要知道哪些指標(biāo)要進(jìn)行監(jiān)控、如何監(jiān)控，以確保IT和其他職能一樣符合公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)。但不幸的是，許多高層管理人員看到IT應(yīng)用項目的復(fù)雜，他們最普遍的做法是將更多的責(zé)任交給技術(shù)人員，從而放棄了自己的努力。隨著管理人員放松了對IT的控制，技術(shù)部門就被迫在管理人員缺席的情況下作出重要的決策。

在這種情況下，IT應(yīng)用項目很快就會脫離管理人員的控制。由于缺乏來自業(yè)務(wù)和管理層強(qiáng)有力的推動，項目范圍和目標(biāo)很快會失去控制。不可避免地，僅系統(tǒng)的安裝就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)定時間，而丟失的數(shù)據(jù)、緩慢地反應(yīng)時間和沒有經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的員工會使這種局面雪上加霜。據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的實施要么超過預(yù)定時間，要么超過預(yù)算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預(yù)定的時間和預(yù)算內(nèi)開通的機(jī)率等于零。IT應(yīng)用項目脫離企業(yè)控制的主要原因在于高層管理人員對他們在安裝使用這套系統(tǒng)的過程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對各自領(lǐng)域里的知識不熟悉，無法溝通。比如高層管理人員會問：ERP系統(tǒng)已經(jīng)耗費(fèi)了公司數(shù)億美元，請給我一些解釋，并告訴我最終結(jié)果。而沒有按時或超出預(yù)算完成系統(tǒng)安裝任務(wù)的專家們則用令管理人員頭暈?zāi)X漲的專業(yè)問題來搪塞。管理人員意識到不能處理他們不懂也不擅長的專業(yè)問題，于是就給系統(tǒng)專家下達(dá)最后通牒，要專家們必須在限定的時間和資金預(yù)算內(nèi)完成系統(tǒng)安裝工作。最后的結(jié)果可想而知。

IT應(yīng)用項目與業(yè)務(wù)脫節(jié)

IT應(yīng)用沒有釋放其潛能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用IT手段來輔助實現(xiàn)它。舊有的流程和方式?jīng)]有改變，即使引進(jìn)了先進(jìn)的信息技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，也只是固化了落后的操作，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進(jìn)行計算機(jī)自動處理，只能使得問題更為明顯和嚴(yán)重，甚至有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。IT應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。即使人們在應(yīng)用IT技術(shù)之后認(rèn)識到需要對原有流程進(jìn)行一些改變，但為時已晚，通常都是因改變計算機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時間而被擱置。

在應(yīng)用IT實現(xiàn)管理信息化方面更是傷痕累累。改變各部門原有工作流程、協(xié)調(diào)各部門間的協(xié)同工作方式阻力重重；雖然應(yīng)用了管理軟件系統(tǒng)，但原有的手工業(yè)務(wù)處理模式難以更新；信息一致性與共享機(jī)制難以形成；原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機(jī)信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質(zhì)難以大幅度提高，團(tuán)隊精神難以形成。種種原因最后導(dǎo)致管理軟件系統(tǒng)難以正常運(yùn)行，眾多企業(yè)最后不得不丟棄計算機(jī)而恢復(fù)手工作業(yè)，有些企業(yè)即使勉強(qiáng)保持系統(tǒng)運(yùn)行，但只能忘記本來的預(yù)期目標(biāo)。

不當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品與方案

雖然目前IT應(yīng)用市場一派繁榮景象，各種產(chǎn)品層出不窮，但很多企業(yè)根本無從選擇，他們既缺乏選擇和評價的標(biāo)準(zhǔn)與方法，甚至缺乏明確的目標(biāo)、需求與戰(zhàn)略，導(dǎo)致產(chǎn)品的選擇缺乏針對性。據(jù)CCID一次調(diào)查顯示，在IT應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的比例高達(dá)67%。因此，如何從琳瑯滿目的產(chǎn)品中選擇最適合自己的產(chǎn)品（包括供應(yīng)商和IT服務(wù)供應(yīng)商）是關(guān)系IT應(yīng)用項目成敗的重要條件。

項目管理混亂

缺乏有效的管理是導(dǎo)致IT應(yīng)用項目失控的直接原因。項目管理是一項需要很高技巧的復(fù)雜工作，需要制定合理的實施計劃、良好的組織管理、溝通、整合、強(qiáng)有力的成本、時間、質(zhì)量、風(fēng)險控制。尤其是大型IT應(yīng)用項目，項目管理更是一門高深的學(xué)問和高超的藝術(shù)。如果沒有良好的項目管理，IT應(yīng)用”泥潭“就不可避免。

走出”IT泥潭“的方法

企業(yè)必須立足業(yè)務(wù)發(fā)展，融匯行業(yè)最佳實踐，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)工具，提升管理控制能力和企業(yè)價值。因此，企業(yè)IT應(yīng)用的核心理念可以用以下三句話進(jìn)行解釋：

1、業(yè)務(wù)為體：企業(yè)的成長和發(fā)展歸根結(jié)底都有賴業(yè)務(wù)的不斷壯大。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)核心能力、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高市場地位、增強(qiáng)盈利能力是企業(yè)一切活動的核心，業(yè)務(wù)能力是企業(yè)的起點(diǎn)和歸宿。業(yè)務(wù)是主體，最終決定企業(yè)價值。

2、管理為綱：管理貫穿企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的全過程。由市場和客戶驅(qū)動的業(yè)務(wù)管理，關(guān)鍵在于作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計與控制，其目的在于控制成本、提高品質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的總體效率由目標(biāo)和利益驅(qū)動的職能管理關(guān)鍵在于企業(yè)體制、組織職能及其內(nèi)部激勵、控制體系的設(shè)計、運(yùn)作，目的在于提高內(nèi)部企業(yè)利益相關(guān)者的總體效益。

3、I T 為用：企業(yè)內(nèi)部的IT應(yīng)用，首先是一個戰(zhàn)略問題，而不是技術(shù)問題。IT系統(tǒng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運(yùn)作的關(guān)鍵手段。在經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景下，IT之于企業(yè)，不是要不要的問題，而是何時用、怎么用的問題！打開”IT黑箱“

企業(yè)IT應(yīng)用關(guān)系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進(jìn)行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對，全員參與。其實，IT應(yīng)該而且可以像其他業(yè)務(wù)功能一樣得到很好的管理。

讓我們打開”IT黑箱“來看看。

與其他業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)相似，IT也包含五個主要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)營和客戶支持。而IT管理的主要目標(biāo)和方法也同其他業(yè)務(wù)功能沒有什么本質(zhì)的差別，這意味著很多管理者只要理解IT的實質(zhì)和基本規(guī)律，憑借現(xiàn)有的技能就可以對IT進(jìn)行有效的管理，不需要專門為了IT掌握什么特別的方法和技能。

總體規(guī)劃，分步實施

由于IT應(yīng)用是一個整體，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面和企業(yè)發(fā)展的全過程，而不僅僅是一個孤立的項目，同時，IT也是企業(yè)一項關(guān)鍵職能和戰(zhàn)略資源，因此，企業(yè)必須對IT進(jìn)行總體的規(guī)劃，并對IT的整體環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。

但整體規(guī)劃并不等于企業(yè)的IT可以一蹴而就。事實上，實施ERP等類似的IT應(yīng)用項目是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，在實踐中ERP軟件和硬件系統(tǒng)的開銷應(yīng)以數(shù)百萬元計，同時，還會發(fā)生相當(dāng)于系統(tǒng)費(fèi)用兩倍的管理咨詢費(fèi)用。在實際過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況量力而行，分步實施。

落實”一把手工程“

實施IT應(yīng)用項目實際上不亞于一場管理上的革命，沒有企業(yè)”一把手“的領(lǐng)導(dǎo)與推動，這場管理革命就很難取得成功，也不會達(dá)到降低庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆壞賬、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。

ERP項目實施就是一個典型的一把手工程。ERP項目的實施結(jié)果將是全公司業(yè)務(wù)運(yùn)作

流程的全面規(guī)范、統(tǒng)一，并通過完全更新的信息平臺實現(xiàn)；業(yè)務(wù)流程重組（BPR）必須由具體業(yè)務(wù)部門參與，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人決定；日常實施人員（項目組）要從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)；實施中與業(yè)務(wù)目標(biāo)可能有一定沖突。因此，實踐證明，對這種跨部門、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改變、涉及管理理念和利益格局的項目，各層面的一把手要成為項目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內(nèi)容，才有可能使項目順利推進(jìn)。

業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

信息技術(shù)應(yīng)成為一項以經(jīng)營為主導(dǎo)的部門行為，而不是一個以技術(shù)為主導(dǎo)的參謀職能。今天大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理之間仍然存在著一道屏障，因此信息技術(shù)與經(jīng)營戰(zhàn)略以及支持該戰(zhàn)略的日常工作程序之間常常只保持著松散的關(guān)系。一些做得相對較好的公司正在試圖打破這一屏障，并較好地將信息技術(shù)納入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中。

調(diào)查結(jié)果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術(shù)的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不是技術(shù)經(jīng)理。這意味著，業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)新的應(yīng)用技術(shù)的選擇實施及其效益的實現(xiàn)；信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)新的應(yīng)用技術(shù)，信息技術(shù)部門只負(fù)責(zé)擁有技術(shù)上的基礎(chǔ)設(shè)施，而一旦出了問題，責(zé)任則應(yīng)由業(yè)務(wù)人員來承擔(dān)。

讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們負(fù)責(zé)信息技術(shù)意味著信息技術(shù)部門要支持與信息技術(shù)項目發(fā)展有關(guān)的活動，并負(fù)責(zé)維持一個具有成本效益的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。同時這也為各個業(yè)務(wù)經(jīng)理所做的決策起到了協(xié)調(diào)聯(lián)系的關(guān)鍵作用，從而保證了各項決策能協(xié)調(diào)統(tǒng)一地實施。

作為其職責(zé)，高級管理人員應(yīng)充分了解情況，以便同信息技術(shù)部門進(jìn)行對話，并像對待其他職能部門一樣，可以提出同樣深刻的問題。一方面，這意味著信息技術(shù)部門必須熟悉業(yè)務(wù)，而不是只抱住技術(shù)不放；另一方面，即使不是信息技術(shù)部門的經(jīng)理，也必須學(xué)習(xí)信息技術(shù)的基礎(chǔ)知識。

制定明確的目標(biāo)

企業(yè)IT應(yīng)用需要制定明確的目標(biāo)。只有目標(biāo)明確，才能策略得當(dāng)、控制有力，從而避免項目失控。與此同時，信息技術(shù)開發(fā)活動要在短期內(nèi)收到經(jīng)營效益。類似ERP的IT應(yīng)用項目的實施一般需要6~12個月的時間，甚至更長。制定一個目標(biāo)明確的實施計劃是企業(yè)開始準(zhǔn)備實施IT應(yīng)用項目的首要任務(wù)。

信息技術(shù)高績效的公司一般采取階段性的收益戰(zhàn)略，以避免一次性地更換舊的信息技術(shù)系統(tǒng)。這種循序漸進(jìn)的方式把系統(tǒng)分成一個個小部分進(jìn)行升級，而不是項目一次性出效益。一些最優(yōu)秀的公司通常使項目在每90天內(nèi)推出短期效益。這種做法可以使用戶很快地看到回報，從而促進(jìn)了IT與業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

很多公司也充分利用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡可能少地對其進(jìn)行改動。原則是寧愿改變自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想成功，關(guān)鍵一點(diǎn)就是不要把過去的壞習(xí)慣帶入將來要使用的軟件里。如果確實要對成套軟件進(jìn)行改動，那么經(jīng)驗表明，只有當(dāng)?shù)谝荒陜?nèi)收回四倍的投資額，才可能對成套軟件進(jìn)行改進(jìn)。這個數(shù)字可以足夠抵消將來的隱性成本。如果改進(jìn)勢在必行，或是為了通過改造以發(fā)揮其特有的優(yōu)勢，那么信息技術(shù)高績效的公司會致力于其中可以產(chǎn)生80%的商業(yè)價值的20%的績效點(diǎn)，然后迅速試點(diǎn)運(yùn)用這種技術(shù)，實現(xiàn)這些功能的100%的效益。對業(yè)務(wù)和信息技術(shù)中的變化進(jìn)行小規(guī)模的檢測，對改進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題在其擴(kuò)大化之前就予以解決，接著迅速推廣第一輪的改進(jìn)。而那些價值相對較低、耗時的改進(jìn)，則可以推遲進(jìn)行。

貫徹靈活性與簡潔性相結(jié)合的設(shè)計原則

很多公司都在鼓吹標(biāo)準(zhǔn)化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所應(yīng)用的技術(shù)像一盤大雜燴，諸如電子郵件或是開賬單之類的事也許都不止有一個基本系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)用技術(shù)組合以及信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施既復(fù)雜又不靈活，大大增加了信息系統(tǒng)運(yùn)營維護(hù)的成本，也給快速擴(kuò)充增加了難度。信息技術(shù)高績效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的IT配置，減少了技術(shù)及其平臺的數(shù)量，同時設(shè)計出能夠增加靈活性和可操作性的結(jié)構(gòu)體系，從而解決了復(fù)雜性的問題，每年節(jié)約上千萬美元的IT運(yùn)營成本。

加強(qiáng)項目管理

IT應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于系統(tǒng)的實施過程管理，幾乎所有的公司在應(yīng)用開發(fā)上都會遇到項目管理上的挑戰(zhàn)。如前所述，項目管理是企業(yè)陷入IT應(yīng)用”泥潭“的直接原因。企業(yè)應(yīng)該聘請合格的項目管理人員、使用適用的項目管理方法來主導(dǎo)IT應(yīng)用項目。如果有條件的話，要聘請合格的項目監(jiān)理公司或者資深項目管理專家進(jìn)行項目質(zhì)量審計，保證項目管理的質(zhì)量。

實現(xiàn)合作，借助外腦

鑒于企業(yè)IT應(yīng)用項目的復(fù)雜性，沒有經(jīng)歷過實際項目的人根本無法把握整個項目的推進(jìn)和有效規(guī)避風(fēng)險，因此，企業(yè)需要第三方咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助――即借助專業(yè)的IT管理咨詢公司。IT應(yīng)用系統(tǒng)的實施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實務(wù)、熟悉行業(yè)管理模式。而在實踐中，IT系統(tǒng)廠商一般精于產(chǎn)品與技術(shù)，而疏于管理實務(wù)；而企業(yè)自行實施又往往會限于傳統(tǒng)和習(xí)慣的管理模式與思維以及內(nèi)部的障礙，作為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應(yīng)用系統(tǒng)的實施，幫助企業(yè)實現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。事實上，很多大的IT應(yīng)用項目的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。

可喜的是，如今出現(xiàn)了一批專門為企業(yè)提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨詢顧問業(yè)務(wù)的現(xiàn)代管理咨詢公司。他們以獨(dú)立于企業(yè)和IT廠商之外的”第三方“身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，輔以正確的實施方法論的指導(dǎo)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠發(fā)揮很大的作用。

持續(xù)改善

信息技術(shù)高績效的公司把主要的信息技術(shù)投資和其他資本決策放在同等的地位上。一方面從經(jīng)營角度進(jìn)行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面對其成本效益進(jìn)行嚴(yán)格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時，信息技術(shù)高績效的公司不會局限于單個項目，而是著眼于技術(shù)的應(yīng)用和信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施，把它們作為長期的目標(biāo)。在這些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，信息技術(shù)是一個不可忽視的重要因素，信息技術(shù)部門不僅要兼顧當(dāng)前項目的進(jìn)展，也要分析將來3～5 年公司在戰(zhàn)略發(fā)展上的需要。在營運(yùn)方面，支出要嚴(yán)格地遵循成本和服務(wù)目標(biāo)。數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)以及營運(yùn)的基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)被視為是一個工廠，不斷要求它提高效率。

最后，信息技術(shù)高績效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統(tǒng)。按年度穩(wěn)步投入，這有助于使他們的信息技術(shù)維持在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，可以防止大起大落造成的效率低下。

第二篇：淺議應(yīng)用風(fēng)險管理理論實現(xiàn)成本管理

排煙防火閥

未來企業(yè)的競爭說到底將由資源競爭轉(zhuǎn)化為管理競爭，進(jìn)而成為成本管理的競爭，公司應(yīng)把成本管理納入整個市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中予以全面客觀的考察，根據(jù)公司具體情況確定和實施，明確適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略，把握機(jī)遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外部環(huán)境，盡可能的規(guī)避風(fēng)險，降低風(fēng)險，建立風(fēng)險評估機(jī)制逐步完善風(fēng)險應(yīng)對體系，采取有力的措施，沉著應(yīng)對復(fù)雜紛繁的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，在危機(jī)中平穩(wěn)過渡，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、風(fēng)險管理

當(dāng)前國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動競爭性加劇，經(jīng)濟(jì)關(guān)系紛繁復(fù)雜。企業(yè)在社會上生存，不可避免的會遇到一系列風(fēng)險，任何重要風(fēng)險處理失當(dāng)都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)要謀求持續(xù)健康的發(fā)展，就必須處理好風(fēng)險問題，一方面要加強(qiáng)風(fēng)險分析、預(yù)測，建立風(fēng)險預(yù)警體系，及時采取有針對性的措施，化弊為利；另一方面，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后，采取恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制、風(fēng)險應(yīng)對措施?，F(xiàn)階段我國企業(yè)內(nèi)部管理比較薄弱，尚未健全完善的成本管理體系，與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求有一定差距。重經(jīng)營輕管理的思想依舊存在，對成本風(fēng)險管理的意識還比較模糊。體現(xiàn)在以下兩方面：（1）國內(nèi)相當(dāng)多的公司內(nèi)部信息嚴(yán)重不對稱、不透明。出于各種利益考慮，企業(yè)管理部門之間不愿及時提供相關(guān)信息，造成信息“孤島”，企業(yè)的高層管理者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)會計信息。這些內(nèi)部管理制度不健全的情況，極易形成安全隱患，增大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。（2）一些制造企業(yè)只注意生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本管理，忽視供應(yīng)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的投產(chǎn)前成本管理意識薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏前瞻性、制度性；成本計劃缺乏科學(xué)性、規(guī)范性，因此，造成生產(chǎn)中、投產(chǎn)后

成本管理的盲目性。

二、本文由論文聯(lián)盟http://收集整理將風(fēng)險管理理論用于成本管理

風(fēng)險管理作為一種日趨成熟的管理理念和方法，在國際上不僅得到了經(jīng)濟(jì)界的重視，而且在公司管理上也得到了廣泛而迅速的應(yīng)用。二重集團(tuán)公司在成本管理工作中引入風(fēng)險管理機(jī)制，是一個重大的理論與實踐問題，是成本管理工作的一項創(chuàng)新。風(fēng)險管理的主要目標(biāo)就是在損失發(fā)生之前，全面消除損失發(fā)生的根源，盡量減少損失發(fā)生的概率，形成一套長效機(jī)制。應(yīng)用風(fēng)險管理理論實現(xiàn)成本管理的要求是對超前預(yù)防的有效探索和實踐。而對于二重集團(tuán)公司而言，將“風(fēng)險管理”等現(xiàn)代管理理念和科學(xué)方法引入日常經(jīng)營管理的實踐當(dāng)中，針對各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的短板和”瓶頸”問題，超前預(yù)防，前移監(jiān)督關(guān)口，積極掌握內(nèi)部控制的主動權(quán)，增強(qiáng)內(nèi)部控制的預(yù)見性和可操作性，用發(fā)展的思路和創(chuàng)新的辦法推進(jìn)公司制改革，為有效預(yù)防風(fēng)險開辟了一條新思路。目前二重集團(tuán)正以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，實施“一個中心，兩個基地”的戰(zhàn)略布局，加快發(fā)展，向著建設(shè)國際化大公司的目標(biāo)堅強(qiáng)邁進(jìn)。通過結(jié)合自身生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的特點(diǎn)，將風(fēng)險管理體系應(yīng)用到成本管理中去，通過對全體員工在履行崗位職責(zé)、行使權(quán)力中面臨的以及潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估，采取針對性防范措施，做到潛在問題早防控，有了問題早發(fā)現(xiàn)，一般問題早糾正，嚴(yán)重問題早查處，最終使大家不

犯或少犯錯誤。

三、風(fēng)險管理理論應(yīng)用于成本管理的實施步驟

（1）建立綜合信息框架。第一，開展風(fēng)險辨別評估培訓(xùn)，明確階段工作要求和計劃；第二，發(fā)放資料清單，收集內(nèi)外部資料，匯總整理風(fēng)險管理初始信息；第三，對風(fēng)險管理初始信息進(jìn)行初步分析，提煉風(fēng)險事件。（2）風(fēng)險評估。開放風(fēng)險評估系統(tǒng)，指導(dǎo)各部門工作人員填寫風(fēng)險事件，發(fā)放問卷調(diào)查，對回收的風(fēng)險事件進(jìn)行整理、篩選、分類。有了重點(diǎn)之后，按照風(fēng)險管理的要求，將納入風(fēng)險管理重點(diǎn)檢查的各個項目進(jìn)行逐一梳理和認(rèn)真分析，并且形成分析意見。之后將分析排查的意見反饋給公司成本辦或?qū)徲嫴?，依?jù)分析意見最后確定風(fēng)險評估結(jié)論，并出具相關(guān)報告。在充分識別各種潛在風(fēng)險因素后，對固有風(fēng)險進(jìn)行分

析，同時重點(diǎn)分析剩余風(fēng)險。用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)。（3）風(fēng)險策略。企業(yè)在分析了相關(guān)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度后，結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。常見的風(fēng)險應(yīng)對策略有：風(fēng)險規(guī)避，即改變或回避相關(guān)業(yè)務(wù)，不承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險；風(fēng)險承受，即比較風(fēng)險和收益后，愿意無條件承擔(dān)全部風(fēng)險；風(fēng)險降低，即采取措施降低發(fā)生不利后果的可能性；風(fēng)險分擔(dān)，即通過購買保險、外包業(yè)務(wù)等方式來分擔(dān)一部分風(fēng)險等，例如公司在生產(chǎn)一套成臺軋機(jī)中發(fā)現(xiàn)某部件自己加工風(fēng)險很大，則可以采取風(fēng)險分擔(dān)的風(fēng)險策略將其分包給外協(xié)廠家。（4）風(fēng)險管理監(jiān)督與改進(jìn)。結(jié)合各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)易出現(xiàn)的失控點(diǎn)，提出風(fēng)險對策并采取具體措施加以整改，以規(guī)避、降低、化解或消除風(fēng)險。從成本入手規(guī)劃企業(yè)的目標(biāo)成本，建立動態(tài)成本信息反饋系統(tǒng)，逐步形成公司成本數(shù)據(jù)庫；逐步完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系，努力提高全員成本意識水平，加強(qiáng)不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，體現(xiàn)結(jié)果與過程并重的原則。集團(tuán)公司多年來實行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系即是風(fēng)險管理的一種積極嘗試。根據(jù)成本科目將目標(biāo)成本分解成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，對各項費(fèi)用的責(zé)任單位、科室、工段、班組、個人及其主要職責(zé)的說明，包括控制的內(nèi)容、控制的要點(diǎn)和手段，形成成本控制的指引。經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)與職工薪酬掛鉤考核，并對二級單位負(fù)責(zé)人實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制離任審計。每期的責(zé)任成本都要嚴(yán)格落實到責(zé)任單位和責(zé)任

人，使風(fēng)險管理真正能夠見到實效。

目前二重集團(tuán)公司在應(yīng)用風(fēng)險管理實現(xiàn)成本控制的工作中還有一些需要進(jìn)一步改進(jìn)的領(lǐng)域。如在產(chǎn)品設(shè)計階段，許多靠轉(zhuǎn)化圖紙來設(shè)計的產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計的隨意性很大，部分設(shè)計人員的責(zé)任心亟待提高，特別是由于設(shè)計的原因造成的變更、換發(fā)、增補(bǔ)等現(xiàn)象頻頻發(fā)生，有些設(shè)計人員發(fā)生設(shè)計錯誤時甚至直接增補(bǔ)一件或一批零件，不說原來的報廢也不說原來的的可以用，由此耗費(fèi)了許多企業(yè)資源，這些都需要采取一些措施，通過納入風(fēng)險管理來細(xì)化管理，控制風(fēng)險，以減少產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)險帶給企業(yè)的巨大負(fù)面影響。另外，企業(yè)里有些是制度不健全，需要建立健全，但更多是執(zhí)行不夠，有章不循的問題，必須下大氣力解決執(zhí)行力的問題。加強(qiáng)成本管理，不僅要認(rèn)真抓好事后分析，更重要的是做好事前預(yù)測、事中控制，針對問題的根源和制度的缺陷，采取預(yù)防性措施，做到未雨綢繆，真正實現(xiàn)企業(yè)成本管理的低風(fēng)險。俗話說，欲速則不達(dá)。在企業(yè)成本管理過程中實施風(fēng)險管理，不能一蹴而就，也不能期望一次防控就大功告成，而是一項循環(huán)往復(fù)的長期工作。因此，引用質(zhì)量控制理念，進(jìn)行pdca循環(huán)管理，進(jìn)行計劃、執(zhí)行、考核、修正管理四個環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，收集相關(guān)政策、行業(yè)、市場、運(yùn)營風(fēng)險等信息；進(jìn)行風(fēng)險與收益分析，包括敏感度分析、情景分析等因素；建立有效的信息共享與溝通機(jī)制，及時發(fā)布風(fēng)險預(yù)警信息，從事業(yè)部或子公司的角度出發(fā)，全面考慮風(fēng)險對公司成本、費(fèi)用的影響，定期回顧生產(chǎn)計劃于實際執(zhí)行的偏差，制定備選方案；針對風(fēng)險點(diǎn)，積極采取風(fēng)險點(diǎn)防范措施，增強(qiáng)風(fēng)險點(diǎn)防范的針對性和實效性。進(jìn)一步健

全和完善成本管理工作機(jī)制，增強(qiáng)成本管理的整體效應(yīng)。

綜上所述，企業(yè)建立健全成本風(fēng)險管理機(jī)制，就是要通過管理科學(xué)化和制度精細(xì)化，關(guān)注流程中的各環(huán)節(jié)，防范和化解流程控制的風(fēng)險，采取風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對等手段，不斷完善規(guī)范成本管理工作管理制度和流程，在成本管理工作中有意識的將風(fēng)險管理理

論應(yīng)用其中。

第三篇：風(fēng)險管理

6風(fēng)險管理

6.1風(fēng)險分析

6.1.1宏觀環(huán)境風(fēng)險

（1）國家政策風(fēng)險

隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，國家會制定出各種各樣的經(jīng)濟(jì)政策，可能有一些會對本公司的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險

隨著社會經(jīng)濟(jì)的多元化發(fā)展，壓電陶瓷片可能會被其他產(chǎn)品所取代，我們的現(xiàn)有技術(shù)也將失去發(fā)揮作用的余地。

（3）稅收風(fēng)險

國家的稅收政策、國家對高新企業(yè)、高新科技園企業(yè)的稅收政策發(fā)生變化，影響公司的正常盈利。

6.1.2行業(yè)風(fēng)險

（1）支付風(fēng)險

由于不同公司的企業(yè)發(fā)展觀存在差異，本公司和廠家可能難以建立良好的合作關(guān)系或難以將已建立好的良好關(guān)系維持下去，這將嚴(yán)重威脅公司的生存和發(fā)展。

（2）競爭風(fēng)險

由于公司的盈利幾乎全部在于節(jié)能服務(wù)創(chuàng)新，公司的運(yùn)營成本不高，可能會出現(xiàn)許多同類注冊公司，致使公司處于激烈競爭中。

（3）吸引廠家風(fēng)險

雖然我們擁有先進(jìn)的技術(shù)，但由于難以將技術(shù)宣傳出去等種種潛在原因，可能導(dǎo)致我們難以吸引甚至吸引不到廠家與我們合作。

（4）市場風(fēng)險

進(jìn)入市場是我們服務(wù)的最終目的，盡管在進(jìn)入市場之前，我們做了全面的市場調(diào)查，但市場總是變化的，如果我們公司的技術(shù)服務(wù)與市場不匹配，不能適應(yīng)市場的需求，就可能給我們公司帶來巨大的風(fēng)險。

6.1.3企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險

（1）技術(shù)風(fēng)險

由于現(xiàn)代知識更新的速度和科技發(fā)展的速度越來越快，致使新技術(shù)的生命周期縮短，我們的技術(shù)被另一項更新的技術(shù)所取代，技術(shù)先進(jìn)性喪失。此外，技術(shù)專利被盜、新技術(shù)向工業(yè)化生產(chǎn)和新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化難以成功等會給公司帶來風(fēng)險。

（2）人力資源風(fēng)險

因為不可避免地存在內(nèi)部獎勵機(jī)制和約束機(jī)制不健全的地方，公司可能存在人才流失的風(fēng)險。此外，隨著公司的發(fā)展，公司對高級管理人才、技術(shù)人才的需求大量增加，人力資源供不應(yīng)求。

（3）財務(wù)風(fēng)險

由于我們公司的資金來源于外來風(fēng)險投資和團(tuán)隊成員自備資金，所以公司無法避免地存在融資風(fēng)險和資金流斷裂風(fēng)險。

（4）管理風(fēng)險

因為我們的管理體系不可能十分健全，所以可能存在現(xiàn)實與預(yù)期不一致、決策稍微超前或滯后等管理風(fēng)險。

6.2風(fēng)險對策

6.2.1宏觀環(huán)境風(fēng)險對策

（1）國家政策風(fēng)險策略

本公司的服務(wù)屬于資源節(jié)約型項目，完全符合科學(xué)發(fā)展觀和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，因此對本公司不利的國家政策出臺的可能性較小。況且，在當(dāng)今形勢下，國家鼓勵發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，尤其是鼓勵節(jié)能服務(wù)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該不會出現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的限制。盡管如此，我們?nèi)孕杈o密關(guān)注國家的相關(guān)政策，及時預(yù)測國家政策的方向并準(zhǔn)確調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險策略

增大公司技術(shù)開發(fā)投入，加強(qiáng)開發(fā)力度，開發(fā)出新的作用范圍更廣泛的更適合市場需要的技術(shù)。（3）稅收風(fēng)險策略

密切關(guān)注國家稅收政策的變化，以此適當(dāng)調(diào)整公司的稅務(wù)策略，制定出最適合公司的稅務(wù)籌劃，使公司在遵守國家法律的前提下，最大可能的減少納稅額，確保公司的健康運(yùn)營。

6.2.2行業(yè)風(fēng)險對策

（1）吸引廠家風(fēng)險策略

利用當(dāng)今社會各種最先進(jìn)的通訊工具，多渠道的將我們的技術(shù)宣傳出去，盡可能地讓廠家了解我們技術(shù)的發(fā)展前景的廣闊性。（2）支付風(fēng)險策略

① 對廠家進(jìn)行前期的調(diào)查，盡可能的了解該廠家的情況，制定出最適合雙方的合作方案。

② 建立信息交流與共享機(jī)制，及時了解廠家對項目運(yùn)營的意見和建議。③ 建立針對廠家的激勵機(jī)制，讓廠家切實體會到與公司合作的好處。④ 制定收賬政策，降低壞賬風(fēng)險，對于未履行自己義務(wù)的廠家，必要時采取法律手段。

（3）競爭風(fēng)險策略

① 利用價格優(yōu)勢搶占先機(jī)，輔助營銷策略以吸引客戶，建立本公司良好的品牌形象。

②組織、規(guī)劃、建立覆蓋面廣的信息網(wǎng)絡(luò)，主動及時了解和掌握國內(nèi)外市場信息，了解競爭對手信息，在不斷了解、比較中契合應(yīng)對策略。

③ 強(qiáng)大的超前意識，不斷開發(fā)具有特色的新技術(shù)，在技術(shù)上不斷創(chuàng)新，以建立技術(shù)壁壘為依托，提高競爭力，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。

④加大公司研發(fā)力度，不斷推出新的符合市場需求的技術(shù)服務(wù)，在競爭中穩(wěn)固原有市場并以此拓寬市場覆蓋面。

⑤在技術(shù)投入市場前用SWOT 分析法分析本公司的優(yōu)劣勢、風(fēng)險機(jī)遇，以便

在進(jìn)入市場時有的放矢，快速占領(lǐng)市場，以及之后的公司戰(zhàn)略調(diào)整。

（4）市場風(fēng)險策略

① 隨時了解當(dāng)前市場的發(fā)展、客戶的需求，對市場進(jìn)行調(diào)研，收集數(shù)據(jù)，分析的數(shù)據(jù)，對市場潛力進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，以及時作出正確的決策。

② 不斷開發(fā)出適合市場需要的技術(shù)，擴(kuò)大技術(shù)的作用范圍，吸引多樣化客戶，占據(jù)多元化市場。

③ 結(jié)合投資方和客戶的意見，利用自身專業(yè)優(yōu)勢，發(fā)揮公司年輕人才的力量，抓住國家相關(guān)政策的優(yōu)惠，不斷創(chuàng)新，積極進(jìn)取。

6.2.3企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險策略分析

（1）技術(shù)風(fēng)險策略

① 與某大學(xué)材料科學(xué)與工程學(xué)院的實驗室和科研人員簽訂校企合作協(xié)議，同在他們簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)上，同時選派企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的研發(fā)工程師參與研發(fā)工作，跟蹤最新發(fā)展，開發(fā)最尖端產(chǎn)品。

② 加大研發(fā)投入，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)隊伍的建設(shè)，提高整體研發(fā)能力，盡量縮短新技術(shù)的更新周期。

③ 聘請大師級的壓電專家做技術(shù)顧問。對技術(shù)發(fā)明改進(jìn)進(jìn)行獎勵，實行提成制和任務(wù)制，使企業(yè)保持良好 的研發(fā)力量。

④ 增強(qiáng)保密意識，完善制度建設(shè)，做好保密工作；與掌握專利技術(shù)的職工簽訂勞動合同時，確定有關(guān)專利秘密保護(hù)的條款；要與知悉或可能知悉企業(yè)專利技術(shù)的員工簽訂同業(yè)禁止協(xié)議；對專利技術(shù)盡可能減少涉密人員；通過以上措施防止技術(shù)專利被盜。（2）人力資源風(fēng)險策略

① 根據(jù)市場的變化和環(huán)境的變化，制定適應(yīng)市場需求的更加完善的激勵機(jī)制和處罰機(jī)制。

② 加強(qiáng)對本公司人員的管理，更大程度的開發(fā)他們的潛力，使他們更好地為公司服務(wù)。

③ 創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，不定期的從社會各界引進(jìn)高技術(shù)人才、高管理人才，為公司注入新的血液。（3）財務(wù)風(fēng)險策略

① 控制初期投資，在公司成立初期，設(shè)計合理的籌資渠道，充分利用自有資金，不盲目追求公司規(guī)模，爭取在資源最佳合理利用下，降低運(yùn)營成本。

②公司在籌建初期將極力爭取與有興趣的風(fēng)險基金、商業(yè)銀行（或政策性銀行）等金融機(jī)構(gòu)合作，同時簽訂有約束力的投資意向合同書，以避免因股東撤資而引發(fā)的項目后期無法進(jìn)行下去的風(fēng)險。

③加強(qiáng)企業(yè)的資金預(yù)算，有效安排資金。保持公司資產(chǎn)負(fù)債的比率處于安全

區(qū)域，防止公司因過度負(fù)債而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險，使公司獲得良好的財務(wù)穩(wěn)定性和經(jīng)營安全性。要根據(jù)公司實際情況進(jìn)行決策，防止資金鏈斷裂。

④建立健全財務(wù)風(fēng)險管理與控制體系，建立健全財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)與決策管理系統(tǒng)。

⑤加強(qiáng)企業(yè)客戶信用管理制度的建設(shè)和應(yīng)收賬款管理力度，盡量避免壞賬的產(chǎn)生，將應(yīng)收賬款抵押給擔(dān)保公司或直接賣給投資公司，盤活現(xiàn)金流量，減少應(yīng)收爛賬風(fēng)險。（3）管理風(fēng)險策略

① 聘請專業(yè)人士和具有豐富經(jīng)驗的成功人士，對我們公司的管理人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)。

② 規(guī)范和健全公司的相關(guān)規(guī)章制度，建立業(yè)績評估和激勵機(jī)制。

② 建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制，明確各工作人員的職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)督。③ 建立強(qiáng)大、全面的專家顧問團(tuán)隊，對企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)行全方位的指導(dǎo)和咨詢。

④ 采用有效的人才引進(jìn)機(jī)制，使得企業(yè)的決策層不斷優(yōu)化，以降低決策中的失誤。

⑤ 加強(qiáng)內(nèi)部交流，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中除了縱向的職能部門還要有橫向的任務(wù)小組。

⑥ 建立良好的交流平臺，每周五下午進(jìn)行輪批次的工作交流會，用于進(jìn)行一周的工作總結(jié)及經(jīng)驗交流，并對一周內(nèi)所遇到的問題統(tǒng)一解決處理。

⑦ 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立員工的主人翁精神提高企業(yè)的凝聚力。6.3

風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

第四篇：風(fēng)險管理

財務(wù)分析心得體會

10964CIMA1 鄒歡歡 10903060236

在這學(xué)期我們開了一門財務(wù)分析的課程，要學(xué)好這一門課程就必須要把上學(xué)期的財務(wù)管理學(xué)好，它是財務(wù)管理的延伸課程，主要涉及到償債能力分析、盈利能力分析、資產(chǎn)運(yùn)營能力分析、企業(yè)增長能力分析與企業(yè)價值分析和企業(yè)財務(wù)綜合分析與評價。

雖然這門課程的時間不長，但是老師教會了我們財務(wù)報表的分析不僅只是分析數(shù)據(jù)分析指標(biāo)，還要結(jié)合這家企業(yè)的行業(yè)背景和社會發(fā)展背景。如果要真的分析好一份報表分析發(fā)生變化的原因結(jié)合時代背景的發(fā)展是不可缺少的。我們應(yīng)該以掌握好這些指標(biāo)的計算為基礎(chǔ)，在結(jié)合相應(yīng)的背景分析全面掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，以使企業(yè)做出正確的決策。

在這門課程的學(xué)習(xí)中，我們結(jié)合了實際生活中的企業(yè)財務(wù)的報告（格力電器），將書本上的知識運(yùn)用到了實際的工作中來，沒有只是學(xué)一些計算方法。格力電器是一家非常具有特色經(jīng)營的企業(yè)，他以專一的產(chǎn)品核心的技術(shù)為生產(chǎn)發(fā)展策略，在分析格力企業(yè)前，我們首先收集了格力企業(yè)大量的資料，對他所處的行業(yè)進(jìn)行了一個簡單的分析和分析了一下當(dāng)前的宏觀環(huán)境對格力企業(yè)的影響，并運(yùn)用了市場營銷的知識對其進(jìn)行了SWOT分析。然后先對企業(yè)整個的財務(wù)運(yùn)行結(jié)果做了一個簡單的分析，如短期的償債能力（流動比率、速動比率），長期償債能力（資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、權(quán)益乘數(shù)），盈利能力分析（銷售毛利率、資產(chǎn)報酬率、留存盈利率等），營運(yùn)能力（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等），發(fā)展能力（利潤增長率，銷售增長率等），最后使用杜邦分析做了一個財務(wù)綜合分析。

接著對企業(yè)的各項能力進(jìn)行了具體深入的分析。如償債能力分析：負(fù)債規(guī)模變動情況的總體分析（應(yīng)考慮的因素：負(fù)債結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，負(fù)債成本，債務(wù)償還期限，財務(wù)風(fēng)險，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，籌資環(huán)境）、負(fù)債結(jié)構(gòu)分析、期末存量資產(chǎn)流動性分析（貨幣資金的流動性，應(yīng)收票據(jù)的流動性，應(yīng)收賬款的流動性，存貨的流動性）償債能力是財務(wù)結(jié)果成因?qū)ｍ椃治鲋?，是傳統(tǒng)意義上財務(wù)分析的核心，它是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提。接著是盈利能力分析，保持一定的償債能力是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提。在此基礎(chǔ)上，盈利能力分析就成為企業(yè)關(guān)注的核心，決定了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的程度。企業(yè)盈利能力分析的基礎(chǔ)是利潤表，盈利能力的分析從兩個基本視角：一個是企業(yè)與市場交易取得收入分析，二是基于成本費(fèi)用的內(nèi)部管理分析。利潤質(zhì)量的內(nèi)容包括利潤時效結(jié)構(gòu)與利潤收現(xiàn)性，其中利潤時效性結(jié)構(gòu)包括穩(wěn)定性與增長性兩個方面。在接著就是后面的資產(chǎn)盈利能力分析和最后企業(yè)財務(wù)綜合分析與評價。

財務(wù)分析的報告是我們這組成員共同努力的結(jié)果，從最開始的學(xué)習(xí)如何有效入讀報表到最后怎樣結(jié)合實際情況分析報表，這個過程我們不僅學(xué)到了財務(wù)分析知識，也體會到了大家團(tuán)結(jié)努力的樂趣。這一門課程為我們在以后CPA等考試中奠定了基礎(chǔ)，以為以后實際工作的財務(wù)分析打下了基礎(chǔ)。

第五篇：風(fēng)險管理

風(fēng)險管理

摘要

“安全考核信息管理系統(tǒng)”是鐵路部門為實現(xiàn)安全管理由計算機(jī)集成模式代替人工方式而提出的，我公司受xx鐵路車務(wù)站段的委托，于2011年4月研發(fā)該項目，項目周期8個月，我作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了該項目。該項目的實現(xiàn)，提高了鐵路部門的工作效率，節(jié)約了管理成本，提升了鐵路安全管理的信息化水平。由于該項目涉及的車站多、環(huán)境情況復(fù)雜，項目組從風(fēng)險管理方面，依據(jù)項目管理計劃的輸入，通過規(guī)劃和分析，制訂了詳盡的風(fēng)險管理計劃；利用信息收集技術(shù)進(jìn)行了風(fēng)險識別；配合影響矩陣和數(shù)據(jù)收集分別對風(fēng)險進(jìn)行了定性和定量的分析；針對各種風(fēng)險制訂了相應(yīng)的應(yīng)對計劃；通過狀態(tài)審查會對風(fēng)險進(jìn)行全程的跟蹤監(jiān)控，保證了項目按計劃執(zhí)行?？偨Y(jié)風(fēng)險管理過程，仍存在一些不足，例如在風(fēng)險識別階段可以利用核對表縮短時長，另外在監(jiān)控階段應(yīng)充分利用偏差和趨勢分析工具更準(zhǔn)確的掌握項目風(fēng)險的變化情況，這些都是我們在后續(xù)項目風(fēng)險管理方面需要改善的。正文

鐵路運(yùn)輸?shù)陌踩芾硪恢笔氰F路部門進(jìn)行所有活動和生產(chǎn)任務(wù)的前提和保障，原來鐵路運(yùn)輸單位的管理機(jī)制是在不斷強(qiáng)化規(guī)章和不斷演練技術(shù)的基礎(chǔ)上，執(zhí)行定期和不定期的現(xiàn)場檢查，通過對違章問題的記錄，發(fā)出整改通知書，根據(jù)通知書的計分情況進(jìn)行考核評比，最后依據(jù)評比結(jié)果清算各站收入，實現(xiàn)安全考核同收入掛鉤。

Xx鐵路車務(wù)段管轄33個車站、隊，分散在山東、河南2個省份，范圍廣，各站、隊人員及環(huán)境情況復(fù)雜，沿用舊的模式管理成本較高，執(zhí)行檢查的結(jié)果并不能反映各車站的真實情況，甚至經(jīng)常因為信息的泄漏造成考核行動的失敗，xx鐵路車務(wù)段每月都會拿出大量的時間和人力進(jìn)行集中式的統(tǒng)計和總結(jié)，人為主觀因素充斥著評比結(jié)果。為了增強(qiáng)鐵路安全管理能力，提高鐵路運(yùn)輸質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)鐵路運(yùn)輸信息化、現(xiàn)代化，鐵路部門本著科學(xué)發(fā)展的態(tài)度不斷地深化改革，不斷地開拓創(chuàng)新，鐵路安全考核信息管理系統(tǒng)（以下稱考核系統(tǒng)）就是在這樣的背景下提出來的。

考核系統(tǒng)摒棄了以往傳統(tǒng)的安全管理模式，利用現(xiàn)代鐵路的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，架設(shè)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控和B/S的系統(tǒng)操作模式，使管理人員可以在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的任何一臺機(jī)器上都可以實現(xiàn)“現(xiàn)場”檢查、問題的及時錄入，后臺服務(wù)器可以僅依據(jù)管理人員所選擇的條件進(jìn)行自動統(tǒng)計和評分，完成對各站的考核任務(wù)。

信息化的考核系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，但實施起來要面臨的問題也不少，比如管轄范圍太大會帶來網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否支持的問題；各站情況不同又會引起諸多的變更等問題，這些都對項目組在風(fēng)險管理方面提出了很高的要求。針對這些實際情況，我們在樹立了風(fēng)險管理意識的同時，主要從以下幾個方面實施了風(fēng)險管理。

一、制定了詳細(xì)的風(fēng)險管理計劃。

依據(jù)項目管理計劃和范圍說明書，通過對企業(yè)環(huán)境因素的調(diào)研，利用規(guī)劃和分析會制定完善、詳盡的風(fēng)險管理計劃，給出角色、職責(zé)及預(yù)算表，制訂時間表，明確風(fēng)險類別、概率和影響矩陣；明確項目干系人的對風(fēng)險的容忍度；給出風(fēng)險報告的模板，并制定跟蹤計劃。

二、進(jìn)行風(fēng)險識別

依據(jù)項目管理計劃及風(fēng)險管理計劃和企業(yè)環(huán)境因素的輸入，利用信息收集技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險的識別，最終給出風(fēng)險記錄表。

三、進(jìn)行風(fēng)險的定性及定量分析

依據(jù)風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險記錄表及項目管理計劃，配合風(fēng)險概率影響矩陣及數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)分別進(jìn)行風(fēng)險的定性和定量分析，給出更新后的風(fēng)險登記冊。

四、制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃

依據(jù)風(fēng)險登記冊及風(fēng)險管理計劃的輸入，利用應(yīng)急策略制定了周全的風(fēng)險應(yīng)對計劃，并讓客戶確認(rèn)。

五、全程的風(fēng)險監(jiān)控 按照風(fēng)險管理計劃，通過每周的狀態(tài)審查會比對實際工作績效信息及風(fēng)險登記冊，查找工作中出現(xiàn)的風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行全程的跟蹤和監(jiān)控，及時有效地規(guī)避、轉(zhuǎn)移了風(fēng)險。考核系統(tǒng)順利驗收交付，目前已上線運(yùn)行。該項目的實施，提升了鐵路信息化水平，極大地節(jié)約了鐵路生產(chǎn)管理的成本，增強(qiáng)了鐵路管理的能力，提高了鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的效率，為鐵路部門今后更快、更高的發(fā)展提供了動力。

贏得了客戶的贊譽(yù)的同時，我們項目組不忘內(nèi)部的整理總結(jié)，及時將好的經(jīng)驗形成文檔，歸入公司數(shù)據(jù)庫中，以利于今后的借鑒，同時我們也發(fā)現(xiàn)了一些不足，主要有以下幾點(diǎn)：

1、風(fēng)險識別時應(yīng)充分利用核對表，可縮短風(fēng)險識別階段的用時。

2、充分利用偏差和趨勢分析工具可準(zhǔn)確把握實際績效信息，能更準(zhǔn)確的控制風(fēng)險的變化，為風(fēng)險控制階段提供更有效的手段?？v觀項目的全過程，科學(xué)化的項目風(fēng)險管理起到了重要的作用，它為項目順利的實施提供了保障，也使我在實踐中對項目風(fēng)險管理有了更深入的理解，為應(yīng)對復(fù)雜項目積累了寶貴的經(jīng)驗。