第一篇：扁平化管理模式下的集團(tuán)管理對(duì)策

扁平化管理模式下的集團(tuán)管理對(duì)策

對(duì)于貿(mào)易型集團(tuán)公司，隨著經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式開始大行其道。這一管理模式的特點(diǎn)在于，總部對(duì)具體人、物的管理是通過授權(quán)委托人，即子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管來進(jìn)行的，其管理是否規(guī)范、互相間的監(jiān)督合作關(guān)系的設(shè)計(jì)是否合理，總部對(duì)子公司的監(jiān)督檢查是否有力，都直接關(guān)系到子公司整個(gè)經(jīng)營管理水平和總部對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)把握程度。如何理順成員企業(yè)的管理體系，發(fā)揮集團(tuán)公司檢查的預(yù)警作用，提高檢查有效性，是集團(tuán)公司整個(gè)經(jīng)營管理的重心之一。總部對(duì)子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要從三個(gè)層面進(jìn)行監(jiān)督管理，即事前規(guī)范層、事中執(zhí)行層、事后監(jiān)督層。

合理安排權(quán)利和責(zé)任

這是針對(duì)事前規(guī)范層而言，主要是指子公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管。管理扁平化后，對(duì)子公司經(jīng)營管理負(fù)第一責(zé)任的應(yīng)該是子公司的經(jīng)營班子，尤其是總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管，他們一個(gè)掌管了公司的人、物和業(yè)務(wù)，一個(gè)掌管了公司的資金，集團(tuán)公司對(duì)子公司管理的各項(xiàng)政策都通過他們貫徹下去。因此，他們的責(zé)任、能力合格與否，直接關(guān)系到集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督管理有無效力。這一層面的規(guī)范是集團(tuán)對(duì)子公司管理規(guī)范的基礎(chǔ)。

一是權(quán)力不能層層下放。集團(tuán)公司授權(quán)給子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管后，子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管在沒有建立監(jiān)督機(jī)制、員工規(guī)章制度意識(shí)不強(qiáng)的情況下，不能層層放權(quán)，否則會(huì)導(dǎo)致權(quán)力失控。權(quán)力不能層層下放的另外一個(gè)含義是，不能層層入股。層層入股一方面使管理觸角難以深化；一方面會(huì)消耗大量的管理精力，占用較多的流動(dòng)資金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，導(dǎo)致投入

產(chǎn)出不成比例。

二是班子成員間的相互監(jiān)督和分工要明確，責(zé)任要細(xì)化。前面說過，總經(jīng)理應(yīng)以管理人、物、業(yè)務(wù)為主，財(cái)務(wù)主管應(yīng)以管理資金、監(jiān)督業(yè)務(wù)為主，兩者在密切合作的基礎(chǔ)上，又相互獨(dú)立、制約。既不能搞成總經(jīng)理“一言堂”，也不能搞成財(cái)務(wù)主管“獨(dú)自為陣”，更不能“兩位一體”。接下來，要明確劃分總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管的職責(zé)，對(duì)在職責(zé)內(nèi)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)損失要能落實(shí)到人，避免互相推諉。

三是對(duì)總經(jīng)理實(shí)行任期審計(jì)。由于不少集團(tuán)的成員企業(yè)都是以集團(tuán)公司控股、員工持股且主要經(jīng)營者持大股的模式建立的，總經(jīng)理成為子公司最大的自然人股東，往往就是“終身經(jīng)理”。通常情況下，在對(duì)總經(jīng)理的管理中，除了年終對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制審計(jì)外，一般采取不卸任不審計(jì)的做法，這在一定程度上造成了總經(jīng)理對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)所負(fù)責(zé)任的懈怠。為了加強(qiáng)總經(jīng)理的責(zé)任感，重視階段性經(jīng)營業(yè)務(wù)，建議實(shí)行三年任期結(jié)束進(jìn)行任期審計(jì)，三年任期內(nèi)進(jìn)行任期過程審計(jì)，離任時(shí)進(jìn)行離任審計(jì)的制度。

四是完善財(cái)務(wù)主管委派制。在母子公司的體系下，財(cái)務(wù)主管有特殊作用。一名合格的財(cái)務(wù)主管，既要配合子公司總經(jīng)理開展工作，做好“內(nèi)當(dāng)家”，又要作為集團(tuán)公司的“眼睛”，起到對(duì)子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理作用。但首先，財(cái)務(wù)主管要對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，這也是財(cái)務(wù)主管委派制的核心內(nèi)容。

落實(shí)好財(cái)務(wù)主管委派制，前提是集團(tuán)公司對(duì)委派的財(cái)務(wù)主管要有真正的控制權(quán)，特別是人事權(quán)和收入分配權(quán)。具體可采取以下五種措施：

? 財(cái)務(wù)主管的考核要與母公司效益及所在公司效益結(jié)合。

這一措施保證了財(cái)務(wù)主管在開展工作時(shí)既能盡心為所在公司出謀劃策，又能隨時(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的利益。

? 財(cái)務(wù)主管的股權(quán)激勵(lì)主要應(yīng)放在母公司。由于財(cái)務(wù)主管的特殊作用，他的身份應(yīng)相對(duì)超脫，由集團(tuán)公司對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，子公司如用股權(quán)激勵(lì)，也應(yīng)采取期權(quán)的方式。

? 試行財(cái)務(wù)主管輪崗制和淘汰制。據(jù)了解，泰國的正大集團(tuán)就是通過財(cái)務(wù)主管“三年一輪崗”的辦法，建立了子公司總經(jīng)理與財(cái)務(wù)主管之間互相合作、互相牽制的機(jī)制。對(duì)未能發(fā)揮委派職能的財(cái)務(wù)主管，要實(shí)行勸告、整改直至淘汰。

? 建立財(cái)務(wù)主管報(bào)告制度。建立財(cái)務(wù)主管定期或不定期對(duì)發(fā)現(xiàn)和認(rèn)為有潛在風(fēng)險(xiǎn)的問題向集團(tuán)檢查部門報(bào)告的制度，對(duì)隱瞞不報(bào)的要追究責(zé)任，對(duì)董事長或總經(jīng)理阻撓報(bào)告的，要追究董事長或總經(jīng)理的責(zé)任。

? 對(duì)部分子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中辦公制。財(cái)務(wù)集中辦公是降低財(cái)務(wù)管理成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑，有利于集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的了解和監(jiān)督。對(duì)部分規(guī)模較小的成員企業(yè)，可考慮實(shí)行這一制度。

規(guī)范執(zhí)行者行為

從業(yè)務(wù)操作看，著重要明確以下幾個(gè)制度：

第一，要建立分權(quán)合理的購、銷、存、資金往來制度。

? 采購與銷售要分離。采購與銷售是不相容的崗位，但部分集團(tuán)的子公司由于人員少，崗位設(shè)臵不當(dāng)，造成了采購人員同時(shí)又是銷售人員的狀況，這就帶來了一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，各子公司要對(duì)設(shè)臵的人員崗位進(jìn)行檢查，凡屬于不相容崗位的，要及時(shí)調(diào)整。

? 銷售與收款要分離。一些公司由于受經(jīng)營范圍的特點(diǎn)約束，如農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的銷售等，往往會(huì)采取業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)收款的模式，這是絕對(duì)不能允許的。銷售貨款必須由公司一條線入帳，業(yè)務(wù)員只能承擔(dān)協(xié)助角色，尤其是現(xiàn)金貨款的收繳，更要由公司專人負(fù)責(zé)。

? 加強(qiáng)對(duì)采購資金及行為的跟蹤。采購資金從公司帳上劃出后，財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人不僅要對(duì)票據(jù)進(jìn)行跟蹤，還要對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的流向及銷售資金的回籠情況進(jìn)行跟蹤，逾期的要重點(diǎn)核查。平時(shí)可采取突擊抽查的方式檢驗(yàn)應(yīng)收款的真實(shí)性。

? 庫存盤點(diǎn)要采取定期或不定期相結(jié)合的方式。通過庫存盤點(diǎn)，可實(shí)時(shí)了解公司賒銷的實(shí)際情況，分析相關(guān)業(yè)務(wù)的真實(shí)性。

第二，公司與客戶的關(guān)系應(yīng)由業(yè)務(wù)人員單線聯(lián)系變?yōu)楣韭?lián)系。公司應(yīng)有專人對(duì)所有客戶建檔，無檔案的客戶一律不允許業(yè)務(wù)往來。具體可采取以下做法：

? 公司以書面形式函告廠家，凡業(yè)務(wù)往來均需憑公司公章（合同章），財(cái)務(wù)應(yīng)定期與廠家對(duì)帳。

? 公司以書面形式將本公司的帳號(hào)函告客戶，要求所有貨款匯入公司帳號(hào)，匯入業(yè)務(wù)人員個(gè)人帳號(hào)屬私人行為，公司不對(duì)此承擔(dān)責(zé)任，并取得客戶的簽字蓋章回函。

? 業(yè)務(wù)員對(duì)銷售客戶的名稱、地址、聯(lián)系電話、銀行帳號(hào)等資料應(yīng)列表交公司，業(yè)務(wù)員在確認(rèn)客戶要貨后可與公司專人直接聯(lián)系，由公司專人進(jìn)行發(fā)貨和收款。

? 建立公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門（財(cái)務(wù)部）對(duì)客戶單位的拜訪制度。一方面可了解業(yè)務(wù)人員與客戶的往來情況，另一方面可建立公司與客戶的密切關(guān)系，對(duì)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)也有重要的意義。

讓事后監(jiān)督發(fā)揮作用

在落實(shí)好事前規(guī)范和事中執(zhí)行的前提下，事后監(jiān)督主要是提高集團(tuán)公司的檢查力度和效能。集團(tuán)公司檢查的作用主要有兩個(gè)，其一，監(jiān)督子公司總經(jīng)理和委派的財(cái)務(wù)主管是否能認(rèn)真負(fù)責(zé)，作好集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)監(jiān)護(hù)人的工作；其二，防微杜漸，檢查子公司員工是否存在違規(guī)違紀(jì)問題。

從以往實(shí)施的結(jié)果看，事后監(jiān)督的重點(diǎn)應(yīng)放在以下幾個(gè)方面： 一是加強(qiáng)內(nèi)控制度的檢查，包括符合性檢查和實(shí)質(zhì)性檢查。內(nèi)容控制度的檢查不僅要注意各項(xiàng)制度制訂是否規(guī)范、完備，更要注意制度的執(zhí)行情況，相關(guān)人員對(duì)制度的熟悉、使用情況。

二是檢查人員崗位設(shè)臵。尤其是現(xiàn)在各子公司都著力于開拓市場(chǎng)，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，要檢查人員安排上是否合理，崗位設(shè)臵是否合適。

三是抽查特定業(yè)務(wù)流程，從采購－庫存－銷售－資金回籠四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。包括抽選部分客戶，核對(duì)時(shí)點(diǎn)上的預(yù)付款、應(yīng)收款（賒銷）情況，檢查真實(shí)性；核查庫存；檢查一卡通的使用情況及有無個(gè)人卡使用情況存在等。

四是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中有異動(dòng)的情況進(jìn)行關(guān)注，必要時(shí)安排檢查。如長期、逾期的款項(xiàng)；長期款付票未到、款到票未開；運(yùn)雜費(fèi)偏高等。

五是對(duì)子公司財(cái)務(wù)主管反映的情況進(jìn)行重點(diǎn)檢查。財(cái)務(wù)主管對(duì)公司的具體情況掌握得比較詳細(xì)，他們反映的問題都有較強(qiáng)的針對(duì)性，集團(tuán)公司檢查部門必須給予高度重視，及時(shí)了解、處理。

第二篇：扁平化管理模式下的奇葩

山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈；事不在難，有心則成。大自然既然在人間產(chǎn)生了不同的強(qiáng)弱，它同時(shí)也會(huì)提供弱者不亞于強(qiáng)者的法則。一項(xiàng)重大營銷現(xiàn)代化工程推廣實(shí)施，對(duì)于一支優(yōu)秀的營銷現(xiàn)代化團(tuán)隊(duì)來說，成功機(jī)會(huì)一定會(huì)很高。但對(duì)一支普通的營銷現(xiàn)代化團(tuán)隊(duì)來說，要想達(dá)全國地市局榜首的位置，是否可能呢？黑河電業(yè)局營銷人用實(shí)際行動(dòng)給你一個(gè)正確的答案。他們用智慧和汗水孕育了璀璨的奇葩。

一、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，量身取材，選擇高效模式

黑河電業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)高度重視經(jīng)此項(xiàng)工作，精心部署、統(tǒng)籌安排，要求其他專業(yè)全力配合，務(wù)必圓滿完成此項(xiàng)任務(wù)。根據(jù)省公司要求，我局選宋廣兵同志參加省公司工程項(xiàng)目組，并擔(dān)任黑河電業(yè)局工程的總負(fù)責(zé)人。黑河電業(yè)局各相關(guān)部門抽調(diào)能勝任上報(bào)報(bào)表的工作人員參戰(zhàn)，該局參與報(bào)表工作共28人，其中本科生1人，大專生3人，中專生4人，其余20人為接班人員、技校生或復(fù)轉(zhuǎn)軍人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)只能算是一只極其普通的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

但黑河電業(yè)局結(jié)合本局人員實(shí)際情況成立了項(xiàng)目推廣實(shí)施實(shí)施組。采用了減少層次、縮短鏈條、扁平化高效的推廣模式。成立了以營銷部主任以上的領(lǐng)導(dǎo)組成了的領(lǐng)導(dǎo)層，以營銷現(xiàn)代化專工為項(xiàng)目管理層，以營銷部的報(bào)表專工及供電局的報(bào)表人員組成了項(xiàng)目執(zhí)行層的項(xiàng)目推廣實(shí)施實(shí)施組，采用創(chuàng)新模式全面開展推廣實(shí)施工作。

黑河電業(yè)局創(chuàng)新模式的三層次是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層—項(xiàng)目管理層—項(xiàng)目執(zhí)行層。領(lǐng)導(dǎo)層是營銷部副主任及以上的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目管理層的意見、建議及問題的解決方案進(jìn)行決策，相當(dāng)于作戰(zhàn)總指揮部，項(xiàng)目管理層是工程的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的人員安排人員調(diào)度，及時(shí)將整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情況、意見、建議及問題的解決方案上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)層。是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的最高指揮官，對(duì)上可以直接與省公司項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)直接交流，并可以將作戰(zhàn)思路直接上報(bào)本局領(lǐng)導(dǎo)層，對(duì)下可以直接安排執(zhí)行層所有人的工作，能夠結(jié)合推廣實(shí)際及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。項(xiàng)目執(zhí)行層，營銷部的報(bào)表專工及供電局的報(bào)表人員，負(fù)責(zé)具體表的錄入、核對(duì)、報(bào)送工作。形成了一個(gè)高效的推廣模式。

二、團(tuán)結(jié)協(xié)作、人盡其才，駛向成功彼岸

任何一種高效的模式都要通過卓有成效的實(shí)施，才能真正體現(xiàn)其的事半功倍的效果。荀子說過:“不積跬步，無以至千里;不積小流,無以成江?！?。在整個(gè)項(xiàng)目推廣過程中，具有目標(biāo)明確，敢于挑戰(zhàn)高標(biāo)準(zhǔn)，始終保持著特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)、特別負(fù)責(zé)任的優(yōu)良作風(fēng)。用超乎常人的辛勤汗水去耕耘，做了大量細(xì)致入微的工作。

做到笨鳥先飛

在省公司“營銷分析與輔助決策分析系統(tǒng)工程”工作期間,每次項(xiàng)目組安排任務(wù)，黑河電業(yè)局都會(huì)第一時(shí)間通知本局報(bào)表人員，使參戰(zhàn)人員有充足的時(shí)間準(zhǔn)備上報(bào)的數(shù)據(jù)。

做到了按能派工

因?yàn)楹诤与姌I(yè)局基層報(bào)表人員水平參差不齊，為達(dá)到全局各報(bào)表間的關(guān)系正確無誤，黑河電業(yè)局工程的總負(fù)責(zé)人每天電話不離手，像一個(gè)作戰(zhàn)指揮官一樣，嚴(yán)、細(xì)、實(shí)地安排每一項(xiàng)工作。利用雄厚的基層工作經(jīng)驗(yàn)，使工作人員各盡所能，比如單表錄入及簡單的校對(duì)等工作安排給業(yè)務(wù)水平不高的報(bào)表人員，復(fù)雜核對(duì)工作轉(zhuǎn)移到幾個(gè)業(yè)務(wù)水平高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員身上。

做到了分秒必爭

黑河電業(yè)局工程的總負(fù)責(zé)人在省公司工作40多天里是唯一一個(gè)沒有回過家的人員。周六、周日都要加班，每天早上7點(diǎn)起床，中午不休息，晚上工作到11-12點(diǎn)。虛心向開發(fā)人員求教，仔細(xì)核對(duì)報(bào)表中每一個(gè)數(shù)據(jù)，嚴(yán)格按照國網(wǎng)要求不放過任何一個(gè)細(xì)節(jié)，一絲一毫地校正各表間關(guān)系數(shù)據(jù)。

做到了精益求精

當(dāng)時(shí)項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)深知數(shù)據(jù)核對(duì)的難度，省公司按國網(wǎng)要求“千度元”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核對(duì)，但黑河局卻按照“度分”高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核對(duì)。每一張報(bào)表都要提前安排相關(guān)人員進(jìn)行手工錄入后，該局工程的總負(fù)責(zé)

1人通過編寫語句提取報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行多維核對(duì)，最大限度降低了核對(duì)工作難度，提高了工作效率，使得黑河電業(yè)局一千余張報(bào)表都能提前高標(biāo)準(zhǔn)地上報(bào)。

做到了任勞任怨

2007年10月份開始以供電局為單位向國家電網(wǎng)公司上報(bào)各項(xiàng)營銷報(bào)表，該局工程的總負(fù)責(zé)人回到電業(yè)局，組織報(bào)表人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，帶領(lǐng)全體報(bào)表人員犧牲了“十一”及“元旦”等節(jié)日休息時(shí)間上報(bào)各項(xiàng)營銷報(bào)表，沒有一個(gè)人斤斤計(jì)較的。保質(zhì)保量地按時(shí)完成了省公司交給的任務(wù)。

做到了通力合作

為做好具體實(shí)施工作，總負(fù)責(zé)人精心組織，務(wù)求必成。把自己豐富的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)充分應(yīng)用在程序推廣中，與開發(fā)公司推廣人員切磋、融合。善于提出問題，共同解決問題。提出多項(xiàng)可操作性意見和建議被采納。

明確了數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑，增加相關(guān)各表間的平表關(guān)系，提出了表內(nèi)、表間效驗(yàn)建議被采納，此功能目前正在應(yīng)用中，避免了人工核對(duì)差錯(cuò)的出現(xiàn)。

通過全面掌握營銷輔助決策系統(tǒng)的崗位授權(quán)特點(diǎn)，根據(jù)黑龍江省公司的崗位設(shè)置實(shí)際提出可操作性意見。實(shí)現(xiàn)了崗位授權(quán)工作的方便快捷。

通過對(duì)國網(wǎng)公司與龍江公司業(yè)擴(kuò)術(shù)語的比較，查找業(yè)擴(kuò)報(bào)表生成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的原因，并提出解決方案，使業(yè)擴(kuò)報(bào)表能夠自動(dòng)生成。

數(shù)據(jù)核對(duì)工作提出多維核對(duì)方法，自己提出切實(shí)可行的辦法并編寫語句，對(duì)營銷數(shù)據(jù)源自身進(jìn)行核對(duì)，通過派生（省公司數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)儲(chǔ)）數(shù)據(jù)對(duì)營銷數(shù)據(jù)源進(jìn)行核對(duì)，利用廠家的中間數(shù)據(jù)源同營銷數(shù)據(jù)源進(jìn)行比對(duì)，利用營銷輔助決策系統(tǒng)上報(bào)數(shù)據(jù)源與營銷數(shù)據(jù)源進(jìn)行最終校對(duì)，多維方法在營銷輔助決策系統(tǒng)工程推廣全過程得以應(yīng)用，確保了全省數(shù)據(jù)的上報(bào)質(zhì)量。

做到了率先垂范

省公司工程項(xiàng)目組工作的我局成員的敬業(yè)精神和工作作風(fēng)，在整個(gè)項(xiàng)目組起到了模范帶頭作用，感召著工程項(xiàng)目組的每一個(gè)人，為全省營銷分析與輔助決策分析系統(tǒng)工程的推廣做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)，給省公司營銷部領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目組成員留下了深刻的印象，獲得省公司營銷部領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和好評(píng)。

天道酬勤，收獲璀璨奇葩

營銷人一直在自己的崗位上默默耕耘著，有一分光發(fā)一分熱，從不計(jì)較個(gè)人的失，從不張揚(yáng)，擁有一顆平常之心，不斷進(jìn)取，不斷超越自我，為企業(yè)創(chuàng)造者無形的不可估量的價(jià)值。付出終有回報(bào)，獲得了我局有史以來營銷戰(zhàn)線上最高榮譽(yù)。

憑借營銷團(tuán)隊(duì)人的踏實(shí)敬業(yè)、求真務(wù)實(shí)工作作風(fēng)。推廣實(shí)施工作不遜色于其它任何一支項(xiàng)目推廣實(shí)施團(tuán)隊(duì)，并比其它團(tuán)隊(duì)做得更好，營銷現(xiàn)代化工作達(dá)到歷史新高，締造了營銷現(xiàn)代化工作的輝煌，詮釋了“扁平化管理”為工程推廣實(shí)施工作帶來了事半功倍的奇效。省公司營銷分析與輔助決策分析系統(tǒng)工程推廣實(shí)施工作全省排名第一，在國家電網(wǎng)公司所有推廣實(shí)施地市電業(yè)局中榮登榜首。

在于一個(gè)團(tuán)隊(duì)自身的強(qiáng)弱，關(guān)鍵在于是否團(tuán)結(jié)、敬業(yè)，是否有適合團(tuán)隊(duì)的出奇制勝的工作模式，是否能縮短通向成功彼岸的進(jìn)程；是否有超乎常人的責(zé)任心、自信心、進(jìn)取心。天下無難事，有志者成之；天下無易事，有恒者得之。

時(shí)間推向2009年

第三篇：扁平化管理簡要整理

扁平化管理

1.認(rèn)識(shí)扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

3.實(shí)施對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

4.管理優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第四篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個(gè)層級(jí)，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說有幾個(gè)層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個(gè)概念叫管理的寬度，就是一個(gè)人管幾個(gè)人的問題。

如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場(chǎng)信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對(duì)眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷

商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對(duì)象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級(jí)傳遞，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個(gè)最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，就不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來、等問題大到無法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速

地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

第五篇：微山三中扁平化管理模式初探

深化扁平管理提高教學(xué)質(zhì)量

目前，上規(guī)模的許多學(xué)校在學(xué)校組織管理結(jié)構(gòu)上，對(duì)“扁平化、低重心”的以“年級(jí)組”與“處室”相結(jié)合的管理模式情有獨(dú)鐘，打破了傳統(tǒng)的“金字塔式”管理模式。這種模式以其“權(quán)利下移”、“反應(yīng)速度快”、“責(zé)任承包”為特點(diǎn)，在大型學(xué)校的管理中發(fā)揮了一定的作用。

但在具體運(yùn)作過程中，許多學(xué)校并沒有處理好“年級(jí)組”與各“處室”的關(guān)系，重了“年級(jí)組”，輕了“教導(dǎo)處”、“政教處”與“總務(wù)處”，部門間越位、錯(cuò)位、空位、叉位等現(xiàn)象比較明顯。在新的管理模式下，它們之間到底是一種什么關(guān)系？責(zé)、權(quán)、利應(yīng)當(dāng)如何制約與平衡？原有的部門負(fù)責(zé)人又該如何定位？這是實(shí)行以“年級(jí)組”為代表的扁平化管理的學(xué)校所必須面對(duì)與解決的問題。以下策略僅供參考：

一、“年級(jí)組”與“處室”人員組成年級(jí)組由一名副校長、主任、兩名級(jí)組長組成部門管理機(jī)構(gòu)。年級(jí)組實(shí)行主任負(fù)責(zé)制，副校長協(xié)助管理年級(jí)，兩名級(jí)組長一人分管教學(xué)，一人分管德育。主任對(duì)校長和副校長負(fù)責(zé)。年級(jí)組下設(shè)班級(jí)、年級(jí)備課組（學(xué)科組）。

處室主要包括：“教導(dǎo)處”、“政教處”、“總務(wù)處”、“教科室”等部門。各部門實(shí)行副校長負(fù)責(zé)制，直接對(duì)校長負(fù)責(zé)，部門設(shè)主任一名?！靶ｉL辦公室”可由一名主任負(fù)責(zé)，對(duì)校長負(fù)責(zé)。

二、“年級(jí)組”與“處室”之間的關(guān)系與職責(zé)

年級(jí)組與各處室處于同一層次。

各處室職責(zé)：

1、管理職責(zé)

獨(dú)立開展部門工作，執(zhí)行校長與部門決策，安排相關(guān)的年級(jí)組工作，開展全校性活動(dòng)。此處的全校性活動(dòng)，主要指不便被年級(jí)組分割執(zhí)行的工作，如：跨年級(jí)性的工作等，以彌補(bǔ)由于年級(jí)組的塊式管理所造成的管理真空。

2、指導(dǎo)、服務(wù)職責(zé)

隨著管理權(quán)力下移至各年級(jí)組，各處室不應(yīng)過多干預(yù)年級(jí)組工作，但要做好各年級(jí)的參謀。要及時(shí)為各年級(jí)傳達(dá)上級(jí)信息，深入教師、學(xué)生中了解情況，提出具體的指導(dǎo)性意見，為年級(jí)組提供必要的服務(wù)。

3、監(jiān)督、評(píng)價(jià)職責(zé)

學(xué)校組建由校長牽頭的各行政成員組成的考評(píng)小組，根據(jù)學(xué)校對(duì)年級(jí)組的考評(píng)要求，對(duì)年級(jí)組進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)。部門評(píng)價(jià)可占量化評(píng)分的1/3左右。該分值與年級(jí)主任的評(píng)優(yōu)、續(xù)聘直接掛鉤。

年級(jí)組職責(zé)：

1、管理職責(zé)

開展年級(jí)組的教學(xué)和德育工作。落實(shí)各處室安排布置的各項(xiàng)工作，完成學(xué)校下達(dá)給年級(jí)的教育教學(xué)目標(biāo)、管理任務(wù)。

2、人事安排與評(píng)價(jià)職責(zé)

根據(jù)學(xué)校的總體人事分工安排，具體安排教師的任教班級(jí)、科目，任命各班班主任，推薦備課組長（學(xué)科組長）。具體負(fù)責(zé)本年級(jí)任課教師、學(xué)生和班主任的管理。對(duì)教師的各類評(píng)優(yōu)、評(píng)先，評(píng)職晉級(jí)，績效獎(jiǎng)金分配等具有考評(píng)權(quán)。

3、財(cái)務(wù)職責(zé)

在財(cái)權(quán)方面，學(xué)校對(duì)各年級(jí)部實(shí)行“大統(tǒng)一，小放開”，即全校施行統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法，年級(jí)具體負(fù)責(zé)安排值班、學(xué)生自主學(xué)習(xí)（加班），統(tǒng)計(jì)、發(fā)放一些小額費(fèi)用等工作。

三、學(xué)校管理要環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)動(dòng)力運(yùn)行

制定方案，展開目標(biāo)。一切管理活動(dòng)都圍繞著如何實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)而展開。學(xué)校管理的首要內(nèi)容就是制定切實(shí)可行的目標(biāo)，并以此制約、引導(dǎo)、凝聚、激勵(lì)全體師生員工出色的完成教育教學(xué)任務(wù)，從而獲得辦學(xué)的成功。

學(xué)校確定總目標(biāo)，年級(jí)部在執(zhí)行過程中把總目標(biāo)分解為階段性的子目標(biāo)。因此，學(xué)校的管理思路成為學(xué)校前進(jìn)的方向標(biāo)，起到引領(lǐng)作用。學(xué)校在緊緊把握方向的同時(shí)，不斷鼓勵(lì)和激發(fā)各部門、各員工的積極性，團(tuán)結(jié)其為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。此外，學(xué)校建立良好的導(dǎo)向機(jī)制，確保目標(biāo)的順利展開。學(xué)校采取“公開崗位、雙向選擇、平等競爭、擇優(yōu)聘任”的競聘制度，使教師能夠找到適合發(fā)揮自身作用的崗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的運(yùn)行機(jī)制。

定責(zé)授權(quán)，層層落實(shí)。各年級(jí)部主任全權(quán)負(fù)責(zé)本年級(jí)的教育教學(xué)和其他方面的管理工作，實(shí)行教育教學(xué)的全過程跟蹤，強(qiáng)化過程管理。各年級(jí)部在業(yè)務(wù)上

接受各處室的領(lǐng)導(dǎo)，而在具體工作中可根據(jù)本年級(jí)的具體情況創(chuàng)造性地開展工作。在各處室的指導(dǎo)下，年級(jí)部主任領(lǐng)導(dǎo)本部門人員，確立以班主任為核心，以年級(jí)備課組長（學(xué)科組長）為主力的教學(xué)管理框架。班主任主要負(fù)責(zé)管理班級(jí)日常事務(wù)，而年級(jí)備課組長（學(xué)科組長）主要負(fù)責(zé)本學(xué)科教學(xué)工作的安排與開展。在層層的管理體系下，學(xué)校教學(xué)工作得到層層落實(shí)，有條不紊的高效運(yùn)行。

檢查監(jiān)督，及時(shí)調(diào)控。年級(jí)部是學(xué)校教學(xué)和管理的戰(zhàn)斗隊(duì)，各處室職能部門是指揮部。班主任日常值班安排、管理及學(xué)生的管理，由年級(jí)部具體負(fù)責(zé)實(shí)施，將量化管理結(jié)果報(bào)政教處，由政教處會(huì)同年級(jí)部對(duì)班級(jí)進(jìn)行考核。在班級(jí)管理評(píng)價(jià)中，學(xué)校以每周、每月、每學(xué)期的學(xué)生管理情況為依據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析各班主任管理工作的差異。教學(xué)管理及教師上課安排由年級(jí)部具體負(fù)責(zé)，教導(dǎo)處進(jìn)行監(jiān)督檢查。學(xué)校統(tǒng)一制定期中、期末教學(xué)成績的評(píng)定辦法，在教導(dǎo)處監(jiān)管下由年級(jí)部進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

考評(píng)成果，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。學(xué)校每學(xué)期對(duì)年級(jí)部、各處室完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，對(duì)高

一、高二要以兄弟學(xué)校為參照，主要看進(jìn)步情況；高三年級(jí)主要看高考完成任務(wù)目標(biāo)情況。教學(xué)評(píng)價(jià)和對(duì)教師的考核要公平、公正、公開。學(xué)校要成立由各處室、年級(jí)部、教師代表參加的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。對(duì)教師教學(xué)常規(guī)行為、學(xué)生評(píng)教、期中、期末成績分析，這都將成為考核教師的依據(jù)。這樣的考評(píng)即注重了群體（年級(jí)部）又注重了個(gè)體，既注重了過程又注重了結(jié)果，做到了分層考評(píng)，點(diǎn)面結(jié)合，公平公正，因此增強(qiáng)了教師的競爭意識(shí)，調(diào)動(dòng)了教師的工作積極性。

四、處理好年級(jí)教學(xué)管理與學(xué)校教研的關(guān)系

年級(jí)教學(xué)管理與學(xué)校教研引領(lǐng)要并重，從實(shí)踐中證明，年級(jí)組對(duì)教學(xué)管理重管而輕導(dǎo)，要充分發(fā)揮教研組長的職能，年級(jí)組主抓“教學(xué)管理”，教研組主抓“教學(xué)研究”，教研組長相當(dāng)于學(xué)校各學(xué)科的學(xué)科主任，統(tǒng)管學(xué)科教研，是促進(jìn)教師專業(yè)成長和學(xué)校課堂教學(xué)水平提高的直接責(zé)任人。年級(jí)備課組長就要接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)，一是年級(jí)組，二是教研組。年級(jí)組要依靠年級(jí)備課組長抓好年級(jí)教學(xué)管理，抓好集體備課、上課、作業(yè)批改、單元檢測(cè)、考試等，教研組要依靠年級(jí)備課組長抓好學(xué)校教學(xué)研究工作，抓好教案檢查、聽評(píng)課、課堂教學(xué)改革等教學(xué)指導(dǎo)工作。年級(jí)組要加大對(duì)本年級(jí)教師的教學(xué)管理工作力度。而在教師業(yè)務(wù)指

導(dǎo)上，教研組長要在主抓教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下統(tǒng)覽全局，全校上下一盤棋，推進(jìn)課堂教學(xué)水平和教師專業(yè)水平的全面提高。

五、開好四個(gè)會(huì)

處室的條式管理、年級(jí)組的塊式管理，可以說“上頭千條線”，到了年級(jí)組要“搓成一根繩”，這需要建立良好的協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制。開會(huì)就是基本形式之一，學(xué)校應(yīng)當(dāng)開好四個(gè)會(huì)。

校長辦公會(huì)議。由校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定期召開的會(huì)議，該會(huì)議主要討論解決全校性的問題，從全校角度安排處室、年級(jí)組工作。

行政辦公會(huì)議。每周由全體行政參加的會(huì)議，主要討論、協(xié)調(diào)各部門工作，總結(jié)、布置各部門工作。

部門會(huì)議。主要包括：年級(jí)組召開的年級(jí)教師會(huì)議、處室會(huì)議等。處理、解決部門問題，傳達(dá)上級(jí)部門精神。

全體教職工會(huì)議。由全體教職工定期參加，主要解決全校性問題的會(huì)議，也是凝聚人心形成共識(shí)，教師集體學(xué)習(xí)的會(huì)議。

各類會(huì)議以解決問題為第一要?jiǎng)?wù)，一般原則是：沒有形成書面的問題，一般不討論；沒有緊要問題的會(huì)議，盡量少召開；會(huì)議應(yīng)重實(shí)效性，盡量減少入會(huì)人數(shù)、時(shí)間。

決定某一種組織結(jié)構(gòu)有效的關(guān)鍵因素，除了制度本身以外，主要的還是看校長如何運(yùn)作，因?yàn)樵谝詸?quán)力本位的管理體制之下，一名好校長就是一所好學(xué)校。