第一篇：第十章 公司組織制度概述

第十章 公司組織制度概述

一、現(xiàn)代公司組織制度的內(nèi)涵

（一）現(xiàn)代公司組織制度的特點?，F(xiàn)代公司有兩個顯著的特點：第一，它是一個獨立于其出資人的法人；第二，它的行為及目的通過其由自然人組成的組織系統(tǒng)來實現(xiàn)。各國都將公司機構(gòu)的設(shè)置及其運行規(guī)則作為公司法的重要組成部分，并且由此形成不同模式的公司組織制度。各國公司法學者也一直將公司組織制度作為重點研究課題，為公司立法提供了理論基礎(chǔ)?，F(xiàn)代公司組織制度主要包括兩方面的內(nèi)容：一是組織機構(gòu)的設(shè)置；二是組織機構(gòu)間的關(guān)系及其職責劃分。

（二）公司組織制度與相關(guān)概念的區(qū)別。公司的組織制度與涉及公司的許多制度非常相似，但與這些制度仍有較顯著的區(qū)別。
1．公司法人治理結(jié)構(gòu)與公司組織制度。建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的目標之一，也是原有公司根據(jù)《公司法》進行規(guī)范的要求之一。根據(jù)有關(guān)文件對公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容的規(guī)定，公司法人治理結(jié)構(gòu)主要是指公司的組織機構(gòu)及其運行機制，它與公司的組織制度可以理解為同一概念。
2．公司機關(guān)與公司組織機構(gòu)。公司組織機構(gòu)是公司作為法人成立的條件之一。一般認為，公司的組織機構(gòu)是公司法人組織機制的表現(xiàn)形式，因此，它必須反映公司法人組織機制的要求。作為獨立的法律主體，公司必須設(shè)置意思機構(gòu)，以表達法人的意志并支配法人的活動；同時，公司還須設(shè)置財務(wù)管理、內(nèi)部監(jiān)察等職能機構(gòu)以實施法人的內(nèi)部職能；另外，公司還須有業(yè)務(wù)實施機構(gòu)和必要的從業(yè)人員以進行業(yè)務(wù)活動。以上機構(gòu)和人員構(gòu)成公司完整的組織機構(gòu)系統(tǒng)。公司機關(guān)是公司的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是公司決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的統(tǒng)一體。公司機關(guān)是公司組織機構(gòu)的重要組成部分，是公司組織機構(gòu)的核心機構(gòu)。公司機關(guān)的職能是形成公司的意志并負責組織實施，因此，它的行為就是公司的行為。公司機關(guān)的這種職能決定了它不應(yīng)是承擔單一職能的公司對外代表機構(gòu)或者公司的執(zhí)行機構(gòu)，而應(yīng)是能夠代表和形成公司意志的決策、執(zhí)行、監(jiān)督三種職能的統(tǒng)一體。我國《公司法》對公司的組織機構(gòu)的規(guī)定內(nèi)容主要是公司機關(guān)，即公司的最高權(quán)力機關(guān)、執(zhí)行機關(guān)、監(jiān)督機關(guān)，僅在個別條款中涉及了有關(guān)公司職工和工會的事宜。所以，我國的公司立法沒有嚴格區(qū)分公司組織機構(gòu)和公司機關(guān)這兩個概念。

二、現(xiàn)代各國公司組織制度的立法模式
公司組織制度的理想模式，實質(zhì)上旨在尋求公司各方面利益相關(guān)者利益的平衡與協(xié)調(diào)。在這一宗旨下，現(xiàn)代各國公司組織制度在不同的歷史、文化及社會制度下幾經(jīng)演化，逐漸形成了各自不同的模式。現(xiàn)代各國公司組織制度的模式基本上遵從了“公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離”的理論，在公司組織機構(gòu)的設(shè)置上體現(xiàn)了權(quán)力的分工與制衡。各國公司組織制度可分為三種類型，一種是英美模式，以美國為代表，英國、澳大利亞等英美法系國家普遍采用；第二類是大陸模式以德國為代表，法國、奧地利等大陸法系國家采用此種模式；第三類是以日本為代表的亞洲模式，這一模式在大陸法的基礎(chǔ)上吸納了英美法中的某些規(guī)定，有其自身的特點。以下對這三種模式作簡要闡述。

（一）英美模式。美國實行單軌制的公司體制，公司機關(guān)只有股東會與董事會。股東會是公司的權(quán)力機關(guān)。股東會之下設(shè)董事會。美國是實行“董事會中心主義”的國家，股東會的權(quán)力限于公司法及章程明文規(guī)定的內(nèi)容，未列舉的部分全由董事會掌握。董事會擁有極大的權(quán)力。董事會是集業(yè)務(wù)經(jīng)營與業(yè)務(wù)監(jiān)督于一身的機關(guān)。即董事會是公司經(jīng)營決策機關(guān)、業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)、公司監(jiān)督機關(guān)及對外代表機關(guān)。公司設(shè)立董事會的附屬機構(gòu)，即各種委員會。其中執(zhí)行委員會負責執(zhí)行董事會的決議及公司一般業(yè)務(wù)的決策，執(zhí)行委員會通常由作為公司高級職員或雇員的內(nèi)部董事組成。董事會還設(shè)立提名委員會負責向股東會、董事會推薦董事人選，設(shè)立薪酬委員會負責董事和經(jīng)理人員的收入分配工作。美國公司立法沒有監(jiān)事會，董事會承擔了監(jiān)督職能。此外，經(jīng)理等公司高級職員由董事會任免，所以，董事會對公司具體經(jīng)營有一定的監(jiān)督作用。
英國的公司體制與美國類似。董事會行使公司經(jīng)營決策權(quán)與業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)。董事會內(nèi)部分一般董事和執(zhí)行董事。執(zhí)行董事行使公司經(jīng)營管理權(quán)，公

司日常業(yè)務(wù)經(jīng)營委托公司高級職員執(zhí)行。英國公司法沒有設(shè)立專門的監(jiān)督機關(guān)的規(guī)定，但要求公司必須設(shè)審計員，專門負責對公司的財務(wù)監(jiān)督。

（二）德國模式。德國實行雙層委員會制，公司機關(guān)由股東會、監(jiān)事會、董事會組成。三者為上下級關(guān)系，即股東會之下設(shè)監(jiān)事會，監(jiān)事會向股東會負責并報告工作。監(jiān)事會之下設(shè)董事會，董事會向監(jiān)事會負責并報告工作。
股東大會是公司的權(quán)力機關(guān)，德國也實行董事會中心主義，股東大會的權(quán)力大為削弱，根據(jù)德國《股份公司法》第119條規(guī)定，股東大會的權(quán)力限于以下內(nèi)容：任命監(jiān)事會成員；決定結(jié)算盈余的使用；減免監(jiān)事董事的責任；任命結(jié)算審計員；修改章程；決定籌集資本及削減資本的措施；任命審查公司設(shè)立和業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的審計員；決定解散公司。除以上權(quán)力外，其它權(quán)力歸董事會。
監(jiān)事會為公司監(jiān)督機關(guān)，同時也是董事會的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)。董事會成員的任免權(quán)由監(jiān)事會行使。監(jiān)事會權(quán)限非常廣泛，對公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)狀況以及董事會的業(yè)務(wù)執(zhí)行行為實行全面監(jiān)督檢查。德國《股份公司法》第90條規(guī)定，董事會必須定期和及時地向監(jiān)事會提供全面可信的有關(guān)公司經(jīng)營及業(yè)務(wù)狀況的報告，而且監(jiān)事會還可以隨時要求董事會報告有關(guān)公司的各種業(yè)務(wù)情況。該法第110條第4款還允許公司章程和監(jiān)事會作出規(guī)定，要求某種業(yè)務(wù)只能在取得監(jiān)事會的同意下才能進行。所以，監(jiān)事會不僅有權(quán)監(jiān)督公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，還可以介入公司的經(jīng)營。
董事會為公司的經(jīng)營決策機關(guān)、業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)及公司代表機關(guān)。董事會的業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)與代表權(quán)可授權(quán)給董事及代理人行使。

（三）日本模式。日本的公司制度建立在德國法的基礎(chǔ)之上。第二次世界大戰(zhàn)后，又借鑒了美國法，形成了獨具特色的公司組織制度。日本的公司組織機構(gòu)設(shè)有股東大會、董事會、代表董事及監(jiān)察人。其中，董事會成員由股東大會選任和罷免，代表董事由董事會集體選舉產(chǎn)生，監(jiān)察人由股東大會選任。
日本同德國相似也經(jīng)歷了由股東大會中心主義向董事會中心主義的轉(zhuǎn)變。股東大會仍為公司的最高權(quán)力機構(gòu)，但其權(quán)限僅限于《商法典》及公司章程中規(guī)定的事項。1950年日本《商法典》進行大的修訂，確立了董事會為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)，并實行代表董事制度。1981年日本《商法典》再次修訂，借鑒了美國董事會制度，賦予公司董事會對董事執(zhí)行業(yè)務(wù)的監(jiān)察權(quán)，從而使董事會兼具經(jīng)營決策與監(jiān)督雙重職能。但日本的公司董事會對外不代表公司，代表公司的職權(quán)由代表董事行使。代表董事是日本公司制度具有特色的規(guī)定。代表董事由董事會決議決定，可為一人或數(shù)人。代表董事對外代表公司，并負責董事會決策的執(zhí)行和公司的日常經(jīng)營活動，實際上為董事會的執(zhí)行機關(guān)。
日本的公司監(jiān)督體系主要由兩部分組成，一是來自于董事會的對董事執(zhí)行職務(wù)的監(jiān)督；二是由監(jiān)察人對董事職務(wù)執(zhí)行情況的監(jiān)督以及會計監(jiān)察。股份公司監(jiān)察人可為一人或數(shù)人。監(jiān)察人為數(shù)人時，各監(jiān)察人都具有全面的監(jiān)察權(quán)限，獨立行使職權(quán)，不組成會議機構(gòu)。監(jiān)察人的職權(quán)不限于會計監(jiān)察，還包括公司業(yè)務(wù)的監(jiān)察。監(jiān)察人可以對董事向股東大會提出的議案和文件進行調(diào)查，如發(fā)現(xiàn)其中有違反法令或公司章程等事項，可以向股東大會報告意見；監(jiān)察人有權(quán)制止董事違反法令、公司章程或超越公司目的范圍營業(yè)的行為；當公司董事發(fā)生訴訟時，由監(jiān)察人代表公司起訴或應(yīng)訴。

三、我國公司組織制度概況
借鑒西方發(fā)達國家改革公司制度的成功經(jīng)驗，我國公司法規(guī)定了適合我國國情的公司組織結(jié)構(gòu)模式。沿襲大陸法系國家的立法傳統(tǒng)采取分權(quán)制。設(shè)立三種專門的公司機關(guān)：股東會，為公司的權(quán)力機關(guān)；董事會，為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)和日常經(jīng)營決策機關(guān)；監(jiān)事會，為公司的監(jiān)督機關(guān)。
我國公司法對不同的公司種類設(shè)置不同的公司機關(guān)。股份有限公司一律設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會。有限責任公司股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的，設(shè)1名執(zhí)行董事，不設(shè)立董事會，執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理，另設(shè)1至2名監(jiān)事。有限責任公司經(jīng)營規(guī)模較大的，設(shè)立監(jiān)事會。國有獨資公司不設(shè)股東會，授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項。
我國公司法規(guī)定的公司機關(guān)的組成體現(xiàn)了職工對公司管理的民主參與。國有獨資公司和兩個以上的國有企業(yè)或其它兩個以上的國有投資主體投資設(shè)立的有限責任公司，通過職工代表大會和其

它形式，實行民主管理，其董事會成員中應(yīng)當有公司職工代表，職工代表由公司職工民主選舉產(chǎn)生。有限責任公司和股份有限公司監(jiān)事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，職工代表由公司職工民主選舉產(chǎn)生。

第二篇：非營利組織概述

非營利組織概述

1.1非營利組織的概念和內(nèi)容

非營利組織是指不是以營利為目的的組織，它的目標通常是支持或處理個人關(guān)心或者公眾關(guān)注的議題或事件。非營利組織所涉及的領(lǐng)域非常廣，包括藝術(shù)、慈善、教育、政治、宗教、學術(shù)、環(huán)保等等。非營利組織的運作并不是為了產(chǎn)生利益，這一點通常被視為這類組織的主要特性。然而，某些專家認為將非營利組織和企業(yè)區(qū)分開來的最主要差異是：非營利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。非營利組織有時亦稱為第三部門（thethirdsector），與政府部門（第 一部門）和企業(yè)界的私部門（第二部門），形成三種影響社會的主要力量。非營利組織還是必須產(chǎn)生收益，以提供其活動的資金。但是，其收入和支出都是受到限制的。非營利組織因此往往由公、私部門捐贈來獲得經(jīng)費，而且經(jīng)常是免稅的狀態(tài)。私人對非營利組織的捐款有時還可以扣稅。慈善團體是非營利組織的一種，而非政府組織（NGO）也可能同時是非營利組織。

非營利組織在不同國家和地區(qū)有不同的稱謂。非營利組織是美國廣泛采用的概念，美國財務(wù)會計準則委員會（FASB）將其定義為：“符合以下特征的實體：

①該實體從捐贈者處獲得大量的資源，但捐贈者并不因此而要求得到同等或成比例的資金回報；

②該實體經(jīng)營的目的不是為了獲取利潤；

③該實體不存在營利組織中的所有者權(quán)益問題”。

FASB對非營利組織描述的特征①和③基本上說的是非營利組織的“志愿性”和“公益性”，當然特征①中的捐贈者絕大多數(shù)是民間個人和機構(gòu)，因此FASB描述的非營利組織也具“民間性”特征，特征②說的即是“非營利性”。

在中國，非營利組織作為一個獨立的概念在正式文件中基本沒有出現(xiàn)過。在研究非營利組織會計時，不少人常常談到事業(yè)單位。從經(jīng)營目的來說，中國的事業(yè)單位應(yīng)屬于非營利組織的范疇，但其具有國有屬性，且多是由財政撥款的。因此，不宜將事業(yè)單位與非營利組織混為一談。征求意見稿規(guī)范的主要是民間非營利組織的會計核算問題，其指出民間非營利組織應(yīng)符合以下條件：

①不以營利為目的；

②任何單位和個人不因為出資而擁有非營利組織的所有權(quán)，收支結(jié)余不得向出資者分配；

③非營利組織一旦進行清算，清算后的剩余財產(chǎn)應(yīng)按規(guī)定繼續(xù)用于社會公益事業(yè)。

可以看出，此定義借鑒了美國的定義，且更加突出了非營利性和社會公益目的。征求意見稿用列舉的方式指出中國的民間非營利組織包括社會團體、基金會和民辦非企業(yè)單位，這就與中國的事業(yè)單位區(qū)分開來。從法律形式上來考察，這三個單位是符合民間非營利組織條件要求的：社會團體是指由中國公民自愿組成的，為實現(xiàn)會員共同意愿，按照其章程開展活動的非營利性社會組織；基金會是指對國內(nèi)外社會團體和其他組織以及個人自愿捐贈資金進行管理的民間非營利性組織，是社會團體法人；民辦非企業(yè)單位是指企業(yè)事業(yè)單位、社會團體和其他社會力量以及公民個人利用非國有資產(chǎn)舉辦的，從事非營利性社會服務(wù)活動的社會組織。因此，征求意見稿將它們作為民間非營利組織從而做出會計規(guī)范是合適的。

1.2非營利組織的產(chǎn)生背景

非盈利組織的發(fā)展是現(xiàn)代社會發(fā)展的必然趨勢。非盈利組織興起的主要原因源于第一和第二部門職能和力量的欠缺。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場機制觸及到社會生活的各個角落，但是，社會問題的多重性、復(fù)雜性是市場機制難以招架的，更談不上合理地解決。同時，市場機制本身造成的貧富差距，增加了新的社會問題。對殘疾人、城市貧困人口的救助，對社區(qū)中老年人的照顧等，也是單一的市場機制所無能為力的。同時，政府不是萬能的，政府的力量是有限的。單獨依靠政府力量已不能解決眾多的社會問題。而非盈利組織的興起，恰恰彌補了第一、二部門在解決社會問題上的不足，因此，受到人們的高度重視。

1.3非營利組織的發(fā)展歷程

二戰(zhàn)后，一方面，人們對兩次大戰(zhàn)進行了反思，戰(zhàn)爭給社會造成了空前的災(zāi)難和巨大浪費；另一方面，民族間的、地區(qū)間的、國家間的差別和矛盾繼續(xù)存在，并可能激化。人們發(fā)現(xiàn)，社會中的兩大部門已不能滿足社會經(jīng)濟活動與公共需求的平衡需要。于是，社會組織形態(tài)開始蛹 化，逐漸出現(xiàn)了第三部門--非營利性組織，也就是社會公益部門。如出現(xiàn)了聯(lián)合國，以協(xié)調(diào)國家之間的關(guān)系；建立世界銀行，對不發(fā)達國家和地區(qū)做扶貧性質(zhì)的援助性貸款工作；成立了世界衛(wèi)生組織，關(guān)注支持不發(fā)達國家和地區(qū)的衛(wèi)生與健康問題；WTO組織也屬于這種非政府組織。這些組織的出現(xiàn)和發(fā)展大大有利于世界的發(fā)展和社會的和諧，這些公益組織的力量也越來越強，影響越來越大。社會三大部門在社會中各有其特定的功能，分工合作，使社會處于一個和諧的狀態(tài)。第一部門，創(chuàng)造先進的生產(chǎn)力與社會財富，是社會基礎(chǔ)。第二部門，通過納稅和財政支出處理社會公共事務(wù)，維護社會公平與秩序。第三部門，通過征集社會志愿和經(jīng)營處理特別公共事務(wù)，救助弱勢群體，增進社會和諧與文明。

但隨著社會不斷發(fā)展和進步，社會三大部門內(nèi)在也發(fā)生了變化。逐漸按照市場的要求來進行改造和建設(shè)，進行了市場化改革。所謂市場化改革就是確立了平等的市場參與主體、公平透明的市場運行規(guī)則和中立的市場裁決主體。在這個市場體制中，各市場參與主體平等參加市場競爭，每一主體都可以自由選擇參與和怎樣參與，但必須對其選擇后果負責，并按照市場規(guī)則和制度辦事。其結(jié)果是，有競爭力的企業(yè)存活下來，豐富了社會供給、提高了商品品質(zhì)、價格低廉、服務(wù)周到，符合廣大人民群眾的利益，因市場化的選舉競爭和規(guī)則的執(zhí)行使政府腐敗逐漸消除，社會服務(wù)水平得到極大地提高。非營利性組織則通過公平的競爭主體和公行的自律互律準則，促進公益市場的透明化，提升公益組織的效率，增進社會的文明與和諧。

1.4非營利組織的市場價值

非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的，而從事商品生產(chǎn)、流通、提供服務(wù)的民間組織。

非營利組織不存在利潤指標 在企業(yè)財務(wù)中，利潤指標能為衡量企業(yè)績效提供標準，為企業(yè)提供量化分析的方法，使企業(yè)的分權(quán)管理成為可能，也便于進行不同組織之間比較。然而，非營利組織是不以獲取利潤為目的為社會公益服務(wù)的組織。在非營利組織財務(wù)中通常缺少利潤這一指標，這使得管理的系統(tǒng)性受到損害：管理人員經(jīng)常難以就各種目標的相對重要性程度達成一致；對于一定的投入能在多大程度上幫助組織實現(xiàn)自己的目標也是難以確定的；分權(quán)管理的操作難度加大，決策不宜下放給中下層管理人員；不同非營利組織之間也無法進行績效的對比。

非營利組織責權(quán)利不是十分明確

對企業(yè)而言，內(nèi)部管理通?？蓜澐譃樵S多責任中心，對每一責任中心都明確其職責，并賦予相應(yīng)的權(quán)力，在對其職責履行進行考核評價的基礎(chǔ)上，給予其相應(yīng)的利益。而對

于非營利組織而言，由于不存在利潤指標，對各部門的職責履行的情況難于考核評價，因而對于各部門的責權(quán)利也就無法十分明確。

作用

⑴社會服務(wù)。為社會成員提供中介服務(wù)和直接服務(wù)。(如出國留學的咨詢服務(wù)和各種養(yǎng)老院、民辦學校）

⑵社會溝通。為政府與企業(yè)、政府與社會之間的溝通充當橋梁。一方面，向政府反映企業(yè)、社會的意見、建議，為政府提供信息；另一方面，協(xié)助政府作好宣傳、指導(dǎo)、監(jiān)督等方面的工作。（如各種行業(yè)協(xié)會）

⑶社會評價。對生產(chǎn)、消費品作出公正的評價（如各種調(diào)查機構(gòu)）。⑷社會裁斷。調(diào)解社會成員之間的糾紛，如消費者權(quán)益保護協(xié)會?；镜恼巫饔茫?/p>

⑴政府合法性的資源供給者。合法性就是人們對享有權(quán)威的人們的地位的承諾和對其命令的服從。

⑵政府權(quán)力的監(jiān)督者。非營利組織為人們的自由結(jié)社提供了自我組織的空間，這些組織以公共利益為目標，以保護人類整體利益為宗旨，通過有組織的活動，喚起公眾的公共意識，影響政府的公共決策。

⑶民主價值觀的培育者。有利于培養(yǎng)公眾的正確的參政觀。

第三篇：學習型組織概述

學習型 組 織

1．什么是“學習型組織”？

所謂學習型組織，指的是組織內(nèi)的所有成員全身心投入，形成勤奮好學氛圍的組織，是一個學習資源和學習成果共享，促進所有成員不斷學習的互動組織；是通過不斷學習調(diào)動成員積極性，發(fā)揮創(chuàng)造性，調(diào)整和改造組織自身以適應(yīng)環(huán)境變化。求得生存和持續(xù)發(fā)展的組織；是憑借學習，將所有成員的學習成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)或服務(wù)價值，進而體現(xiàn)個人價值，大幅度提高組織績效，實現(xiàn)共同理想的組織。學習型組織會想方設(shè)法通過機制建設(shè)，促進全體成員的自我學習和自我發(fā)展；會創(chuàng)造并形成一個寬松的、適于成員學習和交流的氣氛，促進全體成員間的相互影響、溝通和知識共享；會制定詳盡的教育和培訓計劃，鼓勵員工不斷更新知識。在學習型組織中，學習是一種生活方式。由于不斷的吸收新知識、新信息，學習型企業(yè)能夠清楚認識自己所處的環(huán)境，隨時把握自己的發(fā)展方向，調(diào)整自己的市場適應(yīng)能力，并因而站在時代的前例。我們熟知的許多大公司，如美國的AT&ST、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵等都相繼把自己的企業(yè)改造成學習型組織。新加坡政府也在努力打造學習型社會。

2．“學習型組織”的特點有哪些？

從實踐的情況看，“學習型組織”一般擁有以下特點：擁有終身學習的理念和機制；擁有開放的學習系統(tǒng)；形成了學習共享與互動的氛圍；具有實現(xiàn)共同理想的不斷增長的學習力；工作學習化，成員在工作中享受生命意義；學習工作化，組織在學習中不斷創(chuàng)新發(fā)展。知識經(jīng)濟時代，開展創(chuàng)建學習型組織活動，不僅可以使企業(yè)不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)新，提高自己的核心競爭力，適應(yīng)時代發(fā)展的需要，而且對其他組織如機關(guān)、學校及其他事業(yè)單位等的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示作用。我們可以運用學習型組織的基本理念，去挖掘不同組織創(chuàng)造未來的潛能，創(chuàng)建學習型工會、學習型機關(guān)、學習型社區(qū)、學習型城市等等，最終形成學習型社會。3．學習型組織有什么特征？

學習型組織講求持續(xù)的學習、轉(zhuǎn)化與改變，強調(diào)學習是一種演進的過程，而不是終結(jié)狀態(tài)，強調(diào)把學習和工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來。根據(jù)日常工作中出現(xiàn)的問題，學習型組織要求理論聯(lián)系實際開展學習討論。學習型組織有一個人人贊同的共同構(gòu)想；在解決問題和實際工作中，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序；成員對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；成員之間坦率地相互溝通；成員拋棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。具體來說，學習型組織主要特征有：

（l）組織成員擁有一個共同的愿景

組織以共同愿景團結(jié)全體成員，這種共同愿望來源于員工個人愿景而又高于個人的愿景，是組織中所有員工的共同理想。這一共同理想使具有不同個性的成員個人凝聚在一起，朝著共同的目標前進。

（2）組織由多個創(chuàng)造性個體組成

學習型組織是以團認為最基本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團伙的努力來達到的。

（3）善于不斷學習

這是學習型組織的本質(zhì)特征，學習型組織重視組織中個人、團隊和組織三個層面的不斷學習，強調(diào)“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團體學習”。學習型組織在“個人和團隊”學習的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體組織的文化和發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織學習方針、途徑和過程，把個人的職業(yè)發(fā)展、公司和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、對社會所負的責任有機結(jié)合起來，提高全體員工的素質(zhì)，以支持個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)的共同發(fā)展。因為有統(tǒng)一的目標和共同意愿，又有系統(tǒng)的教育和學習體制，組織學習的總體效果在數(shù)量上和質(zhì)量上都要大大超過個人學習的效果。組織通過保持學習的能力，及時清除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。（4）重視學習成果轉(zhuǎn)化

學習型組織對學習的過程和結(jié)果同樣重視。學習型組織不僅要求創(chuàng)造知識，獲取知識，更要求轉(zhuǎn)化知識為成果，推動組織的改變。也就是說組織成員學習的結(jié)果，必須變成組織的行為，促進組織以新的方式處理事務(wù)。組織也能夠以快速、聰穎的學習來承擔風險，勇于嘗試，吸取經(jīng)驗，改進缺失，取得競爭優(yōu)勢，使組織具有更大的適應(yīng)能力及創(chuàng)新力。（5）扁平式管理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是金字塔式的，學習型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。中間管理層次的減少可以將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。這樣的體制，保證了上下級的不斷溝通，保證了下層能直接理解到上層的決策思想和工作要求，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況。從而使企業(yè)內(nèi)部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。（6）自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能力

（7）員工家庭與事業(yè)平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾對組織的發(fā)展盡心盡力。這樣，個人與組織、工作與家庭之間的沖突會大大減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。

（8）領(lǐng)導(dǎo)者肩負新的使命

在學習型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，而不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在對實現(xiàn)愿景的使命感；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助成員對真實情況進行正確、深刻的把握，提高成員對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個成員的學習。（9）重視文化開放和系統(tǒng)思考

學習型組織建立了新的學習模式，有開放的文化，也重視開發(fā)系統(tǒng)的思考能力。在學習型組織中，一方面，組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，相互學習，分享所得的信息及結(jié)論，另一方面，學習型組織用系統(tǒng)的思考和整體觀看待問題并解決問題，幫助組織的領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員重新審視組織價值觀念和組織文化，更全面地分析組織內(nèi)部和外部的環(huán)境，增加組織對于外部環(huán)境挑戰(zhàn)的能力，促進組織的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。

4．什么是“學習型組織”理論？

“學習型組織”理論，是當代較為流行的管理理論之一，是由信息社會、知識經(jīng)濟時代催生的理論，也是順應(yīng)工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代發(fā)展的現(xiàn)代管理理論，融合了東西方管理思想的精華。就企業(yè)管理而言，“學習型組織”理論是繼“全面質(zhì)量管理”、“企業(yè)流程再造”、“團隊建設(shè)”后發(fā)展出的一個新的企業(yè)管理舉措?！皩W習型組織”理論認為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強整體能力，提高整體素質(zhì)；僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和聰明才智已經(jīng)不能保證企業(yè)的進步和發(fā)展；未來真正出色的企業(yè)是那些能夠使全體成員齊心協(xié)力發(fā)揮聰明才智并有能力不斷學習的企業(yè)，即學習型組織

“學習型組織”的理論體現(xiàn)了以人為本的思想，體現(xiàn)了提高人自身素質(zhì)的要求。這一理論的真正意義在于：學習是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進組織的發(fā)展，同時學習也是為了實現(xiàn)職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，更可以引導(dǎo)出不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，推動組織成長、壯大，創(chuàng)造光明的未來。5．為什么會出現(xiàn)學習型組織

“學習型組織”概念最早出現(xiàn)于美國學者赫欽斯1968年出版《學習社會》一書。20世紀70年代初，聯(lián)合國教科文組織明確提出了“創(chuàng)建學習型社會”目標。1990年，美國學者彼得·圣吉在所著《第五項修煉》中首次將“學習型組織”理論化、系統(tǒng)化。他認為，未來最成功的企業(yè)將是學習型組織。隨著《第五項修煉》一書的持續(xù)熱銷，學習型組織理論得到了廣泛的傳播，許多國家、政府及行業(yè)企業(yè)關(guān)注這一理論，建立學習型組織也成了潮流。

學習型組織的興起，是隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展、管理科學理論研究的創(chuàng)新以及國際社會的變遷而逐步發(fā)展的，可以說學習型組織的出現(xiàn)順應(yīng)了時代發(fā)展的要求。

首先，技術(shù)的進步、經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型催生了學習型組織。20世紀80年代以來，科技進步突飛猛進，全球化、信息革命、知識經(jīng)濟，不僅使商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜，同時也加速了產(chǎn)業(yè)的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術(shù)的發(fā)展和全球化的趨勢促使經(jīng)濟的發(fā)展更加依賴于知識，勞動力從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向“智力制造”，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)前所未有。知識不僅成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產(chǎn)業(yè)如生物技術(shù)、電子通訊、環(huán)保、計算機軟件及其應(yīng)用。創(chuàng)新和知識對于企業(yè)的生存至關(guān)重要。在日益變化的環(huán)境中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式和管理理念越來越表現(xiàn)出它的僵化，以及與現(xiàn)代社會發(fā)展、變化的不相適應(yīng)性。我們可以看到，一些曾經(jīng)極有影響力的大企業(yè)在經(jīng)濟社會變革中已經(jīng)退出歷史舞臺，而那些注重產(chǎn)品開發(fā)、改良、更新、保護知識，并且迅速、持續(xù)不斷地將它們轉(zhuǎn)化為先進的產(chǎn)品或勞務(wù)的企業(yè)成了各行各業(yè)中最成功、最具競爭力的佼佼者。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業(yè)組織普遍存在著學習障礙，在競爭中逐漸失去了各種機會。而那些成功的企業(yè)，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉(zhuǎn)化知識并產(chǎn)生出新的知識，能夠通過學習來提高企業(yè)組織預(yù)見變化的能力，并迅速根據(jù)環(huán)境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調(diào)整組織的行為，采取相應(yīng)對策。實際上高度的信息化使組織成了一個學習的機構(gòu)，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學習成了不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事情，相反，學習成了工作的核心，學習是勞動的新形式，知識和學習正日益成為企業(yè)等各類組織最重要的資產(chǎn)。這就使組織學習在知識經(jīng)濟時代顯得愈加重要。

其次，理論的成熟和發(fā)展支撐了學習型組織的傳播。一方面，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會的不斷進步，可持續(xù)發(fā)展模式逐漸取代單純追求經(jīng)濟增長的傳統(tǒng)發(fā)展模式，以人為本的思想得到了全面的確立，一切發(fā)展都是為了人的發(fā)展逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發(fā)展引入人的自身發(fā)展目標提供了理論上的準備。另一方面，全球化進程中，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，增強企業(yè)的生命力，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點?！皩W習型組織”最初的構(gòu)想源自于美國學者佛睿斯特的“一種新型的公司設(shè)計”，一種具有層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化特點的，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系的未來企業(yè)。以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉為代表的西方學者，繼續(xù)了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統(tǒng)思考——“五項修煉”為基礎(chǔ)的學習型組織理念，迎合了當代企業(yè)界探索發(fā)展、尋求創(chuàng)新的需求，成為這些企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、贏得競爭的選擇。彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與務(wù)實》一書，介紹了如何運用一套修煉辦法提高企業(yè)整體運作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競爭力，強調(diào)了組織應(yīng)更了解人，包括人的創(chuàng)造力、潛能，以及最重要的“學習的能力”。

彼得·圣吉的書一經(jīng)出版即產(chǎn)生了很大的反響，世界各地的頂尖企業(yè)，刮起了一陣陣的學習風，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等著名企業(yè)主動要求并贊助麻省理工成立學習型組織的學習中心，希望自己的企業(yè)能在麻省理工學習中心的輔導(dǎo)下，脫胎換骨成為“學習型組織”。荷蘭和新加坡等一向以資訊靈敏、效率高、反應(yīng)快著稱的政府部門也大力推進學習之風。美國《幸福》雜志認為學習型組織將是未來最具競爭力的組織。彼得·圣吉也被譽為20世紀90代新一代管理大師。6．企業(yè)為什么要成為學習型組織？

學習型組織研修中心創(chuàng)始人、南開大學博士研究生邱昭良先生認為，企業(yè)必須成為學習型組織的理由包括以下幾個方面：(1)學習是組織的一項基本職能

隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化。為了生存和發(fā)展，企業(yè)必須順應(yīng)形勢變化，不斷對自身進行調(diào)整。不僅要對產(chǎn)品、流程或結(jié)構(gòu)等外在的要素進行調(diào)整，而且要對影響企業(yè)組織運行的各種內(nèi)在因素，包括企業(yè)的價值觀、思維模式、基本假設(shè)乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業(yè)不斷進行學習。在未來社會，如果沒有持續(xù)學習，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。

(2)組織學習為全面提升企業(yè)競爭力提供了良好契機

長期以來，企業(yè)管理界就像一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略重組到再造工程、標桿戰(zhàn)略??令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織、組織學習為“全面增強體質(zhì)”提供了一劑良藥，是全面提升企業(yè)競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統(tǒng)，它幾乎囊括了企業(yè)管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續(xù)的修煉過程，是一項系統(tǒng)工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。(3)組織學習是企業(yè)生存與發(fā)展的前提與基礎(chǔ)

學習貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。像人的成長一樣，企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學習過程?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進一項新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識，這都是一個個的學習過程。

真正有生命力的企業(yè)是那些善于學習的企業(yè)。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。(4)知識成為企業(yè)重要資產(chǎn)

傳統(tǒng)的經(jīng)濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創(chuàng)造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發(fā)揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術(shù)、創(chuàng)新、創(chuàng)意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：“在工業(yè)社會里，戰(zhàn)略資源是資本；??但是在我們新社會??戰(zhàn)略資源是信息。它不是惟一的資源，但卻是最重要的資源?！弊匀祟惿鐣缭搅斯I(yè)社會之后，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為“知識經(jīng)濟時代”。

從某種意義上說，企業(yè)組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識、轉(zhuǎn)化并產(chǎn)出新知識。企業(yè)處理知識的能力決定了企業(yè)的競爭實力。正如彼得·杜拉克所言：“知識生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵。知識已經(jīng)成為首要產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟提供必要的和重要的生產(chǎn)資源。”(5)工作與學習密不可分

1984年，派瑞曼說過：“到下世紀初，美國將有3/4的工作是創(chuàng)造和處理知識。知識工作者將意識到，持續(xù)不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式?！笨撞ǚ騽t指出，信息技術(shù)已經(jīng)改變了人們對工作和學習之間的關(guān)系的基本看法。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心。學習與效率是同義詞。

(6)全球經(jīng)濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰(zhàn)

當前的一大趨勢是從過去的一國經(jīng)濟走向世界經(jīng)濟，各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球相互依賴”的經(jīng)濟格局已經(jīng)形成，一個國家可以關(guān)起門來發(fā)展經(jīng)濟，或者左右世界經(jīng)濟的局面已經(jīng)結(jié)束。全球經(jīng)濟一體化帶給企業(yè)的影響也是巨大的。

首先，全球經(jīng)濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在本土上與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。從短期來看，公司競爭依靠的是價格、產(chǎn)品等；而從長期來看，公司真正的競爭優(yōu)勢在于快速開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結(jié)晶。

其次，全球經(jīng)濟一體化會引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜、不同文化的交叉，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機構(gòu)等，及時根據(jù)市場環(huán)境和各國實際情況調(diào)整組織。這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學習能力。

同時，由于競爭的日益激烈、對經(jīng)營全球化以及核心能力的強調(diào)，公司內(nèi)部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環(huán)境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作?？傊献餍愿偁帉⑹且粋€根本性的變化，這個變化盡管姍姍來遲，但的確在發(fā)生。所有這些可能將為被傳統(tǒng)束縛住手腳的企業(yè)敲響警鐘。任何忽略組織學習的企業(yè)都將喪失探索商業(yè)和技術(shù)新前沿的良機。

(7)企業(yè)正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化

企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的變化：全球經(jīng)濟一體化步伐加快，企業(yè)分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術(shù)進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，就必須增強其學習能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應(yīng)變局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織?！?/p>

(8)個人的學習天性與對學習的渴望

每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經(jīng)濟時代，這種天性與渴望將達到無以復(fù)加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應(yīng)這個千變?nèi)f化的社會。學習將成為人們的生存方式。(9)整個世界正在成為一個相互學習的社會

現(xiàn)在，各行各業(yè)已經(jīng)不再是一兩家大企業(yè)“一枝獨秀”的局面了，新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是。整個世界正在成為一個相互學習的社會：歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。面對國際一體化進程的加快，各國企業(yè)面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善于從別人處學習將對企業(yè)增強競爭力有特殊意義。7．學習型組織的核心價值是什么？

學習型組織的核心價值在于，學習不僅是為了保證組織的生存和發(fā)展，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；學習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，體現(xiàn)個人價值，在工作中享受生命的意義。

學習型組織理論非常強調(diào)活出生命意義。今天的企業(yè)要生存，不僅要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，也要注意員工的發(fā)展。一個只注意企業(yè)發(fā)展而不注意員工發(fā)展的企業(yè)是不會成功的。對企業(yè)來說，在考慮組織發(fā)展的同時必須考慮個人的發(fā)展，對個人來說，在考慮自己發(fā)展的同時必須考慮企業(yè)的發(fā)展，否則，個人也不會成功。8．學習型組織的創(chuàng)建模型有哪些？

學習型組織的創(chuàng)建模式主要有以下幾種：

（1）彼得·圣吉的“圣吉模型”

彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創(chuàng)建學習型組織的五項技術(shù)——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統(tǒng)思考?！拔屙椥逕挕保还芾韺W界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。根據(jù)彼得·圣吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業(yè)績目標服務(wù)的技術(shù)手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業(yè)績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產(chǎn)品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創(chuàng)造過程，來實現(xiàn)生命的價值。彼得·圣吉認為，學習型組織的創(chuàng)建，僅靠增加學習時間和學習內(nèi)容，或開展幾項學習活動是不能實現(xiàn)的，只有通過組織成員內(nèi)心的信念和對生命的領(lǐng)悟來實現(xiàn)。

彼得·圣吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·圣吉在對組織進行研究的過程中發(fā)現(xiàn)，“在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻在62”，之所以如此，是因為“組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了”。如何使這些組織成為學習型組織，并獲得持久的競爭優(yōu)勢，彼得·圣吉認為必須進行五項修煉。在五項修煉中，彼得·圣吉把系統(tǒng)思考視為核心能力。他認為如果一個組織能努力進行這五項修煉，就能引導(dǎo)人們在組織的各個層次都致力于學習，從而使組織最終脫胎換骨成為學習型組織。

除了上述“五項修煉”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了“學習型組織構(gòu)架”的概念。圣吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當?shù)墓ぞ撸菇ㄖ熆梢栽O(shè)計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實現(xiàn)你的設(shè)想？等等。最后，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設(shè)計師的工作這一切都無法開始。因此，“構(gòu)架”作為實際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的“構(gòu)架”——包括“指導(dǎo)觀念”、“基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新”與“理論、方法和工具”等三部分。

同時，圣吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環(huán)：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發(fā)生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設(shè)開始形成，使得人們能進一步發(fā)展出新的技巧與能力。

彼得·圣吉提出的這一構(gòu)架為人們實際操作提供了重要的指導(dǎo)作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環(huán)結(jié)合起來使用。構(gòu)架代表了大部分實際工作，而學習循環(huán)表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在于看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。

（2）約翰·瑞定的“第四種模型”

約翰·瑞定主要從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業(yè)的基本特點，提出了被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。它有四個基本特點，即“持續(xù)準備——不斷計劃——即興推行——行動學習”。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應(yīng)該是先學習而后實施準備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調(diào)的是在行動中學習，強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。學習貫穿準備、計劃和實施的每一個階段，是“全過程學習”，即學習必須貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。

約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決于組織能否實現(xiàn)系統(tǒng)的快速變革。根據(jù)實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調(diào)“計劃”的模型。在這一模型中，高層管理人員的計劃能力至關(guān)重要，它與傳統(tǒng)的命令——控制型管理模型相一致。第二種是強調(diào)“執(zhí)行計劃”的模型。此種模型下的運行機制是“計劃——執(zhí)行計劃”，即在計劃階段更加強調(diào)與中層經(jīng)理的溝通，以保證變革計劃的順利推行。第三種模型強調(diào)變革前的一系列“準備”工作，運行機制為“準備——計劃——實施”。這一模型注重變革前的一系列準備工作，基本前提是準備工作的充分與否，決定組織變革的成敗。在三種變革模型的基礎(chǔ)上，約翰·瑞定提出了“第四種模型”，即“學習型組織”。它有四個基本要點：

①持續(xù)準備：組織始終處于持續(xù)的準備階段，它并不針對某項特定的變革項目，而是廣泛地關(guān)注組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑，時時為變革做準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰(zhàn)略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地征詢了參與計劃實施的一線員工的意見。③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，并不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，采用“即興創(chuàng)作”的原則，創(chuàng)造性地實施變革計劃。

④行動學習：學習型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗，而是通過各種途徑隨時檢驗變革行動，并及時做出反應(yīng)，從而調(diào)整組織的行動策略，提高變革效益，加快變革速度。行動學習貫穿變革準備、計劃和實施的每一個階段。

學習型組織通過持續(xù)準備、不斷計劃和即興實施，完成一次又一次的變革，同時又在為下一次變革做準備。學習型組織就是這樣循環(huán)不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展，這也是約翰·瑞定眼中學習型組織的生命力之所（3）鮑爾·沃爾納的“五階段”模式

鮑爾·沃爾納以實證研究法，對許多企業(yè)的教育和培訓活動進行深入的觀察與分析，提出了創(chuàng)建學習型組織的“五階段”模式。他認為，企業(yè)學習活動的發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段。

第一階段，是無意識學習階段。在這一階段，組織本身尚處于初級發(fā)展階段，組織中的學習活動一般是自發(fā)的、非正規(guī)的，組織也還沒有安排學習項目的意識。

第二階段，是消費性學習階段。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和競爭的加劇，一方面，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學習活動，另一方面，組織出資選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學習。

第三階段，組織開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)適合自己特定需要的學習項目，并建立相應(yīng)的學習基地來推動成員的教育培訓工作，但這一階段的學習活動與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略之間尚缺乏明確的聯(lián)系。

第四階段，組織已把學習納入日常工作中，培訓課程的設(shè)計開發(fā)趨于成熟，無論是組織內(nèi)部開發(fā)的課程還是請外部專家設(shè)計的課程，都更富創(chuàng)造性，并立足滿足組織的特定需要。同時組織還建立了一系列的相應(yīng)標準，作為衡量成員各類技能水平的指標。

在這一階段，組織學習開始進入高級階段，與企業(yè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標緊密地結(jié)合在一起了。盡管如此，組織學習與日常工作之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象仍時有發(fā)生，學習更多地表現(xiàn)為培訓部門的職責，而不是各部門主管的職責，這也在一定程度上限制了組織的學習能力。

第五階段，學習與工作完全融合。首先，學習已經(jīng)完全滲透于組織管理系統(tǒng)中，成為各級主管、工作團隊、員工個人和人力資源開發(fā)部門的共同職責；第二，工作與學習已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在一起，學習是新的工作形式，學習成為人們樂意做的事而不是必須做的事；第三，組織建立了績效反饋機制，這一機制成為組織學習的重要支柱，組織內(nèi)各層，包括個人、工作團隊和組織整體可以根據(jù)各種信息及時糾正或改進組織行為；第四，工作團隊的管理方式以自治為主。團隊成員之間互相學習，協(xié)同并進，不斷地改進工作。在這種管理方式下，主管的作用不再是控制和解決問題，而是鼓勵和促進員工自己解決問題，取得滿意的結(jié)果。

（4）邁克爾·馬奎特的“學習型組織系統(tǒng)”模式

美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·馬奎特博士在研究全球100多家頂級學習型組織，分析無數(shù)學習型組織相關(guān)文章與書籍之后，1997年提出了“學習型組織系統(tǒng)”模型。這一模型包括五個子系統(tǒng)，即學習、組織、人員、知識和技術(shù)子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)彼此相關(guān)，相互支撐，共同聚力，促進組織學習的發(fā)生和發(fā)展。其中：

學習子系統(tǒng)包含學習的層次、類型和技能。就學習層次來說，包括個人學習、團隊學習和組織學習三個互不相同卻又互相關(guān)聯(lián)的層次。就學習類型來說，包括適應(yīng)型學習、預(yù)見型學習和行為型學習三種。學習技能包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。組織子系統(tǒng)包括公司愿景、文化、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。在學習型組織中，組織結(jié)構(gòu)是流線型的、無邊界的、扁平狀的結(jié)構(gòu)，有利于最大限度地促進組織內(nèi)外的聯(lián)系，喚醒每個成員的責任感，實現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)。

人員子系統(tǒng)則把整個業(yè)務(wù)鏈上的利益相關(guān)者包括領(lǐng)導(dǎo)、員工、顧客、合作伙伴、供應(yīng)商以及社區(qū)等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習。

知識子系統(tǒng)對組織獲取和產(chǎn)生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創(chuàng)造、存儲、分析、轉(zhuǎn)移、應(yīng)用和確認六個要素，這些要素是持續(xù)的、相互關(guān)聯(lián)的。

技術(shù)子系統(tǒng)則顯示技術(shù)如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術(shù)網(wǎng)絡(luò)及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如仿真技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)會議等。

根據(jù)這一模式，組織不僅需要從資金上支持員工學習，而且必須找到將學習和組織方方面面的生活系統(tǒng)地整合起來的方法。這其中學習子系統(tǒng)是核心子系統(tǒng)，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統(tǒng)也是強化與增加組織學習的質(zhì)量和效率所必需的。這些子系統(tǒng)共同構(gòu)建起了一個保證組織學習與成功的堅實的架構(gòu)。（5）邱昭良的“組織學習魚”模型

我國學者邱昭良在考察國內(nèi)外學者關(guān)于創(chuàng)建學習型組織各種模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國國情提出了“組織學習魚”模型。邱昭良認為創(chuàng)建“學習型組織”是一項系統(tǒng)工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這四部分共同構(gòu)成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為“組織學習魚”。邱昭良認為只要能讓各部分協(xié)調(diào)配置，就可以順利克服各種學習障礙，使企業(yè)成功邁向?qū)W習型組織。

他同時還認為，就組織學習來說，它的導(dǎo)入與推進離不開環(huán)境的參與和配合，就像魚兒離不開水一樣。這一闡述不僅說明了“學習型組織”的基本構(gòu)成“部件”，而且也形象地勾畫出了各“部件”之間的聯(lián)系，對于創(chuàng)建中國的學習型組織有著重要的指導(dǎo)作用。邱昭良的“組織學習魚”模式，具體包括以下五個方面：

一是魚頭，指的是觀念。成為學習型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達成學習的共識，樹立成為學習型組織的堅定信念。觀念對于人的行動具有重要的制約或支配作用，只有樹立了正確的觀念，才能有正確的行動。在建立學習型組織的過程中，沒有正確的觀念就不可能在組織中建立恰當?shù)慕M織學習機制和組織學習促進與保障機制，就不可能采取正確的行動，不僅要走彎路而且可能永遠也達不到學習型組織的境地。因此，觀念是建立學習型組織的靈魂，是組織學習魚的頭。它對應(yīng)于彼得·圣吉構(gòu)架中的指導(dǎo)觀念。

二是魚身，指的是組織學習機制。組織學習機制也是學習型組織的核心組成部件，是組織學習魚的軀干。組織學習機制不僅包括個體學習、團隊學習與整個組織學習的三個層次，而且包括通用于組織學習的各個層次的理論、方法和技術(shù)，其中也包含了彼得·圣吉的創(chuàng)建理論、方法與工具，且比它更豐富。

三是“魚鰭魚鱗”，指的是組織學習促進與保障機制。組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、知識管理、人員和技術(shù)是組織學習的輔助系統(tǒng)，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。因此，組織學習促進與保障機制是建立學習型組織的驅(qū)動機制，是組織學習魚的“鰭”。它類似于彼得·圣吉構(gòu)架中的“基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新”。

四是“魚尾”，指的是行動起來。建立學習型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的意愿、得力的措施、恰當?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。因此，建立學習型組織的重要一環(huán)就是行動起來。這是組織學習魚的尾。

五是“水”，指的是企業(yè)外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環(huán)境。組織要從供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴那里取得原材料、零部件，要從政府、社會和相關(guān)單位處獲得政策、資金、人才、技術(shù)等重要資源，以指導(dǎo)自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣給顧客。從某種程度上說是一時一刻也離不開環(huán)境。同樣，組織學習的導(dǎo)入與推進也離不開環(huán)境的大力配合。

在邱昭良這個模型中，觀念是“見”，組織學習機制和學習促進與保障機制是“修”，而行動就是“行”，非常好地切合了 “見、修、行”三位一體的修煉模式，并且構(gòu)成一個有機整體系統(tǒng)。同時，這個模型也是對彼得·圣吉學習型組織構(gòu)架的繼承和發(fā)展。

第四篇：公司組織制度比較研究

摘要：完善的公司組織制度集中體現(xiàn)在公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的有效運用上。西方國家在市場經(jīng)濟的長期發(fā)展中，已經(jīng)建立起比較完善的公司組織制度，有必要通過對美、德公司組織制度的比較，總結(jié)出公司治理過程中的成功經(jīng)驗，尋求對我國公司治理的借鑒價值，以完善我國的公司組織制度。

關(guān)鍵詞：公司組織制度 公司治理結(jié)構(gòu) 公司相關(guān)權(quán)利人

公司組織制度是公司法人制度的重要組成部分，是現(xiàn)代公司在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離條件下，調(diào)整和平衡公司各相關(guān)權(quán)利人關(guān)系并對公司運營進行監(jiān)督的制度安排，使之能夠在公司所有者與經(jīng)營者之間形成各自獨立、權(quán)責分明、相互制衡的關(guān)系，促使公司經(jīng)營者為實現(xiàn)公司整體利益和股東利益而勤勉工作，從而為公司始終保持較高的效率和長期穩(wěn)定發(fā)展提供保證。

雖然西方國家在各自的發(fā)展中形成了各具特色的公司組織制度，但大體上來說，現(xiàn)代西方國家公司組織制度的模式可分為兩種：一種是英美模式，以美國為代表，英國、澳大利亞等英美法系國家所采用。一種是大陸模式，以德國為代表，法國、奧地利等大陸法系國家采用。因此了解美國和德國的公司組織制度，對了解西方公司組織制度，完善我國公司組織制度具有借鑒意義。

一、美國公司組織制度

美國公司組織制度的最大特點是集權(quán)，表現(xiàn)在公司組織機構(gòu)中，股東會下只設(shè)立董事會，不設(shè)監(jiān)事會，董事會的權(quán)力較大，擁有決策權(quán)和業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)，并兼具公司的監(jiān)督權(quán)。這一特點使美國公司經(jīng)營效率大增以應(yīng)對瞬息萬變的市場。美國公司中雖然不設(shè)監(jiān)事會，但監(jiān)督機制相當完善，監(jiān)督權(quán)分別由董事會中的審計委員會、外部董事和外部審計機構(gòu)來共同行使，通過內(nèi)外雙層監(jiān)督體系共同行使監(jiān)督職能，主要表現(xiàn)為以下方面：

1.眾多股東對公司的約束作用，由于美國證券市場發(fā)達，并實行反對金融積聚的政策，使美國公司融資方式主要為直接融資，即通過發(fā)行股票和債券來獲取公司資本，而很少從銀行貸款，因而使美國公司股權(quán)高度分散。正是因為如此，使眾多的股東通過“用腳投票”的間接方式來監(jiān)督公司運營，如果公司經(jīng)營管理不善或經(jīng)營不佳，股東就會采用“用腳投票”，拋售股票，促使股價下跌，公司就有可能面臨被收購或兼并，進而更換董事會及高級管理人員。為了避免此類情況發(fā)生，董事會和公司高級管理人員就必然努力提高公司經(jīng)營狀況，以股東利益最大化為目標。

2.董事會內(nèi)部的監(jiān)督機制。為了保證董事會的有效運作，美國公司在董事會內(nèi)設(shè)立各種委員會，如戰(zhàn)略委員會、提名委員會、報酬委員會、審計委員會等，把董事會的職權(quán)系統(tǒng)劃分，分別授予不同的委員會，使各部門各盡其責。其中審計委員會是董事會內(nèi)設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)，負責公司日常監(jiān)督。通過審計委員會可以監(jiān)督董事會其他部門的運作情況和監(jiān)督經(jīng)理人員的決策執(zhí)行和業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況。這樣既可以提高董事會的運作效率。又可以使審計委員會及時獲取公司的經(jīng)營信息。但審計委員會是建立在董事會內(nèi)部的機構(gòu)，并對董事會負責，這就有可能出現(xiàn)董事會操控審計委員會的現(xiàn)象，使審計委員會形同虛設(shè)。

3.董事會外部的監(jiān)督機制。為了避免董事會操控審計委員會，美國公司在外部聘請專業(yè)審計事務(wù)所審計公司的財務(wù)狀況并發(fā)布審計報告。美國正是通過內(nèi)部的審計委員會和外部的審計機構(gòu)來共同監(jiān)督公司的財務(wù)狀況的。美國公司還設(shè)立獨立董事來加強對經(jīng)營者的監(jiān)督。獨立董事在公司中占有重要的地位。董事會的各委員會中除執(zhí)行委員會成員屬內(nèi)部董事外，其他各委員會主要由獨立董事構(gòu)成。獨立董事由公司外部人員兼任，一般占董事會成員的60％左右。設(shè)立獨立董事既可以強化和落實董事會的職能，又可以防止個別股東掌控公司業(yè)務(wù)和管理層腐敗，以保障股東利益和公司持續(xù)發(fā)展。

二、德國公司組織制度

作為大陸法系國家，德國的公司組織制度充分體現(xiàn)了分權(quán)原則。在股東會下設(shè)立董事會和監(jiān)事會，分別行使業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。公司監(jiān)事會的地位在董事會之上，監(jiān)事會選舉產(chǎn)生董事會，并有權(quán)任免董事會成員。監(jiān)事會具有重大事項的經(jīng)營決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，監(jiān)督董事會的決策行為和經(jīng)理層的管理，主要表現(xiàn)為以下方面：

1.銀行對公司的約束作用。與美國相比，德國公司融資方式以間接融資為主，即向銀行貸款。銀行不但是公司的債權(quán)人，同時也是公司的大股東，并可以代理小股東行使投票權(quán)，因此銀行對公司有較大的影響力和有較高的地位。它通過向監(jiān)事會派出代表，利用掌握的公司財務(wù)狀況和經(jīng)營活動的第一手材料對董事會和管理人員進行監(jiān)督和控制，必要時有權(quán)撤換不稱職的高層經(jīng)理人員。

2.公司內(nèi)部監(jiān)督機制。在德國的公司組織機構(gòu)中，股東會下設(shè)立監(jiān)事會，再由監(jiān)事會選任董事會。監(jiān)事會的地位高于董事會。監(jiān)事會不直接干預(yù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，但公司內(nèi)的重要業(yè)務(wù)須經(jīng)監(jiān)事會同意才能執(zhí)行，而且董事會要定期向監(jiān)事會報告經(jīng)營狀況。監(jiān)事會還可以召集股東大會，解決董事會業(yè)務(wù)執(zhí)行中的問題。監(jiān)事會的權(quán)威性強化了公司的內(nèi)部監(jiān)督制衡機制。但如果監(jiān)事會的權(quán)力過大就會控制董事會，過度干預(yù)公司業(yè)務(wù)，使董事會失去獨立性。為了避免這種情況，德國《股份法》規(guī)定，執(zhí)行業(yè)務(wù)的各項措施不能交由監(jiān)事會承擔：對于監(jiān)事會拒絕同意的業(yè)務(wù)，董事會可以要求股東會以絕對多數(shù)做出同意進行此項業(yè)務(wù)的決議。這樣在德國的公司組織制度中形成了董事會與監(jiān)事會相互制約的局面，不但能使監(jiān)事會充分行使監(jiān)督職能，而且也確保了董事會的業(yè)務(wù)執(zhí)行的獨立性，保證了公司的良性運行。

3.職工參與監(jiān)督。由于德國奉行“相關(guān)者利益至上”理念和認識到人力資本的重要性，德國很重視職工和雇員這些利益相關(guān)者的權(quán)益，因此在公司組織制度中實行職工參與制。德國公司中董事會、監(jiān)事會由資方代表和勞方代表共同組成，并且勞方代表與資方代表有同等的權(quán)力。通過職工參與監(jiān)督管理，不但可以維護職工自身利益，減緩勞資雙方的對立，增強公司的凝聚力，也可以加強職工對公司高層管理者的監(jiān)督，使公司有一個穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境，促進公司的健康發(fā)展。

三、我國公司組織制度

由于各國社會經(jīng)濟條件和文化歷史背景不同，各國公司組織制度都有自己的特色。我國的公司組織制度與西方國家公司組織制度相比，有相同之處，即都以法律的形式，明確規(guī)定了公司的組織機構(gòu)。賦予相應(yīng)的職權(quán)，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的原則，調(diào)整公司資產(chǎn)所有者、公司經(jīng)營者與公司職工之間權(quán)力的分配與相互制衡，以保障公司利益相關(guān)者的權(quán)益。但我國公司組織制度也有自己的特點和問題。

(一)我國公司組織制度的特點 1.我國正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，雖然許多國有企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成公司制，但我國的公司股權(quán)大部分仍由國家持有，國有股的持股比例較高，在許多公司中國家或政府作為公司的大股東擁有較大的權(quán)力。

2.我國公司組織制度沿襲大陸法系的分權(quán)原則，但又與德國的公司組織制度有較大的不同。我國公司股東會下設(shè)立董事會和監(jiān)事會，但董事會和監(jiān)事會具有平等的地位。董事會與監(jiān)事會是兩個獨立的部門，分別行使其職權(quán)，彼此間不存在控制關(guān)系，都對股東會負責。董事會是公司的執(zhí)行機構(gòu)，執(zhí)行股東大會的重大決策，擁有日常經(jīng)營決策權(quán)、業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)、對外代表公司權(quán)。監(jiān)事會是公司的重要監(jiān)督機構(gòu)，獨立行使監(jiān)督權(quán)，監(jiān)督董事會業(yè)務(wù)的執(zhí)行。監(jiān)事會不能干預(yù)公司的經(jīng)營決策。董事會與監(jiān)事會不能相互交叉任職。這種相互獨立的組織結(jié)構(gòu)能夠在公司內(nèi)部形成相互制約機制。

3.為了加強對董事會的監(jiān)督，并體現(xiàn)職工參與公司管理，保障公司職工的利益，我國公司法規(guī)定了公司董事會中可以有職工代表：而監(jiān)事會中則必須有職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，以此來監(jiān)督董事會。

(二)我國公司組織制度存在的問題

1.股權(quán)過于集中，國有股持股比例較高，使董事會和監(jiān)事會失去獨立性。我國的股份制公司大部分是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變而成，因此國有股持股比例較高，“一股獨大”的狀況較普遍。公司組織制度中存在的許多問題都是由于國有持股比重過大造成的。在股份制公司中，特別是上市公司，國家所持股份占很高的份額，在選舉董事、監(jiān)事時就占有較大的權(quán)力。許多董事會、監(jiān)事會成員由國家或政府委任，因此多數(shù)情況下董事會和監(jiān)事會都要聽命于大股東，使董事會失去獨立的經(jīng)營和決策權(quán)，使監(jiān)事會失去獨立的監(jiān)督權(quán)，在公司內(nèi)就無法形成有效的經(jīng)營和監(jiān)督機制，從而難以形成高效的內(nèi)部運行機制。

2.董事會權(quán)力較大，監(jiān)事會權(quán)力有限，缺少有效監(jiān)督。我國公司法賦予董事會的權(quán)力較大，而監(jiān)事會的權(quán)力則很有限。董事會掌管著公司的人財物，運作公司資產(chǎn)，擁有公司的實權(quán)，而監(jiān)事會的實權(quán)則很少，難以實現(xiàn)其作用。監(jiān)事會行使監(jiān)督職能的首要條件是熟悉公司的運營狀況，也就是擁有知情權(quán)；但公司財務(wù)報表等重要資料掌握在董事會或管理人員手中，董事會為了隱瞞事實就可能提供虛假信息，監(jiān)事會也就不能真正實現(xiàn)監(jiān)督職能。雖然監(jiān)事會中有職工代表，但在監(jiān)事會中的職工代表處于管理層之下，工資、職位都由經(jīng)理人員任命，加之大部分職工代表都不具備財務(wù)、經(jīng)營方面的專業(yè)知識，使得職工代表也很難實施其監(jiān)督權(quán)。從以上分析可以看出我國的監(jiān)事會只停留在形式上，而不能真正實現(xiàn)監(jiān)督作用。

四、西方公司組織制度給我們的啟示

從我國公司組織制度的特點及暴露出的問題可以看出，我國的公司組織制度在實際運作方面還存在許多缺陷，而股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、缺少有效的監(jiān)督機制等是形成這些缺陷的重要原因。我國應(yīng)不斷借鑒西方國家在公司治理中的成功經(jīng)驗，并結(jié)合我國國情，逐漸建立起適合我國公司發(fā)展需要的組織制度。

(一)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立較合理的股權(quán)制度

我國公司組織制度的許多問題是由股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的，因此優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)是當務(wù)之急。我國應(yīng)該借鑒美國分散持股的經(jīng)驗，減少國有股的持股比重，分散股權(quán)，允許法人持股、機構(gòu)持股以及個人持股等多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。限制每個股東所持有的最高份額，使董事會和監(jiān)事會經(jīng)多數(shù)股東選舉產(chǎn)生，而不受少數(shù)股東控制，避免出現(xiàn)“一股獨大”的現(xiàn)象。同時也可以借鑒德國的銀行持股的經(jīng)驗。允許銀行成為公司的股東，這樣既可以保障銀行的利益，又可以使公司受到有效的監(jiān)督。

(二)加強監(jiān)事會中職工代表的職權(quán)，完善內(nèi)部監(jiān)督機制

正確處理與公司利益相關(guān)者的關(guān)系，尤其要調(diào)動職工參與公司管理的積極性，因為公司經(jīng)營的成功需要一種團隊精神。為此，在我國公司治理機構(gòu)中，必須保證有足夠數(shù)量的工人代表參加，實施對經(jīng)營者的監(jiān)督。同時，為了調(diào)動職工參與公司治理的積極性，應(yīng)允許他們通過公司股票持有方案購買本公司的股票。

我國應(yīng)借鑒德國的相關(guān)規(guī)定，在公司法中賦予監(jiān)事會中職工代表與其他成員相同的權(quán)力，并且應(yīng)注重對職工代表的財務(wù)及經(jīng)營方面的培訓，使職工代表更好地運用監(jiān)督權(quán)。

(三)提高監(jiān)事會的地位，實施有效的激勵機制，加強監(jiān)事的職責觀念

監(jiān)事會具備經(jīng)常性、事后性與外部性監(jiān)督三大特點。我國公司監(jiān)事會形同虛設(shè)是公司組織制度中的重大缺陷。因此當務(wù)之急是解決監(jiān)事會虛設(shè)問題，使監(jiān)事會在公司組織制度中發(fā)揮有效的作用。為提高監(jiān)事會的地位，可考慮賦予監(jiān)事會對董事及經(jīng)理的任免權(quán)。如果發(fā)現(xiàn)董事或經(jīng)理有損害公司利益的行為而拒不改正的，監(jiān)事會有權(quán)對董事或經(jīng)理進行罷免。監(jiān)事會以此來約束董事會的權(quán)力，避免董事會濫用職權(quán)，損害股東和公司整體利益。

合理的激勵機制是促使監(jiān)事努力工作的動力。但據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國監(jiān)事的薪酬和持股比例都低于董事及經(jīng)理，監(jiān)事缺少監(jiān)督的利益激勵機制。因此提高監(jiān)事的薪酬是激勵其更好行使監(jiān)督職權(quán)的保障。但如果只通過薪酬來激勵監(jiān)事，只會產(chǎn)生短期效應(yīng)，即監(jiān)事會中的監(jiān)事只監(jiān)督董事會或高層管理人員的行為是否有損公司的短期利益，并不會重視高層管理者的行為是否有利于公司未來的發(fā)展。因此除了提高監(jiān)事的薪酬，還可借鑒西方國家的做法，提高監(jiān)事的持股比例為激勵手段，把公司的長遠利益和監(jiān)事的個人利益銜接在一起。這樣既有利于監(jiān)事積極的履行其職責，又有利于公司的長遠發(fā)展，(四)設(shè)立獨立董事，監(jiān)督董事會業(yè)務(wù)的執(zhí)行

我國公司的董事會中存在著兩種不利的因素影響董事會良性運行：一是董事會由大股東選舉，聽命于大股東，而失去了獨立性：二是董事會的權(quán)力過于膨脹，往往出現(xiàn)權(quán)力濫用。這兩種不利因素的產(chǎn)生要歸因于缺少有效的監(jiān)督機制。獨立董事具有監(jiān)事會無法具備的事前監(jiān)督與決策過程監(jiān)督密切結(jié)合的特點。我國可以借鑒美國的獨立董事制度，以彌補監(jiān)事會監(jiān)督職能的不足，強化對董事會和經(jīng)理層內(nèi)部監(jiān)督。在董事會中設(shè)立獨立董事，這樣既可以消除董事會完全聽命于大股東的情況，又可以在董事會中形成有效的外部監(jiān)督機制，約束內(nèi)部董事的行為。獨立董事人選可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要由多方人士擔任，如有經(jīng)驗的企業(yè)家、會計師、律師、學者及專家等，并且獨立董事的人數(shù)要在董事會中占半數(shù)以上，從而增強其在董事會中的作用。

2001年我國證監(jiān)會正式發(fā)布《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》，獨立董事制度逐漸在上市公司中建立起來。但獨立董事制度在我國實施階段仍然存在著很多問題。為了保證獨立董事能夠認真履行其職責，應(yīng)該把獨立董事制度寫入《公司法》中，用立法的形式來明確其職責，規(guī)范其行為，在社會中成立獨立董事監(jiān)督會，用來監(jiān)督各公司獨立董事的職責執(zhí)行情況，對不稱職的獨立董事應(yīng)取消其擔任獨立董事的資格。同時聲譽效應(yīng)也將約束獨立董事的行為，如果他們較好的履行了獨立董事的職責，就會給他們帶來良好的聲譽，有利于自身事業(yè)的發(fā)展。反之，則會使他們聲譽掃地，失去其發(fā)展的機會。

(五)引入中介機構(gòu)，加強公司的外部監(jiān)督機制。

在對經(jīng)營者的激勵和約束方面，尤其要充分發(fā)揮市場的外部監(jiān)控作用。隨著世界經(jīng)濟的一體化和國際競爭的加劇，市場對經(jīng)營者的外部監(jiān)控變得比內(nèi)部監(jiān)控更為有效。我們必須通過完善市場體系來實現(xiàn)對經(jīng)營者的激勵和約束。在設(shè)立獨立董事的同時，我國還應(yīng)該借鑒美國利用中介機構(gòu)對公司進行監(jiān)督的做法，在公司外部聘請專業(yè)的審計事務(wù)所對公司的財務(wù)狀況進行審計和核查，同時也可以聘請其他的中介機構(gòu)對公司進行監(jiān)督，加強外部監(jiān)督機制，通過內(nèi)外監(jiān)管完善監(jiān)督職能，從而保障公司規(guī)范健康發(fā)展。

隨著社會的發(fā)展和制度的更新，西方國家在不斷探索中完善本國的公司組織制度，我國也應(yīng)緊跟時代的潮流，在學習西方國家成功經(jīng)驗的同時，進行自我創(chuàng)新，使借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合，盡快建立起我國較完善公司組織制度。

第五篇：3 公司考核組織制度

公司考核組織制度

一、考核委員會（考核委員會成員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部部長）

1、審核考核辦公室的考核結(jié)果

2、印發(fā)通報

3、審批公司考核制度、辦法、標準、流程

4、審批獎罰兌現(xiàn)

二、考核辦公室（財務(wù)部、人力資源部、安環(huán)部、保衛(wèi)消防部）

1、組織召開考核審議會

2、匯總考核結(jié)果、獎罰表，報考核委員會審議批準，再報人力部兌現(xiàn)

3、組織考核委員會對部門進行考核

4、起草考核通報

5、起草或協(xié)助起草各部門考核制度、辦法、標準、流程

6、每月寫出考核總結(jié)

7、調(diào)研、修改已執(zhí)行的制度、辦法等

三、部門考核組

1、對本部門各崗位、車間、班組、食堂、宿舍、車隊等管轄單位的考核

2、做出考核結(jié)果、獎罰表，上報財務(wù)部審核

3、起草本部門考核制度、崗位職責、崗位工作標準、崗位操作流程

4、每月寫出本部門考核工作總結(jié)

5、調(diào)研、修改已執(zhí)行的制度、辦法等

四、考核表及匯總

1、統(tǒng)一設(shè)置考核表，便于操作、匯總和統(tǒng)計

2、逐級上報，各級部門上報報表留存一份存檔

五、公司考核制度

1、考核方案分類：

（1）公司績效考核方案：考核績效工資額的60%，考核所得=各部門績效工資和的一定比例+績效考核所得超出部分，原則上考核所得不超過本項績效工資額的1倍上限，最低不低于本項績效工資額的下限。

（2）各部門內(nèi)部績效考核方案：考核績效工資額的40%，考核所得=各部門績效工資和的一定比例+績效考核所得超出部分，上限原則上考核所得不超過本項績效工資額的1倍，公司另外獎勵的單獨計算；下限最低不低于本項績效工資額，公司另外罰款的單獨計算。

（3）安全獎罰考核辦法：考核風險抵押金，考核所得=風險抵押金考評計算辦法。

（4）行政、人事、生產(chǎn)、保衛(wèi)制度考核辦法：考核工資額，考核所得=按照制度獎罰，進入工資核算。

2、考核流程

（1）實行“二級考核、部門聯(lián)動、齊抓共管、安全增效”的行動指南。

（2）考核機構(gòu)：

①公司考核委員會是各項考核工作的決策機構(gòu)。

②公司考核辦公室是公司考核委員會的日常辦公機構(gòu)，負責對各部門的工作進行考核。

③各部門考核小組是公司二級考核機構(gòu)，負責對本部門各崗位、車間、班組、食堂等所轄單位的工作進行考核。

3、考核規(guī)定：

（1）公司考核辦公室每月20日起對各部門進行績效考核，時限

4天，24日匯總考核結(jié)果，25日報公司考核委員會審議，26日將審議決定報人力資源部進入工資核算，獎罰兌現(xiàn)?？冃Э己嗣吭乱淮巍?/p>

（2）各部門考核小組每月24日將本部門績效考核結(jié)果匯總報公司考核辦公室，公司考核辦公室于25日報公司考核委員會審議，26日將審議決定報人力資源部進入工資核算，獎罰兌現(xiàn)?？冃Э己嗣吭乱淮?。

（3）安全獎罰考核按照公司《2013年安全獎罰考核辦法》的規(guī)定執(zhí)行，公司考核辦公室要參與考核過程，建立考核檔案。

（4）各項制度辦法考核，各部門考核和公司考核辦公室的考核，每月至少不定期考核4次，于每月25日將考核獎罰統(tǒng)計表由公司考核辦公室匯總報人力資源部進入工資核算，獎罰兌現(xiàn)。處罰當事人的同時，同倍處罰當事人的直接上級，當事人所在部門的績效考核同時扣減。

（5）各部門每月末之前向公司考核辦公室報送本月考核工作總結(jié)，公司考核辦公室于次月5日前寫出考核通報。

（6）各部門無考核制度（含績效考核、制度考核、安全考核）或不按要求認真進行考核的，扣罰當月績效工資，同時，對部門正副職負責人分別處以1000元/月、800元/月罰款，限期進行整改，對不進行整改或整改措施不利的部門，扣罰全年績效工資，對部門正副職給予行政處理。

財務(wù)部

二○一三年五月二十三日