第一篇：第4講案例,CPC公司的治理與管理戰(zhàn)略失誤

CPC國際公司的戰(zhàn)略失誤

1986年夏天，華爾街的財務分析家們開始推測，CPC國際公司，一個非常著名的美國食品加工公司將面臨重組。秋天來臨，隨著股東們抱怨聲的日漸強烈，將由Conagra公司，或者Revlon公司，或者一個公司內(nèi)部管理集團收購CPC國際公司的風聲傳出。10月，傳聞變成了現(xiàn)實，由

Perelamn領(lǐng)導的投資集團公開協(xié)議收購CPC國際公司，CPC國際公司陷入了前所未有的危機之中。CPC國際公司的前身Com Products公司成立于1906年，主要業(yè)務是對玉米進行加工以提取后續(xù)產(chǎn)品，如玉米油、玉米糖漿、玉米淀粉等。1958年，該公司與Best Food公司合并，后者是一個具有良好品牌形象的大眾食品公司。合并后成立的新公司稱為CPC國際公司，玉米產(chǎn)品加工部門仍是新公司的主營部門，但由于其屬于資本密集型、高銷售額、低利潤率的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)部門，面臨著過度競爭的市場環(huán)境，所以合并的目的是實現(xiàn)某種程度的多角化經(jīng)營，在快速增長的大眾食品市場上分一杯羹。

八十年代初，玉米產(chǎn)品加工部門的贏利能力大幅度下降，與大眾食品部門形成鮮明對比。例如，1977年，玉米產(chǎn)品加工部門的資產(chǎn)報酬率是12.6％，大眾食品部門的資產(chǎn)報酬率是24.45％。而到了1983年，后者變25.5％而前者僅為6.6％。

盡管如此，公司的管理層仍然將玉米產(chǎn)品加工作為主營業(yè)務，制訂了長期的經(jīng)營戰(zhàn)略以提高該部門的競爭優(yōu)勢。管理層向股東隱瞞了這一點，自1974年起，經(jīng)理層都向董事會提交關(guān)于公司股份收益的業(yè)績報告，而且將當年收益與前四年的收益進行對比以反映業(yè)績變化情況，但對戰(zhàn)略問題只字不提。

1983年以前，CPC國際公司玉米產(chǎn)品加工部門的銷售利潤率一直是5％左右，1983年開始下滑，1985年到達最低點--10％。而同期大眾食品部門的銷售利潤率一直穩(wěn)定在10％左右。1983年公司股票的每股收益率從上年的18.5％降為10.5％，許多資本市場分析家和新聞媒體紛紛建議公司管理層將主營業(yè)務從玉米產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)到大眾食品。遺憾的是，這些建議并未受到公司董事會的重視，他們篤信著公司戰(zhàn)略規(guī)劃是管理層職責的舊信條，并未就公司戰(zhàn)略問題與管理層展開討論，參與公司戰(zhàn)略，并實施某種程度的控制。

1986年，公司的新任CEO詹姆斯剛剛上任就面臨著Perelman公司的協(xié)議標購，他花費了巨大的努力進行抵御并獲得了成功。在抵御過程中，他進行了公司戰(zhàn)略調(diào)整，縮小了玉米加工產(chǎn)品部門而擴大了大眾食品部門，調(diào)整收到了積極的效果，自1987年開始，公司業(yè)績開始回升。然而，在抵御收購過程中，CPC國際公司支付了大量成本，而這一切本來是可以避免的。l如果在1983年公司危機出現(xiàn)以前，公司的董事會能夠?qū)緫?zhàn)略進行詳細審查的話，公司是不會落到這一地步的。所以，1987年CPC國際公司在董事會中建立了戰(zhàn)略審計委員會，專門對公司管理層戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、實施和控制進行監(jiān)督。

思考：通過這個案例，我們可以看出董事會參與戰(zhàn)略決策的必要性，但這只是表象，在其背后還有一個更深層次的問題需要我們?nèi)ニ伎?，即治理和管理如何實現(xiàn)良性互動？對這個問題，你是怎么認識的？

第二篇：公司戰(zhàn)略與風險管理案例分析題

專題一

（1）公司使命是闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 經(jīng)營哲學。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

（2）從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標準：和財務業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標準以及與戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標準。獲得良好的財務業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰(zhàn)略目標體系。

（3）沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，力爭成為整個零售業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有：壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本；壓縮廣告費用；培養(yǎng)職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

沃爾瑪實施成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進入障礙；培養(yǎng)討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競爭地位。

要求(1)簡要分析南山公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。(4分)

(2)簡要分析南山公司獨立董事如何體現(xiàn)其職責中所包含的四種角色。(2分)【答案】(1)南山公司審計委員會組成的缺陷：①審計委員會應該全部由獨立、非執(zhí)行董事組成，他們應擁有相關(guān)的財務經(jīng)驗，所以張某和趙某都不應該成為南山公司審計委員會委員。②作為前衛(wèi)生部退休醫(yī)學專家，張某缺乏相關(guān)的財務經(jīng)驗，不具備在審計委員會中的專業(yè)勝任能力。③公司董事兼財務總監(jiān)趙某進入審計委員會違反了審計委員會的獨立性原則。

審計委員會日常工作存在的問題有：第一，審計委員會每年應至少召開3次會議，并于審計周期的主要日期舉行。南山公司審計委員會一年中只召開1次會議，次數(shù)太少。

第二，審計委員會在與內(nèi)部審計師見面討論審計相關(guān)事宜時，管理層不應在場。南山公司總經(jīng)理參與審計委員會和內(nèi)部審計師會談，損害了審計委員會的獨立性，影響了工作質(zhì)量。

第三，董事會以損害審計的獨立性為由否決了審計委員會提案的做法錯誤。外部審計師的獨立性，是指他們在為公司提供審計服務的同時，沒有向公司提供某些可以影響其獨立性的非審計服務。

(2)南山公司獨立董事的職責中所包含的四種角色及體現(xiàn)情況：①戰(zhàn)略角色。公司獨立董事張某對公司戰(zhàn)略提出了建議，體現(xiàn)了獨立董事的戰(zhàn)略角色。②監(jiān)督或績效角色。公司獨立董事李某就大股東占用公司資金問題發(fā)表意見體現(xiàn)了監(jiān)督角色。③風險角色。公司獨立董事張某就公司內(nèi)部控制、風險管理方面發(fā)表意見，有利于公司設有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)。④人事管理角色。獨立董事張某就總經(jīng)理任免和公司高管薪酬發(fā)表了意見，體現(xiàn)了人事管理角色。

3.(本小題8分。)好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲一些地區(qū)業(yè)務甚至出現(xiàn)嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另一方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(一)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導層及員工的接受;

計劃(二)：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物;

計劃(三)：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網(wǎng)絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰(zhàn)。

要求：(1)針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。(1分)

(2)簡要分析好時代公司各地區(qū)領(lǐng)導層及員工可能反對變革計劃(一)的原因，并指出首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素。(3.5分)

(3)如果好時代公司在計劃(二)中決定利用外包商為其開拓網(wǎng)上購物商城業(yè)務信息的信息系統(tǒng)，簡要分析此方案的優(yōu)點。(2分)

(4)除了增設二十多家專賣店外，好時代公司應當如何實施其他支持擴大銷售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略，并簡要分析有關(guān)方法對好時代公司在財務上和營運方面的影響。(1.5分)【答案】(1)變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

(2)變革計劃(一)可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節(jié)，使他們無法預計有關(guān)計劃對他們的實質(zhì)性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理有關(guān)支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要減省重復的人員，導致人員心理出現(xiàn)了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。

處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節(jié)奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關(guān)行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節(jié)，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當?shù)臅r候向員工傳遞適當?shù)男畔?，平息有關(guān)恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區(qū)的行政及支持性部門同時進行重組，規(guī)模會否太大。同時，重慶市的共享服務中心是否能夠支持有關(guān)業(yè)務的行政工作。

(3)信息系統(tǒng)設計外包的主要優(yōu)點：①外包服務供應商對不斷變化的技術(shù)有更好的了解，設計有關(guān)網(wǎng)上商城的經(jīng)驗和能力可能比企業(yè)為高。②在利用外包服務時可以使好時代能更準確地預測成本，因此可以使公司有更好的預算控制。③業(yè)務外包服務能提供更高標準和質(zhì)量的服務。④利用外包商的服務可以減輕專業(yè)管理人員的負擔或減少培訓信息技術(shù)專家進行系統(tǒng)研發(fā)的投入，使好時代能集中精力于企業(yè)的核心活動，包括產(chǎn)品推廣和其他營銷活動。

(4)好時代可考慮利用特許經(jīng)營，例如加盟店的方式，來支持業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。加盟商只要支付一定數(shù)額的加盟費就被允許利用好時代品牌從事經(jīng)營活動。這樣，好時代可以在不受自身財務資源的限制下支持擴大銷售網(wǎng)絡的計劃，而公司的擴張規(guī)模取決于加盟商的數(shù)目。對于營運方面，好時代需要為加盟商提供經(jīng)營指導和施加一般性控制，確定其所提供產(chǎn)品的質(zhì)量，以免影響好時代本身的商譽。最終，加盟商的直接營運結(jié)果則不受控于好時代。

4.(本小題8分。)美福糧是一家糧食加工公司，加工經(jīng)營具有地方特色的綠色大米、雜糧等糧食產(chǎn)品，主要市場位于東北、華北和西北地區(qū)。

近年來，隨著銷售量的擴大，消費者對美福糧品牌給予認可，美福糧董事會決定通過并購的方式來擴大在其他地區(qū)的市場份額。經(jīng)過一段時間的考察，美福糧計劃通過股權(quán)收購的方式，收購位于中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華公司的全部股權(quán)。目前，江華公司主要市場是華中、華東和華南地區(qū)。

美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務模式得到了某私募股權(quán)投資機構(gòu)AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過分批股權(quán)投資的方式，獲取美福糧60%的股份。第一期投資完成后，AP公司將獲得美福糧40%的股份。

要求：(1)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因。根據(jù)并購方的身份，分別簡述美福糧收購江華公司和AP公司購買美福糧股權(quán)所屬的并購類別。(3分)

(2)簡要分析美福糧收購江華公司可以產(chǎn)生的各種協(xié)同效應。(3分)(本問涉及的考點2013年教材已經(jīng)刪除)

(3)假設AP公司以市盈率法和凈資產(chǎn)價值法對美福糧進行價值評估，分別描述這兩種方法、其特點和區(qū)別，以及兩者之間在美福糧股東的角度最可能接受的是哪一種方法和理由。(2分)【答案】(1)美福糧收購江華公司的動因：①美福糧通過并購江華公司，迅速進入了華中、華東和華南地區(qū)市場;②獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，使得美福糧可以更大的產(chǎn)量和收購量實現(xiàn)更低的單位成本;③通過并購形成更大的規(guī)模，防止被收購而保持獨立性;④收購同行業(yè)的江華公司，可以降低集中在北方市場的經(jīng)營風險，減少了競爭壓力，在增強實力的同時獲得了競爭優(yōu)勢。

根據(jù)并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產(chǎn)業(yè)資本并購，即非金融企業(yè)作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標企業(yè)全部股權(quán)的行為。

根據(jù)并購方的身份類型，AP收購美福糧40%股份屬于金融資本并購。金融資本并購一般是由投資銀行或者非銀行金融機構(gòu)進行。

(2)美福糧收購江華公司可以產(chǎn)生的各種協(xié)同效應：

①營銷/銷售協(xié)同效應：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團隊和廣告，利用美福糧更具價值的品牌進行市場營銷。

②財務協(xié)同效應：美福糧并購江華公司可以分散風險，從而提升評級機構(gòu)對公司風險管理的總體評估，降低融資成本;并購通常被金融機構(gòu)視作發(fā)展態(tài)勢的積極信號，而且并購后的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增加，融資能力增強。

③經(jīng)營協(xié)同效應：并購后原材料采購和固定設備采購量增加，對供應商的議價能力增強，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟效益;美福糧和江華公司分布在不同的區(qū)域市場，并購后有利于減少區(qū)域市場波動的影響;整合生產(chǎn)加工、后勤支持、物流等產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同效應。

④管理協(xié)同效應：并購后通過委派財務、生產(chǎn)和質(zhì)量高級管理人員，培訓一般管理人員，不但保證了收購完成后的控制，同時也提高了管理效率，從而產(chǎn)生管理協(xié)同效應。同時，一些重復設置的不必要的職能部門或者崗位可以進行縮減，也可產(chǎn)生管理協(xié)同效應。

(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標公司的每股收益與同行業(yè)上市公司的市盈率調(diào)整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標公司估值是最大價值，美福糧股東作為股權(quán)的出售方，比較容易接受。

凈資產(chǎn)價值是不考慮未來持續(xù)經(jīng)營的估值方法，即出售全部資產(chǎn)和清償所有債務所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業(yè)資產(chǎn)負債表上沒有反映的無形資產(chǎn)、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結(jié)果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權(quán)的一方接受。因此預計江華公司的股東不會接受凈資產(chǎn)價值的估值結(jié)果。

要求:(1)運用宏觀環(huán)境分析中的4個關(guān)鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環(huán)境。(4分)

(2)簡要說明產(chǎn)品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化與利用領(lǐng)域在行業(yè)生命周期中所處的階段及其特征。(6分)

(3)簡要說明戰(zhàn)略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。(5分)

(4)戰(zhàn)略實施中的研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵創(chuàng)新型構(gòu)思的政策，分析建輝公司研發(fā)過程中是如何體現(xiàn)這些政策的。(5分)

(5)根據(jù)題中資料，指出建輝公司面對哪幾種經(jīng)營風險。(5分)

【答案】(1)運用宏觀環(huán)境分析中的4個關(guān)鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環(huán)境

政治與法律環(huán)境：國家已經(jīng)頒布了關(guān)于可再生能源領(lǐng)域的政策與法規(guī)，為發(fā)展可再生能源和新能源奠定了一個基礎的政策和法律環(huán)境。

經(jīng)濟環(huán)境：國內(nèi)人均能源消耗水平與中等發(fā)達國家的差距較大，僅靠目前的能源儲備無法達到中等發(fā)展國家水平，唯一的出路就是開發(fā)新能源。

社會文化環(huán)境：國內(nèi)農(nóng)業(yè)人口能源消費結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，農(nóng)作物秸稈已經(jīng)成了廢物，這就帶來兩個問題：一是農(nóng)村人對煤、氣、電等能源的需求量迅猛增長;二是秸稈隨地亂扔，或者就地燒掉，造成新的環(huán)境污染。

技術(shù)環(huán)境：直接從國外引進的技術(shù)，無法適應國內(nèi)至今仍是小農(nóng)經(jīng)濟為主的農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式。

(2)簡要說明產(chǎn)品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化與利用領(lǐng)域在產(chǎn)品生命周期中所處的階段及其特征

大多數(shù)行業(yè)都會經(jīng)歷一個與產(chǎn)品生命周期相似的生命周期，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。根據(jù)產(chǎn)品生命周期不同階段的特征分析，本案例中建輝公司準備進入的農(nóng)作物秸稈生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化與利用領(lǐng)域正處于產(chǎn)品生命周期的導入期。

第一，建輝公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)該行業(yè)進入企業(yè)不多，且規(guī)模都比較小，建輝公司自身也是一家剛開始創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)，導入期具有“企業(yè)規(guī)模可能會非常小”的特征。

第二，用秸稈作為再生能源的技術(shù)在國內(nèi)已經(jīng)開始采用，建輝公司要“開發(fā)適應國情的新技術(shù)和新設備”，但“肯定還存在很多不完善之處。”導入期具有“許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準;頻繁設計變化?！?/p>

第三，建輝公司的商業(yè)模式選擇還處于探索階段。在導入期“關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展會有不同看法”。

第四，建輝公司的產(chǎn)品還在不斷改進，在導入期“許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準;頻繁設計變化?！?/p>

第五，建輝公司開發(fā)新的產(chǎn)品，“肯定眼前掙不到錢”，而“這一產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展時期”，在導入期“企業(yè)低凈利，但市場增長率較高”。

所以，建輝公司準備進入的農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化與利用領(lǐng)域符合產(chǎn)品生命周期起步期的各種特征，可以判斷該正處于導入期。

(3)簡要說明戰(zhàn)略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方式可以分為3種類型：內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

建輝公司所采用的是內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業(yè)。

建輝公司采取內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略有以下動因：第一，“兩位年輕人認識到，必須要開發(fā)適應國情的新技術(shù)和新設備?！苯ㄝx公司要通過內(nèi)部開發(fā)使產(chǎn)品更接近市場需求。第二，建輝公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“這是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，這個領(lǐng)域進入者還不多，企業(yè)規(guī)模也很小”;且建輝公司要開發(fā)的技術(shù)在國內(nèi)尚屬首創(chuàng)(公司后來開發(fā)的產(chǎn)品獲得發(fā)明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。第三，“這是創(chuàng)業(yè)者想成就一番事業(yè)的舞臺，要去大潮中經(jīng)受磨練?！蓖ㄟ^內(nèi)部發(fā)展管理者更能夠得到職業(yè)發(fā)展機會。第四，由于建輝公司所要開發(fā)的技術(shù)在國內(nèi)尚屬首創(chuàng)(公司后來開發(fā)的產(chǎn)品獲得發(fā)明專利)，所以內(nèi)部發(fā)展應該是唯一合理的實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。第五，可以有計劃地獲得內(nèi)部財務支持。建輝公司為了維持產(chǎn)品開發(fā)，需要有一個掙錢的業(yè)務給予新能源業(yè)務財務支持。如果并購其他企業(yè)，就不可能如此有計劃地獲得財務上的支持。第六，風險較低是內(nèi)部發(fā)展方式共同的優(yōu)點，不必承擔被收購企業(yè)的各種包袱，也不必承擔兩個企業(yè)整合的風險。建輝公司采用內(nèi)部發(fā)展方式同樣具備這一優(yōu)點。

(4)戰(zhàn)略實施中的研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵創(chuàng)新型構(gòu)思的政策，分析建輝公司研發(fā)過程中是如何體現(xiàn)這些政策的

第一，對創(chuàng)新給予財務支持。建輝公司為了維持產(chǎn)品開發(fā)，正在尋找一個掙錢的業(yè)務給予新能源業(yè)務財務支持，并努力爭取獲得政府項目基金的支持。

第二，使員工有機會在一個能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作。建輝公司研發(fā)團隊堅持在試驗現(xiàn)場進行科研攻關(guān)，并且堅持“先員工、先外部、先發(fā)展”的理念和價值觀，營造了能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境。

第三，管理層積極鼓勵員工和客戶提出新構(gòu)思。建輝公司對于在研發(fā)中具有創(chuàng)新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，鼓勵員工積極參與開發(fā)項目并為項目做出貢獻。

第四，集中招聘具有創(chuàng)新技能的員工。建輝公司創(chuàng)業(yè)初期集中招聘人員的重點是研發(fā)人員和銷售人員。

第五，戰(zhàn)略計劃應有助于創(chuàng)新目標的達成，對成功實現(xiàn)目標的員工給予獎勵。建輝公司研發(fā)團隊設定目標，分階段實施;且對于在研發(fā)中具有創(chuàng)新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，這些舉措有助于創(chuàng)新目標的達成。

(5)根據(jù)題中資料，指出建輝公司面對的有哪幾種風險

①操作風險。建輝公司面臨的操作風險主要是舞弊和外部依賴。具體就是產(chǎn)品被仿制和農(nóng)民囤積秸稈或提高秸稈價格的風險。

②信用風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，將無法運營下去。

③產(chǎn)品風險。建輝公司自主開發(fā)新技術(shù)，還需要不斷改進產(chǎn)品，很難保證產(chǎn)品上市后一定有銷路。

④流動性風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，可能造成資金鏈斷裂，客戶的信用風險進一步轉(zhuǎn)化為流動性風險。

⑤聲譽風險。一些同行業(yè)企業(yè)為了盡早盈利，在產(chǎn)品不成熟的情況下，向農(nóng)戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農(nóng)民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產(chǎn)品也不信任。

三、簡單題

某汽車生產(chǎn)商的內(nèi)部審計部門正就旗下生產(chǎn)的渣土運輸車進行尾氣排放測試。內(nèi)部審計部門發(fā)現(xiàn)，公司針對渣土運輸車向外公布的尾氣排放信息與內(nèi)部記錄的實際數(shù)據(jù)有重大差異。內(nèi)部審計部門經(jīng)理表示，測試樣本顯示的尾氣排放量實際上要高于對外公布的排放量，有可能涉及虛假披露和違反環(huán)保法律法規(guī)。雖然已向相關(guān)部門主管報告，但該部門主管只承認錯誤并未采取任何改進措施。

要求：(1)評價內(nèi)部審計經(jīng)理就以上事件進行通報的恰當性，并簡要說明審計委員會與內(nèi)部審計相關(guān)的職能范圍和責任。(2分)

(2)簡要說明企業(yè)在該事件中所暴露與風險相關(guān)的主要問題。(2分)

(3)針對上述事件，應對企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境方面提出哪些改進措施。(2分)

【答案】(1)內(nèi)部審計經(jīng)理就以上事件進行通報的恰當性及簡單說明審計委員會與內(nèi)部審計相關(guān)的職能范圍和責任

恰當性：內(nèi)部審計主管不應只向錯報事件的部門進行通報，他還有責任直接將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會或其下屬的審計委員會通報。

職能范圍和責任：確保內(nèi)部控制系統(tǒng)充分有效是審計委員會的責任，其中包括負責監(jiān)督內(nèi)部審計部門在企業(yè)整體風險管理系統(tǒng)中的角色的有效性;批準內(nèi)部審計主管的任命和解聘;確保內(nèi)部審計部門能直接與董事會接觸，并向?qū)徲嬑瘑T會進行匯報。

(2)事件中暴露與風險相關(guān)的主要問題

①報告數(shù)據(jù)不準確是由于對外公布時擅自更改或出現(xiàn)嚴重錯誤，這可能削弱企業(yè)依賴此數(shù)據(jù)所生成的其他報告的完整性及可依賴性，并反映出操作風險的存在和公司整體內(nèi)控意識薄弱。

②虛報/錯報事件對公司的公眾形象帶來負面的影響，這有可能影響其渣土運輸車的銷售，對公司業(yè)務的長遠發(fā)展帶來不利影響。

③違反環(huán)保法規(guī)可能會導致企業(yè)受到法律的制裁。

④如果實際數(shù)據(jù)違反了環(huán)保法規(guī)的要求，則可能是在生產(chǎn)設計過程中出現(xiàn)了漏洞，這是企業(yè)風險評估的嚴重過失。

⑤對外錯誤或虛報報告可能表明管理層對風險與內(nèi)控管理的輕率態(tài)度。如果在某一個區(qū)域，管理層得悉并縱容虛假報告，將會造成上行下效的后果。

(3)企業(yè)內(nèi)部控制方面的4個改進措施

①建立反舞弊機制。

明確反舞弊工作的重點領(lǐng)域包括，在財務會計報告和信息披露等方面存在不正確、誤導性陳述或者重大漏報，有關(guān)機構(gòu)在反舞弊工作中的權(quán)限，以及規(guī)范舞弊案件的舉報、調(diào)查、處理、報告和補救措施。

②倡導企業(yè)道德文化建設。

企業(yè)文化建設既要注重“上下結(jié)合”，更應注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用，絕不縱容虛假報告。

③加強對員工的道德教育。

并可考慮在勞動合同中明確違反道德原則的后果和紀律處分。

④制定完善的人力資源政策。

包括新員工的試用期和崗前培訓制，對試用人員進行嚴格考察，以減低在各業(yè)務流程當中可能出現(xiàn)的操作風險。

4.(本小題8分。)華海科技集團利用生物凈化技術(shù)對土壤、農(nóng)家肥和水進行解毒、凈化和修復，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產(chǎn)基地成功試產(chǎn)了高于歐盟、日本標準的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業(yè)合作社+農(nóng)戶”的協(xié)議式生產(chǎn)模式，通過向農(nóng)戶無償提供生產(chǎn)資料和技術(shù)服務，保證了大米的質(zhì)量和產(chǎn)量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產(chǎn)品主要目標市場是出口日本、東南亞和國內(nèi)主要大城市。

為了確保對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，華海公司的發(fā)展戰(zhàn)略是采用非并購方式，自主研發(fā)核心技術(shù)、培養(yǎng)技術(shù)專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產(chǎn)品銷售額第一名，環(huán)保、安全、健康的產(chǎn)品理念契合了追求生活品質(zhì)的消費群體，有機大米的品質(zhì)和品牌逐漸被消費者高度認可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產(chǎn)有機大米的良好基礎上，還生產(chǎn)其他有機農(nóng)產(chǎn)品，包括水產(chǎn)、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農(nóng)產(chǎn)品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部(按省區(qū)下設辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務部、行政人事部。

華海公司采用財務和非財務指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率，其他指標主要有市場占有率。

要求：(1)根據(jù)波特五力模型和差異化戰(zhàn)略理論，分別從消費者和同業(yè)競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點(無需描述波特五力模型)。(2分)

(2)簡要說明華海公司職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。(3分)

(3)簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對華海公司業(yè)績考核應當補充哪些指標，并闡明原因。(3分)

【答案】(1)實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點

優(yōu)點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產(chǎn)品;品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。

②從競爭者的角度來看，以環(huán)保、安全、健康為特色的高品質(zhì)有機農(nóng)產(chǎn)品可以減少直接競爭，因為有同樣研發(fā)、技術(shù)能力的競爭對手不多。

缺點： ①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產(chǎn)品。

②從競爭者的角度來看，差異化產(chǎn)品的高利潤會吸引競爭者進入，競爭者會模仿華海公司的產(chǎn)品;競爭者采取的價格競爭導致喪失部分利潤空間。

(2)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

優(yōu)點： ①可以集中一個部門內(nèi)的所有同一類型活動以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，如華海公司的銷售部專門負責各區(qū)域的銷售工作;

②有利于培養(yǎng)職 能專家，比如專門設置市場部以實施公司市場戰(zhàn)略規(guī)劃;

③各部門任務多是常規(guī)和重復性任務，從而提高工作效率，比如采供部專事采購和供應;

④有利于董事會監(jiān)控各個部門。

缺點：

①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題;

②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;

③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政;

④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制 會放慢反應速度。

(3)平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，華海公司業(yè)績考核應當補充哪些指標并闡明原因

平衡計分卡是從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與創(chuàng)新角度四個方面衡量企業(yè)，它平衡了短期與長期業(yè)績、內(nèi)部與外部業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。

對華海公司的建議：華海公司采用財務和非財務作為業(yè)績考核指標，可以參考平衡計分卡，對業(yè)績考核指標進行補充。

從財務角度，建議補充銷售毛利率反映企業(yè)產(chǎn)品本身的盈利能力;補充投資回報率有利于投資者評估和比較投資回報;補充存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)來反映企業(yè)運營效率。

從顧客角度，建議補充客戶投訴次數(shù)，從而反應已售產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并為客戶提供意見反饋渠道。

從創(chuàng)新和學習角度，建議補充新產(chǎn)品占銷售額的比重等指標。

從內(nèi)部流程角度，建議補充人均產(chǎn)量或人均銷售額指標，以便對生產(chǎn)、銷售部門進行業(yè)績考核。

要求：(1)簡要說明SWOT分析的內(nèi)涵及用處。根據(jù)文中信息，編制一個萬成保險的SWOT分析圖。(5分)

(2)簡要說明密集型成長戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵(2013年教材已經(jīng)刪除)，指出資料三的方案(一)中所提及開發(fā)綜合性保險產(chǎn)品所屬密集型成長戰(zhàn)略中的哪種細分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這戰(zhàn)略的原因以及實施這戰(zhàn)略所存在的主要風險。(7分)

(3)資料三的方案(二)提出推行電子商務，簡要分該方案在銷售方面所支持的是密集型成長戰(zhàn)略中哪種細分戰(zhàn)略類別并說明原因。簡要分析萬成保險在評價設立信息系統(tǒng)進行電子商務時在效益方面的應用考慮。(4分)

(4)利用評價小組在了解理賠流程活動中的發(fā)現(xiàn)，指出并說明3個不同的控制活動、類別及控制功能，并簡要分析這些控制點在預防醫(yī)療保險虛構(gòu)和重復理賠記錄風險的有效性。(9分

【答案】(1)SWOT分析的內(nèi)涵及用處

SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而 選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。

SWOT分析可以幫助管理層更容易地確定企業(yè)在市場中的地位，選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。

萬成保險的SWOT分析圖如下：

優(yōu)勢(strengths)

-公司在保險業(yè)擁有領(lǐng)先地位，市場份額高-擁有品牌和聲譽優(yōu)勢公司的核心業(yè)務都以提供單一保障為目標-銷售團隊人員流失率高

機會(opportunities)-國內(nèi)保險業(yè)市場處于成長階段-現(xiàn)有市場參與者不多-國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加

威脅(threats)

-保險市場不成熟，消費者對保險抱觀望態(tài)度，保險意識較弱-國民對保險公司的可選擇性較強-國民對保險代理服務不太信任-政府正計劃開放市場讓外資保險公司進入市場

(2)密集型戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵

密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。

密集型戰(zhàn)略可分為：

①市場滲透-現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。②產(chǎn)品開發(fā)-新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。③市場開發(fā)-現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。

方案(一)中提及利用銀保跨行業(yè)合作的概念，推出含儲蓄成分的保險產(chǎn)品或其他含保本、投資和保險元素的綜合性產(chǎn)品。在產(chǎn)品功能概念中，這是一種新的產(chǎn)品，屬于密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)。

萬成保險在市場實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因：

①保險業(yè)市場現(xiàn)在多以單一保障為主，缺乏產(chǎn)品選擇性。在處于成長階段的保險市場中存在未飽和更高利潤的市場空間。開發(fā)新產(chǎn)品是滿足市場潛在需求的一個途徑。

②市場上現(xiàn)有的競爭者提供與萬成保險類似的險種，消費者的選擇性較強，議價能力相對高。萬成保險只有通過產(chǎn)品開發(fā)才能保持其領(lǐng)先地位，或維持現(xiàn)有的市場份額。

③萬成市場對保險市場有充分的理解，認識到國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加，這為新產(chǎn)品提供了一個發(fā)展機會。

實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略所存在的主要風險：

①與市場需求空間或增長潛力有關(guān)的產(chǎn)品風險。

在市場的現(xiàn)況中，雖然國民的保險意識有所轉(zhuǎn)變，但是對于保險公司代理人或中介機構(gòu)的售后服務質(zhì)量還是極度不信任。

在產(chǎn)品性能組合上進行改變未必最能滿足市場需要，而在服務質(zhì)量上的提升可能是一個更能滿足市場需求的方法。

②定價風險。

萬成保險在產(chǎn)品開發(fā)的過程中存在的索賠頻率和數(shù)額的不確定性，加上在保本、投資部分所獲得收入的不確定性，以及保險公司利用銀保合作模式所帶來營運成本的不確定性，可能導致對產(chǎn)品定價過高或過低的風險。

(3)業(yè)務發(fā)展方案(二)在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中的細分戰(zhàn)略類別

在萬成保險利用互聯(lián)網(wǎng)進行電子商務的方案中，主要是提供與現(xiàn)有產(chǎn)品相同的服務。在產(chǎn)品的本質(zhì)上沒有改變，只是將現(xiàn)有產(chǎn)品放在網(wǎng)上推廣，增加客戶的接觸點和擴大零售途徑渠道，從而希望增加市場份額。這是一個密集型戰(zhàn)略中的市場滲透戰(zhàn)略。

萬成保險評價設立信息系統(tǒng)進行電子商務在效益方面的考慮有：

①信息系統(tǒng)能否充分以自動化方式處理客戶在線上提出的服務要求，減少手工處理的人力成本。

②信息系統(tǒng)能否從線上收集客戶數(shù)據(jù)進行存儲和分析，為萬成保險在評估以電子商務開拓銷售業(yè)務的有效性時提供有價值的信息。

③有關(guān)信息系統(tǒng)是否能夠產(chǎn)生準確和及時的信息，使得產(chǎn)品或客戶服務質(zhì)量得以提升。

④信息系統(tǒng)是否能夠同時提供完整、可靠、準確、及時的信息以幫助萬成保險的管理層作出正確合理的判斷，改進公司在各個業(yè)務環(huán)節(jié)的決策及流程的效率。這可能包括對使用網(wǎng)上服務的客戶背景資料、產(chǎn)品種類的分析、或是利用系統(tǒng)化處理交易可能節(jié)省的時間。

⑤建設信息系統(tǒng)進行電子商務能否帶來無形的效益，從而能否增加市場競爭優(yōu)勢。

(4)3個不同的控制活動，其類別及控制功能及有效性

控制點①每個理賠申請個案都應由各險種的理賠主任復核和簽字才能確認賠償。超過二十萬元的賠償要由各險種理賠主任的上級管理總監(jiān)批核。

類別和功能：這屬于授權(quán)和審批控制。

這是一種監(jiān)控的作用并同時可視為一種預防性控制，識別存在潛在問題的事情;或評估低一級別人員在處理理賠個案時出錯的地方。

有效性：在設計層面，這個預防性控制可以找出理賠個案中可能出現(xiàn)的疑點或證據(jù)不夠的地方，是對虛構(gòu)和重復理賠記錄的風險能夠發(fā)揮控制作用。

在執(zhí)行當中，如果負責審批的管理人員在簽字審批時能夠嚴肅地履行審批職能，積極核查文件，對異常事項進行詢問，才能使這個控制點發(fā)揮最大的作用。

控制點②理賠總監(jiān)于每季度復核公司財務部編制的理賠報告，分析在各類險種中企業(yè)所承擔的理賠總額和各保險產(chǎn)品的賠付率。

類別和功能：這屬于營運分析的控制。

這是一種總體的偵察式控制。(2013年教材已經(jīng)刪除)

有效性：這個控制為管理層在企業(yè)總體戰(zhàn)略的分析和制定、實施中提供一個重要的參考。

但是對醫(yī)療保險中所產(chǎn)生的虛構(gòu)和重復理賠記錄的風險并未在設計上提供有效的控制。

因為復核這個季度的理賠報告，僅針對總體業(yè)務的合理性，未必能提供具體資料讓管理層識別出理賠記錄中虛構(gòu)或重復的交易。

控制點③信息系統(tǒng)會根據(jù)理賠員輸入的事故資料，從系統(tǒng)中抽取相關(guān)客戶的資料及受保條件，自動計算理賠金額，同時系統(tǒng)能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入。

類別和功能：這是一種信息系統(tǒng)控制中的應用控制，可以減低在輸入或計算過程中一些人為操作的錯誤，兩者皆屬于防止性的控制。

有效性：針對醫(yī)療保險中所產(chǎn)生的虛構(gòu)和重復理賠記錄的風險，系統(tǒng)能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入的應用控制，可以有效防止重復理賠記錄的風險。

但對于虛構(gòu)的理賠的個案，在執(zhí)行理賠計算階段則不能偵察出來。

第三篇：預算管理與公司戰(zhàn)略

《這樣執(zhí)行戰(zhàn)略最有效——戰(zhàn)略落地的學問》

一書中關(guān)于預算工作的論述 的摘要說明

《這樣執(zhí)行戰(zhàn)略最有效——戰(zhàn)略落地的學問》一書是中糧生化事業(yè)部為培養(yǎng)后備人才開展的火炬計劃中推薦學員自學的四本書之一。該書指出執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的因素包括人力資源工作、預算工作、戰(zhàn)略分解工作、怎樣做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者等。

這本書不僅講授了以上內(nèi)容的原理，更為重要的是講授了如何操作，特別是對預算工作大家會有較大幫助。

預算篇

——戰(zhàn)略執(zhí)行的資源整合

77、戰(zhàn)略執(zhí)行取決于企業(yè)的資源整合能力，而預算正是資源整合和配置的關(guān)鍵手段。預算指導了企業(yè)的資源配置，使企業(yè)將最優(yōu)的資源放在最重要的位置上。預算的實質(zhì)是一種管理控制。

全面預算引導資源配置

預算是以價值形式對公司經(jīng)營和財務活動所做的具體安排。預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標的一個過程。

預算是戰(zhàn)略目標分解的重要工具，是將戰(zhàn)略和績效聯(lián)系到一起的關(guān)鍵一環(huán)，一方面戰(zhàn)略作為預算的前提，為預算提供了可遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)在經(jīng)過外部環(huán)境和自身資源能力分析后，制定了自己的戰(zhàn)略目標。那么，戰(zhàn)略目標如何在時間維度（、季度、月度）和空間維度（各個責任中心）上進行分解；宏大的目標如何落實到每個部門和員工具體的行動上；企業(yè)擴張如何和自身資源相平衡；收入、成本、費用、利潤之間如何匹配。所有這些戰(zhàn)略問題都必須通過預算管理這一管理工具進行量化分析解決。

因此在整個管理控制系統(tǒng)中，預算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間實質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行預算管理控制，再以預算管理確定的目標為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標的制定和企業(yè)是否應當采用既有戰(zhàn)略，還是實施新戰(zhàn)略。所以，我們說預算是企業(yè)對其所擁有的資料進行合理配置的關(guān)鍵手段，是進行戰(zhàn)略目標分解到重要方法，是戰(zhàn)略執(zhí)行不可或缺的一環(huán)。

預算的實質(zhì)是管理控制

無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣不可預知的因素及變化，在執(zhí)行計劃的活動中或多或少地會出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象。在這種情況下，控制的作用就變得非常重要。高效的控制一般要經(jīng)過確立衡量標準、對照標準衡量績效、采取措施糾正偏差三個關(guān)鍵過程。根據(jù)控制的時機和目的不同可以把控制分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。

前饋控制。前饋控制又稱為事前控制，是在某種經(jīng)營活動之前，預測未來將出現(xiàn)的偏差，提前采取措施修正行動，確保實際工作達到預期目標的控制方法。

現(xiàn)場控制。現(xiàn)場控制也被稱為及時控制、同期控制，是在執(zhí)行計劃執(zhí)行過程中對活動的人和事進行監(jiān)督和指導，隨時檢查發(fā)現(xiàn)實際與計劃的偏差進行糾正的一種控制方法。

反饋控制。反饋控制也稱為事后控制，是將計劃執(zhí)行結(jié)果與控制標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施糾正，以防止偏差存在或繼續(xù)惡化的控制方法。

全面預算管理是企業(yè)管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理以處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

249——253頁

78、如何讓預算更有效

全面預算管理不是傳統(tǒng)的預算，而是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。高效的全面預算管理一定要有組織系統(tǒng)作保障，沒有組織保證，全面預算管理很難推行。高效的全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行和控制、預算調(diào)整、預算考核四大步驟，其實質(zhì)是一個PDCA循環(huán)。

從預算到全面預算管理 全面預算管理作為一種有效的管理工具，風行于美國企業(yè)界。我國預算管理的四大問題：

預算理解的片面化：認為預算只是一種控制成本的方法，全面預算要由財務來“算”。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法。

預算編制的模式化：在編制預算中，總是試圖找到恒定的模板，認為只要填上空即可。

企業(yè)的成長和發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于不同階段的企業(yè)，在編制預算時，應采用不同的預算模式。通常，產(chǎn)品開發(fā)期的預算模式是以資本預算為主；市場增長期的企業(yè)預算管理是以銷售收入為起點；市場成熟期的企業(yè)采取以成本控制為主的預算管理模式；困難期的企業(yè)采取以現(xiàn)金流量為起點的預算管理；大型集團公司的預算管理是以目標利潤為起點；企業(yè)日常財務的預算管理以現(xiàn)金流為主。

預算編制的教條化：認為預算一經(jīng)確定就不能更改，以預算控制為第一目標，忽視了全面預算管理只是戰(zhàn)略實現(xiàn)的一個手段，其主要職責應該是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個手段，其首要職責是實現(xiàn)企業(yè)的目標。預算實施本身就是一個實施、控制、反饋、改進再實施的過程。

預算目的的成本化：大多數(shù)企業(yè)認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能夠通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業(yè)規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要活動。從而產(chǎn)生了減少工作多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預算控制的目的是背道而馳的。256—258頁

79、全面預算管理的組織體系

全面預算管理的組織體系一般包括決策層、管理層和執(zhí)行層三個層面：

決策層是預算管理委員會，一般由企業(yè)高管組成，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各部門經(jīng)理。主要職責包括：

1）審議有關(guān)預算管理的制度、規(guī)定和政策。

2）根據(jù)董事會下達的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬機構(gòu)的預算控制總體目標。3）審議通過預算編制的方針、程序、方法。

4）審查集團的整體預算方案、審查所屬各單位的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議。

5）在預算編制和執(zhí)行過程中，對各單位發(fā)生的分歧、矛盾、或問題進行協(xié)調(diào)和仲裁。6）審查預算考核方案。

7）經(jīng)審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執(zhí)行。8）接受以上追加方案的審查和審批。

9）接受預算分析報告，并提出預算工作改進意見與建議。管理層由財務相關(guān)人員組成，其職責包括： 1）制定預算管理的有關(guān)制度、規(guī)定和政策，并報請預算管理委員會審批。2）3）指導并組織各預算責任中心進行預算編制。

對各預算責任單位編制的預算草案進行審查、評價、協(xié)調(diào)和平衡，提出具體的指導意見。

4）對預算草案進行匯總，并編制集團的總預算，上報預算管理委員會。

5）6）制定預算考核方案。

監(jiān)督各預算責任中心預算的執(zhí)行。對各預算責任單位預算執(zhí)行的情況進行事中和事后的監(jiān)督檢查。

7）8）9）審查追加預算的合理性，并報預算委員會審批。協(xié)助預算委員會對預算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁、評判。對預算執(zhí)行結(jié)果進行考核評價，兌現(xiàn)考核，分析各層次 的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算委員會。全面預算管理的執(zhí)行層包括集團企業(yè)中的各分、子公司經(jīng)營層和單體企業(yè)中的各級部門經(jīng)理，為預算管理的非常設機構(gòu)，其主要職責：

1）提供編制預算的各項基礎資料。2）編制本部門或單位的預算草案。

3）監(jiān)督本單位/部門預算的執(zhí)行情況并及時反饋。4）改進內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預算調(diào)整申請。

5）協(xié)調(diào)本單位/部門內(nèi)部資源及單位/部門之間的預算關(guān)系。6）定期分析和考核本單位/部門預算執(zhí)行情況。7）撰寫本部門或單位的預算執(zhí)行及總結(jié)報告。

構(gòu)建預算管理體系應遵循以下原則：高效、適度、系統(tǒng)、清晰、有力、經(jīng)濟。

259——261頁

80、全面預算管理的四大步驟

高效的全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行和控制、預算調(diào)整、預算考核四大步驟，其實質(zhì)是一個PDCA循環(huán)。

一、預算編制

企業(yè)編制全面預算一般應按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行：

一下：董事會下達目標。一上：預算部門編制預算上報。二下：審查平衡。二上審議批準。三下：下達執(zhí)行。

二、預算等執(zhí)行和控制

1）企業(yè)預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。

2）企業(yè)應當將預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保預算目標的實現(xiàn)。

3）企業(yè)應當制定預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告預算的執(zhí)行情況。對于預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以及預算委員會應當責成有關(guān)預算執(zhí)行單位查找原因，提出改善經(jīng)營管理的措施和建議。

4）企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)預算委員會以及董事會或經(jīng)理辦公會提供預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成預算目標。

三、預算的調(diào)整

1）企業(yè)正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調(diào)整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算編制的基礎不成立，或者導致預算執(zhí)行的結(jié)果發(fā)生重大偏差的，可以調(diào)整預算。

2）企業(yè)應當建立內(nèi)部的彈性預算機制，對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行，鼓勵預算單位執(zhí)行本單位及時采取有效經(jīng)營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。

3）企業(yè)調(diào)整預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調(diào)整幅度。

4）企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制預算調(diào)整方案，提交預算委員會及董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。

四、預算的分析與考核

1）企業(yè)應建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差。

2）開展預算執(zhí)行分析，針對預算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分、客觀地分析產(chǎn)生原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。

3）企業(yè)預算委員會應定期組織預算審計，糾正預算執(zhí)行中的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護預算管理的嚴肅性。

4）算執(zhí)終了，預算委員會應當向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。

5）企業(yè)預算考核是企業(yè)績效評價的主要內(nèi)容，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核進行，與預算執(zhí)行單位的責任人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考。依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，可實現(xiàn)月度考核季度兌現(xiàn)，清算的辦法。

261——264頁

第四篇：公司戰(zhàn)略與風險管理

公司戰(zhàn)略與風險管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡答

1、【答案】動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內(nèi)容：(1)進貨后勤：提供產(chǎn)品或服務的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(2)生產(chǎn)經(jīng)營：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的各種活動(3)發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產(chǎn)品的方式、引導買方進行購買的各種活動(5)服務：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務。四種輔助活動的內(nèi)容：(1)企業(yè)的基礎設施建設：企業(yè)的基礎設施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動(3)人力資源管理：是指企業(yè)對員工的管理(4)技術(shù)開發(fā)：包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設備、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費用：存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性出現(xiàn);(5)由于生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。JIT的缺點：錯則彌補空間較小生產(chǎn)計劃都會被延誤足預期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關(guān)鍵性成功要素的意義（1）識別關(guān)鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；

（2）傳統(tǒng)的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標；（3）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展；

（4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。

4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活

JIT的優(yōu)點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出;(2)生產(chǎn)對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿

目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情況JIT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)做出及時響應的方法。:

;

;;;;一個企業(yè);;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學和經(jīng)營風格；（5）組織結(jié)構(gòu)；

（6）權(quán)力和責任的分配；（7）人力資源政策和實務。（參見教材P190-194）

5、【答案】

集中財務職能的優(yōu)勢：

（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風險暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務活動。分散財務職能的優(yōu)勢：

（1）企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)形成更強烈的動機；（2）如果每個經(jīng)營單位對自己負有責任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認真地管理自己的現(xiàn)金余額；（3）每個經(jīng)營單位會對其所處地區(qū)的當?shù)厍闆r有一個更好的了解，并且能夠?qū)Ξ數(shù)氐陌l(fā)展狀況做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進入者不斷進入的威脅會使行業(yè)的競爭強度增加得本行業(yè)有較高的進入壁壘，從而使得該行業(yè)的競爭強度減弱有替代品使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業(yè)的競爭強度增強之間的競爭，產(chǎn)品差異性減小將會使得該行業(yè)的競爭強度增強量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業(yè)的競爭強度增強又使得替代品的威脅降低，從而使得行業(yè)競爭強度有所減弱的競爭強度增加。

(2)E公司的優(yōu)勢是強大的研發(fā)能力、先進的生產(chǎn)設備和認可度、性能和質(zhì)量高的產(chǎn)品劣勢是內(nèi)部管理不完善、銷售渠道出現(xiàn)問題、流動資金周轉(zhuǎn)不靈等業(yè)的支持、寬松的金融環(huán)境(3)該公司應選擇多元化戰(zhàn)略，即利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不在該領(lǐng)域進行擴張。并利用金融環(huán)境寬松的條件進行融資，類產(chǎn)品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。

公司戰(zhàn)略與風險管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當前的金融危機影響、供應商減少、購買商拖延貨款等。B卷答案

;行業(yè)的特性以及國家的限制使;供應商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質(zhì);;行業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量多會使行業(yè);機會是政府對高科技行如發(fā)展性能更高的同;現(xiàn)有競爭對手;而不是各個經(jīng)營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務職能）

替代品的價格略高;向其他領(lǐng)域進軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競爭優(yōu)勢的資源的資源。

2、【答案】

比率指標衡量企業(yè)業(yè)績的局限性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細解讀；（5）結(jié)果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰(zhàn)略目標；（8）無法控制無預算責任的員工。

3、【答案】控制活動可以分為運營、重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責劃分；（3）調(diào)節(jié)和復核；（4）實物控制；（5）授權(quán)和批準；（6）計算和會計；（7）人員控制；

（8）監(jiān)督和管理控制。（參見教材P195）

4、【答案】

風險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風險管理辦法降低風險發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。（2）普遍性，在現(xiàn)代社會，個體或企業(yè)面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高，還會不斷產(chǎn)生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風險存在，就一定有發(fā)生損失的可能。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產(chǎn)力的破壞、尋求應對風險的方法。（4）可變性，風險的可變性是指在一定條件下風險可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、風險的變化。（教材;(2)稀缺資源

財務報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能出現(xiàn)社會財富的損失和經(jīng)濟價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風險的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個體或企業(yè)這些變化必然會引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。

（2）政治風險的源頭包括：政府推行有關(guān)外匯管制、進口配額、進口關(guān)稅、當?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)等。

（3）應對政治風險的方法包括：①企業(yè)已作出適當?shù)囊?guī)劃并履行了盡職調(diào)查；②為政治風險“投保”；③企業(yè)還可通過與職工建立良好關(guān)系的方式來創(chuàng)建友好的投資環(huán)境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構(gòu)的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化；⑤應與當?shù)卮笫桂^和商會保持聯(lián)系；⑥在進行投資前，企業(yè)應與當?shù)卣蚱渌块T就權(quán)利、任、資金匯回和東道國的權(quán)益投資等方面達成一致。（教材第一節(jié)）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現(xiàn)了SWOT分析的優(yōu)勢、劣勢和威脅三個方面。優(yōu)勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，質(zhì)獎，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，是我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)力比較強，能以自己的基礎油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應大企業(yè)大機構(gòu)，而很少以小包裝上市，銷售點少。

威脅：上海市的進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。

(2)根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略;增加營銷人員和銷售點;增加產(chǎn)品小包裝;實施品牌戰(zhàn)略和售后服務;開發(fā)研制新產(chǎn)品;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發(fā)提高競爭能力。

公司戰(zhàn)略與風險管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型：五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率，這五種驅(qū)動力決定了企業(yè)最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業(yè)新進入者威脅;

責6種產(chǎn)品獲國家銀;研究開發(fā)能主要產(chǎn)品在而且，銷售;開展送貨上門;

(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應商議價能力;

(5)同業(yè)競爭者的競爭強度。

2、【答案】按照權(quán)變理論，在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時應考慮的重要變量有：

(1)復雜性。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu);

(2)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;

(3)環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復雜的還是穩(wěn)定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術(shù)。約翰?伍華德的研究表明，當組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。

3、【答案】企業(yè)變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。新的創(chuàng)意必須在工作中得以體現(xiàn)。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過程更重要，非執(zhí)行董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責可以分為四種不同的角色：①戰(zhàn)略角色；②監(jiān)督或績效角色；③風險角色；④人事管理角色。（2）股東的責任，股東必須接受他們的責任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關(guān)重要的，企業(yè)應披露其報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應當進行說明并解釋原因。（參見教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。(1)計劃(Plan)，戰(zhàn)略是一種計劃，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題。(2)計謀(Ploy)，戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(5)觀念(Perspective)，是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰(zhàn)略是一種有意識、(Position)有預計、(Perspective)。的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)定位和觀念有組織的行動程序，環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現(xiàn)了SWOT分析的優(yōu)勢、劣勢和威脅三個方面。優(yōu)勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)獎，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，是我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè);研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應大企業(yè)大機構(gòu)，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進口油占(2)根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略和售后服務;開發(fā)研制新產(chǎn)品宣傳ISO9002認證效果

65%;增加營銷人員和銷售點;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;通過研究開發(fā)提高競爭能力。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，;增加產(chǎn)品小包裝 主要產(chǎn)品在;實施品牌戰(zhàn)略;開展送貨上門;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢在產(chǎn)品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產(chǎn)油處于劣勢。

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第五篇：公司戰(zhàn)略與風險管理

注冊會計師全國統(tǒng)一考試大綱——專業(yè)階段考試

（2014）

一、測試目標

注冊會計師全國統(tǒng)一考試專業(yè)階段考試（以下簡稱專業(yè)階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執(zhí)業(yè)所需要的專業(yè)知識，是否掌握基本技能和職業(yè)道德規(guī)范。

二、能力等級

（一）能力等級1——專業(yè)知識理解能力

要求考生掌握注冊會計師執(zhí)業(yè)所需專業(yè)知識的基本原理和內(nèi)容。

（二）能力等級2——基本應用能力

要求考生在職業(yè)環(huán)境中，合理、有效地運用專業(yè)知識，保持職業(yè)價值觀、職業(yè)道德與職業(yè)態(tài)度，解決基本的實務問題。

（三）能力等級3——綜合運用能力

要求考生綜合運用專業(yè)知識和職業(yè)技能，保持職業(yè)價值觀、職業(yè)道德與職業(yè)態(tài)度，解決較為復雜的實務問題。

公司戰(zhàn)略與風險管理

一、測試目標

本科目主要測試考生的下列能力：

1．掌握公司戰(zhàn)略的基本概念；

2．掌握戰(zhàn)略管理的基本概念與相關(guān)內(nèi)容；

3．掌握外部分析與內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容與方法；

4．掌握公司三個層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容；

5．掌握公司各種戰(zhàn)略的開發(fā)方向與實現(xiàn)途徑；

6．掌握戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制涉及的主要內(nèi)容、過程與方法；

7．掌握風險和風險管理的概念；

8．掌握風險管理的主要框架——基本流程和管理體系；

9．掌握內(nèi)部控制的概念；

10．掌握內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系；

11．了解風險管理的主要技術(shù)與方法。

二、測試內(nèi)容與能力等級測試內(nèi)容 能力等級

（一）導論

1．公司戰(zhàn)略的基本概念

（1）公司戰(zhàn)略的定義 2

（2）公司的使命、目標與公司戰(zhàn)略2的功能

（3）公司戰(zhàn)略的層次 2

2．公司戰(zhàn)略管理 2

（1）戰(zhàn)略管理過程

（2）戰(zhàn)略變革管理 2

（二）戰(zhàn)略分析

1．企業(yè)外部環(huán)境分析

（1）宏觀環(huán)境分析

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

①產(chǎn)品生命周期

②產(chǎn)業(yè)五種競爭力

③成功關(guān)鍵因素分析

（3）競爭環(huán)境分析

①競爭對手分析

②產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組

（4）市場需求分析

①市場需求的決定因素

②消費者分析

2．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

（1）企業(yè)資源與能力分析 ①企業(yè)資源分析

②企業(yè)能力分析

③企業(yè)的核心能力

（2）價值鏈分析

①價值鏈的兩類活動

②價值鏈確定

③企業(yè)資源能力的價值鏈分析

（3）業(yè)務組合分析

①波士頓矩陣

②通用矩陣

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的應用

（三）戰(zhàn)略選擇

1．總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）

（1）總體戰(zhàn)略的主要類型 ①發(fā)展戰(zhàn)略

②穩(wěn)定戰(zhàn)略

③收縮戰(zhàn)略

（2）發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 ①發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑②并購戰(zhàn)略

③內(nèi)部發(fā)展

④企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

2．業(yè)務單位戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（2）差異化戰(zhàn)略

（3）集中化戰(zhàn)略

（4）基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”

3．職能戰(zhàn)略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市場營銷戰(zhàn)略

（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略

（3）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略

（4）采購戰(zhàn)略

（5）人力資源戰(zhàn)略

（6）財務戰(zhàn)略

（7）信息戰(zhàn)略

4．國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

（1）企業(yè)國際化經(jīng)營動因

（2）鉆石模型分析

（3）國際市場進入模式

（4）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型

（四）戰(zhàn)略實施

1．公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

（1）組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

（2）縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（3）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

2．公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化

（1）企業(yè)文化的概念

（2）企業(yè)文化的類型

（3）文化與績效

（4）戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性

3．戰(zhàn)略控制

（1）戰(zhàn)略控制的過程

（2）戰(zhàn)略控制方法

4．戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者

（1）企業(yè)主要的利益相關(guān)者

（2）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡

（3）權(quán)力與戰(zhàn)略過程

（五）風險與風險管理

1．風險與風險管理概述

（1）風險的概念

（2）企業(yè)面對的風險種類

（3）企業(yè)風險管理的特征

（4）風險管理的概念

2.風險管理的目標

3．風險管理基本流程

（1）收集風險管理初始信息

（2）進行風險評估

（3）制定風險管理策略

（4）提出和實施風險管理解決方案

（5）風險管理的監(jiān)督與改進

4．風險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）風險管理策略

（2）風險管理組織體系

（3）內(nèi)部控制系統(tǒng)

（4）風險理財措施

（5）風險管理信息系統(tǒng)

5．風險管理技術(shù)與方法

（1）頭腦風暴法

（2）德爾菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）

（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）

（5）馬爾科夫分析法（Markov analysis）

（6）風險評估系圖法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件樹分析法（ETA）

（10）決策樹法

（11）統(tǒng)計推論法

（六）風險管理框架下的內(nèi)部控制

1．內(nèi)部控制基本規(guī)范

（1）內(nèi)部控制的目標

（2）內(nèi)部控制的原則

（3）內(nèi)部控制的實施體系

（4）內(nèi)部控制的要素

2．內(nèi)部控制應用指引

（1）組織架構(gòu)

（2）發(fā)展戰(zhàn)略

（3）人力資源

（4）社會責任

（5）企業(yè)文化

（6）資金活動

（7）采購業(yè)務

（8）資產(chǎn)管理

（9）銷售業(yè)務

（10）研究與開發(fā)

（11）工程項目

（12）擔保業(yè)務

（13）業(yè)務外包

（14）財務報告

（15）全面預算

（16）合同管理

（17）內(nèi)部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系統(tǒng)

3．內(nèi)部控制評價

（1）內(nèi)部控制評價

（2）審計委員會在內(nèi)部控制中的作用

4．風險管理、內(nèi)部控制與公司治理

（1）公司治理

（2）風險管理、內(nèi)部控制、公司治理三者關(guān)系2 2 2 2