第一篇：公關(guān)實(shí)施案例(帶答案)

案例一：美國有—家奶粉公司質(zhì)量上乘，工藝精湛，但是銷售并不比同行公司有優(yōu)勢。后來他們接受公關(guān)公司的建議，在全國婦產(chǎn)醫(yī)院設(shè)立饋贈點(diǎn)，凡是新出生的嬰兒都免費(fèi)贈給一個早期食用的奶粉。由于這家公司奶粉的特殊工藝，凡是用過這家奶粉公司奶粉的嬰兒，再吃其他奶粉則毫無味道。因此，嬰兒父母寧愿長期定購這家公司的奶粉。時間不長這家公司的奶粉的銷售量大增，僅三個月就在美國同行獨(dú)占鰲頭。

問：1．該公司采取哪類公共關(guān)系工作類型?

2．結(jié)合本案例，你認(rèn)為采取該公共關(guān)系工作類型應(yīng)注意什么問題?答案要點(diǎn)：1．進(jìn)攻型公共關(guān)系是指社會組織采取主動出擊的方式來樹立和維護(hù)良好形象的公共關(guān)系類型。當(dāng)社會組織，特別是企業(yè)的預(yù)定的目標(biāo)與所處環(huán)境發(fā)生沖突時，要及時抓住時機(jī)，調(diào)整決策和行為，積極主動地去改造環(huán)境，逐漸減少直至消除沖突的因素，以保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)前市場競爭十分激烈的時候，一個企業(yè)更需要運(yùn)用進(jìn)攻型公共關(guān)系來取勝對方。

2．采用進(jìn)攻型公共關(guān)系要注意幾點(diǎn)：(1)要避免環(huán)境的消極影響。如避免參加過多的縱向關(guān)系的組織和不必要的社會活動，避免過多地承擔(dān)社會義務(wù)，以免受過多的規(guī)章制度和社會關(guān)系的牽制。（2）不斷開創(chuàng)新局面。如建立分公司，研制新產(chǎn)品，開辟新市場，創(chuàng)造新環(huán)境。

(3)要協(xié)調(diào)社會關(guān)系，以減少與競爭者之間的矛盾和沖突，團(tuán)結(jié)更多的支持者和協(xié)作者。

案例二：湘潭市卷閘門廠是一個生產(chǎn)卷閘門的專業(yè)廠家，近年來產(chǎn)

品已暢銷到貴州、江西、四川等省市近千家用戶。但這個廠并不滿足，進(jìn)一步想到的是如何做好售后服務(wù)。該廠先后在(湘潭日報(bào))、(湖南日報(bào))刊登“有獎尋找本廠最差產(chǎn)品”、“有獎?wù)髑笥脩粢庖姟钡膹V告。廣告中說：“凡本市用戶要求維修本廠所產(chǎn)卷閘門，接到電話兩小時內(nèi)來到用戶單位維修或維修質(zhì)量不過硬、服務(wù)態(tài)度、紀(jì)律作風(fēng)不佳，給提出意見者獎10元，其中本廠責(zé)任人支付5元，廠長支付5元?！眴枺涸撈髽I(yè)采取哪一類型的公共關(guān)系工作類型？它有何特點(diǎn)？答題要點(diǎn)：該企業(yè)采取的是服務(wù)型公共關(guān)系。服務(wù)型公共關(guān)系是一種以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為主要手段的公共關(guān)系活動方式。其目的是以實(shí)際行動來獲取社會公眾的了解與好評，塑造自己的美好形象。任何一個組織都可以以自己獨(dú)特的方式為公眾提供必要的服務(wù)。

現(xiàn)代社會，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日益激烈，在同類企業(yè)之間的競爭，更多的體現(xiàn)在服務(wù)上。哪個企業(yè)服務(wù)熱情周到，哪個企業(yè)就能贏得更多的順意公眾，樹立起企業(yè)的良好信譽(yù)。從現(xiàn)代企業(yè)之間交易的成功率來說，周到的服務(wù)是至關(guān)重要的。當(dāng)然，它必須以貨真價實(shí)為基礎(chǔ)。

:現(xiàn)在在我國工業(yè)企業(yè)中的售后服務(wù)、消費(fèi)指導(dǎo)；商業(yè)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、送貨上門；公用事業(yè)單位的完善服務(wù)、接受監(jiān)督；賓館開展的企業(yè)文化等等，都是服務(wù)型公共關(guān)系。

一個企業(yè)開展服務(wù)型公共關(guān)系至少要考慮三個問題：一是創(chuàng)造條件，具備服務(wù)設(shè)施；二是開動腦筋，確定服務(wù)方向和內(nèi)容；三：是要力所能及，說到做到。

案例三：珠海麗珠得樂制藥廠和《黃金時代》雜志聯(lián)合舉辦了“93父親節(jié)‘麗珠得樂’獻(xiàn)愛心”活動，其目的在于弘揚(yáng)中華民族的親情傳統(tǒng)，進(jìn)一步塑造中國“禮儀之邦”和睦家庭的美好形象，提高企業(yè)知名度。這項(xiàng)活動包括“一句祝福，一片深情” 每一位兒女只要寫信參加這項(xiàng)活動，他們的父親就會收到一張麗珠得樂制藥廠免費(fèi)贈送的精美的父親節(jié)賀卡。賀卡給父親們帶去了兒女的深情祝福和麗珠得樂制藥廠的熱心關(guān)懷?！?3父親節(jié)‘麗珠得樂’獻(xiàn)愛心”活動，還包括父親節(jié)征文大賽，參加者以《我的父親》為題，寫一篇2000字左右的隨筆或散文9描寫和歌頌自己父親的慈愛和莊重的形象。主辦單位將根據(jù)這些征文，評選出10位“模范父親”和10篇優(yōu)秀征文，并頒發(fā)證書、獎牌和獎金。這些活動，受到了社會各界人士的普遍關(guān)注，引起了強(qiáng)烈的社會反響。一封封熱情洋溢、溫馨感人的信件，像雪片般紛紛寄到了主辦單位。每位兒女都在信中傾吐了他們平時或沒有機(jī)會、或沒有勇氣向父親表達(dá)的那份真摯的依戀和熱愛之情。寫信者有的是學(xué)生，有的是解放軍戰(zhàn)士，有的是在外地工作的年輕人。他們都想借這張小小的賀卡帶去他們平時無法用言語表達(dá)的、對父親的那份深深的敬愛，以報(bào)答父親給他們的愛撫和養(yǎng)育之恩。很多參加者都表示感謝麗珠得樂制藥廠給他們創(chuàng)造了一個向父親傾吐心聲的機(jī)會。一位年青人還用詩歌的形式表達(dá)了他對這項(xiàng)活動的贊譽(yù)之情，“麗珠一顆孝子心，得樂萬家慈父情?！?/p>

短短幾個月的時間，麗珠得樂制藥廠就收到了來自全國各地的幾十萬封感情真摯的來信。這說明“麗珠得樂”獻(xiàn)愛心活動產(chǎn)生了良

好的公關(guān)效應(yīng)，贏得眾多贊譽(yù)和響應(yīng)。同時，由于這項(xiàng)活動由麗珠得樂制藥廠在全國范圍內(nèi)首次推出，因而具有很強(qiáng)的新聞價值。許多新聞單位都報(bào)道了這一舉動，麗珠得制藥廠通過這一活動，知名度和美譽(yù)度大增，可謂“投桃報(bào)李，一本萬利”。

問：

1、麗珠得樂采取哪一類型的公共關(guān)系工作類型？其基本的指導(dǎo)思想是什么？

2、結(jié)合本案例談?wù)勑侣勚圃斓囊螅?/p>

.答題要點(diǎn)：

麗珠得樂采取的是社會型的公共關(guān)系工作類型。社會型公共關(guān)系是指社會組織舉辦某些社會公益活動，來擴(kuò)大影響，取得公眾的贊譽(yù)，以樹立自身良好形象的公共關(guān)系活動。實(shí)踐證明，經(jīng)過精心策劃的社會型公共關(guān)系活動，往往可以在較長的時間內(nèi)發(fā)揮作用，具有潛移默化地加深公眾對組織美好印象的功能，取得比單純的商業(yè)廣告好得多的效果。

在社會型公共關(guān)系活動中，基本的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：“創(chuàng)造條件，抓住機(jī)遇，擴(kuò)大影響，贏得信譽(yù)。”社會型公共關(guān)系的特點(diǎn)在于它的公益性和文化性，不拘泥于眼前的得失，而著眼于長期的效益和整體的形象。

第二篇：公關(guān)實(shí)施的模式及案例

一、建設(shè)型公共關(guān)系

【案例】海華電子企業(yè)2011年3月9日召開新產(chǎn)品發(fā)布會，近百名來自政府相關(guān)部門、國內(nèi)知名船廠、協(xié)會和權(quán)威專業(yè)的媒體嘉賓出席了發(fā)布會。發(fā)布會上，公司自主研發(fā)的CH系列電子海圖產(chǎn)品亮相，收到與會者高度好評，新型NAVTE X接收機(jī)和B_AIS 也相繼投放市場，總經(jīng)理陳杰波在會上發(fā)表熱情洋溢的致辭，對出席發(fā)布會的嘉賓表示感謝，并表示，公司將繼續(xù)加大科研投入，集結(jié)優(yōu)秀的專業(yè)人士，研制更多讓社會認(rèn)可、客戶喜歡的產(chǎn)品，同時，緊貼客戶需求，不斷優(yōu)化升級，提高服務(wù)水平，打造海華產(chǎn)品。

二、維系型公共關(guān)系

【案例】1986年的圣誕節(jié)，北京長城飯店公共關(guān)系部請了一批孩子來飯店裝飾圣誕樹，除供應(yīng)他們一天的吃喝外，臨走時還特地送給每人一份小禮物。這些孩子分別來自各國的駐華使館，他們的父母都是使館的官員。長城飯店是五星級豪華飯店，顧客主要是各國的來華人士，邀請這些孩子來飯店，表面上是為孩子們舉行了一次符合西方習(xí)慣的傳統(tǒng)活動，但“醉翁之意”是希望通過孩子來維系長城飯店與各使館的關(guān)系。孩子在飯店呆了一天，長城飯店的豪華設(shè)施在他們幼小的心靈中留下深刻的印象，他們的父母也一定會問孩子圣誕節(jié)在長城飯店過得是否快樂，還可能看看贈送給孩子的禮品，對長城飯店的好感油然而生。隨之而來的必然是賓客盈門了。

三、防御型公共關(guān)系

【案例】海南毒豇豆事件 自2010年初海南豇豆在武漢查出含有禁用農(nóng)藥后，近日，合肥等地又檢測出有毒豇豆，各地紛紛采取防控措施。而就在此時，海南農(nóng)業(yè)廳官員又曝出“不排除其他農(nóng)產(chǎn)品涉?毒?可能”，近日來，“毒豇豆事件”持續(xù)在全國發(fā)酵。為了挽回豇豆市場，有關(guān)方面積極應(yīng)對：海南省農(nóng)業(yè)廳派出多個瓜果菜質(zhì)量安全協(xié)調(diào)組，奔赴海南瓜果菜主銷地進(jìn)行海南瓜果菜產(chǎn)銷協(xié)調(diào)工作;農(nóng)業(yè)部事后也在第一時間內(nèi)要求對毒豇豆進(jìn)行嚴(yán)格排查，目前海南豇豆收購點(diǎn)被納入100%檢測范圍，由農(nóng)業(yè)部門出具統(tǒng)一規(guī)范的檢測證明，建立嚴(yán)格的準(zhǔn)出制度。

四、矯正型公共關(guān)系

【案例】35次緊急電話 一名美國女記者在世界著名的日本“奧達(dá)克余”百貨公司買了一臺未開啟包裝的唱機(jī)準(zhǔn)備送給住在東京的婆婆，結(jié)果當(dāng)她到婆婆家試用時，發(fā)現(xiàn)電唱機(jī)少了重要的內(nèi)件，心中非常惱火，當(dāng)晚寫成一篇“笑臉背后的真面目”的新聞稿。第二天正當(dāng)她動身出門準(zhǔn)備找公司交涉時，奧達(dá)克余百貨公司的副總經(jīng)理和一名職員找上門來當(dāng)場道歉，承認(rèn)失誤，親手將一臺完好的電唱機(jī)，外加一張著名唱片，一盒蛋糕奉上。女記者了解到為了尋找她，公司打了35次緊急電話，包括打國際長途到女記者所在的美國公司、他父母親家了解女記者在東京的住處，他非常感動，立即重些一篇“35次緊急電話”。【 案例分析】奧達(dá)克余百貨公司在服務(wù)失誤發(fā)生時采取了有效的公共關(guān)系策略，很好地矯正了失誤以及造成的不良影響，重新挽回形象。

五、進(jìn)攻型公共關(guān)系

【案例】美國歌露搏—雅美拉達(dá)公司開發(fā)了一種名叫“安全、輕便4x”型的夾層薄玻璃，強(qiáng)度高，經(jīng)得起重?fù)舳黄扑椤Ｔ鯓硬拍艿玫浇ㄖ袠I(yè)的認(rèn)同呢？此時，恰逢美國勞教委員會在密爾沃基市召開會議。于是，該公司公共關(guān)系部抓住時機(jī)舉辦了新產(chǎn)品展覽。公司把這種新產(chǎn)品玻璃鑲在框架中，右上角貼上“安全、輕便4x”標(biāo)簽，玻璃背面貼上一張1000美元的支票，旁邊放著的幾根球棒，告示牌寫著：“擊破者有獎”。參觀的人都可以拿起球棒朝玻璃猛擊三棒，誰能擊破玻璃就可拿走支票，贏得1000美元。假如沒有人擊破，則把1000美元捐贈給密爾沃基市的孤兒院。展覽會隆重開幕時，邀請了新聞界的記者和攝影師，并散發(fā)了玻璃強(qiáng)度的試驗(yàn)報(bào)告及介紹這一產(chǎn)品的資料。參觀的人蜂擁而來，躍躍欲試，卻始終沒有一個人打破玻璃，于是便舉行了向孤兒院損款的隆重儀式，報(bào)界和電臺進(jìn)行了生動的報(bào)道，電視臺也進(jìn)行了現(xiàn)場直播。展覽會獲得了成功，隨后“安全、輕便4x型的玻璃打不碎“傳為佳話，公司復(fù)印了大量介紹產(chǎn)品的剪報(bào)，連同強(qiáng)度試驗(yàn)報(bào)告一起寄給各建筑企業(yè)，短時間內(nèi)就收到50萬美元的訂單。歌露博—亞美拉達(dá)公司展覽的成功表明，“安全、輕便4x”夾層型薄玻璃，在眾目睽睽之下經(jīng)受住了考驗(yàn)。“真金不怕火煉”，質(zhì)量確實(shí)可靠，試驗(yàn)報(bào)告數(shù)據(jù)的確可信。1000美元的支票挖出了50萬美元的潛在生意，不僅提高了公司的知名度，而且塑造了公司熱心社會慈善事業(yè)的形象。

六、宣傳型公共關(guān)系

【案例】美國聯(lián)碳公司52層新總部大樓竣工后，正愁如何向外發(fā)布竣工消息，有員工報(bào)告說，在樓內(nèi)發(fā)現(xiàn)一大群鴿子，把房間弄得又臟又亂。人們準(zhǔn)備趕走鴿子，公關(guān)顧問得知后卻要求關(guān)閉所有的門窗，不讓一只鴿子飛走。接著，他立即通知動物保持委員會，讓其派人來處理。同時，他還電告新聞機(jī)構(gòu)說，在聯(lián)碳公司總部大樓發(fā)生一件有趣而又有意義的事：人們幫助動物保護(hù)委員會捉鴿子。新聞界很好奇，紛紛出動前來采訪。結(jié)果公司職員和動物保護(hù)協(xié)會在樓內(nèi)捉了三天的鴿子。其間，各新聞媒介進(jìn)行了大量的連續(xù)報(bào)道，有消息、特寫、專訪、評論等各種形式，吸引了不少的公眾。聯(lián)碳公司總部大樓名聲大振，公司也利用這個機(jī)會，向公眾宣傳自己，大大提高了公司的形象。于是，人們形象地把這一事件稱為“鴿子事件”。

七、交際型公共關(guān)系

【案例】喬?吉拉德是美國最出色的汽車推銷員，多年來他推銷的新車數(shù)量居美國推銷人員之首。其成功的秘訣何在呢？按吉拉德本人的說法是：“真正的推銷工作開始于把商品推銷出去以后，而不是在此之前。”他說：“買主還沒走出我們商店的大門，我的兒子已經(jīng)把一封感謝信寫好了”；“當(dāng)顧客把汽車送回來進(jìn)行修理時，我就盡一切努力使他的汽車得到最好的維修……你得像醫(yī)生那樣，他的汽車出了毛病，你就要為他感到擔(dān)憂”。顧客們非常喜歡吉拉德給他們寄去的卡片，卡片的內(nèi)容隨時間季節(jié)的變化而變化。他每月幾乎要發(fā)出13000張明信片，通過這些明信片，與顧客保持長期聯(lián)系，了解他們的希望、要求和不滿，為他們提供各種各樣的幫助。吉拉德的這種交際方式充滿著人情味，所以他與顧客的關(guān)系十分融洽，并能使他隨時把握顧客的“消費(fèi)脈搏”，為他在今后的推銷活動中提供更適合顧客需要的服務(wù)創(chuàng)造了條件。

八、服務(wù)型公共關(guān)系

【案例】世界著名的巴黎希爾頓飯店曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件小事：一位來自美國的女十在此預(yù)訂了一個豪華套間，剛剛抵達(dá)后就出門訪客了。這位女士身上穿的、手上拎的、頭上戴的都是大紅色的，這一明顯的偏好被飯店的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了。女士剛一出門，他就命令服務(wù)員重新布置房間。待女士回來后發(fā)現(xiàn)，整個套間從地毯、壁毯、燈罩、床罩、沙發(fā)、窗簾無一不換成了大紅色，與女士身上穿戴的顏色完全一致。這位女士心領(lǐng)神會，興致勃勃地寫了張支票，付了1萬美的“小費(fèi)”?！景咐治觥肯栴D飯店經(jīng)理由于懂得顧客的心理，及時施以適當(dāng)（優(yōu)

質(zhì)）的服務(wù)，使顧客的心理得到了滿足，不僅給企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是給顧客留下了深刻的印象，為企業(yè)爭取長期顧客打下了良好的基礎(chǔ)。

九、社會型公共關(guān)系

【案例】美國通用汽車公司在某新型汽車發(fā)明周年紀(jì)念之際，舉辦了歷代汽車“進(jìn)步大游行”活動。那一天，在紐約的主要馬路上排滿了各種式樣的老爺四，由穿著考究禮服的司機(jī)拿著起動搖柄，開著晃晃悠悠的老爺車，長龍式地從紐約駛向全國其他城市。一路上，所有行人都好奇地駐足相望，熱鬧非凡。這次周年紀(jì)念活動搞得非常成功，不僅使人們對汽車發(fā)展史有較深刻、系統(tǒng)的了解，宣揚(yáng)了通用汽車公司在汽車發(fā)展史上所作的貢獻(xiàn)，而且使人們對該公司所生產(chǎn)的新型汽車有了“最現(xiàn)代化”的認(rèn)識，擴(kuò)大了通用汽車公司的社會上的影響。

十、征詢型公共關(guān)系

【案例】F F大藥房新店開業(yè)前“顧客健康消費(fèi)”有獎大調(diào)查活動策劃方案

“健康消費(fèi)”顧客有獎大調(diào)查活動告顧客書

尊敬的顧客：您好！

值此FF大藥房某門店即將開業(yè)之際，為了更好地為您服務(wù)，我們特舉辦“健康消費(fèi)”有獎大調(diào)查活動，敬請參加和指導(dǎo)！

凡參加此項(xiàng)活動者，請您犧牲寶貴的10分鐘時間，將以下項(xiàng)目填寫完整后，于×月×日本店開業(yè)前郵寄至“某區(qū)某路某號某藥店”收或勞駕您送至同一地點(diǎn)，有專人接待您。給您帶來的不便之處，請海涵。

參加活動者，均贈送禮品一份，并全部參加“FF藥店開業(yè)儀式現(xiàn)場公開抽大獎活動”。獎品如下：

特等獎 1名 微波爐一臺。一等獎 2名 自行車一臺。

二等獎 10名 MP3一臺。紀(jì)念獎 50名 太陽傘一把。

凡中獎顧客，我們將張榜公布并同時用短信息或電話通知您。請您在收到中獎信息后，于3天內(nèi)憑身份證來我店客戶服務(wù)處領(lǐng)獎。

“健康消費(fèi)”顧客有獎大調(diào)查訪問卷

1.本藥店將開展以下免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目，請選擇適合您的服務(wù)項(xiàng)目（在空格內(nèi)打鉤）?！?二公里范圍內(nèi)免費(fèi)送貨上門；

□免費(fèi)辦理會員卡；

□ 免費(fèi)醫(yī)學(xué)專家健康咨詢；

□免費(fèi)藥學(xué)專家用藥指導(dǎo)；

□ 免費(fèi)檢測生理功能；

□免費(fèi)專家健康講座；

□免費(fèi)代煎中藥；

□免費(fèi)發(fā)放健康刊物。

2.請您根據(jù)自身需要，在以上服務(wù)項(xiàng)目以外提出寶貴意見和建議，我們將不勝感謝。意見被采納者另外給予獎勵。請您將“抽獎卷”個人信息一并填寫完整，以便和您聯(lián)系及抽獎時使用。包括姓名、性別、住址、電話、手機(jī)、郵編和身份證號。

注：此文為本人整理的作業(yè)，為避免重復(fù)，參考的同時請適當(dāng)改動，謝謝！

第三篇：公關(guān)案例

澳洲的東北海岸，有一個總面積約34萬8千平方公里，一九八一被聯(lián)合國教科文組織列為世界遺產(chǎn)名錄的世界最大的珊瑚礁群。這就是澳大利亞的大堡礁。就是這樣一個被譽(yù)為世界七大自然奇觀之一的旅游地，2009年之前，如果隨意問一個中國人知道澳大利亞的“大堡礁”嗎？十之八九的回答是：“不知道”。但知道袋鼠、悉尼歌劇院。但這一切自2009年3月后就改變了。因一則不一樣的“招聘廣告。”

2009年3月，澳大利亞昆士蘭州旅游局為了推廣風(fēng)光獨(dú)一無二的大堡礁，在全球范圍內(nèi)招聘“小島管理者”。廣告文案的全部內(nèi)容是： ◆招聘職位：澳大利亞昆士蘭州大堡礁看護(hù)員 ◆工作時間：2009年7月1日至12月31日 ◆職位薪酬：15萬澳元/半年

◆其他待遇：提供豪華住宿，來回工作地及申請人居住城市的機(jī)票、合約期間內(nèi)的保險、工作期間往來大堡礁水域其他群島的交通等費(fèi)用。

◆申請條件：年滿18周歲，英語溝通能力良好，熱愛大自然，會游泳，勇于冒險嘗試新事物。申請人需上網(wǎng)填妥申請表，上傳自制60秒英文短片，說明自己是該工作最適合人選的理由?！艄ぷ鲀?nèi)容：

1、當(dāng)選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；

2、每周通過更新博客和網(wǎng)上相冊、上傳視頻、接受媒體采訪等方式，向外界報(bào)告自己的探奇歷程；

3、看護(hù)員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔(dān)任兼職郵差，這可以讓他或她有機(jī)會乘坐水上飛機(jī)從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項(xiàng)活動。

這一份全球招聘廣告發(fā)布以后，立即成為全球熱點(diǎn)新聞，全球主流媒體紛紛報(bào)道，并被炒成“全世界最幸福的工作”，當(dāng)然，大堡礁也在一夜間聞名了全球，可以說所有熱愛旅游的人恐怕無人不知，否則真得“OUT”了。

我認(rèn)為，這是一個很成功的公關(guān)活動。首先，用AIDA模型來分析；

?2009年是全球金融危機(jī)暴發(fā)的一年，其發(fā)展之快，數(shù)量之大，影響之巨，可以說是人們始料不及的。由此歐美誕生了大量的失業(yè)人口，發(fā)展中國家的企業(yè)也紛紛裁員以降低運(yùn)營成本，澳大利亞也是此次金融危機(jī)受沖擊比較大的國家之一。就在“失業(yè)”、“找工作”成為2009社會關(guān)鍵詞，就在大量的失業(yè)人口苦苦尋覓一份穩(wěn)定、幸福的工作時，大堡礁面向全球高薪招聘護(hù)島員，并且人人都有機(jī)會獲得這讓人羨慕的工作。不但非常吸引眼球，而且迎合了社會語境。

? 廣告中關(guān)于工作內(nèi)容這樣寫到：當(dāng)選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；看護(hù)員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔(dān)任兼職郵差，這可以讓他或她有機(jī)會乘坐水上飛機(jī)從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項(xiàng)活動。無論是喂海龜、觀鯨魚、還是乘坐水上飛機(jī)、帆船航行、潛水等項(xiàng)目正是大堡礁的主要旅游項(xiàng)目，也是大大堡礁景區(qū)的吸引游客的特色旅游項(xiàng)目。白沙、碧水、艷陽恰恰說明了大堡礁美麗、純凈、原生態(tài)的自然環(huán)境。大堡礁看護(hù)員與其說是一份工作，不如說是一種倒貼錢的旅游體驗(yàn)。工作之輕松，工作環(huán)境之安逸，工作內(nèi)容之豐富多彩，對于旅游愛好者，乃至普通人，都是相當(dāng)大的誘惑，這很大程度的引起了大家的注意和興趣。基于這兩點(diǎn)，這則“招聘廣告”成功地引起了大眾尤其是旅游者對大堡礁的關(guān)注（attention），激發(fā)他們對大堡礁的興趣（interest），使他們有了想去了解大堡礁的期望（desire），通過旅游者在旅游目的地上積極主動地尋找對自己有效的熱點(diǎn)等一系列活動（action），這樣就加深了大眾對大堡礁的了解，大大提高了大堡礁的知名度，達(dá)到了澳大利亞昆士蘭州旅游局的目的。

這個活動的成功之處還在于活動本身的新穎、簡潔、低成本、高效率。大堡礁的這則招聘廣告的獨(dú)特表達(dá)策略就是把島上的特色旅游項(xiàng)目以受聘人的工作內(nèi)容展現(xiàn)了出來，從自然風(fēng)光到特色旅游項(xiàng)目，再到住宿以及一些拓展性的多元活動。相對于很多旅游目的地和旅游景區(qū)在營銷推廣時用高舉高打的廣告，公關(guān)為旅游者創(chuàng)造了旅游目的地親密溝通的機(jī)會，也能夠吸引外界傳媒、旅游者在旅游目的地上找到對自己有效的熱點(diǎn)，從而引發(fā)注意和共鳴，讓目標(biāo)旅游者對旅游目的地的關(guān)注由被動變?yōu)橹鲃?，由淡漠變?yōu)榉e極，傳播層度自然較廣告更深遠(yuǎn)，傳播效果也更加明顯。

第四篇：公關(guān)案例

公關(guān)案例:近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴(kuò)大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回?cái)?shù)量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進(jìn)口車4萬輛和國產(chǎn)車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達(dá)800萬輛之巨，是有史以來最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。豐田召回事件始末

日本豐田汽車公司一系列召回行動給公司經(jīng)營和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。以下是2000年以來豐田召回事宜相關(guān)脈絡(luò)。

2000年，豐田實(shí)施“打造21世紀(jì)成本競爭力”戰(zhàn)略，計(jì)劃把180個核心零部件的成本削減30％，2005年前節(jié)省成本100億美元。

2004年，在美國國家公路交通安全局協(xié)助下，豐田把有關(guān)汽車突然加速的調(diào)查范圍局限于瞬間加速案例上，排除突然加速超過數(shù)秒或司機(jī)有踩剎車動作案例。

2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時任豐田公司總裁渡邊捷昭為“質(zhì)量小故障”道歉。

2007年3月，國家公路交通安全局啟動對豐田汽車油門踏板嵌頓問題的調(diào)查。同年9月，豐田召回5．5萬個腳墊。

2007年下半年，美國州農(nóng)場保險公司通報(bào)國家公路交通安全局，稱豐田汽車相關(guān)的事故“顯著增加”。

2007年12月，豐田在美國銷量超越福特汽車，僅次于通用汽車。2008年，豐田超越通用汽車，成為全球汽車業(yè)“老大”。2009年6月，豐田章男取代渡邊捷昭，出任公司總裁。11月26日，豐田在美國召回420萬腳墊有問題的汽車。

12月15日，國家公路交通安全局官員前往日本，敦促豐田迅速采取行動。2010年1月16日，豐田通報(bào)國家公路交通安全局，美國零部件供應(yīng)商CTS集團(tuán)生產(chǎn)的油門踏板存在缺陷。

1月21日，豐田宣布召回美國市場8款230萬汽車。

1月25日，國家公路交通安全局通知豐田，后者有法律義務(wù)暫停銷售召回車型。第二天，豐田宣布暫停銷售8款車型。

1月27日，應(yīng)國家公路交通安全局要求，豐田進(jìn)一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車。1月29日，國家公路交通安全局啟動對CTS所產(chǎn)油門踏板的調(diào)查。2月2日，國家公路交通安全局開始調(diào)查豐田電子油控系統(tǒng)。

2月3日，美國運(yùn)輸部長雷·拉胡德呼吁豐田車主“停駕”，稍后收回這句話。豐田稱，正在調(diào)查2010年款普銳斯相關(guān)投訴。

2月4日，國家公路交通安全局開始調(diào)查針對普銳斯剎車問題的100多起投訴。

2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。

2月9日，豐田宣布召回近50萬輛普銳斯及雷克薩斯混合動力車。2月10日，豐田開始修補(bǔ)普銳斯的制動系統(tǒng)。

分析

豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機(jī)，接二連三的召回、質(zhì)量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的,從而引發(fā)出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產(chǎn)品的懷疑。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

就目前來講,公眾對豐田”負(fù)責(zé)任”的召回事件并不怎么領(lǐng)情,也不怎么體諒.在美國,甚至嚴(yán)重到豐田章男去美國眾議院和參議院接受質(zhì)詢.在中國這個大市場,雖然沒有到接受國務(wù)院質(zhì)詢的程度,但是消費(fèi)者都普遍對豐田汽車的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑.豐田的信譽(yù)度大大降低.2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。2月末三月初,豐田章男親自去美國接受質(zhì)詢,向公眾道歉.接連又來中國發(fā)布新聞會,鄭重其事地向中國消費(fèi)者道歉,并接受了央視財(cái)經(jīng)記者芮成鋼的采訪.希望這些能體現(xiàn)豐田的誠懇和負(fù)責(zé)任的態(tài)度,從而來挽回消費(fèi)者心目中的信譽(yù).而遺憾地是煞費(fèi)心機(jī)的危機(jī)公關(guān)最終還是沒逃過失敗的結(jié)局.雖然這一切似乎將危機(jī)公關(guān)處理地很到位,但實(shí)際上只是滯后的彌補(bǔ)措施罷了.豐田在危機(jī)過程中存有故意隱瞞事實(shí)的情況。在一系列質(zhì)量問題發(fā)生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮掩”計(jì)劃，誤導(dǎo)政府監(jiān)管者和消費(fèi)者.從2009年11月已開始不斷出現(xiàn)召回事件.但是直到今年2月才引起豐田的關(guān)注,才真正啟動了危機(jī)公關(guān).失敗的另一個重要原因是豐田章男雖然一再道歉，表現(xiàn)非常謙恭；但有一點(diǎn)他堅(jiān)持不松口，那就是車輛突然加速的原因。按照他的解釋，豐田車突然加速，原因只有兩個，一是腳墊問題，另一是油門踏板問題，與豐田的電子控制系統(tǒng)沒有任何關(guān)系。而且他堅(jiān)持認(rèn)為這不是產(chǎn)品品質(zhì)的問題，而是經(jīng)營者的素質(zhì)問題，提出要在追求規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品控制和控制成本方面尋求一個均衡點(diǎn).豐田章男在央視財(cái)經(jīng)記者芮成鋼的采訪中說道,他們在追求銷量的同時,沒有做到同時提升造車人的素質(zhì),沒有遵循”造車先育人”的理念.這不禁讓我想到了新中國時期的”大躍進(jìn)”.有目標(biāo)本身沒錯,但欲望卻是可怕的.欲望總能讓人遺忘一些原本重要的東西.根據(jù)報(bào)道,”召回門”使豐田銷量大大下降,不僅被卸掉了世界第一,甚至連原先的位置都保不住了.我認(rèn)為豐田修補(bǔ)形象的最佳策略是道歉、透明和及時披露修補(bǔ)缺陷方案。而這些可能引起豐田企業(yè)管理、公司控制方面非常大的改革。我覺得如果真的要剎車愈演愈烈的”召回門”,改革是必要的.說不定這場危機(jī)還會是個契機(jī).當(dāng)然還必須強(qiáng)調(diào)的是公共關(guān)系觀念是豐田努力的方向.思考方向

公共關(guān)系狀態(tài): 即一個組織所處的社會關(guān)系狀態(tài)和社會輿論狀態(tài)。

看一個組織的公共關(guān)系狀態(tài)，首先要看公眾對組織的知曉與否，知曉程度決定公眾對組織的喜愛與否，喜愛程度決定公眾對組織的態(tài)度。

公共關(guān)系狀態(tài)的調(diào)查主要分為三個方面：一是組織所處的外部環(huán)境，二是公眾對組織評價，三是組織內(nèi)部的基本情況。各類新聞報(bào)道、評論的內(nèi)容和觀點(diǎn)。產(chǎn)品銷售和服務(wù)情況的分析

“意見領(lǐng)袖”的態(tài)度和意見。

公共關(guān)系活動: 一個組織為創(chuàng)造良好的社會環(huán)境，爭取公眾輿論支持而采取的政策，一個組織長期進(jìn)行社會交往、溝通信息、廣結(jié)良緣、樹立自身良好形象的過程，它表現(xiàn)為日常公共關(guān)系活動和專項(xiàng)公共關(guān)系活動兩大類。新聞發(fā)布會、產(chǎn)品展示會、社會贊助、廣告制作與宣傳、市場調(diào)查、危機(jī)公關(guān)等

公共關(guān)系觀念: 現(xiàn)代公共關(guān)系觀念的主要表現(xiàn)形式是公眾導(dǎo)向。公眾導(dǎo)向觀念的具體內(nèi)容可概括為：（1）塑造形象的觀念；（2）提高信譽(yù)的觀念；（3）服務(wù)公眾的觀念；（40互惠互利的觀念；（5）協(xié)調(diào)溝通的觀念；（6）全員公關(guān)的觀念；（7）立足長遠(yuǎn)的觀念；（8）注重效益的觀念。

第五篇：MBA案例分析題帶答案2013

【案例】——管理學(xué)案例分析題15例

管理學(xué)案例分析題 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報(bào)價，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財(cái)務(wù)部門，但是這個財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。