第一篇：公司內耗9大問題

公司內耗9大問題

1．人人相輕

中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業(yè)里面，就表現為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學理科的輕視學文科的，學文科的輕視學理科的，市場部的輕視技術部的，技術部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術部的水平不行，解決不了什么質量問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”這樣的廢話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說風涼話能解決什么問題呢？說句老實話，在一個公司里面，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？

2．缺乏團隊精神

人人相輕，自然學不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業(yè)里面非常缺乏團隊精神。

我最近在公司推行績效考核，有些部門經理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，于是背后說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態(tài)，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴重吧，不就是搞績效考核嗎？一個制度而已?！敝贫缺旧淼共粡碗s，但是損害了某些人的個人利益，于是這個事情就變得復雜了。這些經理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風險變大了，或者挑起部門員工對制度的敵意，來對我施加壓力。

其實在一個企業(yè)，團隊利益和個人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，個人也拿不了幾個月薪水。老外很崇尚個人價值，但在企業(yè)和組織里面非常遵循個體服從整體的準則，這就是對企業(yè)的正確理解。中國的職業(yè)經理人其實很不職業(yè)，就是沒有團隊精神，把個人或者部門凌駕于整個組織之上。開會講話都是“我們市場部”、“他們技術部”、“他們物流部”、“他們財務部”，聽起來不像是一個公司的，像有仇似的。我記得有次一個經理為他部門員工薪酬的事情問我：“你們公司??”我當時反問：“我們是誰？公司是誰？”他一下子愣住了。

缺乏團隊精神，企業(yè)內耗就多了，在我們公司，有40%的工作時間是去解決內耗的，因為部門間的摩擦太多、個人間的摩擦太多。這不是一個管理制度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。私心太重，就不會顧全大局；不顧全大局，就學不會妥協(xié)；不會妥協(xié)，就天天吵架，你爭我斗——企業(yè)就在這樣的內耗中完蛋了。

3．疑心大，不誠信

人事經理免不了和人溝通，我就發(fā)現我們公司人與人之間特別不坦誠，大家總是相互猜疑，經常聽到：“我知道他是這樣看我的??”“他肯定在老板面前說了我的壞話??”“這個事情我不好說，不想惹麻煩??”人前不說真話，人后亂說壞話。

我剛做人事經理的時候，很多人跟我說，人事經理就是老板的傳聲筒，做這個職位只有死路一條，千萬不要做??！我做了一年，發(fā)現其實老板沒什么大問題，而是其他人天生愛猜疑老板，又不當著老板的面說實話。

我們跟老外打交道，有問題他們會當面指出，不管多難堪，也不妨礙他吃飯時跟你談笑風生。所以老外開會，會上可能有10種聲音，但會后只有1種聲音；我們開會，會上沒人說話，但會后可能有10種聲音。我們老板開會結束時會問：“大家還有什么意見？”全體沉默。一出會議室，跑到自己辦公室門一關就開起小會了！

4．蔑視制度

當人事經理的第一天，老板就跟我說：你最大的任務就是把公司的管理制度化。起初還不大理解，后來明白了老板的苦心，公司的各種制度不少，就是基本上沒人遵守。這里面有兩個問題：一是制度設計本身有缺陷，二是員工意識里根本就沒有對制度的概念。

我上任后訂了一個考勤制度，規(guī)定遲到一次扣10元，第二次40元，累積3次計曠工一天(因為公司的遲到現象很嚴重)。結果制度出來后，我一看有的員工遲到3次了，想著曠工罰款太重，心一軟，就對員工說：“到了第三次遲到就補請一個事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了！”結果有的員工下個月仍然遲到3次，剛開始請遲到后事假，后來請病假（因為病假扣的錢更少），后來每次遲到都請病假，到后來連請假條也沒有了，打個電話就完事??我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個通知：“以后遲到一律不準事后補假。”不準事后請假，遲到的員工就把請假條的時間提前一天，反正經理們不管。我那時想到了《鹿鼎記》里面康熙對韋小寶說的一句話：“鰲拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實在是退無可退了?。　弊詈髮嵲跊]轍，宣布“遲到一律不準請假”。實施的當月有個女職員遲到3次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來：“我從小就沒有曠過課，現在居然被記曠工，你可以問××經理我那天遲到是因為??”最后一句是：“公司講不講人性化管理！”

5．敏感度太高

我在公司跟員工談話，結尾通常會說：“今天我跟你談話的意思只是這個事情本身，沒有別的意思。”聽起來有點繞口。為什么要這么說？因為他們非常敏感。你說他哪些方面需

要改進，他會聯(lián)想到公司是否想炒他；你問他們部門的工作量是否飽和，他會聯(lián)想到公司是否想炒他；你問他最近有沒有繼續(xù)進修的打算，他會聯(lián)想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他談話的內容，而是花很長時間來琢磨為什么要炒他。

企業(yè)內耗多，有個原因是說實話的成本太高。大家喜歡猜來猜去，相互不信任。比如我對一個經理說“你處理這件事情有問題”，他可能聯(lián)想到我不喜歡他這個人，有意針對他。然后他會思考我為什么不喜歡他，是不是上次請客沒有叫我？最后一定找一個理由，于是誤解就造成了。

6．犯“君子”錯誤

這世界真正壞人不多，就像真正好人不多一樣。但中國人喜歡把“好人”與“壞人”這個本身就很模糊的道德標準去評判一個人企業(yè)行為。公司要炒人，就有員工說：“他很好，公司為什么要炒掉他？”拜托，如果只有“壞人”才能被炒，請告訴我“壞人”在哪里？我從不認為我們公司的員工中有壞人，我只評判他是不是合格的企業(yè)人。

我在公司的績效考核制度中規(guī)定，每個部門每年必須有5%的員工被評為不合格，經理們不愿執(zhí)行，他們說：“如果我的部門員工都合格，你一定要弄出個5%，怎么辦？我只好安排員工輪流坐莊了?！彼麄冋f得理直氣壯，因為覺得自己是君子，對得起身邊的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你認為我們公司員工都比GE的員工優(yōu)秀？”如果一個經理在符合組織利益的前提下做“君子”，與員工講情義，絕對是好事，但如果違背組織利益去對員工做人情，那么這個“君子”不僅毫無價值，簡直形同犯罪。

7．推卸責任

我們公司的經理總抱怨老板不授權，權力太小，無法管理員工?？烧嬲龅铰闊r，他們會把問題往老板那里一交：“你看怎么辦？”這些經理不去想，他的薪水比員工多，權力比員工大，問題就應該到他為止，不然老板要你做經理干什么？可他們總是把權力與責任分開，權力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實權力和責任是對等的，你有多少權，就要負起多少責。

在我們公司，人事和財務工作不好做，因為他們代表公司行使職權，最容易被經理們“轉手”責任。當你正常過問他們事務的時候，經理們會很反感，認為你觸了他的一畝三分地，挑戰(zhàn)他的權力；可一碰到員工要加薪、預算被削減這樣的事情，他們會說：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花這個錢我是同意的，可是財務部不同意！”其實決定是大家一起下的，但出現問題的時候經理們不去與員工溝通，把責任和矛盾推卸到我們頭上。

8．缺乏包容性

有句話說一個人的成就有多大，取決于他的胸懷有多大。做了人事經理后，我對這句話的感受尤為深切。

我們公司有個部門經理，在公司創(chuàng)立初期做了很大貢獻，公司也一直想培養(yǎng)他。但他的心眼特小，私心特重，毫無包容精神，這是個很要命的缺點。他幾乎永遠站在自己的立場去理解任何事情，比如，他認定他的上級(總監(jiān))不如他，但年終獎比他高，令他無法容忍，所以他常跑到老板那里去說上級的壞話。我跟他說，別人能做你的上級，肯定有他的長處，即使別人有問題，你也應與他達成諒解和共識，原因很簡單：你們是為一個目標工作，而且他是你的上級?？墒侵钡浇裉欤€在固執(zhí)地尋找一切機會攻擊他的上級。組織行為學里面有句話說“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股(個人立場)控制了。與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對胸懷的一個極大的考驗。做大事的人的胸懷都是被反對者撐大的，就像李敖所說“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了，人面對大海和高山的時候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。所以我總勸員工在工作之外多想想生活，多見見世面，多長長見識。老窩在辦公室那點地方，做手頭那點事情，怎么大氣得起來？有點事就急了。

9．缺乏文化性

我曾經看到這樣一個案例：一個中國人在一家國內的跨國公司工作，有一個到海外出任分公司CEO的機會，結果公司把機會給了一個他認為專業(yè)技能、學歷背景都不如自己的老外。他去問老板，老板說：因為公司覺得那個老外有更高的人文修養(yǎng)和更開放的心態(tài)，而到一個不同的國家，面臨不同的文化和價值觀發(fā)生沖突的時候，需要他把各種文化和價值觀糅合在一起，去實現公司的目標，這遠比技能重要。我周圍的很多職業(yè)經理人用各種證書、MBA學歷把自己武裝到牙齒，恨不得一個個都變成經濟動物，談起工作都是專家，就是不會與人相處。

有的企業(yè)做不長，做不強，技術和管理是表象，真正原因是缺乏企業(yè)家精神和企業(yè)文化，那種文化傳統(tǒng)和底蘊是氣質，不是畫個濃妝就學得會的。學歷和技能是衡量一個人的硬件標準，但真正決定一個人命運的是他的軟件，是性格和態(tài)度，是文化。所以外企招聘員工強調“溝通能力”、“團隊精神”、“心理承受能力”，就是他們更注重內在素質，這才是決定個人價值的關鍵。

第二篇：企業(yè)內耗討論

哪一家企業(yè)沒有內耗？

華為內刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰拋棄》的文章，樸實無華的闡述，直奔企業(yè)的內耗問題。

華為內刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨有，還是普遍存在于大多數中國企業(yè)之中？由此引發(fā)了業(yè)界一番探討。

1、打破部門墻

王育琨(博客)（微博）清華大學長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任

這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文?；蛟S有點類似于 TCL李東生2006年在內部網發(fā)表《鷹的重生》，這是一場企業(yè)有重大變革的輿論準備?？赡苓@也正是該文能在華為內刊上登出來的原因。

事實上，其中許多內耗現象，不只存在于華為，也普遍存在于中國企業(yè)。通讀之后，決定回應其中一個主題——無比厚重的部門墻。

企業(yè)關鍵業(yè)務崗位出了問題沒有人負責。是什么原因造成了這種現象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當的考核”這個牛鼻子。

“不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了?！?/p>

2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經濟體。當時我提了一個問題：“你們倆講的實際上是一個東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中。基本做法是，標準利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經濟體內部分配。

中午稻盛和夫跟我吃飯，說到張瑞敏的這個觀點，他說當時真想站起來說：“你這樣是錯的！”事實上，兩個經營大師在這一點上確實有不同的認識。

稻盛和夫的觀點是，如果兩個團隊，讓當期收入與他們的業(yè)績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅硬的墻，久而久之，就會破壞整體效益。

人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識也就只關注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會堵塞。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標?？冃Ч芾碇挥蟹址昼娮プ∵@個大局，才有整體觀。

稻盛和夫為了解決這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當期收入跟當期表現不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻給考核出來，其中重要的參數是對友鄰阿米巴的貢獻。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個人人關注協(xié)作和整體的場域。

2、提問題不如提建議

李平品牌定位及特許經營研究專家

華為員工能針對企業(yè)內部問題提出意見，絕對是件好事，說明員工在自省。

以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚揚的——一位新員工給公司寫了篇萬言書，任正非當時就批復說：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！比缃衲軌蛟试S在內刊上發(fā)表這樣的文章，說明華為進步了。這也是一件挺好的事。

任何企業(yè)都會有內耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發(fā)牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對公司有感情、關心公司的。但有一點，你不能光講問題，還必須得提建議。

我一直要求公司員工提合理化建議。

我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創(chuàng)造出了價值，公司都會給予精神和物質方面的獎勵。最高時我們給一位員工發(fā)了十幾萬元的獎金。

正如該文作者說的：核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來越多。這樣堅持了幾年下來，現在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現有管理問題的，有技術創(chuàng)新的，也有減少浪費的??這些建議有的相當具有操作性，我們就拿去實踐，真正實現企業(yè)與員工的雙贏。

3、不能一味地向員工的主人翁精神讓步

龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經理

看華為內刊這篇文章，突然聯(lián)想起前段時間《金融時報》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。

該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO，將“G-a-p”三個字母的位置調整一下。他們發(fā)布了一個聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網上抗議，他們對新標識表現出強烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標識。

Gap的新標識較舊標識沒有明顯改進，改與不改區(qū)別不大。這件事也讓人看

到管理層在認真聽取消費者意見、為迎合消費者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。

但露西的觀點則是：這根本算不上什么好事。面對所謂的對產品擁有無限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰(zhàn)斗力，變革將比以往更加艱難，現狀將永遠維持下去。

兩篇文章聯(lián)系起來，讓我從另一個角度來看待華為這個事件：基層員工確實看到的是實情，有了意見，企業(yè)可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級、跨部門協(xié)同，當然，更要先做經營層面更緊急的事情。俗話說，瑕不掩瑜，只要經營層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟，企業(yè)優(yōu)化這些問題還需要極高的智慧、極強的領袖和極大的耐心與時間。這個時候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質疑，企業(yè)管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅持管理權，變得更加困難。

萬盟投資的王巍先生在微博里提到：企業(yè)運營和成長往往是每個局部當事人的不如意，卻形成了整體的進步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰(zhàn)爭，不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導致中國企業(yè)的混亂。

對王總的觀點，我深以為然。

4、編者后記：

當華為內刊上的這篇文章在網上流傳開來時，議論頗多，我們編輯匯總了各方觀點，以為讀者朋友開拓思路，或為拋磚引玉。

@李政一：讀讀很受益，如鏡子！總能或多或少看到我們企業(yè)中存在的類似問題。無疑是醒神劑！

@世界波OldBoy：所謂的大企業(yè)病，個人以為難以避免，發(fā)展進入平臺期后問題都會顯現。管得多了，反而僵了，歸根結底，是因為中國的企業(yè)，都缺乏上下都發(fā)于內心認同的價值觀。

@絳帳里人：很贊成只有高層組織者才需要全局視野，這才有執(zhí)行力。問題是與全局思維的提法如何匹配，還有普通職工又如何成長呢？

@倚石無憂：雇員有全局觀點不是更能幫助自己做好本分工作嗎？更何況這篇文章說的很多是中基層切切實實感受到的東西，如果他們不表達，高層又如何知道呢？另外，所謂針對性建議，其實對中基層管理人員是件更困難的任務，因為他們即使有全局觀點，也不一定熟悉公司的全面運行狀態(tài)。

@愛上綠茶的樹：凡事都需有度，如果對企業(yè)連抱怨都沒有，估計只有兩種情況：一是老板（抱怨企業(yè)等于抱怨自己），一是打工心態(tài)（拿多少工資做多少事）。之所以有抱怨是因為產生期待，這是好事，說明企業(yè)還有可改進的地方。

@居居博：再加一條，井底之蛙。各種封鎖限制視野，限制傳播，同時也銬住了企業(yè)的發(fā)展。

@嘗試新事物：可在公司內部達成共識減少抱怨，至少員工知道造成公司內耗的現象管理層已經知道、警覺并準備解決中。關鍵是文章發(fā)布后要有后續(xù)的系統(tǒng)化的改進，否則副作用更大。這同時也是考察管理單元干部的好時機，在公司沒有系統(tǒng)整改前，有沒有干部有意識地在職責范圍內調整管理的方式、流程甚至有補充的考核要求。行為上是否調整為基于對客戶負責的工作流程和分工。

第三篇：公司內耗嚴重？12招有效解決內耗問題!

公司內耗嚴重？12招有效解決內耗問題！

1會議效率不高

會議是企業(yè)解決問題和發(fā)布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，每過一分鐘，意味著與會人員總數的分鐘數，而很多企業(yè)的管理人員并未掌握開會的技巧，都存在“會前無準備，會中無主題，會后無執(zhí)行，與會無必要，時間無控制，發(fā)言無邊際”的六無現象。

2采購浪費時間

曾經有一家企業(yè)，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間，理由是要找價格低廉的供應商以節(jié)約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。

而這種現象其實在很多企業(yè)里均存在。一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時并存的“隱形成本”。當然，降低采購直接成本與本文并無沖突，在這里，我們要說的是企業(yè)的采購部門，要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標，才能真正控制采購的成本支出。

3溝通渠道不暢

在大多數企業(yè)，你會發(fā)現，在同事之間的溝通過程中，會出現嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給企業(yè)帶來隱患。

4加班成癮

很多老板總認為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業(yè)現象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因為工作任務太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味著低效率。

第二，加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發(fā)揮其效能，并且有為公司帶來負擔的隱患，比如有的機械操作員工因為長時間加班而導致疲累，造成事故，而企業(yè)要為此付出沉重代價。

第三，加班員工并不一定“務正業(yè)”，有些員工在下班之余，名為加班，利用公司的資源，從事其個人事情，同時還領取公司的加班費，很多企業(yè)的重要損失、數據丟失等都發(fā)生在下班時間，而加班成為企業(yè)“藏污納垢”的死角。

5人才流失

有很多企業(yè)在人力資源管理上都是很欠缺的，他們認為人才是無限的，成為“鐵打的營盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。

不能不說，一個員工的離開對公司都是一筆成本，因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入，還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本，還要承擔新員工是否適合崗位的風險，而老員工的離職也會因為職業(yè)素養(yǎng)的關系，可能會流失重要的內部資料或信息，而其離職后，很可能會進入自己的競爭對手的企業(yè)。

所以，員工特別是老員工的流失無疑會給企業(yè)帶來高出其收入幾倍的支出。很多小企業(yè)在經營多年后，你發(fā)現他們一直是那么小的團隊，而除了老板之外，沒有一個員工是從企業(yè)成立當初留下來的。6

崗位錯位

人力資源管理中有句名言“將正確的人放到正確的位置”?？上?，真能做到這點的企業(yè)的真的不多。

曾經在一家人才市場招聘，聽到其員工之間的談話，說每次招聘會都要他們全體職員去搬桌子和椅子，因為是租借的體育館作為招聘場地。上到職業(yè)經理人，下到普通職員，都成為了“搬運工”，我不禁嘆息，這家企業(yè)從事的是人才招聘與管理，怎么會花那么高工資請來并不專業(yè)的搬運工。

其實這體現了老板們一個非常清晰的心理，他們認為這些員工招聘回來就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的錢去做。但是我們發(fā)現他們因此付出的代價很高。

該企業(yè)的員工一直抱怨不停，因為相當多的都是女職員，根本沒有力氣搬運桌椅，那些高官們也從來沒有經受過這等“禮遇”，有些紛紛離職。我們也從此不在該招聘會招聘，因為我不相信這樣的團隊能給我提供很好的服務。7

流程繁瑣

企業(yè)的亂，有太多都是因為流程，這在企業(yè)管理中是一個通病，凡是發(fā)展緩慢的企業(yè)，其流程一定是混亂或不合理。他們?yōu)榇顺袚芨叩某杀?，然而一直卻視而不見。

流程，是企業(yè)運營的產業(yè)鏈，如同流水線一樣，沒有科學合理的流程，也就失去對各項工作系統(tǒng)性的控制，很多工作半途而廢，還有很多工作需要返工，無奇不有。這會成為裹住企業(yè)前進雙腳的亂麻。8

停滯資源不利用

停滯的資源在企業(yè)里可以說是最廣泛的“隱形成本”，例如閑置的設備，積壓的庫存，低利用率的崗位職業(yè)，閑置的資金、擱置的業(yè)務等，他們雖然不一定會繼續(xù)消耗企業(yè)的投入，但是他們卻是企業(yè)資產的一部分，企業(yè)會為此承擔著利息等隱形成本。所以說，一個企業(yè)里，停滯資源的多少，體現著企業(yè)資源利用率的高低。9

企業(yè)文化瞎搞

有人說企業(yè)文化如同一個企業(yè)的魂，會在其每一個成員的精神面貌中得以體現。這種文化在企業(yè)成立的初期階段就開始建立，他受企業(yè)的創(chuàng)始人的文化、習慣、技能、職業(yè)、好惡等影響，因此有人說，企業(yè)文化就是老板文化。但是說企業(yè)文化會成為成本，或許很多人不以為然，但事實如此。我們會發(fā)現一些企業(yè)的員工精神萎靡，做事效率極其低下，無論多么優(yōu)秀的員工只要進入，不久要么離開，要么也會變成那樣，我們不能不說，這是“環(huán)境”問題。而這個“環(huán)境”正是這個企業(yè)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化如同企業(yè)的生命，會伴隨企業(yè)的一生，只能調整，無法重造。10

信用透支

這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。我們發(fā)現，很多企業(yè)，習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣克扣他人，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕企業(yè)流動資金壓力。

但是從長遠來看，這會成為企業(yè)經營的嚴重隱形成本，首先，供應商一定會將時間成本算在其報價中，這類企業(yè)無法采購到最低價格的原料或服務。其次，員工薪資拖欠，違背勞動法規(guī)，有被懲罰的危險。而拖欠銀行貸款，克扣他人，會給其信用度大打折扣，在企業(yè)某一天遇到困難時，會四面楚歌的。無疑，企業(yè)為此要付出慘重的代價，而其實其并沒有因此獲得任何益處。11

風險調控失準

將企業(yè)推向快車道是每個企業(yè)家的夢想。但是風險系數也因此而同步增加。特別是大中型企業(yè)，他們雖然發(fā)展迅猛，收入豐厚，但是一旦出現危機，將是災難性的。多個案例證明，企業(yè)的風險很多都是因為預料不足或管理不善造成的，在風險發(fā)生前，都早以埋下隱患。而很多大型企業(yè)或者知名企業(yè)因為一次風險而消亡。

可見，風險是舉足輕重的隱形成本。而這種現象并非顯而易見，實在是“不鳴則已，一鳴驚人”。12

企業(yè)家自我修養(yǎng)

“企業(yè)家成本”是指的是企業(yè)的老板本身給企業(yè)帶來的成本。有一句話的好，兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業(yè)家如同一支軍隊的首領，其本身是企業(yè)支付成本最高的員工。很多民營企業(yè)的老板把自己變成了企業(yè)的“皇帝”，一切自己說了算，全體員工變成了執(zhí)行的機器。但是，企業(yè)家個人因素的缺陷，將會為企業(yè)增加沉重的成本負擔。

這種現象主要體現在小型企業(yè)，但在大型企業(yè)里也存在著這樣的現象，我們也可以將這種成本延伸到企業(yè)的每一個部門甚至是每一個職員。因為每個人都要為自己的工作負責，我們常常強調，在你的范圍，你就是領導，你有權決策。而很多領導者一直以自己為中心，這將大大降低了團隊的作戰(zhàn)能力，增加了高額的隱形成本。記得曾經對一個抱怨公司缺乏人才的老板說過一句話：“你們公司缺乏的不是人才，而是發(fā)現和善用人才的智慧”。

第四篇：淺談“醫(yī)院的內耗效應”

淺談“醫(yī)院的內耗效應”

一、什么是內耗效應

在群體心理學中，人們把社會或部門內部因不協(xié)調、或矛盾等造成的人力、物力等方面無謂的消耗而產生的負效應現象，稱之為內耗效應。

這一效應在群體中常常發(fā)生，例如領導班子中（如院長與副院長之間、院長與工會主席之間、副院長與工會主席之間）、科室中（如公共衛(wèi)生科與醫(yī)療業(yè)務組之間、臨床醫(yī)生與護理部之間、臨床醫(yī)生與臨床醫(yī)生之間）等。不論何種形式，其本質是它對外沒有作功而只是內部消耗能量。因此，這種內耗效應不除去，工作效應就很難得到提高。

二、內耗效應的產生原因

那么，為什么會產生內耗效應呢？其原因主要有：

一是由于認知不協(xié)調而引發(fā)的。由于群體內的成員相互的生活空間、時間以及知識、經驗，特別是認識能力、認知風格等不一樣，因此對事物的認識就會不一樣，哪怕是對同一事物也會有截然不同的觀點。比如領導之間，由于所處位臵的不同，院長關心的是全局，而副院長關心的是業(yè)務，工會主席關心的公共衛(wèi)生，由于這種不同的認識觀點就會經常造成相互間的分歧、誤會，甚至情感方面的影響，從而產生沖突、對抗，引發(fā)磨擦、內耗，最終產生內耗效應。

二是由于情感沖突而引發(fā)的。人都是有情感的。但由于人的認識不同、個性有別，因此，對事物或人所賦予的情感也是不同的。特別是在群體中、人際交往中，這種情感會表現得淋漓盡致。它對人的行為起著直接的調節(jié)作用。正因為這樣，如果大家情投意合、感情融洽就會產生凝聚力，減少甚至沒有內耗，如果大家關系緊張、情感分離或常常發(fā)生沖突，那么內耗就大，就不能齊心協(xié)力，就會引發(fā)內耗效應。比如本來由于工資、獎金等單位的原因，而因為處臵不當，造成職工之間個人相互憎恨、仇視、嫉忌、猜疑、埋怨，從而產生急躁、責難、厭惡、煩躁等消極情感，嚴重時產生人身攻擊，能使群體產生沖突，甚至劇烈的沖突，影響相互間的團結。因此，切不可“意氣用事”或“感情用事”，防止內耗效應發(fā)生。

三是由于行為方式與習慣不同引發(fā)的。由于生活環(huán)境和扮演角色的不同，常常會發(fā)生不同的行為方式與習慣。例如我院從來就有一個不好的習慣，就是領導要聽職工的，我從仁沙調到雙路來，感覺我們的同志的行為習慣往往會帶有支配性強、命令口氣重的特點，聽到最多的一句話就是“老大，這樣做不行了”，“老大，這么弄我不干了”。既來尊重，何來不干。院長不聽，不造著做，就在下面牢騷滿腹，消極怠工，既影響自己的業(yè)務收入，又影響其他職工的工作情緒。同事之間也是一樣，都帶有支配性的語言特點，只要求別人怎么怎么做，從不高要求自己怎么怎么做。如果這種行為習慣的人在一起，如果不加以有效調節(jié)，有時內耗效應就易于發(fā)生。協(xié)調的好，就會產生互補效應。

四是由于個性差異造成的。人的個性差異是普遍存在的。在群體中、或人際交往中，這種差異更易于表露與觀察體驗到。這種差異的不同，就會引起對同一事物的看法不同，也會造成對這一問題的處理方式不同，這樣就容易造成群體內的沖突，人群交往的沖突，也就容易引發(fā)內耗效應。

三、怎樣避免內耗效應

總之，內耗效應是由于認識因素、情感因素、行為因素與個性因素的不同而引發(fā)的。在我們衛(wèi)生院里，這種內耗效應也是存在的，而且可以說是很嚴重的。因此，我院要想克服內耗效應我認為必須從以下幾個方面入手：

一是換位思考，著為一個領導或職工，一定要學會換位思考，從大局出發(fā)，就要有全局觀、責任感。不要只對領導嚴要求，對自己寬標準，要隨時從醫(yī)院的整體出發(fā)，從醫(yī)院的大局出發(fā)，高要求做好自己的本職工作。我對大家提個要求，就是會后，寫一篇《假如我是院長》的文章，七日后交辦公室，不寫的扣50元錢。

二是團結，我們每個醫(yī)生必須樹立集體意識，集體觀念，學會協(xié)作，不要只顧個人利益，科室利益，不要集體利益，醫(yī)院利益，不能只是個人獨立行動，也不是只是隨大流，而是要發(fā)揮醫(yī)生集體的整體功能。我認為，我們現在的醫(yī)院，就是一座五十年代快要垮了的老房子，家里錢和糧都不多，大家不是想法怎么去修新房子或維護老房子，卻一天到晚吵著誰吃多點，誰得少點，要分檁子，“皮之不存，毛將焉附？”。

三是少點個人主義，同志之間要相互信任，相互支持，相互諒解，相互關心，要防止自我情結，反對唯我獨尊、唯我正確，一切以自己的標準去評價別人、評價自己；也不能以點概全，有點好就說得都很好，有點壞就說得都很壞；也不要動不動就發(fā)火，給小鞋穿，弄得人心惶惶；也不要不冷不熱，對病人不關心、不熱情。這種情感狀態(tài)勢必引起患者和家屬的不滿，產生相互間的矛盾、沖突，造成醫(yī)患關系緊張。

現在，新的醫(yī)改政策已基本出臺，衛(wèi)生系統(tǒng)的春天已來臨，我相信，更堅信，我們的職工的技術是好的，覺悟是高的，讓我們攜起手來，同心同德，齊心協(xié)力，緊緊團結起來，高喊“天上不會掉餡餅，只有靠自己”的口號，奮勇前進！

第五篇：內耗的解釋及造句

內耗拼音

【注音】： nei hao

內耗解釋

【意思】：機器或其他裝置本身所消耗的沒有對外做功的能量。

內耗造句：

1、如果民族黨持續(xù)內耗的話，他們將會輸掉這次總統(tǒng)競選。

2、這種內耗對SOA非常有害。

3、本文結合內耗機理及部分實踐提出了鋼彈性體材料處理、熱處理工藝對傳感器滯后誤差的影響分析。

4、楊氏模量及內耗溫度譜的實驗結果指出：環(huán)氧樹脂具有典型微少交聯(lián)高聚物的力學性貭。

5、通常的內耗儀，應為低頻力學弛豫譜儀。

6、所得結果表明，在屈服平臺上，范性形變過程中內耗基本不變，且其值隨范性形變速率的增加和測量頻率倒數的增加而線性增加。

7、金屬疲勞是一個能量耗散過程，其中主要的能量耗散形式包括內耗熱和儲能。

8、合金在時效過程中內耗值的變化情況；

9、文章采用標準偏差的估算方法，在采集了大量實驗數據的基礎上，論證了LMA-1低頻力學譜儀測試系統(tǒng)的內耗測試精度。

10、本文也指出了由于應變率敏感性所引起的內耗增量和過應力的類比性。

11、介紹了用內耗方法研究鋼中稀土合金化取得的進展；

12、通過飽和多孔巖石的低頻亞共振試驗，得到了飽和多孔巖石的內耗峰是典型的弛豫峰的結論。

13、并用內耗研究結果闡明，鋼及其脫碳合金和其他有色合金中，貝氏體相變的先期效應都為貝氏體的形核過程。

14、內耗實驗表明預貝氏體相變的主要過程為溶質原子擴散、偏聚；

15、內耗是國有企業(yè)的頑癥，嚴重影響文化氛圍、工作效率和市場競爭力。

16、在這兩種情況中，內耗都是正比于（1-S）的一次冪或二次冪的，這里S是長程有序程度。

17、本文廣泛地收集了有關內耗，力學譜，超聲衰減方面的專著及會議文集。

18、馬氏體相變中相界面能量較低，導致其內耗峰值低于擴散型相變的峰值。

19、第三，對內耗進行了典型類型分析和定量研究。

20、本文介紹了一種簡便的計算機控制自動化測量音頻內耗的裝置。

21、初步認為該內耗峰來源于非穩(wěn)定界面的弛豫過程。

22、結果表明內耗峰來源于樣品中界面的弛豫過程。

23、政治折中和建立共識，而不是零和的內耗斗爭，成就了這次改革措施和刺激方案。

24、雙方的利益紛爭加速了統(tǒng)治階級的內耗，帶來中央政策的不穩(wěn)定，影響了實業(yè)發(fā)展的速度和振興實業(yè)的效果。