第一篇：企業(yè)內(nèi)部控制自我評價及案例分析(2011142121王雨田)

企業(yè)內(nèi)部控制的自我評價

一、內(nèi)部控制自我評價的概念

內(nèi)部控制自我評價是指由企業(yè)董事會和管理層實施的，對企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評價，形成評價結(jié)論，出具評價報告的過程。

內(nèi)部控制評價的目標(biāo)：從企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表意見；內(nèi)部控制的有效性是指企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證；內(nèi)部控制評價的主體：董事會和管理層；

內(nèi)部控制評價的結(jié)果：出具評價報告。

二、內(nèi)部控制自我評價的內(nèi)容

內(nèi)部控制評價的對象是內(nèi)部控制的有效性，而內(nèi)部控制的有效性是指企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部控制的目標(biāo)包括合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)、報告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，內(nèi)部控制評價的內(nèi)容應(yīng)是對以上五個目標(biāo)的內(nèi)控有效性進(jìn)行全面評價。具體地說，內(nèi)部控制評價應(yīng)緊緊圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素進(jìn)行。

（一）內(nèi)部環(huán)境評價

企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評價，應(yīng)當(dāng)以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等應(yīng)用指引為依據(jù)。

1、組織架構(gòu)評價:可以重點從組織架構(gòu)的設(shè)計和運行等方面進(jìn)行；

2、發(fā)展戰(zhàn)略評價：可以重點從發(fā)展戰(zhàn)略的制定合理性、有效實施和適當(dāng)調(diào)整三方面進(jìn)行；

3、人力資源評價：應(yīng)當(dāng)重點從企業(yè)人力資源引進(jìn)結(jié)構(gòu)合理性、開發(fā)機制、激勵約束機制等方面進(jìn)行；

4、企業(yè)文化評價：應(yīng)從建設(shè)和評估兩方面進(jìn)行；

5、社會責(zé)任評價：可以從安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等方面進(jìn)行。

（二）風(fēng)險評估評價

企業(yè)組織開展風(fēng)險評估評價，應(yīng)當(dāng)以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)風(fēng)險評估的要求，以及各項應(yīng)用指引中所列主要風(fēng)險為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對日常經(jīng)營管理過程中的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、應(yīng)對策略等進(jìn)行認(rèn)定和評價。

（三）控制活動評價

企業(yè)組織開展控制活動評價，應(yīng)當(dāng)以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和各項應(yīng)用指引中的控制措施為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對相關(guān)控制措施的設(shè)計和運行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價。

（四）信息與溝通評價

企業(yè)組織開展信息與溝通評價，應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)報告、信息系統(tǒng)等相關(guān)指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機制的健全性、財務(wù)報告的真實性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行認(rèn)定和評價。

（五）內(nèi)部監(jiān)督評價

企業(yè)組織開展內(nèi)部監(jiān)督評價，應(yīng)當(dāng)以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項應(yīng)用指引中有關(guān)日常管控的規(guī)定為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對于內(nèi)部監(jiān)督機制的有效性進(jìn)行認(rèn)定和評價，重點關(guān)注監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計機構(gòu)等是否在內(nèi)部控制設(shè)計和運行中有效發(fā)揮監(jiān)督作用。

三、企業(yè)為什么要實施內(nèi)部控制自我評價

（一）內(nèi)部控制自我評價的產(chǎn)生

1、因——內(nèi)部控制程序的有效性是不斷變化的企業(yè)的內(nèi)部控制體系會隨著時間推移而不斷變化，曾經(jīng)有效的內(nèi)部控制程序可能會變得不太有效好，或許不再運用。因此，在構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)之后，管理層需要確定內(nèi)部控制體系是否繼續(xù)適用和能否應(yīng)對新的風(fēng)險。

2、果——對內(nèi)部控制持續(xù)有效運行的監(jiān)督

內(nèi)部控制監(jiān)督能夠確保內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運行，可以通過兩種方式進(jìn)行——持續(xù)監(jiān)控活動和個別評價。通常個別評價采用自我評價的形式。

（二）內(nèi)部控制自我評價的作用

1、提供保障：內(nèi)部控制自我評價為企業(yè)內(nèi)部控制體系有效運行提供了一定的保障，同時，也使企業(yè)對內(nèi)部控制有一個更全面的了解。

2、發(fā)現(xiàn)問題：內(nèi)部控制的自我評價，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行內(nèi)部控制體系中存在的問題，并提出改進(jìn)措施，促進(jìn)各部門更有效地履行責(zé)任。

3、降低成本：內(nèi)部控制自我評價降低了審計成本，使內(nèi)部審計達(dá)到更好的效果。

4、控制風(fēng)險：內(nèi)部控制自評為企業(yè)提供了一個管理控制風(fēng)險的工具，保證內(nèi)部審計人員和管理人員共同對風(fēng)險進(jìn)行控制。

（1）審計人員——在風(fēng)險控制方面發(fā)揮其積極作用

通過內(nèi)部控制自我評估，使內(nèi)部審計人員不再僅僅是“獨立的問題發(fā)現(xiàn)者，而成為推動公司改革的使者”，將以前消極的以“發(fā)現(xiàn)和評價”為主要內(nèi)容的內(nèi)部審計活動向積極“防范和解決方案”的內(nèi)部審計活動轉(zhuǎn)變，從事后發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向事前防范;從單純強調(diào)內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向積極關(guān)注利用各種方法來改善公司的經(jīng)營業(yè)績。

同時，利用控制自評可以讓審計師獲得更多內(nèi)部控制方面的信息，提供更全面、更客觀的審計報告，以利于有效地運用有限的審計資源。審計師利用控制自評方法還能提高審計效率和質(zhì)量，并且能收到在傳統(tǒng)審計程序中無法取得的信息。

（2）管理人員——在風(fēng)險控制方面發(fā)揮其積極作用

管理人員可以學(xué)到風(fēng)險管理、控制的知識，熟悉本部門控制過程，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理控制中存在的問題，也向高層管理部門表明他們對現(xiàn)存內(nèi)部控制的態(tài)度，明確了管理責(zé)任，保證企業(yè)內(nèi)部有良好的人員分工，使其更好地履行職責(zé)。這樣使風(fēng)險更易于發(fā)現(xiàn)和監(jiān)控，糾正措施更易于落實，業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)更有保證。

四、舉例說明內(nèi)部控制自我評價的必要性

案例——從內(nèi)部控制自我評價角度看中航油新加坡公司巨虧事件：

（一）案例簡介

1、公司介紹

中國航油（新加坡）股份有限公司（下簡稱“中航油新加坡公司”）成立于1993年，是中央直屬大型國企中國航空油料控股公司的海外子公司，2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，中航油新加坡公司從一個瀕臨破產(chǎn)的貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成工貿(mào)結(jié)合的實體企業(yè)，業(yè)務(wù)從單一進(jìn)口航油采購擴展到國際石油貿(mào)易。從1997年到2003年中航油凈資產(chǎn)從17.6萬美元增至1.5億，增幅852倍，市值超過11億美元，是原始投資的5022倍，締造了一個商業(yè)傳奇，因此被稱作“航油大王”。

2、案情及問題分析

2004年中航油新加坡公司在高風(fēng)險的石油衍生品期權(quán)交易中蒙受巨額虧損而破產(chǎn)。

造成其破產(chǎn)的原因是多方面的，如：對未來油價的錯誤判斷、未能根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評估期權(quán)組合價值、缺乏推行基本的對期權(quán)投機的風(fēng)險管理措施、對期權(quán)交易的風(fēng)險管理規(guī)則和控制、管理層也沒有做好執(zhí)行的準(zhǔn)備等。但歸根到底,中航油新加坡公司問題的根源是其內(nèi)部控制的缺陷。

（1）制度未落實

2002年在外部審計師的協(xié)助下制定了《風(fēng)險管理手冊》，制定了嚴(yán)格的期貨交易規(guī)范，對引進(jìn)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品作了具體要求——即必須在一個委員會和總裁的推薦下獲得董事會的批準(zhǔn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中航油在開展期權(quán)交易時并沒有獲得董事會的批準(zhǔn)，也沒有根據(jù)新加坡上市公司的《公司法令》和《公司治理條文》進(jìn)行透明化操作。

（2）管理層的問題

①濫用職權(quán)：在未獲得有關(guān)機構(gòu)批準(zhǔn)的情況下擅自從事石油衍生品期權(quán)交易；

②隱瞞真相：出現(xiàn)虧損后，陳久霖蓄意隱瞞，并在當(dāng)時的季報中稱公司依然盈利，誤導(dǎo)投資者；

③內(nèi)部交易嫌疑：陳久霖被指在披露前大量拋售公司股票，涉嫌內(nèi)部交易。

（二）案例點評

1、原因分析——結(jié)合內(nèi)部控制五要素

（1）控制環(huán)境

①組織架構(gòu)形同虛設(shè)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司占有75%的股份，獨立董事被邊緣化；集團(tuán)公司對陳久霖的約束力度弱。公司的股東會、董事會、經(jīng)營管理層三者合一，并且最終發(fā)展為經(jīng)營者一人獨裁。這種情況下，建立的股東會、董事會、管理層、風(fēng)險管理委員會、內(nèi)部審計委員會等制衡制度和風(fēng)險防范制度,根本無法得到有效執(zhí)行，形同虛設(shè)。

②經(jīng)營者盲目自大、無視風(fēng)險。

經(jīng)營者一人獨裁，未按照《風(fēng)險管理手冊》進(jìn)行操作，缺乏專業(yè)知識和實際操作經(jīng)驗，錯誤判斷了油價的走勢；出現(xiàn)錯誤時并未認(rèn)真反思咨詢專業(yè)人士，而是盲目自大，最終導(dǎo)致了失敗。

③公司的管理層法治觀念淡薄。

違反《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》《期貨交易管理暫行條例》的規(guī)定而進(jìn)行投機交易。虧損時未按《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定向集團(tuán)公司報告；在得知中航油新加坡公司的重大虧損后，集團(tuán)公司也未披露這一重大信息，反而提前配股，將獲得的資金挪作交易保證金，謊稱盈利，隱瞞真相。

（2）風(fēng)險評估

①隨意轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略目標(biāo)

公司在石油期貨方面取得初步成功后,中航油新加坡公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準(zhǔn)的情況下,無視國家法律法規(guī)的禁止, 擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)移位

②缺乏專業(yè)知識的經(jīng)營者操作投機交易

公司在從事衍生金融工具的投機交易的同時又從事套期保值交易，導(dǎo)致公司風(fēng)險管理目的不明確。缺乏專業(yè)知識的經(jīng)營者違背衍生金融工具的投機交基本的風(fēng)險管理原則,從而導(dǎo)致公司處于巨大的風(fēng)險中。

（3）控制活動

①制度虛設(shè)

公司雖然曾聘請國際“四大”之一的安永會計師事務(wù)所為其編制《風(fēng)險管理手冊》，且公司設(shè)有專門的七人風(fēng)險管理委員會及軟件監(jiān)控系統(tǒng)。在越權(quán)從事石油金融衍生產(chǎn)品投機過程中，陳久霖作為期貨投機的直接業(yè)務(wù)主管，缺乏專業(yè)的石油衍生品交易知識和實際操作經(jīng)驗，并同時具有授權(quán)、執(zhí)行、檢查與監(jiān)督功能，沒能實現(xiàn)必要的不相容職務(wù)分離控制。②薪酬體制的漏洞可能導(dǎo)致短期行為

2003年的薪酬方案規(guī)定，陳久霖的薪酬由基本工資、固定分紅、集團(tuán)利潤分成三部分組成。從陳久霖的薪酬結(jié)構(gòu)中可以看到．陳久霖并未在中航油(新加坡)得到股票期權(quán)，也就是說他并沒有對企業(yè)剩余利潤的分配權(quán)，而且在分配方案中經(jīng)理人隨著業(yè)績的增長收益也節(jié)節(jié)高升，但是卻沒有明確經(jīng)營失敗的風(fēng)險跟經(jīng)理人有何關(guān)系。這樣的薪酬體制，很可能導(dǎo)致短期行為。

（4）信息與溝通

未及時披露投機交易中出現(xiàn)的虧損，中航油新加坡公司和集團(tuán)公司之間的信息溝通不順暢。

（5）監(jiān)督

沒有合理有效的監(jiān)督部門，沒有內(nèi)部控制自我評價的意識，從而內(nèi)部控制中明顯存在的問題“無人問津”，從而愈演愈烈。

2、案例的啟示

中航油（新加坡）的并非是沒有自身的內(nèi)部控制體系，關(guān)鍵在于公司缺乏對其內(nèi)部控制狀況定期進(jìn)行有效的自我評價，致使其內(nèi)部控制缺陷愈演愈烈。因此，對企業(yè)自身的內(nèi)部控制狀況開展評價并完善內(nèi)部控制，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。

此外，從中航油新加坡公司案例中，我們可以得到一些有益啟示：

（1）公司要建立科學(xué)的組織架構(gòu)——做到明確權(quán)責(zé)、各司其職、相互支持又相互制衡；

（2）管理層也要成為控制對象——避免中航油事件中個人凌駕于制度之上的問題；

（3）公司要設(shè)臵科學(xué)合理的薪酬管理制度——使之不僅與公司短期業(yè)績相關(guān)，而且還要與公司的長期業(yè)績相關(guān)；

（4）要建立一套完整的風(fēng)險管理體系且有實施風(fēng)險管理的能力——中航油新加坡公司雖然設(shè)有一套比較科學(xué)的風(fēng)險管理制度，但是在日常運用中卻沒有能力執(zhí)行；

（5）意識到內(nèi)部控制自我評價的必要性——企業(yè)應(yīng)當(dāng)要意識到企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，意識到內(nèi)部控制自我評價的重要性，并付出實際行動。

第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制自我評價淺議

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企業(yè)內(nèi)部控制自我評價淺議

作者：林 蓉

來源：《沿海企業(yè)與科技》2007年第12期

［摘要］內(nèi)部控制自我評價是近年來產(chǎn)生的一種新的內(nèi)部控制評價方法，體現(xiàn)了內(nèi)部控制評價的新觀念。文章將對內(nèi)部控制自我評價的特征及主要方法進(jìn)行介紹，并闡述其與傳統(tǒng)內(nèi)部審計的不同之處，為企業(yè)實踐提供借鑒。

［關(guān)鍵詞］內(nèi)部控制；內(nèi)部控制自我評價；內(nèi)部審計

［作者簡介］林蓉，女，福建省電力培訓(xùn)中心會計師，福建福州，350000

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2007）12-0104-0003

任何企業(yè)都希望在一種有條不紊、高效率的方式下開展工作，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部，為合理保證實現(xiàn)其目標(biāo)而設(shè)計的控制機制和相應(yīng)的執(zhí)行管理稱為內(nèi)部控制。有效的內(nèi)部控制能為減少組織中的決策失誤和工作缺陷提供有力支持。要維持內(nèi)部控制的有效性，就需要企業(yè)管理層不斷復(fù)核和更新內(nèi)部控制，并定期或不定期展開內(nèi)部控制的評價工作。內(nèi)部控制自我評價CSA(Control Self Appraisal，簡稱CSA)是近年來產(chǎn)生的一種新的內(nèi)部控制評價方法，體現(xiàn)了內(nèi)部控制評價的新觀念，不僅可以用于審計領(lǐng)域，也可以用于企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域。基于經(jīng)營管理目的的內(nèi)部控制評價最初主要由企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)發(fā)起和實施，然而，由于缺乏管理者的支持、企業(yè)員工對內(nèi)部控制認(rèn)識的不足以及內(nèi)部審計機構(gòu)缺乏獨立性等因素的制約，由內(nèi)部審計人員發(fā)起和實施的內(nèi)部控制評價工作往往很難有效地開展。于是，從20世紀(jì)80年代末開始，一種由企業(yè)高層管理當(dāng)局發(fā)動，全員參與的內(nèi)部控制評價方法——“內(nèi)部控制自我評價”應(yīng)運而生。這種方法最初由加拿大海灣公司于1987年提出，并很快得到了理論界和實務(wù)界的廣泛認(rèn)同。目前這種方法在美國、加拿大及歐洲得到了廣泛運用，我國一部分具有先進(jìn)管理理念的企業(yè)也開始引進(jìn)這一管理思想和方法，如上海寶鋼國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限公司在2004年實施了CSA試點，取得預(yù)期的效果。本文將對內(nèi)部控制自我評價的特征及主要方法進(jìn)行介紹，并闡述其與傳統(tǒng)內(nèi)部審計的不同之處。

一、內(nèi)部控制自我評價（CSA）的特征及主要方法

（一）內(nèi)部控制自我評價（CSA）的含義及特征

內(nèi)部控制自我評價（CSA）是指企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當(dāng)性實施自我評價的方法。國際內(nèi)部審計師協(xié)會在 1996 年的研究報告中總結(jié)了 CSA 的三個基本特征：由管理和職員共同進(jìn)行；關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。具體來講，CSA將維持和運行內(nèi)部控制的主要責(zé)任賦予公司管理層，管理層、員

工和內(nèi)部審計人員合作評價控制程序的有效性，使管理層和員工與內(nèi)部審計人員一同承擔(dān)對內(nèi)部控制評估的責(zé)任；CSA 以崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)程為中心來自我調(diào)節(jié)和自我完善，涉及所有員工對控制制度本身及其效果和效率進(jìn)行的評價以及對參與控制人員的資格、工作程序和工作表現(xiàn)的評價。這使以往由內(nèi)部審計人員對控制的適當(dāng)性及有效性進(jìn)行獨立驗證發(fā)展到全新的階段，即通過設(shè)計、規(guī)劃和運行內(nèi)部控制自我評估程序，由組織整體對內(nèi)部控制和公司治理負(fù)責(zé)。

（二）內(nèi)部控制自我評價（CSA）的方法

西方國家在實踐中已經(jīng)發(fā)展了多至 20 余種的CSA 方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導(dǎo)會議法、問卷調(diào)查法和管理結(jié)果分析法。

引導(dǎo)會議法是指由內(nèi)部審計人員與被評價單位管理人員組成評價工作小組，管理人員在內(nèi)部審計人員的幫助下，對企業(yè)或本部門內(nèi)部控制的恰當(dāng)性和有效性進(jìn)行評價，然后根據(jù)評價和集體討論來提出改進(jìn)建議出具評價報告，并由管理者實施。引導(dǎo)會議法集中體現(xiàn)了CSA全員參與內(nèi)部控制的理念，改變了把內(nèi)部控制評價看作是審計人員責(zé)任的思想，有效地提升了企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。

問卷調(diào)查法利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是 / 否”或“有 / 無”的反應(yīng)，控制程序的執(zhí)行者則利用調(diào)查結(jié)果來評價他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

管理結(jié)果分析法是指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當(dāng)局布置工作人員學(xué)習(xí)經(jīng)營過程。CSA 引導(dǎo)者（可以是一個內(nèi)審人員）把員工的學(xué)習(xí)結(jié)果與他們從其他方面如其他經(jīng)理和關(guān)鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA 引導(dǎo)者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA 做出努力時利用這種分析方法。以上三種方法企業(yè)可根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇。目前西方用得比較多的是引導(dǎo)會議法。在這種方法下，由內(nèi)部審計人員或高層管理者充當(dāng)引導(dǎo)者，主持召開一系列的研討會來進(jìn)行。通常包括計劃、預(yù)備工作、單獨的研討會、系列的聯(lián)席會議、報告和行為方案的實施等一系列過程。

1.計劃。CSA要求參與的組織成員理解內(nèi)部控制的重要性，掌握一定的內(nèi)部控制知識，明確自己在活動中的角色，這些必要的知識可由企業(yè)的內(nèi)部審計部門提供，為CSA的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.預(yù)備工作。預(yù)備工作的主要目的是使參與者熟知企業(yè)目標(biāo)及內(nèi)部控制目標(biāo)，以及企業(yè)的規(guī)章制度和管理層預(yù)定的發(fā)展方向與戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，參與者按照制度要求、發(fā)展方向與戰(zhàn)略，對企業(yè)的內(nèi)部控制實際情況進(jìn)行調(diào)查并形成個人意見。

3.研討會與系列的聯(lián)席會議。參與者形成個人意見后，通過會議的形式，發(fā)表自己的意見，對企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評價。在實際操作中，研討會通常采用匿名的形式進(jìn)行，這樣可以鼓勵參與者盡量發(fā)表自己的真實意見，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

4.報告和提供方案。經(jīng)過多次研討會后，作為主要的負(fù)責(zé)機構(gòu)，內(nèi)部審計部門要對研討會的內(nèi)容進(jìn)行綜述，描述被評價部門的情況。而參與研討會的管理者要負(fù)責(zé)對發(fā)現(xiàn)的弱點起草解決方案。

二、內(nèi)部控制自我評價（CSA）與傳統(tǒng)內(nèi)部審計的不同之處

內(nèi)部控制自我評價（CSA）在實施時，與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計相比存在許多不同之處，如表1所示。

從表中我們發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計相比，內(nèi)部控制自我評價（CSA）有其獨到的優(yōu)勢，表現(xiàn)在以下方面：

第一，有效進(jìn)行“軟控制”評價，這是CSA優(yōu)越于傳統(tǒng)內(nèi)部審計的重要之處。在新的內(nèi)部控制模式下，迫切需要評價包括公司治理、職業(yè)道德、誠實品質(zhì)、勝任能力、風(fēng)險評估等“軟控制”，而這恰恰是CSA可以提供的。以企業(yè)核心人員的品質(zhì)為例，目前上市公司核心人員的個別屬性，很難獲取可信的資料，只能姑且假定他們都是誠信正直、有正確的道德價值觀的人。而事實上，很多上市公司舞弊、財務(wù)報表信息失真、做假等都是由公司核心人員聯(lián)合舞弊導(dǎo)致的。實施CSA，企業(yè)可以把管理人員和其他員工召集起來討論并對此進(jìn)行評估，提出相應(yīng)的建議進(jìn)行改善，避免舞弊的發(fā)生。

第二，提升了控制環(huán)境。內(nèi)部控制自我評價使得企業(yè)內(nèi)部控制評價從有限的職員參與變?yōu)閺V泛的職員參與，從“內(nèi)部審計人員對控制負(fù)責(zé)”變?yōu)椤八械穆殕T都對控制負(fù)責(zé)”。企業(yè)的員工廣泛參與到內(nèi)部控制的設(shè)計與評價中來，了解自己在企業(yè)內(nèi)部控制中所處的位置，意識到內(nèi)部控制是全體成員共同的責(zé)任，從而積極地參與到內(nèi)部控制評價和改進(jìn)中來，組織的內(nèi)部控制整體意識得到加強，內(nèi)部控制環(huán)境得以提升。

第三，CSA使企業(yè)內(nèi)部審計更有效率與效果。通過CSA，內(nèi)部審計人員和經(jīng)營人員合作對經(jīng)營活動進(jìn)行評價，減少了收集信息的時間和驗證程序，對經(jīng)營過程了解得也更為徹底。這種合作提高了進(jìn)行內(nèi)部控制自我評價可獲信息的數(shù)量和質(zhì)量，把審計人員從對立者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)換為企業(yè)發(fā)展的參與者、推動者，提升內(nèi)部審計的效率與效果。

三、結(jié)論

通過上述對內(nèi)部控制自我評價特征及方法的介紹，并將其與傳統(tǒng)內(nèi)部審計進(jìn)行比較，可以看出CSA 作為一種有助于管理當(dāng)局和內(nèi)部審計人員判斷內(nèi)部控制質(zhì)量的方法，有助于完善企業(yè)的內(nèi)部控制。所以，現(xiàn)階段我國企業(yè)在建立公司治理、強化內(nèi)部控制建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)適時引進(jìn) CSA 方法，既加強對軟控制的評價，也不斷促進(jìn)控制環(huán)境的提升。

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第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告

內(nèi)部控制自我評價報告

一、落實集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系方案總體情況

在公司建立的內(nèi)部控制體系基礎(chǔ)上，按照財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，集團(tuán)公司印發(fā)的規(guī)章制度以及各項業(yè)務(wù)內(nèi)部控制工作要求。完成了第一階段內(nèi)控診斷評價工作，并有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制評價工作。

本公司在已有內(nèi)部控制風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化內(nèi)部控制體系建設(shè)，完善內(nèi)控評價機制，并開展了內(nèi)控評價、缺陷整改等工作；下一步還將依據(jù)內(nèi)控評價和整改結(jié)果，結(jié)合公司治理理論，逐步建立全面高效的內(nèi)部控制框架，提升公司全面風(fēng)險管理能力。在內(nèi)控評價工作開展過程中，全面梳理了內(nèi)部控制制度和程序。

二、內(nèi)部控制評價范圍

內(nèi)部控制評價的范圍涵蓋了公司的各種業(yè)務(wù)和事項，重點關(guān)注下列高風(fēng)險領(lǐng)域：采購管理、銷售管理、信用管理、財務(wù)管理、投資管理。

三、內(nèi)部控制評價程序和方法

在對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行評價的過程中，為了快速和高效地了解被審計單位的內(nèi)部控制狀況，做出客觀公正的評價，審計人員必須不斷改進(jìn)現(xiàn)有的方式方法，掌握和運用適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的專用技術(shù)方法。具體有：(1)文字描述法。就是通過現(xiàn)場詢問、觀察等手段將了解到的內(nèi)部控制情況，用文字形式描述下來的方法，表述其組成控制情況的內(nèi)容，再由審計人員對這個系統(tǒng)的控制情況進(jìn)行判斷分析，判斷其控制點的控制措施是否完整，以確定其健全性。(2)調(diào)查法。內(nèi)

部控制調(diào)查表一般是審計人員針對各項具體的控制措施事先擬定一系列問題，并列于設(shè)計好的表格中，然后通過一定的方式填制問卷，請被審計單位的有關(guān)人員回答，從中檢查和分析某項控制措施是否存在，并以此作為評價內(nèi)部控制制度是否健全的依據(jù)。內(nèi)部控制調(diào)查表法有利于提高審計工作效率，也大大節(jié)約了審計時間，加大審計工作力度。(3)流程圖法。這種方法只要把被審計單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理程序以流程圖的形式繪制出來，就可以反映出被審計對象內(nèi)部控制系統(tǒng)情況。流程圖用特定語言符號表示被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)運行狀況，直觀地反映各項業(yè)務(wù)流程，表明其職責(zé)分離、權(quán)責(zé)劃分的狀況，突出關(guān)鍵控制點，是審計人員據(jù)以分析、研究被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效方法。

四、內(nèi)部控制自評情況

（一）內(nèi)部環(huán)境

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)內(nèi)部環(huán)境的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等內(nèi)容為依據(jù)，對公司內(nèi)部環(huán)境要素進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

簡要敘述治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等內(nèi)部控制基礎(chǔ)情況。

（二）控制活動

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)控制活動的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、全面預(yù)算、合同管理等內(nèi)容為依據(jù)，對公司控制活動的有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、不相容職務(wù)分離控制

公司在設(shè)定組織機構(gòu)和崗位時，全面系統(tǒng)地分析和梳理了公司的業(yè)務(wù)流程，對容易產(chǎn)生舞弊風(fēng)險的崗位實施相應(yīng)的分離措施，形成了各司其職、相互制約的工作機制。

2、授權(quán)審批控制

本公司根據(jù)公司章程，對董事會及管理層的職責(zé)進(jìn)行了明確的劃分，制定了有效的議事規(guī)則，各司其職、相互獨立、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)。對金額和性質(zhì)不同的各項一般交易、關(guān)聯(lián)交易和風(fēng)險投資項目的授權(quán)程序，本公司都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，保障公司的運營和安全。

3、會計系統(tǒng)控制

本公司嚴(yán)格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，嚴(yán)格按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行會計基礎(chǔ)管理工作，完善財務(wù)報告編制、合并、內(nèi)部審核、披露、報送、審計和分析利用制度，執(zhí)行具體而嚴(yán)格的工作流程，并建立起了一套較為健全的內(nèi)部管理與控制制度，保證財務(wù)報告的真實、完整和決策有用。

4、財產(chǎn)保護(hù)控制

本公司根據(jù)國有企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定，在公司制定了固定資產(chǎn)管理的相關(guān)制度，對固定資產(chǎn)的購置、日常管理、使用、處置等工作進(jìn)行規(guī)范，明確了工作流程和操作細(xì)則。建立了固定資產(chǎn)卡片制度，納入公司ERP系統(tǒng)，固定資產(chǎn)管理部門會同財務(wù)部定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點，保證賬實核對。另外，公司還定期對報廢資產(chǎn)按照資產(chǎn)處置程序進(jìn)行處理。各下屬公司也都制定了完備的財產(chǎn)管理制度和程

序，積極加強固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、存貨等管理，確保財產(chǎn)安全。

5、預(yù)算控制

公司設(shè)置了預(yù)算管理組織機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)本公司及所屬單位的財務(wù)預(yù)算編報和日常管理。同時，明確了公司運輸部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、安全監(jiān)督部等各職能部門職責(zé)。本公司還設(shè)計并執(zhí)行了適合公司實際的“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的財務(wù)預(yù)算和年中調(diào)整預(yù)算編報工作流程，并通過實地調(diào)研、預(yù)算約談、月度跟蹤、財務(wù)預(yù)算考核等手段，加強對各公司預(yù)算工作的監(jiān)督，并對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。

6、運營分析控制

本公司通過加強對電表市場和競爭對手信息的收集、分析和研究，根據(jù)不斷變化的趨勢修正自身的策略和行動方案，積極規(guī)避風(fēng)險，減少風(fēng)險帶來的損失，增加收益。同時根據(jù)自然災(zāi)害風(fēng)險和突發(fā)事件的發(fā)生過程，積極進(jìn)行事件態(tài)勢跟蹤，做好自然災(zāi)害和應(yīng)急風(fēng)險事件的處置工作。

7、績效考評控制

本公司按照《西安亮麗儀器儀表有限責(zé)任公司員工績效考核暫行辦法》定期開展員工考核工作，由人力資源部統(tǒng)一部署，制定考核方案，并進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)；各部門按照人力資源部制定的員工考核工作計劃，在本部門組織實施員工考核工作，為人員聘任、員工培訓(xùn)、工資晉升等工作提供依據(jù)。

（三）信息與溝通

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)信息溝通的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)報告、信息系統(tǒng)等內(nèi)容為依據(jù)，對公司信息與溝通機制的設(shè)計和運行有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、內(nèi)部信息溝通

董事會成員通過出席董事會會議獲得公司重大事項情況以及公司財務(wù)狀況。公司管理層通過每月的財務(wù)報表了解相關(guān)財務(wù)信息。除此之外，借助“財務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”，進(jìn)行生產(chǎn)運作、運量、燃油消耗量等類信息的統(tǒng)計。員工可通過公司內(nèi)網(wǎng)及時了解公司的相關(guān)新聞和生產(chǎn)經(jīng)營資料。公司日常文件傳遞、費用審批通過ERP傳遞，對于涉密文件公司則采用密件方式傳遞，請示工作使用簽報，部門之間溝通使用工作聯(lián)系單，事后信息反饋通過督辦單形式來加強跟蹤。

2、信息系統(tǒng)

公司參考業(yè)界較為流行的信息系統(tǒng)控制架構(gòu)結(jié)合自身實際情況，建立了本公司的信息系統(tǒng)控制制度，涵蓋公司的重要 IT 資產(chǎn)及重要IT 業(yè)務(wù)流程，確保公司信息安全。本公司以NC系統(tǒng)為平臺的財務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)行集中管控，規(guī)范了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密銜接，從源頭上確保了財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，為高層決策提供及時可靠的信息。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項應(yīng)用指引中有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的規(guī)定為依據(jù)，對公司日常監(jiān)督和專項監(jiān)督機制的有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、日常監(jiān)督

公司對董事會運作、董事會成員及公司管理人員履職進(jìn)行監(jiān)督，時刻關(guān)注阻礙公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)、威脅公司資產(chǎn)安全、隱瞞公司信息

真實、違反法律法規(guī)的風(fēng)險行為，并提醒改正和改進(jìn)。風(fēng)險管理委員會協(xié)助董事會審查公司全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的建立健全，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制檢查和審計，并對公司《內(nèi)部控制自我評價報告》進(jìn)行審議。在董事會和風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，本公司繼續(xù)加強內(nèi)部控制體系，對公司的內(nèi)部控制情況進(jìn)行必要的檢查與評價，了解內(nèi)控建設(shè)和運行現(xiàn)狀，分析內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行有效性，明確內(nèi)控差距及缺陷，進(jìn)一步優(yōu)化完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。

2、專項監(jiān)督

本公司以防控風(fēng)險、規(guī)范管理為重點，開展監(jiān)督檢查、效能監(jiān)察和專項治理工作。通過抓好學(xué)習(xí)動員、責(zé)任分工、自查自糾和問題整改，實現(xiàn)了專項治理工作的整體推進(jìn)，強化了企業(yè)基礎(chǔ)管理。

五、自評結(jié)論

（一）對照基本規(guī)范及相關(guān)要求，簡要敘述內(nèi)部控制存在的不足 公司一直在致力于內(nèi)控體系建設(shè)，但還處在不斷完善過程中，運行機制不夠健全，內(nèi)控體系尚不夠完善，制度制訂的比較多，但是制度間缺乏有效銜接。由于制度和業(yè)務(wù)流程結(jié)合得不夠緊密，導(dǎo)致一些制度難以具體落到實處。

（二）內(nèi)部控制有效性的結(jié)論

公司一直致力于內(nèi)部控制體系的建立、細(xì)化和完善。建立健全了各種內(nèi)部控制制度，能夠適應(yīng)公司管理要求和發(fā)展的需要，能夠?qū)幹普鎸嵉呢攧?wù)報表提供合理的保證，能夠?qū)靖黜棙I(yè)務(wù)活動的健康運行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保證。公司內(nèi)部控制活動及建立健全完善的各項內(nèi)部控制制度符合國家有

關(guān)法律、法規(guī)和監(jiān)管部門的要求，各項制度得到了有效執(zhí)行，對促進(jìn)公司規(guī)范運作、防范風(fēng)險起到了積極的作用，保證了公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展。同時公司也將繼續(xù)廣泛宣傳內(nèi)控制度，提高廣大員工的內(nèi)控意識，促使其在經(jīng)營管理及日常工作中貫徹始終，從而進(jìn)一步增強內(nèi)控制度的執(zhí)行力度和實施效果。公司將加強內(nèi)控體系實施過程中的檢查、考評和整改措施，保證公司各項內(nèi)部控制制度切實有效的執(zhí)行。

第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告

企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告

一、董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明本公司董事會及全體董事保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏，并對其內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性和完整性承擔(dān)個別及連帶責(zé)任。

二、內(nèi)部控制評價工作的總體情況2010 年，中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司（以下簡稱公司或本公司）在按照財政部發(fā)布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的《上市公司內(nèi)部控制指引》，建立的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，重點按照財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定《內(nèi)部控制建設(shè)總體方案》，并完成了第一階段內(nèi)控診斷評價工作，同時按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，提前組織改善提升中國遠(yuǎn)洋內(nèi)部控制評價機制，并有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制評價工作，為 2011 年按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引要求實施內(nèi)部控制建設(shè)打下基礎(chǔ)。按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，本公司在已有內(nèi)部控制風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化內(nèi)部控制體系建設(shè)，完善內(nèi)控評價機制，制定了《內(nèi)部控制評價報告 2010 模版》，并在公司總部和下屬公司開展了內(nèi)控評價、缺陷整改等工作；下一步還將依據(jù)內(nèi)控評價和整改結(jié)果，結(jié)合公司治理理論，以《企業(yè)內(nèi)部制評價指引》為基礎(chǔ)，以本公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過協(xié)調(diào)總部與下屬公司及各外部相關(guān)干系人的權(quán)利、利益與責(zé)任，同步實現(xiàn)公司總部與下屬公司、公司整體與外部相關(guān)干系人之間內(nèi)控要素的對接和整合，逐步建立全面高效的內(nèi)部控制框架，提升公司全面風(fēng)險管理能力。為保證此次內(nèi)部控制評價工作的順利開展，公司于 2010 年 12 月9 日在總部和參與評價的下屬公司召開了內(nèi)部控制建設(shè)啟動會，在總部成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，指導(dǎo)內(nèi)控評價的開展，并對最終評價結(jié)果進(jìn)行審核，在領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)立了內(nèi)控工作小組，全面負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的實施過程，同時參與評價的各下屬公司也成立了相應(yīng)的工作小組，總部各部門都指定了內(nèi)控評價工作聯(lián)絡(luò)員，配合內(nèi)控評價主管部門開展工作。在內(nèi)控評價工作開展過程中，本公司分別在總部及下屬公司開展了內(nèi)部控制研討和培訓(xùn)，下發(fā)了內(nèi)控評價調(diào)問卷，全面梳理了內(nèi)部控制制度和程序，針對重要職能部門和重點業(yè)務(wù)流程開展了訪談和穿行測試，形成了內(nèi)部控

制評價診斷工作底稿、內(nèi)部控制缺陷匯總表、內(nèi)的設(shè)計和運行有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、內(nèi)部信息溝通董事會成員通過出席董事會會議獲得公司重大事項情況以及公司財務(wù)狀況。監(jiān)事會成員通過出席監(jiān)事會會議、列席董事會會議獲得公司重大事項情況，包括公司財務(wù)狀況。董事會、監(jiān)事會成員于每月通過《董事監(jiān)事月報》獲得公司生產(chǎn)經(jīng)營最新情況，包括公司財務(wù)狀況。公司管理層通過每月的調(diào)度會、經(jīng)濟(jì)活動分析會了解與公司盈利相關(guān)財務(wù)信息，并通過專門“財務(wù)信息查詢系統(tǒng)”進(jìn)行控制。除此之外，借助“財務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”，進(jìn)行生產(chǎn)運作、運量、燃油消耗量、運載率等類信息的統(tǒng)計。員工可通過內(nèi)部網(wǎng)及時了解公司的相關(guān)新聞和生產(chǎn)經(jīng)營資料，還可以通過內(nèi)部網(wǎng)頁上的“總經(jīng)理、黨委書記征求意見箱”直接與公司高管層進(jìn)行溝通。公司日常文件傳遞、費用審批通過辦公自動化系統(tǒng)（OA）傳遞，對于涉密文件公司則采用密件方式傳遞，請示工作使用簽報，部門之間溝通使用工作聯(lián)系單，事后信息反饋通過督辦單形式來加強跟蹤。

2、外部信息溝通本公司利用多種渠道和機制，與投資者、媒體、監(jiān)管機構(gòu)保持順暢的溝通和聯(lián)絡(luò)。投資者和財經(jīng)媒體可以通過電話、電子郵件、投資者大會等方式了解公司信息，公司也會定期主動組織管理層見面會、媒體見面會、溝通會，拜會投行、券商和基金等組織。依據(jù)中國證監(jiān)會、上交所、香港聯(lián)交所、國資委等監(jiān)管機構(gòu)的要求，公司會定期及不定期披露相關(guān)報告，接受中國證監(jiān)會、上交所、香港聯(lián)交所等監(jiān)管機構(gòu)的問詢、檢查，向國資委上報國有控股上市運行情況，必要時還 會拜訪中國證監(jiān)會、上交所、香港聯(lián)交所等監(jiān)管機構(gòu)。

3、信息系統(tǒng)公司參考業(yè)界較為流行的信息系統(tǒng)控制架構(gòu)結(jié)合自身實際情況，建立了本公司的信息系統(tǒng)控制制度，涵蓋公司的重要 IT 資產(chǎn)及重要IT 業(yè)務(wù)流程，確保公司信息安全。本公司及旗下大部分子企業(yè)實施了以 SAP 系統(tǒng)為平臺的財務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)行集中管控，規(guī)范了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密銜接，從源頭上確保了財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，為高層決策提供及時可靠的信息。

本公司全球班輪運輸信息系統(tǒng)建設(shè)目前已形成了遍布全球的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)，形成了以 IRIS2 為核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、SAP 財務(wù)系統(tǒng)和 MIS 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相輔相承的管理信息系統(tǒng)構(gòu) 架，并建立了具有中遠(yuǎn)特色的電子商務(wù)門戶平臺。

4、反舞弊機制本公司根據(jù)中央和國務(wù)院國資委關(guān)于加強懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)的部署，制定了具體的實施辦法，落實整體工作計劃和實方案，將教育、制度、監(jiān)督、改革、糾風(fēng)、懲治的工作任務(wù)分解落實到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各單位、各部門，明確了完成時間、工作要求和考核辦法，加強了反舞弊工作。各單位和部門堅持以權(quán)力運行和重要業(yè)務(wù)為監(jiān)督重點，結(jié)合公司實際，重點針對航運管理、貨運代理、營銷貿(mào)易、基建項目、物資采購、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，加強對管人、管財、管物的過程監(jiān)控，在堅持抓好共性業(yè)務(wù)的經(jīng)?；O(jiān)督管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)各自特點和存在的主要問題，明確舞弊風(fēng)險監(jiān)控點，開展重點監(jiān)督檢查，嚴(yán)肅查處違法違紀(jì)等各種舞弊問題，堵塞管理漏洞，從源頭上預(yù)防違規(guī)違紀(jì)，維護(hù)改革發(fā)展穩(wěn)定大局，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

（五）內(nèi)部監(jiān)督公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項應(yīng)用指引中有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的規(guī)定為依據(jù)，對公司日常監(jiān)督和專項監(jiān)督機制的有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、日常監(jiān)督公司監(jiān)事會對董事會運作、董事會成員及公司高級管理人員履職進(jìn)行監(jiān)督，時刻關(guān)注阻礙公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)、威脅公司資產(chǎn)安全、隱瞞公司信息真實、違反法律法規(guī)的風(fēng)險行為，并提醒改正和改進(jìn)。董事會下設(shè)審核委員會，協(xié)助董事會審查公司全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的建立健全，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制檢查和審計，并對公司《內(nèi)部控制自我評價報告》進(jìn)行審議。此外，公司

每年還組建內(nèi)控檢查小組，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系有效性自我評估工作的具體實施。2010年在董事會和審核委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，本公司繼續(xù)加強內(nèi)部控制體系，對公司總部及子公司的內(nèi)部控制情況進(jìn)行必要的檢查與評價，了解內(nèi)控建設(shè)和運行現(xiàn)狀，分析內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行有效性，明確內(nèi)控差距及缺陷，進(jìn)一步優(yōu)化完善總部及下屬企業(yè)內(nèi)部控制體系。

2、專項監(jiān)督2010年，本公司以防控風(fēng)險、規(guī)范管理為重點，開展監(jiān)督檢查、效能監(jiān)察和專項治理工作。一年來，各級紀(jì)委和監(jiān)督部門重點針對各級領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員貫徹執(zhí)行“三重一大”決策制度、領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政若干準(zhǔn)則和領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定，以及落實中國遠(yuǎn)洋決策部署情況開展了監(jiān)督檢查；針對機務(wù)管理、航運業(yè)務(wù)、物資采購等重點領(lǐng)域和業(yè)務(wù)、組織開展了內(nèi)部審計、效能監(jiān)察和監(jiān)督檢查。根據(jù)中央的工作部署，中國遠(yuǎn)洋深入開展了對“小金庫”和工程建設(shè)領(lǐng)域 突出問題的專項治理工作，通過抓好學(xué)習(xí)動員、責(zé)任分工、自查自糾和問題整改，實現(xiàn)了專項治理工作的整體推進(jìn)，強化了企業(yè)基礎(chǔ)管理。

七、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況為了促進(jìn)企業(yè)全面評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況，規(guī)范內(nèi)部控制評價程序和評價報告，揭示和防范風(fēng)險，結(jié)合監(jiān)管機構(gòu)相關(guān)要求，公司建立了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制有效性評估機制，并確立了內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定機制。2010年6月，公司分別對內(nèi)部控制體系的戰(zhàn)略環(huán)境和核心控制活動層面的建設(shè)和實施情況，開展了有效性評價。針對內(nèi)部控制戰(zhàn)略環(huán)境層面，對內(nèi)控體系要素的建立健全情況進(jìn)行評價，并判斷內(nèi)部控制體系的有效性；針對內(nèi)部控制活動層面，抽取中國遠(yuǎn)洋總部11個部門的11個部門核心程序，進(jìn)行有效性測評，并判斷控制活動的有效性。通過評估，內(nèi)部審核小組認(rèn)為公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度符合我國有關(guān)法規(guī)和證券監(jiān)管部門的要求，能夠適應(yīng)公司管理的需要，基本保證了編制真實、公允的財務(wù)報表的要求，在重大風(fēng)險失控、嚴(yán)重管理舞弊、重要流程錯誤等方面，具有控制與防范作用。在執(zhí)行內(nèi)部控制制度過程中，內(nèi)部審核小組尚未發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險失控、嚴(yán)重管理舞弊、重要流程錯誤。為落實五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》對內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定機制進(jìn)行了對比評審，并進(jìn)行了改進(jìn)，它不同于過去通過檢查歷史記錄與內(nèi)部運營情況提出建議和意見的傳統(tǒng)評價模式，而是把內(nèi)部檢查的重點放在關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程運營中面臨的風(fēng)險上，以風(fēng)險評估的結(jié)果作為內(nèi)部控制有效評價的起點，重點關(guān)注企業(yè)為降低風(fēng)險所采取的各項控制措施，通過運用以風(fēng)

險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制有效性評價模型，結(jié)合企業(yè)內(nèi)控的目標(biāo)，評價現(xiàn)有控制措施能否將風(fēng)險降至企業(yè)可承受的范圍內(nèi)的過程。公司的內(nèi)控有效性評價機制還明確了評價原則、組 織職責(zé)與權(quán)限、評價內(nèi)容、評價程序方法、有效性認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、缺陷改進(jìn)等內(nèi)容。2010年12月份，本公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，并對照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，對公司總部及下屬公司內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行有效性進(jìn)行檢查評價。根據(jù)此次內(nèi)控評價檢查結(jié)果，從整體來看，本公司內(nèi)部控制體系結(jié)構(gòu)基本合理，內(nèi)部控制制度框架基本符合了國資委和財政部對于內(nèi)部控制體系完整性、合理性、有效性的要求，按照公司內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，不存在重大缺陷和重要缺陷，但由于公司內(nèi)部控制體系還正在處于全面建立后的初期運轉(zhuǎn)磨合過程中，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，還存在部分一般缺陷，需要總部各部門及下屬公司進(jìn)一步完善內(nèi)部控制體系、強化執(zhí)行力度，從而提高公司內(nèi)部控制的效率和效果。

八、內(nèi)部控制缺陷的整改情況及整改措施本公司建立了內(nèi)部控制缺陷的整改機制，對于內(nèi)部控制評價發(fā)現(xiàn)的缺陷由各公司、各部門制定整改計劃，并實施整改，經(jīng)過內(nèi)部控制主管部門進(jìn)行審核后，在下一次內(nèi)部控制評價中進(jìn)行效果的確認(rèn)。針對2010總部和下屬公司內(nèi)部控制評價過程中所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，公司總部和各下屬公司均已制定了詳細(xì)的、明確的整改措施和整改完成時間表，并按計劃加以實施。對于“相關(guān)制度不存在”和“相關(guān)制度不完整”類缺陷，責(zé)任部門和公司將編寫完善相關(guān)制度，明確組織職責(zé)和操作流程；對于“相關(guān)制度不符合業(yè)務(wù)實際情況”類缺陷，責(zé)任部門和公司將修訂更新相關(guān)制度及管理辦法，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保相應(yīng)制度流程滿足實際業(yè)務(wù)開展需要；對于“未按制度要求執(zhí)行”類缺陷，責(zé)任部門和公司將進(jìn)一步完善考核制度，逐步加強對相應(yīng)管理制度的執(zhí)行和考核力度，提升內(nèi)控工作執(zhí)行力，同時也加快相應(yīng)控制工具（如計算機系統(tǒng)）的完備工作。接下來公司還將開展內(nèi)部控制檢查，對相關(guān)部門和下屬公司內(nèi)控改進(jìn)措施的制定和執(zhí)行進(jìn)行檢查驗收，推進(jìn)內(nèi)控缺陷整改工作的開展。鑒于內(nèi)部控制建設(shè)是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司將依據(jù)五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》的要求，對照評價工作發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷及其整改情況，采取整體設(shè)計、分步實施的原則，制定中國遠(yuǎn)洋內(nèi)部控制建設(shè)規(guī)劃，并分解為計劃目標(biāo)，逐步推進(jìn)，以企業(yè)治理理論為核心的全面風(fēng)險控制管理思想為 基礎(chǔ)，逐步指導(dǎo)各下屬公司梳理內(nèi)控制度及程序框架，開展全面風(fēng)險評估，實現(xiàn)公司內(nèi)外各層面內(nèi)控要素的對接和整合，確保內(nèi)部控制整體結(jié)構(gòu)運作的一致性，全面提升公司精細(xì)化、規(guī)范化管理水平和全面風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

九、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論本公司認(rèn)為，通過對內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查和評價，本公司具有較好的內(nèi)部控制環(huán)境，對公司的風(fēng)險進(jìn)行了系統(tǒng)的辨識、評價和應(yīng)對，具有健全和完善的內(nèi)控制度和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，具有較強的信息傳遞和溝通能力和內(nèi)部監(jiān)督力度，并且公司內(nèi)部控制制度得到了比較有效的執(zhí)行。公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度符合我國有關(guān)法規(guī)和證券監(jiān)管部門的要求，能夠適應(yīng)公司管理的需要，合理保證財務(wù)報告的真實性、完整性，在重大風(fēng)險失控、嚴(yán)重管理舞弊、重要流程錯誤等方面，具有合理的防范作用。因此，可以認(rèn)為本公司具備比較合理和有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，對實現(xiàn)公司內(nèi)部控制目標(biāo)提供了合理的保障，而且公司能夠客觀的分析自身控制制度的現(xiàn)狀，及時進(jìn)行完善，滿足和適應(yīng)了公司發(fā)展的需要。本公司董事會認(rèn)為，自 2010 1 月 1 日起至本報告期末止，本公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行是有效的。中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司董事會2011 年 3 月 29 日

第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告

企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告

一、董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明

本公司董事會及全體董事保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏，并對其內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性和完整性承擔(dān)個別及連帶責(zé)任。

二、內(nèi)部控制評價工作的總體情況

2010 年，中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司（以下簡稱公司或本公司）在按照財政部發(fā)布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的《上市公司內(nèi)部控制指引》，建立的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，重點按照財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定《內(nèi)部控制建設(shè)總體方案》，并完成了第一階段內(nèi)控診斷評價工作，同時按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，提前組織改善提升中國遠(yuǎn)洋內(nèi)部控制評價機制，并有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制評價工作，為 2011 年按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引要求實施內(nèi)部控制建設(shè)打下基礎(chǔ)。

按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，本公司在已有內(nèi)部控制風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化內(nèi)部控制體系建設(shè)，完善內(nèi)控評價機制，制定了《內(nèi)部控制評價報告 2010 模版》，并在公司總部和下屬公司開展了內(nèi)控評價、缺陷整改等工作；下一步還將依據(jù)內(nèi)控評價和整改結(jié)果，結(jié)合公司治理理論，以《企業(yè)內(nèi)部制評價指引》為基礎(chǔ)，以本公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過協(xié)調(diào)總部與下屬公司及各外部相關(guān)干系人的權(quán)利、利益與責(zé)任，同步實現(xiàn)公司總部與下屬公司、公司整體與外部相關(guān)干系人之間內(nèi)控要素的對接和整合，逐步建立全面高效的內(nèi)部控制框架，提升公司全面風(fēng)險管理能力。為保證此次內(nèi)部控制評價工作的順利開展，公司于 2010 年 12 月9 日在總部和參與評價的下屬公司召開了內(nèi)部控制建設(shè)啟動會，在總部成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，指導(dǎo)內(nèi)控評價的開展，并對最終評價結(jié)果進(jìn)行審核，在領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)立了內(nèi)控工作小組，全面負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的實施過程，同時參與評價的各下屬公司也成立了相應(yīng)的工作小組，總部各部門都指定了內(nèi)控評價工作聯(lián)絡(luò)員，配合內(nèi)控評價主管部門開展工作。在內(nèi)控評價工作開展過程中，本公司分別在總部及下屬公司開展了內(nèi)部控制研討和培訓(xùn)，下發(fā)了內(nèi)控評價調(diào)問卷，全面梳理了內(nèi)部控制制度和程序，針對重要職能部門和重點業(yè)務(wù)流程開展了訪談和穿行測試，形成了內(nèi)部控制評價診斷工作底稿、內(nèi)部控制缺陷匯總表、內(nèi)部控制改進(jìn)計劃等基礎(chǔ)資料。各下屬公司按照規(guī)定的程序和要求，分別編制了內(nèi)部控制自我評價報告，公司總部在分析匯總各下屬公司內(nèi)部控制評價工作的基礎(chǔ)上，按照《內(nèi)部控制評價指引》的新要求，集成編制了本公司全面的內(nèi)部控制自我評價報告，系統(tǒng)反映了本公司內(nèi)部控制的整體情況，并摘要形成本公司內(nèi)部控制自我評價報告對外披露稿，以供市場監(jiān)督和利益相關(guān)者作為決策參考。

三、內(nèi)部控制評價的依據(jù)

為了規(guī)范內(nèi)部控制評價程序和評價報告，揭示和防范風(fēng)險，2010本公司按照財政部發(fā)布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的《上市公司內(nèi)部控制指引》，重點參考和借鑒財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，并結(jié)合本公司發(fā)布的《內(nèi)部控制手冊》，對公司總部及下屬公司的內(nèi)部控制情況進(jìn)行了必要的檢查與評價。

四、內(nèi)部控制評價的范圍

此次內(nèi)控評價工作涵蓋中國遠(yuǎn)洋總部及中遠(yuǎn)集裝箱運輸有限公司、中遠(yuǎn)散貨運輸有限公司、中國遠(yuǎn)洋物流有限公司、中遠(yuǎn)太平洋有限公司、中遠(yuǎn)（香港）航運有限公司和青島遠(yuǎn)洋運輸有限公司等六家下屬公司，針對采購、資產(chǎn)管理、銷售等具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，還選取了部分主要的生產(chǎn)單位開展內(nèi)控評價檢查，保證內(nèi)部控制評價工作的深入和全面。

此次內(nèi)控評價內(nèi)容依據(jù)財政部發(fā)布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的《上市公司內(nèi)部控制指引》，參考財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的要求，針對中國遠(yuǎn)洋核心業(yè)務(wù)流程的開展情況，從內(nèi)部控制制度的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面進(jìn)行評價檢查，并將檢查監(jiān)督意見上報風(fēng)險控制委員會進(jìn)行了審議,并報告了審核委員會。

五、內(nèi)部控制評價的程序和方法

本公司制定了內(nèi)部控制評價工作方案，明確了評價組織實施步驟、人員安排、日程安排等相關(guān)內(nèi)容。本次內(nèi)控評價工作分為四個階段：

1、內(nèi)部控制評價準(zhǔn)備工作。成立內(nèi)控評價組織機構(gòu)，編制評價工作方案和實施計劃，準(zhǔn)備評價工作底稿等評價工具。

2、內(nèi)部控制有效性評價。通過問卷調(diào)研、訪談、穿行測試等多種方法對公司及下屬公司進(jìn)行了內(nèi)部控制有效性評價及內(nèi)控缺陷分析評估。

3、內(nèi)部控制改進(jìn)。針對在上一工作階段中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，組織討論制定缺陷改進(jìn)方案，明確改進(jìn)措施、改進(jìn)責(zé)任部門及改進(jìn)時間表。

4、內(nèi)部控制自我評價報告編制。匯總內(nèi)部控制評價結(jié)果及缺陷改進(jìn)情況，編制公司內(nèi)部控制自我評價報告。

此次內(nèi)控評價工作參考財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其應(yīng)用指引，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等 18 個方面出發(fā)，整理形成 889個評價點，通過問卷調(diào)研、訪談、穿行測試等多種方法，對中國遠(yuǎn)洋總部及下屬公司內(nèi)部控制體系設(shè)計和執(zhí)行的有效性進(jìn)行全面的檢查 和評價。

為盡可能的驗證現(xiàn)有工作中內(nèi)部控制體系的嚴(yán)密性、完整性，內(nèi)部控制在日常業(yè)務(wù)中執(zhí)行是否到位，本次自我評價工作基本涵蓋了各公司的主要業(yè)務(wù)流程，并將關(guān)鍵業(yè)務(wù)作為檢查測試工作的重點，依據(jù)各業(yè)務(wù)流程將檢驗工作分布在整個業(yè)務(wù)鏈中，以達(dá)到評價測試整個流程的目的。

六、內(nèi)部控制體系建設(shè)情況

2010 年，本公司在按照財政部發(fā)布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的《上市公司內(nèi)部控制指引》，建立的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，落實財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及應(yīng)用指引，制定了《內(nèi)部控制建設(shè)總體方案》，將內(nèi)部控制體系建和完善工作分為內(nèi)控診斷評價、內(nèi)控體系建設(shè)和改進(jìn)、內(nèi)控檢查、內(nèi)控整合及信息化建設(shè)等四個階段。公司計劃通過第一階段在中國遠(yuǎn)洋總部及六家下屬公司開 展內(nèi)控現(xiàn)狀調(diào)研及合規(guī)診斷評價，同時在總部完成風(fēng)險評估，展示并分析中國遠(yuǎn)洋內(nèi)控缺陷及風(fēng)險分布情況；在第二階段，針對內(nèi)控現(xiàn)狀調(diào)研及合規(guī)診斷結(jié)果，提出中國遠(yuǎn)洋總部和下屬公司的內(nèi)控改進(jìn)計劃，并基于總部內(nèi)控體系框架，在下屬公司建立和完善內(nèi)部控制制度和體系；在第三階段，按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，設(shè)計中國遠(yuǎn)洋內(nèi)控有效性評價機制，包括內(nèi)控有效性評價標(biāo)準(zhǔn)和程序、缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和程序，為獨立評價與審計監(jiān)督提供充分、規(guī)范的規(guī)則與程 序，并對下屬公司內(nèi)控改進(jìn)實施檢查，保證下屬公司內(nèi)部控制體系的有效運行和持續(xù)完善；在第四階段，結(jié)合總部和各下屬公司內(nèi)控體系建設(shè)成果，實現(xiàn)公司各層面內(nèi)部控制體系的對接和整合，完成內(nèi)部控制各要素和流程在公司上下各個層面的充分貫通和全面執(zhí)行，同時將基于本公司信息化現(xiàn)狀，針對財政部內(nèi)控規(guī)范和公司內(nèi)控要求，規(guī)劃建設(shè)本公司的內(nèi)控信息系統(tǒng)。

從2010年下半年起，公司按照建設(shè)方案的安排，在全公司范圍內(nèi)開展了內(nèi)控現(xiàn)狀調(diào)研及診斷，明確了內(nèi)控差距及缺陷，并指導(dǎo)總部相關(guān)部門和下屬公司進(jìn)行內(nèi)控改進(jìn)。在公司總部還開展了風(fēng)險評估，編制了內(nèi)控制度體系框架，梳理了工作標(biāo)準(zhǔn)和程序文件，同時基于公司信息化現(xiàn)狀，從風(fēng)險管理及內(nèi)部控制的專業(yè)角度，開展了公司內(nèi)部控制信息平臺的規(guī)劃建設(shè)工作，提前組織改善提升中國遠(yuǎn)洋內(nèi)部控制體系建設(shè)，并有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制建設(shè)工作。目前已經(jīng)完成內(nèi)部控制建設(shè)第一階段工作，為2011年按照《指引》要求實施內(nèi)部控制建設(shè)工作打下了基礎(chǔ)。

通過此次對公司內(nèi)部控制體系的評價得出，本公司依據(jù)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)控要素，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等18個方面，構(gòu)建了完整的內(nèi)部控制制度和程序框架，形成了公司統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度管理體系，具體情況如下：

（一）內(nèi)部環(huán)境

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)內(nèi)部環(huán)境的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等內(nèi)容為依據(jù)，對公司內(nèi)部環(huán)境要素進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、組織架構(gòu)

本公司建立了規(guī)范的，由股東大會、董事會、監(jiān)事會、以及管理層組成的公司治理結(jié)構(gòu)。其中，董事會由董事長及董事共 10 人組成、監(jiān)事會由監(jiān)事會主席及監(jiān)事共 6 人組成、管理層由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書共 7 人組成。

公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立嚴(yán)格滿足《公司法》及中國和香港證監(jiān)會等外部監(jiān)管機構(gòu)法律法規(guī)的相關(guān)要求。本公司持續(xù)建立健全董事會、監(jiān)

事會和《公司法》和《公司章程》所規(guī)定的各項職責(zé)。董事會是公司的決策機構(gòu)，董事長是公司的法定代表人。董事會成員由股東大會委派產(chǎn)生，向股東負(fù)責(zé)，監(jiān)事會由股東委派代表、職工代表以及獨立監(jiān)事組成，履行檢查公司財務(wù)、監(jiān)督董事及高級管理人員履職行為等職權(quán)。

本公司高管層由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書等人員組成。本公司建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。按照《公司章程》的規(guī)定，公司高級管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書）由董事會聘任和解聘。總經(jīng)理是公司管理層的負(fù)責(zé)人，其主要在董事會授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，副總經(jīng)理和其他高級管理人員在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)處理分管的工作。

公司董事會下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、風(fēng)險控制委員會、審核委員會、薪酬委員會、提名委員會和執(zhí)行委員會，其中公司風(fēng)險控制委員會是本公司內(nèi)部控制體系建設(shè)和全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的審議機構(gòu)，公司審核委員會是公司內(nèi)部控制有效性的檢查監(jiān)督機構(gòu)。

公司總部合理設(shè)置了各內(nèi)部職能機構(gòu)，并通過制定組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，明確了各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，并使管理層和員工充分了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況。

2、發(fā)展戰(zhàn)略

本公司根據(jù) “十一五”發(fā)展規(guī)劃的思路，堅持科學(xué)發(fā)展觀，高度重視企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、社會的和諧，促進(jìn)行業(yè)與社會、環(huán)境的協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，并按照總體規(guī)劃、分步實施的原則，借助資本市場籌集資金，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)機建制，規(guī)范經(jīng)營管理，不斷增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。截至2010年，公司順利實現(xiàn)了 “十一五”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并編制完成了《中國遠(yuǎn)洋“十二五”發(fā)展規(guī)劃》。

本公司使命是：逐步確立、發(fā)展和鞏固在國際航運和物流碼頭領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，保持與客戶、雇員、投資者和合作伙伴誠實互信的關(guān)系，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最大程度地回報股東、社會和環(huán)境。公司使命是本公司建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的出發(fā)點和終極目標(biāo)，本公司及其所屬子公司內(nèi)部控制實施也都是緊緊圍繞公司使命，面向全球市場，在安全、健康、環(huán)保的前提下，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)，并將公司使命納入全球契約中，努力追求企業(yè)人文、社會和自然的全面和諧，將內(nèi)部風(fēng)險控制能力的提高作為企業(yè)核心競爭力的手段和措施之一，確保企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本公司始終堅持以人為本，以市場為導(dǎo)向，以科技為手段，以效益為中心，踐行企業(yè)公民職責(zé)，堅持生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營雙輪驅(qū)動；做強國際航運業(yè)，拓展物流碼頭業(yè)，發(fā)展航運互補業(yè)；推進(jìn)中國遠(yuǎn)洋從綜合航運企業(yè)向綜合發(fā)展企業(yè)和航運物流集群的領(lǐng)頭企業(yè)轉(zhuǎn)變，從跨國經(jīng)營向跨國公司和全球公司轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)又好又快和可持續(xù)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

在總體戰(zhàn)略目標(biāo)下，本公司通過運用現(xiàn)代化的管理工具，實施全面質(zhì)量管理、六西格瑪、精益管理、全面風(fēng)險管理、數(shù)字化管理等手段和措施，貫徹管理方針、環(huán)境保護(hù)方針、安全方針和質(zhì)量方針，促使中國遠(yuǎn)洋從周期性發(fā)展向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，從以硬件為主向軟硬并重，以軟件為主轉(zhuǎn)變，從擁有控制資源向同時配置社會資源轉(zhuǎn)變，從以生產(chǎn)經(jīng)營獲取收益為主向生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重獲取收益轉(zhuǎn)變；并將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為經(jīng)濟(jì)業(yè)績層面、產(chǎn)品業(yè)績/環(huán)境業(yè)績/社會業(yè)績層面、公司治理層面、勞工和人權(quán)業(yè)績等四個層面，保障總體戰(zhàn)略 目標(biāo)的落實。

3、人力資源

本公司堅持以人為本的原則,根據(jù)《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動合同法》，《中華人民共和國勞動合同法實施條例》等要求，制定了《中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司勞動合同管理辦法》、《中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司員工薪酬管理辦法（試行）》、《人力資源管理程序》等人力資源管理政策。在員工招聘、管理、使用、辭退與辭職等方面嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)政策規(guī)定，與員工簽訂正式勞動合同，嚴(yán)格按勞動合同行使權(quán)力和履行義務(wù)。在培訓(xùn)方面，制定了相關(guān)管理規(guī)定，在每年年初制定當(dāng)年培訓(xùn)計劃，針對各層次人才設(shè)計不同的培訓(xùn)項目，按培訓(xùn)計劃實施各項培訓(xùn)。在薪酬、考核、晉升等各方面，設(shè)置了以崗位工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制，員工工資由崗位工資、能力工資、績效工資和獎勵構(gòu)成。在工資體系中設(shè)置了職務(wù)聘任序列和業(yè)務(wù)考核序列的序列劃分，崗位因素和個人能力因素得到進(jìn)一步體現(xiàn)，考核機制得到進(jìn)一步強化，員工職業(yè)生涯發(fā)展軌跡更加清晰，晉升空間更加廣闊。

4、企業(yè)文化

本公司著力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，深入宣傳“全球發(fā)展、和諧共贏”的核心理念，倡導(dǎo)形成引領(lǐng)未來發(fā)展的卓越企業(yè)文化。本公司注重企業(yè)文化建設(shè)的整體規(guī)劃，研究制定《企業(yè)文化建設(shè)“十二五”規(guī)劃》，制定完善《企業(yè)文化建設(shè)綱要》及《企業(yè)員工手冊》。通過健全企業(yè)文化案例庫、開展主題教育、建設(shè)企業(yè)文化示范基地、開發(fā)“網(wǎng)上精神家園”企業(yè)文化展館、舉辦職工文化月等，提高企業(yè)文化宣貫效果。

本公司已經(jīng)建立起完善的企業(yè)文化理念和行為識別系統(tǒng)，清晰地闡明了公司總體形象標(biāo)準(zhǔn)和員工的一般行為規(guī)范與準(zhǔn)則。行為規(guī)范要求各位員工以強烈的榮譽心和責(zé)任感，遵循行為規(guī)范，為塑造中國遠(yuǎn)洋良好形象、為創(chuàng)造中國遠(yuǎn)洋美好未來努力奮進(jìn)。

5、社會責(zé)任

本公司以世界性的思維和全球化的眼光履行社會責(zé)任，承擔(dān)起一 個世界級跨國公司的全球化社會責(zé)任。

本公司高度重視安全生產(chǎn)工作，2010 ，公司深入貫徹落國家有關(guān)安全生產(chǎn)的一系列政策措施，緊緊圍繞安全管理的總體目標(biāo)，強化精益管理，扎實地開展“安全生產(chǎn)年”活動，通過加強培訓(xùn)、完善制度、強化監(jiān)督、提高執(zhí)行力等手段，有效預(yù)防了重、特大安全事故的發(fā)生，全年安全形勢總體平穩(wěn)，安全與生產(chǎn)工作取得較好成績。

本公司通過建立機制和實施措施，在項目的開發(fā)、設(shè)計、履行實施及后續(xù)服務(wù)等環(huán)節(jié)，重視客戶和消費者的安全和健康，積極運用IT 技術(shù)有效傳遞產(chǎn)品和服務(wù)信息、堅持 “誠行四海，信立天下”的自律守則，守法經(jīng)營，與客戶共建誠信守法的生產(chǎn)和消費環(huán)境。

本公司在經(jīng)營實踐中不斷深化低碳發(fā)展的經(jīng)營理念。通過加強燃油管理，主動實施加船減速，自覺減少燃油消耗；通過推行綠色航運，打造 CKYH 綠色聯(lián)盟，深化《青島宣言》，積極倡導(dǎo)全面降速減排，推動航運業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本公司繼續(xù)秉承綠色發(fā)展的理念，依托科技手段推動綠色環(huán)保。切實履行企業(yè)公民責(zé)任，努力建設(shè)節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)。本公司以確保員工職業(yè)健康安全、創(chuàng)造和諧的勞工關(guān)系為目標(biāo)，堅持科學(xué)發(fā)展觀，以人為本，推進(jìn)員工和文化的多元化管理，充分吸引、凝聚、激勵和使用世界各地的優(yōu)秀人才，同時積極維護(hù)員工的權(quán)益和職業(yè)安全和健康，結(jié)合國際、國內(nèi)有關(guān)法律、法規(guī)、公約、條例的要求，規(guī)定了員工招聘、管理、使用，以及職業(yè)健康、勞動安全、福利待遇等相關(guān)政策，實現(xiàn)員工自身成長與企業(yè)發(fā)展的和諧與統(tǒng)一。

（二）風(fēng)險評估

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)風(fēng)險評估的要求，以及各項應(yīng)用指引中所列主要風(fēng)險為依據(jù)，對公司在經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和應(yīng)對策略等活動進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

公司在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和子目標(biāo)制定過程中，進(jìn)行風(fēng)險辨識與評估，積極面對和應(yīng)對符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和航運價值鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)所帶來的威脅性風(fēng)險和機會性風(fēng)險，盡量規(guī)避從事投機性業(yè)務(wù)所帶來的一切風(fēng)險，再結(jié)合公司風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，合理保證將影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各項風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)，為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有效保障。

公司建立了統(tǒng)一規(guī)范的風(fēng)險評估程序，定義了風(fēng)險評估模型和風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，從風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度兩個維度，對風(fēng)險進(jìn)行定性評估，由此得到風(fēng)險等級列表，之后根據(jù)董事會確定的風(fēng)險偏好，建立了重大風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)內(nèi)部控制的重要性原則，對風(fēng)險進(jìn)行排序，繪制風(fēng)險地圖，找出公司層面的重大風(fēng)險和流程層面的重大缺陷，作為下階段的管理重點。

本公司在 2010 年的風(fēng)險評估工作中，針對未來的不確定性對公司目標(biāo)的影響，分析了公司內(nèi)外部環(huán)境所產(chǎn)生的變化，利用全面風(fēng)險管理信息平臺，開展了全員參與的風(fēng)險辨識活動，針對 6 個一層風(fēng)險、62 個二層風(fēng)險，識別了風(fēng)險在公司可能發(fā)生和表現(xiàn)的具體形式，形成并更新了 923 條風(fēng)險事件，系統(tǒng)分析了各項風(fēng)險的動因、影響、防范措施、改進(jìn)建議和考核指標(biāo)等內(nèi)容，并運用風(fēng)險評估模型，得出了公司的風(fēng)險排序，明確了在經(jīng)營管理過程中應(yīng)重點關(guān)注和提高風(fēng)險管理水平的前 10 條重大風(fēng)險。

針對這 10 條重大風(fēng)險，公司明確和落實了風(fēng)險管控責(zé)任，依據(jù)公司總體的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，選取風(fēng)險接受、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險降低、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險利用等應(yīng)對策略，制訂具體的應(yīng)對措施。

（三）控制活動

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)控制活動的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、全面預(yù)算、合同管理等內(nèi)容為依據(jù)，對公司控制活動的有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、不相容職務(wù)分離控制

公司在設(shè)定組織機構(gòu)和崗位時，全面系統(tǒng)地分析和梳理了公司的業(yè)務(wù)流程，共清理流程356個，對容易產(chǎn)生舞弊風(fēng)險的崗位實施相應(yīng)的分離措施，形成了各司其職、相互制約的工作機制。

2、授權(quán)審批控制

本公司根據(jù)公司章程，對股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層的職責(zé)進(jìn)行了明確的劃分，制定了有效的議事規(guī)則，各司其職、相互獨立、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)。對金額和性質(zhì)不同的各項一般交易、關(guān)聯(lián)交易和風(fēng)險投資項目的授權(quán)程序，本公司都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。本公司所屬全資及控股子公司也都按相關(guān)規(guī)定明確了授權(quán)審批控制的權(quán)限和流程，保障公司的運營和安全。

3、會計系統(tǒng)控制

本公司嚴(yán)格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，嚴(yán)格按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行會計基礎(chǔ)管理工作，完善財務(wù)報告編制、合并、內(nèi)部審核、披露、報送、審計和分析利用制度，執(zhí)行具體而嚴(yán)格的工作流程，并建立起了一套較為健全的內(nèi)部管理與控制制度，保證財務(wù)報告的真實、完整和決策有用。

4、財產(chǎn)保護(hù)控制

本公司根據(jù)國有企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定，在公司總部制定了固定資產(chǎn)管理的相關(guān)制度，對固定資產(chǎn)的購置、日常管理、使用、處置等工作進(jìn)行規(guī)范，明確了工作流程和操作細(xì)則。建立了固定資產(chǎn)卡片制度，納入公司 SAP 系統(tǒng)，固定資產(chǎn)管理部門會同財務(wù)部定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點，保證賬實核對。另外，公司還定期對報廢資產(chǎn)按照資產(chǎn)處置程序進(jìn)行處理。各下屬公司也都制定了完備的財產(chǎn)管理制度和程序，積極加強固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、存貨等管理，確保財產(chǎn)安全。

5、預(yù)算控制

公司設(shè)置了預(yù)算管理組織機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)本公司及所屬單位的財務(wù)預(yù)算編報和日常管理。同時，明確了公司運輸部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、安全監(jiān)督部等各職能部門職責(zé)。本公司還設(shè)計并執(zhí)行了適合公司實際的“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的財務(wù)預(yù)算和年中調(diào)整預(yù)算編報工作流程，并通過實地調(diào)研、預(yù)算約談、月度跟蹤、財務(wù)預(yù)算考核等手段，加強對各公司預(yù)算工作的監(jiān)督，并對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。

6、運營分析控制

本公司通過加強對航運細(xì)分市場和競爭對手信息的收集、分析和研究，根據(jù)不斷變化的趨勢修正自身的策略和行動方案，積極規(guī)避風(fēng)險，減少風(fēng)險帶來的損失，增加收益。同時根據(jù)自然災(zāi)害風(fēng)險和突發(fā)事件的發(fā)生過程，積極進(jìn)行事件態(tài)勢跟蹤，做好自然災(zāi)害和應(yīng)急風(fēng)險事件的處置工作。

7、績效考評控制

本公司按照《中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司員工考核暫行辦法》定期開展總部員工考核工作，由人力資源部統(tǒng)一部署，制定考核方案，并進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)；各部門按照人力資源部制定的員工考核工作計劃，在本部門組織實施員工考核工作，為人員聘任、員工培訓(xùn)、工資晉升等工作提供依據(jù)。

對各直屬公司的經(jīng)營業(yè)績考核，本公司與各直屬公司簽訂責(zé)任書，下達(dá)任務(wù)目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，實行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員年薪制。對各直屬公司負(fù)責(zé)人的考核，實行“目標(biāo)分解、壓力傳導(dǎo)，因企制宜、分類考核，重在結(jié)果、兼顧過程，強化激勵、績薪掛鉤”的原則，采取由公司 CEO 與各直屬公司負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的方式進(jìn)行。

（四）信息與溝通

本公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)信息溝通的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)報告、信息系統(tǒng)等內(nèi)容為依據(jù)，對公司信息與溝通機制的設(shè)計和運行有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、內(nèi)部信息溝通

董事會成員通過出席董事會會議獲得公司重大事項情況以及公司財務(wù)狀況。監(jiān)事會成員通過出席監(jiān)事會會議、列席董事會會議獲得公司重大事項情況，包括公司財務(wù)狀況。董事會、監(jiān)事會成員于每月通過《董事監(jiān)事月報》獲得公司生產(chǎn)經(jīng)營最新情況，包括公司財務(wù)狀況。公司管理層通過每月的調(diào)度會、經(jīng)濟(jì)活動分析會了解與公司盈利相關(guān)財務(wù)信息，并通過專門“財務(wù)信息查詢系統(tǒng)”進(jìn)行控制。除此之外，借助“財務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”，進(jìn)行生產(chǎn)運作、運量、燃油消耗量、運載率等類信息的統(tǒng)計。員工可通過內(nèi)部網(wǎng)及時了解公司的相關(guān)新聞和生產(chǎn)經(jīng)營資料，還可以通過內(nèi)部網(wǎng)頁上的“總經(jīng)理、黨委書記征求意見箱”直接與公司高管層進(jìn)行溝通。公司日常文件傳遞、費用審批通過辦公自動化系統(tǒng)（OA）傳遞，對于涉密文件公司則采用密件方式傳遞，請示工作使用簽報，部門之間溝通使用工作聯(lián)系單，事后信息反饋通過督辦單形式來加強跟蹤。

2、外部信息溝通

本公司利用多種渠道和機制，與投資者、媒體、監(jiān)管機構(gòu)保持順暢的溝通和聯(lián)絡(luò)。投資者和財經(jīng)媒體可以通過電話、電子郵件、投資者大會等方式了解公司信息，公司也會定期主動組織管理層見面會、媒體見面會、溝通會，拜會投行、券商和基金等組織。依據(jù)中國證監(jiān)會、上交所、香港聯(lián)交所、國資委等監(jiān)管機構(gòu)的要求，公司會定期及不定期披露相關(guān)報告，接受中國證監(jiān)會、上交所、香港聯(lián)交所等監(jiān)管機構(gòu)的問詢、檢查，向國資委上報國有控股上市運行情況，必要時還 會拜訪中國證監(jiān)會、上交所、香港聯(lián)交所等監(jiān)管機構(gòu)。

3、信息系統(tǒng)

公司參考業(yè)界較為流行的信息系統(tǒng)控制架構(gòu)結(jié)合自身實際情況，建立了本公司的信息系統(tǒng)控制制度，涵蓋公司的重要 IT 資產(chǎn)及重要IT 業(yè)務(wù)流程，確保公司信息安全。本公司及旗下大部分子企業(yè)實施了以 SAP 系統(tǒng)為平臺的財務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)行集中管控，規(guī)范了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密銜接，從源頭上確保了財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，為高層決策提供及時可靠的信息。本公司全球班輪運輸信息系統(tǒng)建設(shè)目前已形成了遍布全球的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)，形成了以 IRIS2 為核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、SAP 財務(wù)系統(tǒng)和 MIS 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相輔相承的管理信息系統(tǒng)構(gòu)架，并建立了具有中遠(yuǎn)特色的電子商務(wù)門戶平臺。

4、反舞弊機制

本公司根據(jù)中央和國務(wù)院國資委關(guān)于加強懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)的部署，制定了具體的實施辦法，落實整體工作計劃和實方案，將教育、制度、監(jiān)督、改革、糾風(fēng)、懲治的工作任務(wù)分解落實到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各單位、各部門，明確了完成時間、工作要求和考核辦法，加強了反舞弊工作。各單位和部門堅持以權(quán)力運行和重要業(yè)務(wù)為監(jiān)督重點，結(jié)合公司實際，重點針對航運管理、貨運代理、營銷貿(mào)易、基建項目、物資采購、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，加強對管人、管財、管物的過程監(jiān)控，在堅持抓好共性業(yè)務(wù)的經(jīng)?；O(jiān)督管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)各自特點和存在的主要問題，明確舞弊風(fēng)險監(jiān)控點，開展重點監(jiān)督檢查，嚴(yán)肅查處違法違紀(jì)等各種舞弊問題，堵塞管理漏洞，從源頭上預(yù)防違規(guī)違紀(jì)，維護(hù)改革發(fā)展穩(wěn)定大局，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

公司以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項應(yīng)用指引中有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的規(guī)定為依據(jù)，對公司日常監(jiān)督和專項監(jiān)督機制的有效性進(jìn)行了認(rèn)定和評價。

1、日常監(jiān)督

公司監(jiān)事會對董事會運作、董事會成員及公司高級管理人員履職進(jìn)行監(jiān)督，時刻關(guān)注阻礙公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)、威脅公司資產(chǎn)安全、隱瞞公司信息真實、違反法律法規(guī)的風(fēng)險行為，并提醒改正和改進(jìn)。董事會下設(shè)審核委員會，協(xié)助董事會審查公司全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的建立健全，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制檢查和審計，并對公司《內(nèi)部控制自我評價報告》進(jìn)行審議。此外，公司每年還組建內(nèi)控檢查小組，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系有效性自我評估工作的具體實施。

2010年在董事會和審核委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，本公司繼續(xù)加強內(nèi)部控制體系，對公司總部及子公司的內(nèi)部控制情況進(jìn)行必要的檢查與評價，了解內(nèi)控建設(shè)和運行現(xiàn)狀，分析內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行有效性，明確內(nèi)控差距及缺陷，進(jìn)一步優(yōu)化完善總部及下屬企業(yè)內(nèi)部控制體系。

2、專項監(jiān)督

2010年，本公司以防控風(fēng)險、規(guī)范管理為重點，開展監(jiān)督檢查、效能監(jiān)察和專項治理工作。一年來，各級紀(jì)委和監(jiān)督部門重點針對各級領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員貫徹執(zhí)行“三重一大”決策制度、領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政若干準(zhǔn)則和領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定，以及落實中國遠(yuǎn)洋決策部署情況開展了監(jiān)督檢查；針對機務(wù)管理、航運業(yè)務(wù)、物資采購等重點領(lǐng)域和業(yè)務(wù)、組織開展了內(nèi)部審計、效能監(jiān)察和監(jiān)督檢查。根據(jù)中央的工作部署，中國遠(yuǎn)洋深入開展了對“小金庫”和工程建設(shè)領(lǐng)域 突出問題的專項治理工作，通過抓好學(xué)習(xí)動員、責(zé)任分工、自查自糾和問題整改，實現(xiàn)了專項治理工作的整體推進(jìn)，強化了企業(yè)基礎(chǔ)管理。

七、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況

為了促進(jìn)企業(yè)全面評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況，規(guī)范內(nèi)部控制評價程序和評價報告，揭示和防范風(fēng)險，結(jié)合監(jiān)管機構(gòu)相關(guān)要求，公司建立了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制有效性評估機制，并確立了內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定機制。2010年6月，公司分別對內(nèi)部控制體系的戰(zhàn)略環(huán)境和核心控制活動層面的建設(shè)和實施情況，開展了有效性評價。針對內(nèi)部控制戰(zhàn)略環(huán)境層面，對內(nèi)控體系要素的建立健全情況進(jìn)行評價，并判斷內(nèi)部控制體系的有效性；針對內(nèi)部控制活動層面，抽取中國遠(yuǎn)洋總部11個部門的11個部門核心程序，進(jìn)行有效性測評，并判斷控制活動的有效性。通過評估，內(nèi)部審核小組認(rèn)為公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度符合我國有關(guān)法規(guī)和證券監(jiān)管部門的要求，能夠適應(yīng)公司管理的需要，基本保證了編制真實、公允的財務(wù)報表的要求，在重大風(fēng)險失控、嚴(yán)重管理舞弊、重要流程錯誤等方面，具有控制與防范作用。在執(zhí)行內(nèi)部控制制度過程中，內(nèi)部審核小組尚未發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險失控、嚴(yán)重管理舞弊、重要流程錯誤。為落實五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》對內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定機制進(jìn)行了對比評審，并進(jìn)行了改進(jìn)，它不同于過去通過檢查歷史記錄與內(nèi)部運營情況提出建議和意見的傳統(tǒng)評價模式，而是把內(nèi)部檢查的重點放在關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程運營中面臨的風(fēng)險上，以風(fēng)險評估的結(jié)果作為內(nèi)部控制有效評價的起點，重點關(guān)注企業(yè)為降低風(fēng)險所采取的各項控制措施，通過運用以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制有效性評價模型，結(jié)合企業(yè)內(nèi)控的目標(biāo)，評價現(xiàn)有控制措施能否將風(fēng)險降至企業(yè)可承受的范圍內(nèi)的過程。公司的內(nèi)控有效性評價機制還明確了評價原則、組織職責(zé)與權(quán)限、評價內(nèi)容、評價程序方法、有效性認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、缺陷改進(jìn)等內(nèi)容。2010年12月份，本公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，并對照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，對公司總部及下屬公司內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行有效性進(jìn)行檢查評價。根據(jù)此次內(nèi)控評價檢查結(jié)果，從整體來看，本公司內(nèi)部控制體系結(jié)構(gòu)基本合理，內(nèi)部控制制度框架基本符合了國資委和財政部對于內(nèi)部控制體系完整性、合理性、有效性的要求，按照公司內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，不存在重大缺陷和重要缺陷，但由于公司內(nèi)部控制體系還正在處于全面建立后的初期運轉(zhuǎn)磨合過程中，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，還存在部分一般缺陷，需要總部各部門及下屬公司進(jìn)一步完善內(nèi)部控制體系、強化執(zhí)行力度，從而提高公司內(nèi)部控制的效率和效果。

八、內(nèi)部控制缺陷的整改情況及整改措施

本公司建立了內(nèi)部控制缺陷的整改機制，對于內(nèi)部控制評價發(fā)現(xiàn)的缺陷由各公司、各部門制定整改計劃，并實施整改，經(jīng)過內(nèi)部控制主管部門進(jìn)行審核后，在下一次內(nèi)部控制評價中進(jìn)行效果的確認(rèn)。

針對2010總部和下屬公司內(nèi)部控制評價過程中所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，公司總部和各下屬公司均已制定了詳細(xì)的、明確的整改措施和整改完成時間表，并按計劃加以實施。

對于“相關(guān)制度不存在”和“相關(guān)制度不完整”類缺陷，責(zé)任部門和公司將編寫完善相關(guān)制度，明確組織職責(zé)和操作流程；對于“相關(guān)制度不符合業(yè)務(wù)實際情況”類缺陷，責(zé)任部門和公司將修訂更新相關(guān)制度及管理辦法，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保相應(yīng)制度流程滿足實際業(yè)務(wù)開展需要；對于“未按制度要求執(zhí)行”類缺陷，責(zé)任部門和公司將進(jìn)一步完善考核制度，逐步加強對相應(yīng)管理制度的執(zhí)行和考核力度，提升內(nèi)控工作執(zhí)行力，同時也加快相應(yīng)控制工具（如計算機系統(tǒng)）的完備工作。接下來公司還將開展內(nèi)部控制檢查，對相關(guān)部門和下屬公司內(nèi)控改進(jìn)措施的制定和執(zhí)行進(jìn)行檢查驗收，推進(jìn)內(nèi)控缺陷整改工作的開展。

鑒于內(nèi)部控制建設(shè)是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司將依據(jù)五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》的要求，對照評價工作發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷及其整改情況，采取整體設(shè)計、分步實施的原則，制定中國遠(yuǎn)洋內(nèi)部控制建設(shè)規(guī)劃，并分解為計劃目標(biāo)，逐步推進(jìn)，以企業(yè)治理理論為核心的全面風(fēng)險控制管理思想為基礎(chǔ)，逐步指導(dǎo)各下屬公司梳理內(nèi)控制度及程序框架，開展全面風(fēng)險評估，實現(xiàn)公司內(nèi)外各層面內(nèi)控要素的對接和整合，確保內(nèi)部控制整體結(jié)構(gòu)運作的一致性，全面提升公司精細(xì)化、規(guī)范化管理水平和全面風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

九、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 本公司認(rèn)為，通過對內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查和評價，本公司具有較好的內(nèi)部控制環(huán)境，對公司的風(fēng)險進(jìn)行了系統(tǒng)的辨識、評價和應(yīng)對，具有健全和完善的內(nèi)控制度和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，具有較強的信息傳遞和溝通能力和內(nèi)部監(jiān)督力度，并且公司內(nèi)部控制制度得到了比較有效的執(zhí)行。公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度符合我國有關(guān)法規(guī)和證券監(jiān)管部門的要求，能夠適應(yīng)公司管理的需要，合理保證財務(wù)報告的真實性、完整性，在重大風(fēng)險失控、嚴(yán)重管理舞弊、重要流程錯誤等方面，具有合理的防范作用。因此，可以認(rèn)為本公司具備比較合理和有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，對實現(xiàn)公司內(nèi)部控制目標(biāo)提供了合理的保障，而且公司能夠客觀的分析自身控制制度的現(xiàn)狀，及時進(jìn)行完善，滿足和適應(yīng)了公司發(fā)展的需要。

本公司董事會認(rèn)為，自 2010 1 月 1 日起至本報告期末止，本公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行是有效的。

中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司董事會 2011 年 3 月 29 日