第一篇：管理工作體會：學(xué)校內(nèi)部的沖突管理

管理工作體會：學(xué)校內(nèi)部的沖突管理

矛盾、沖突、危機是現(xiàn)在常說的三個詞。我的理解是：矛盾是無處不在，它是推動事物發(fā)展的根本動力，這是從哲學(xué)上講。從具體上講矛盾分為醞釀階段、爆發(fā)階段和解決階段。爆發(fā)階段就叫沖突，如果沖突過于嚴重或者后果影響到組織的生存，就叫危機。

在一個學(xué)校組織內(nèi)，出現(xiàn)沖突是正常的、不可避免的。沖突本身并不可怕，可怕的是處理不好造成的不良影響。所以，正確認識沖突的實質(zhì)，尋找有利于組織成長的處理方式，就是考驗一個學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)能力的重要指標。

沖突的分類與解決的探討

沖突可以分為內(nèi)在的沖突：如新舊觀念的沖突、一個人內(nèi)心的認識和外在行為的沖突、組織內(nèi)的文化認同的沖突等，這些沖突往往不表現(xiàn)在外在的激烈程度，而是表現(xiàn)在完成工作的質(zhì)量打折扣和工作中沒有熱情，完成后沒有成就感。組織內(nèi)人際的沖突：指個體之間、個體與群體之間、群體與群體之間、群體與組織之間等，如個體之間因為搶課時發(fā)生沖突（現(xiàn)在較少了）、由于嫉妒或者看不順眼引起沖突、由于個人過于霸道不講理和別人發(fā)生沖突、由于個人感覺自己受氣而和干部引起沖突、由于本小群體利益而和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突、教師在行使教育權(quán)力時與學(xué)生發(fā)生沖突。這種沖突往往伴隨著激烈的爭吵和難以控制的情緒，嚴重的會出現(xiàn)動手現(xiàn)象，必須快速處理，加以遏制，盡量減少負影響。還有一種沖突是組織或組織成員與組織外個人或團體的沖突，如：教師和家長的沖突（往往學(xué)生不能起作用），其他的我們就不研究了。

如何認識？如何解決這些沖突呢？

對于第一種沖突，關(guān)鍵是進一步明確我們的使命，在全校圍繞核心價值觀，通過正式的和非正式的渠道，圍繞如何發(fā)展學(xué)生進行廣泛的交流，從而努力把學(xué)校建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型組織，讓大家在開放交流和民主的參與的環(huán)境中，轉(zhuǎn)變觀念，享受工作的樂趣。從這個意義上說，沖突具有積極地正向意義，它能促使組織發(fā)現(xiàn)問題，找到解決的途徑，關(guān)注人內(nèi)心的寧靜、組織價值觀和內(nèi)心的認知的協(xié)同，使得人格和角色最大限度的統(tǒng)一起來。

我這里想談的主要是第二種沖突。因為他是我們?nèi)粘９ぷ髦胁豢珊雎缘幕蛘呤敲刻於家赃@種或那種形式出現(xiàn)的，我們必須解決的。有人稱為麻煩，我更喜歡這樣說：“正因為有麻煩，才需要我們?nèi)ソ鉀Q，它正體現(xiàn)了管理者存在的意義?！?/p>

比如關(guān)于內(nèi)部沖突問題，因為學(xué)校要發(fā)展，必然在工作過程中同事之間有矛盾，事情之間有矛盾，管理與被管理之間有矛盾，各種各樣的矛盾，因為我們有矛盾、有解決的需要，所以就涉及解決矛盾，求得人的團結(jié)，不能事情解決了，人成敵人了，這就不對了。這不但沒有解決矛盾，而且還增加了更大的隱患。

當矛盾發(fā)展為沖突時，如何解決沖突就成了當務(wù)之急。首先，要搞清楚什么性質(zhì)的矛盾引起的沖突。比如工作上安排不合理造成的沖突，應(yīng)由管理者主動承擔責，當事人應(yīng)承擔不冷靜的責任。如是因為工作能力和工作方式，引發(fā)與管理和服務(wù)對象的沖突，要考慮調(diào)換合適的工作，或幫其提高認識改進工作方式。如是因為工作態(tài)度和工作作風(fēng)引起沖突就要作為是非問題來處理。如，教師不認真?zhèn)湔n，打罵學(xué)生、拈輕怕重、愛找便宜、喜歡吵架等等，當然有些涉及到了個人品質(zhì)。需要從思想上和組織上加以解決。如果是領(lǐng)導(dǎo)干部有這些問題，就應(yīng)該堅決的組織解決。

其次，制定解決問題的正當渠道。如果一個人感覺有矛盾需要解決，要求他一定尋求正當渠道解決，決不允許尋求那種非正當渠道解決。我們經(jīng)?？吹絻蓚€人本來解決的挺好，后來有人挑撥，說一些似乎同情和伸張正義的話，讓當事人決定自己受了太大的委屈，而不依不饒、沒完沒了。嚴重的最后釀成大禍，那些扇風(fēng)的人躲起來再也不見了，給個人和組織造成了巨大的麻煩。如果是兩個老師，未尋求解組織決，兩個人就先打起來了，罵起來了。對這種情況，我認為的解決程序是：第一步，當事人的主管主任幫助解決，這是最輕的解決方法，如果不滿意。第二步，支部、工會解決，做你的思想工作，還不行。第三步，行政解決。行政解決就是處理意見。不要說行政解決還會進一步協(xié)商，給予安撫。沒有，行政是干什么？行政就是研究問題，拿處理決定的，輕的，就是該處分的處分，進入檔案，重的，就是考核不合格，不稱職，不稱職就是一年什么錢也沒了。這就叫師德一票否決。

最后，解決沖突時，當事人要從自己找問題，特別是師生沖突、教師和家長沖突時，從感情上講，我們總覺的上級和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不為我們做主，感覺自己受了太大的委屈。其實，我們要從一個履職的角度看問題，這個社會上，我們是希望監(jiān)督別人，而不希望別人監(jiān)督自己。這是不對的，以后沒有一個單位和個人可以關(guān)起門來處理別人，必須是開放的和透明的，講內(nèi)部規(guī)矩的時候，要考慮社會的大的規(guī)矩。所以，處理師生和師與家長的的沖突時，要理智和有耐心，要本著為了學(xué)生的發(fā)展的角度考慮問題。我看到太多案例，如果老師原諒學(xué)生，他不是面子過不去，而是獲得了更多的、包括這個學(xué)生的終身愛戴。

還有一種是組織和個人沖突，也需要很好的解決，比如：績效工資成果獎的發(fā)放方案制定、老師做家教的管理等等，如果沒有一些原則制度，處理起來很困難。我認為，講清性質(zhì)、講明原則、依照上級精神、決策過程透明，是可能把一個利益分配的問題，變成大家能接受、能促進工作的好事。而老師做家教也要區(qū)別對待，首先，它是教師工作能力的一個小體現(xiàn)，受親戚、朋友之托辦別的孩子輔導(dǎo)一下功課，無可厚非。單獨的教育，為教師提供了一個研究學(xué)生個案的機會，如果家長過意不去，給點報酬也可以理解。有些人慢慢的拋棄了這些美好的初衷，開始以多獲得經(jīng)濟收入為目標，輔導(dǎo)的學(xué)生多起來。只要沒影響教學(xué)、沒影響輔導(dǎo)質(zhì)量、沒強迫學(xué)生參加，這還算勤勞致富?？珊薜氖菑娦凶屪约旱膶W(xué)生交錢輔導(dǎo)、在學(xué)校還嘲笑那些做班主任的、或者為學(xué)校勤于奉獻的老師，說他們傻。我看這種人已經(jīng)變了，變得失去了正常一個教師的基本品格，或者說心變壞了。所以，對這種現(xiàn)象，就要利用各種機會大張旗鼓的批判，勿使其有市場，毒化集體。當然，必要時要加以組織解決。

最后的結(jié)論

在傳統(tǒng)理論中，認為沖突是對組織有破壞作用，要竭力避免。按現(xiàn)代理論認為，沖突是促進學(xué)校變革的動力和機會。沖突本身沒什么，處理的好有利于學(xué)校的改進和目標達成。所以，現(xiàn)代理論強調(diào)沖突管理而不是消滅沖突。當然，一些惡性沖突是必須避免的、必須消滅的，因為他的代價是個組織所承受不起的。

沖突管理就是要建立完善的管理框架和各種處理預(yù)案共管理者討論、學(xué)習(xí)。搭建一個好的學(xué)校風(fēng)氣，使沖突發(fā)生在如何更好的促進工作發(fā)展的方式和方法的認同上，讓正向作用更好的發(fā)揮。建立民主的、平等的人際關(guān)系，個人的利益訴求得到有效的釋放，從而緩釋非良性的沖突。

沖突解決要遵循對事不對人的原則，最終目的是解決是非，化解矛盾，求得團結(jié)。在處理過程中，要關(guān)注非正式團體的副作用，可以以征求意見的方式與有影響力的個人提前溝通，以達到正向的促進問題解決的作用。要注重組織的威信建設(shè)，即公平、公正的對待每個人、每件事，尊重每個人，這樣的組織才能在處理沖突中發(fā)揮作用。

第二篇：組織內(nèi)部沖突及其管理

組織沖突的原因與解決

一、沖突產(chǎn)生的原因

（一）沖突產(chǎn)生的原因是多方面的根據(jù)其層次上的差別可以分為以 下三類

1、沖突產(chǎn)生的根本性原因

人類活動的相互依賴性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依 賴性指的是兩個主體之間的一種相互作用其中一方任務(wù)的完成 依賴于另一方任務(wù)的成功實現(xiàn)。它也反映了在任務(wù)完成過程中某 個人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動的艱巨 性以及專業(yè)化、社會分工的結(jié)果。人類活動的艱巨性和越來越復(fù)雜 的社會環(huán)境、高精技術(shù)要求使得人們幾乎不可能獨立地發(fā)揮作用 完成組織的目標于是組織目標的實現(xiàn)乃至本職工作的完成都是 大家相互合作協(xié)調(diào)行動的結(jié)果為了實現(xiàn)目標大家彼此之間必

須相互依賴。研究人員認為當任務(wù)間的相互依賴加強時必然會 相應(yīng)地增加相互間的協(xié)作、信息溝通和保證行動的相互調(diào)整而這 些又會導(dǎo)致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發(fā)生 成為可能。

2、沖突產(chǎn)生的直接原因

沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的 相互依賴關(guān)系的雙方差異性越大彼此之間對于要做什么、由誰 來做和怎么做等等問題越難達成一致的協(xié)議。但是由于相互依 賴關(guān)系的存在使不得不在一起工作的人們又不能臵彼此之間的差

異性于不顧于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧最終必然導(dǎo)致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最

主要的有獲得的信息、了解的事實上的差異雙方價值觀、認識上 的差異各自目標的差異充當不同角色和不同角色之間要求的差

異以及個人文化與組織文化之間的差異。

3、沖突產(chǎn)生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的任何組織在資源的分配 上幾乎都不可能做到“有求必應(yīng)”。美國一著名公司的財務(wù)副總裁 說過在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些 貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴于組織的 稀缺資源時雙方之間極有可能因為如何分配資源而發(fā)生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動的全過程。彼此之間存在差異而又相互依賴的主體之間如果能夠順利地進 行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機會就會少得多。但是由 于聽、說技藝欠佳或控制和使用信息不當?shù)泉贤ǔ霈F(xiàn)障礙產(chǎn) 生了很多的誤解無形之中增加了沖突產(chǎn)生的可能性。

（3）任務(wù)的不確定性。組織中各部門活動范圍或權(quán)限有時會模 糊不清各部門及相關(guān)人員彼此之間往往會因任務(wù)由誰負責，責任 由誰承擔而發(fā)生“扯皮”，或是爭著插手。任務(wù)的不確定性是組織內(nèi) 部沖突產(chǎn)生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產(chǎn)生往往與特定的事件有關(guān)，這一特 定的事件通常被稱為“導(dǎo)火線”。引發(fā)沖突的導(dǎo)火線可能是一件微不，足道的瑣事也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長期的，相互作用過程中積累下來的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發(fā)。

（5）其他動因。引起組織內(nèi)部沖突的原因是非常多樣的。其他 如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異、管理風(fēng)格、外部環(huán)境的變化、不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組 織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應(yīng)了解沖突是何種原 因造成的，然后采取適當?shù)拇胧┎拍苡行У靥幚砗脹_突。

二、傳統(tǒng)文化影響下組織沖突管理存在的問題及其對策

（一）組織沖突管理存在的問題

對沖突的態(tài)度存在著文化差異。在中國特有傳統(tǒng)文化的影響 下，組織沖突管理存在著其特有的問題。

中國的兩大主流思想體系孔孟思想與老莊思想基本上都認同于忍讓、退避的沖突取向?？酌纤枷霃娬{(diào)“中庸之道”。不偏于一方

叫中、不改變常規(guī)叫做庸、倡導(dǎo)和諧、不倡導(dǎo)抗逆、做事極力主張 “適度”。老莊思想主張無為而治、消極避世?！盀閷W(xué)日益，為道 日損，損之又損，以至于無為，無為而無不為?！逼谕ㄟ^當政者 的“無為”達到?jīng)]有“攻伐”、“紛爭”的理想社會。中國傳統(tǒng) 文化有“重維持”而“輕發(fā)展”的特性。社會中資源的分配與秩序 的安定和維系依賴于“和”的理念?！凹液腿f事興”、“和氣生 財”、“和氣致祥”、“家和福自生”及“天時不如地利地利不 如人和”等觀念都廣泛而且深人地被社會大眾認可和遵守。據(jù)港

臺學(xué)者和一些外國學(xué)者的研究中國人的沖突價值觀有其傳統(tǒng)色歸納為四點：①強調(diào)和諧與團結(jié)——除了家庭關(guān)系著重和諧與

團結(jié)外，人際關(guān)系上也講求和平包容，避免沖突，務(wù)求“大事化 小，小事化了”。②“面子”問題——出現(xiàn)沖突時多采用較為忍 讓的逃避或妥協(xié)方式來處理。③講求信任——認為“誠信”是可靠 的表現(xiàn)，生意來往及內(nèi)部合作不要求白紙黑字證明，規(guī)章制度的規(guī) 制。④避免訴訟與法律解決——傳統(tǒng)中國人大多盡可能避免沖突。丹尼爾·雷恩在研究西方管理思想的演變過程中始終將管理與文化 緊密地聯(lián)系在一起，他認為不同的文化條件下有不同的管理思想和 管理實踐雷恩所指的文化的內(nèi)涵大于本文所指的文化的內(nèi)涵并完 全包含本文所指文化的范圍，由此我們也可以在一定程度上感覺到 文化對于管理的深刻影響。在“尚和”這么一種強勢傳統(tǒng)文化地影 響下，國內(nèi)組織的許多管理者認為沖突有害而無一利的害怕沖 突。在管理過程中盡量地消除沖突，即使沖突對組織目標產(chǎn)生了巨 大危害也不愿意承認沖突，總想方設(shè)法蓋著捂著，深怕破壞“安定 團結(jié)”的大好局面。員工與員工之間部門與部門之間出于“中 庸”礙于“面子”也試圖在表明上維持這種局面尋求所謂的 “一團和氣”。

另一方面中國人有著濃厚的平均主義思想和“小團體”情節(jié)極 易犯“紅眼病”缺乏合作精神又使得組織內(nèi)部的沖突尤其人 與人之間、小團體與小團體之間的沖突在實際上或是說暗中表現(xiàn)的 十分嚴重破壞了組織活動所必須的協(xié)調(diào)性。

簡而言之，傳統(tǒng)文化影響下國內(nèi)組織內(nèi)部沖突的處理存在的問 題如下：一是將沒有沖突的狀態(tài)視為管理的終極目標，沒有看到?jīng)_ 突建設(shè)性的一面；二是害怕沖突、害怕承認沖突，即便沖突危害組 織目標實現(xiàn)時也不愿承認沖突的存在，并采取相應(yīng)措施；三是壓抑 了適度的、有積極作用的沖突，組織表面看上去安定團結(jié)，實則缺 乏生機與活力，缺乏創(chuàng)新和變革，整個組織死水一潭。

（二）樹立正確的沖突管理的原則：

首先、樹立對沖突進行定性分析的原則。沖突并不全都是有害的，有些沖突 是功能正常的、具有建設(shè)性的，它們帶來了變革，促進了群體的內(nèi) 聚力、提高了組織的有效性。例如適當?shù)娜蝿?wù)沖突和過程沖突。而 絕大部分關(guān)系沖突是功能失調(diào)的造成人與人之間的敵對、不和與 摩擦。對沖突進行定性分析這一原則有助于改變國內(nèi)傳統(tǒng)上認為沖 突百害而無一利的偏見，樹立正確的、全面的沖突管理哲學(xué)。

其次、樹立對沖突進行定量處理的原則。過猶不及、相互作用的觀點。低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的。我們在對沖突定性分析的基礎(chǔ) 上要看到其程度，不然建設(shè)性的沖突會轉(zhuǎn)變成破壞性的沖突，同樣 超過一定度的沖突將其在控制到某個合適的范圍，也會再次發(fā)揮積 極的作用。對于關(guān)系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和 處理的成本進行權(quán)衡，一些程度較輕、危害較??；而管理成本很大 的沖突可以忽視、采取冷處理。

（三）采用適當?shù)臎_突管理的策略

沖突管理的策略或者說沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預(yù) 防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預(yù)防和解決針對的是關(guān)系沖 突和超過一定程度并給組織帶來危害的任務(wù)沖突、過程沖突。沖突 的利用是指利用低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突。它們是 積極的、建設(shè)性的在國內(nèi)主要是這些沖突的激發(fā)。

首先、沖突的預(yù)防可以采取以下具體方法：建立完善、科學(xué)的規(guī)章 制度、明確工作職責、建立清晰可辨的目標體系、防治因制度疏 漏、職責不清、目標不明等因素引起有害沖突、增強群體之間、個 人之間以及個人與群體之間的信息和意見的溝通，減少誤解和分 歧、實行民主管理模式、使組織內(nèi)信息暢通、讓員工暢所欲言、采

用人性化管理、使員工不斷感受集體的溫暖、形成良好的人際關(guān)系等等。

其次、沖突的解決是管理者的重要職責。管理者解決沖突有各

自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強制、妥協(xié)、克制、回避和解決問題。但是這

五種方式?jīng)]有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實際情況 配合。

最后、沖突的利用，在國內(nèi)主要是指沖突的激發(fā)：一方面、可 以通過教育和組織文化培養(yǎng)使得員工和管理者看到?jīng)_突的建設(shè)方 面，在思想上對沖突有一個重新的認識；另一方面，可以借鑒國外 的經(jīng)驗，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無規(guī)則限定和可以隨意打斷 的大型會議皇家荷蘭殼牌集團、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見的正式系統(tǒng)等等的經(jīng)驗。這些 公司的措施對于打破公司內(nèi)部“一團和氣”，激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)造性和理性競爭具有極大的作業(yè)。

第三篇：學(xué)校教學(xué)管理工作體會

學(xué)校教學(xué)管理工作體會

用“組織考后反思”來促進“課堂教與學(xué)的行為改進”

——對學(xué)校教學(xué)管理的兩點思考

我們在倡導(dǎo)高效課堂建設(shè)，高效課堂的標志是什么？簡單點，就是在課堂上，知識掌握牢固，技能訓(xùn)練扎實，學(xué)生主動學(xué)習(xí)，經(jīng)歷學(xué)習(xí)過程，掌握學(xué)習(xí)智慧，學(xué)會學(xué)習(xí)，通過一節(jié)又一節(jié)課的學(xué)習(xí)實踐，感受到學(xué)習(xí)的成就感和快樂。如果這些目標達成的不好或者沒有達到，就說明課堂效果不好或者沒有效益。

教師的課堂的效果如何，其實也是決定了學(xué)生的學(xué)業(yè)考試成績的。有關(guān)部門在倡導(dǎo)等級制評價。其實，無論等級也好、百分之也好，本來無所謂手段好壞的。關(guān)鍵是你如何利用它。百分制的百分之幾的差別，對于某些學(xué)生可能是一個“心理陰影”，但是，對某些學(xué)生來講，或許是進步提升的動力。等級制的確淡化了“幾分”的競爭，但是同時或許影響了學(xué)生從積分的差距中看到自己的努力方向、發(fā)現(xiàn)自己的問題。這里談這個問題，跟我下文要談的“反思”是有直接關(guān)系的。有時候，就是從幾分的差距中去反思的。

話題回來。怎么以考后反思來促進課堂改進？

這里面，首先是“考試”內(nèi)容應(yīng)該是指向課堂目標的。課堂目標由課程標準決定的。課程標準既然決定了課堂要落實的學(xué)生發(fā)展目標，我們的考試，就應(yīng)該努力去體現(xiàn)課堂要追求的目標，尤其是學(xué)生的學(xué)習(xí)能力。一張試卷，只關(guān)注學(xué)生的基礎(chǔ)知識，不關(guān)注或者少關(guān)注或者不能去開叉課堂上倡導(dǎo)的學(xué)生能力的培養(yǎng)，教師的課堂就不會去關(guān)注。這是前提。組織考試的部門在組織相關(guān)檢測的命題的時候，學(xué)校在組織單元測試的時候，教師在安排課后作業(yè)檢測的時候，都應(yīng)該注重這些方面，而且，需要認真研究如何對學(xué)生在這個學(xué)科的學(xué)習(xí)素養(yǎng)的綜合考察上，如何去考察過去不能用筆答來考察的內(nèi)容。

有了上面的前提，我們就可以“組織考后反思”，用考后反思靠促進課堂改進。

考后反思，可以從兩個方面來組織的。

一個方面，組織起“有效地教師的考后反思”。

期中也好，期末也好，考試結(jié)束，擔任這個班級、這門學(xué)科教學(xué)的教師，總是要進行“試卷分析”并填寫文件的。但是，過去組織教師進行試卷分析，很多情況是教師分析填寫學(xué)生的分數(shù)段、各個題目的得失分情況，也有“問題發(fā)現(xiàn)和改進措施”欄目。填寫完畢，多數(shù)情況是教師把試卷分析上交學(xué)校，學(xué)校存檔。這份資料對學(xué)校的價值，大概就是“給上級領(lǐng)導(dǎo)檢查”，這是典型的程序是管理——教學(xué)管理制度中有這些規(guī)定動作，學(xué)校按照規(guī)定的程序來操作。這本無可厚非。但是，到底“試卷分析”是否促進了教師的教學(xué)改進？學(xué)校在接下來的教學(xué)實施重要重點解決什么問題？如何改進？教師自己覺得接下來要重點解決教學(xué)中的什么問題？如何改進？這是“非規(guī)定動作”。既然是“非”，于是，那些意識較好的學(xué)校、教師，做了，認真研究了，明確了改進方向，接下來也認真地去改進，然后，在通過考試來檢查平時改進的效果；而也正是因為“非”，有些學(xué)校和老師沒有去做（意識中也不知道應(yīng)該這樣去做），所以，考試考了，試卷分析寫了，“存在問題‘歸結(jié)于學(xué)生**能力差’，改進措施就是‘加強**方面教學(xué)或者培養(yǎng)’”至于“為什么差”、“如何加強”，教師自己也不清楚。于是，教學(xué)質(zhì)量是一本糊涂賬，我們學(xué)校、我們班級為什么不如其他學(xué)校，也是一本糊涂賬。

既然過去的“試卷分析”沒能因為“規(guī)定”而在有些學(xué)校、有些教師的教育管理和實施過程中有效的促進教學(xué)改進，那么，我們就應(yīng)該在這方面認真做一些。

首先明確一點：教師的試卷分析、針對考試進行的教學(xué)反思，不僅僅是留給學(xué)校收上去存檔的，更是應(yīng)該教師留給自己來做教學(xué)改進研究的，教師做試卷分析、考后反思的目的，其實是教師自己發(fā)現(xiàn)問題、確定新的目標方向、思考問題解決，改進教學(xué)提成教學(xué)效益提升的。每次考試過后，教師對全班學(xué)生的試卷進行分析，要找到成績，同時要思考，這些成績是怎么來的——哪些題目學(xué)生的正確率比較高，為什么會高？課堂上，這些目標我們是如何指導(dǎo)學(xué)生落實的，哪些題目學(xué)生的失分率比較高？這些題目在考察學(xué)生什么？是否是課程標準規(guī)定的、學(xué)生應(yīng)該達成的目標？如果是，這時候，就需要組織教師去認真思考：我的教學(xué)中，哪些目標沒有被確定為教學(xué)目標？哪些目標沒有很好落實？我下一階段需要在在哪一項或者哪兩項目標的落實上“下一番功夫”？這樣，課堂改進的目標就確定了——是要在培養(yǎng)學(xué)生的哪些能力方面下功夫，然后再思考：我需要怎樣更好地去落實這些目標——這就涉及到了課堂上和課堂下教師對本班學(xué)生進行的學(xué)習(xí)能力與習(xí)慣的管理和課堂教師教學(xué)目標設(shè)計和行為變化的落實各個方面了。于是，一個“行動研究專題”便產(chǎn)生了。

這份資料，作為學(xué)校管理資料，你可以復(fù)印一份存檔，但是，原件，一定要教師自己留存的——這是他接下來教學(xué)事實和管理行為改進的資料，如果確實有重大突破，那么，這是教師個人應(yīng)該積累的“科研資料”了。

教師進行了試卷分析，做了“考后反思”，在反思后又確立了新的行動研究專題，教學(xué)管理并沒與結(jié)束——學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，要定期跟教師要賬、對教師的改進給予指導(dǎo)和幫助：你目前的課堂，要落實、或者要落實的很好的目標，目前落實的怎么樣？你改進教的行為、指導(dǎo)學(xué)生改進學(xué)的行為的過程中有什么困難？領(lǐng)導(dǎo)可以給予指導(dǎo)、組織本教研組教師進行討論，派出去學(xué)習(xí)、請高手來本校指點，總之，需要督導(dǎo)教師在日常教學(xué)中去解決他自己要解決的問題，為他解決問題提供幫助，在日常教學(xué)事實和管理中，出現(xiàn)效益。

學(xué)校的每一位教師都需要這樣做，不管是試卷筆答成績方面都存在問題的解決，還是日常學(xué)校對學(xué)生進行非筆答項目考察中的存在問題的解決，都需要加強這方面的管理。

這個時候，你去聽教師的課，對教師的課堂進行評估，你去檢查教師教學(xué)管理的過程，你就可以在這方面針對性的進行評價——是否落實、是否改進、效果如何？你的評估跟教師的最求是一致的；你給他的建議因為是有針對性的，所以可能是更加合理、教師自己更加樂意接受的。

到了再次考試，學(xué)校一定要組織教師針對前面的問題解決進行分析——上一次考試或者考察，學(xué)生這方面的失分率比較低，這一次效果怎么樣？如果確實大面積提升了，好，你需要總結(jié)經(jīng)驗，在全校推廣，給新教師作輔導(dǎo)；如果效果不佳，那就要再次思考，自己的行為改進是否合理？是否還有影響這個目標落實的其他更重要的因素？再次分析，甚至使組織團隊進行研究分析，然后，再做教學(xué)改進。

如此堅持下去，教師養(yǎng)成針對目標達成進行思考自己教學(xué)和管理的習(xí)慣，教學(xué)質(zhì)量肯定會不斷提升，教師的教學(xué)水平一定會不斷得到提升。

教師的考后反思是學(xué)校組織、教師自己進行，改進，是教師自己投入精力主動進行并得到團隊幫助和專業(yè)引領(lǐng)下進行的，教、考、研合一。

另一方面，組織指導(dǎo)學(xué)生做好有效地考后反思。

除了教師要進行“考后教學(xué)反思”，“考后反思”還有另外一個層面，那就是學(xué)習(xí)的主體——學(xué)生。

“分，分，學(xué)生的命根”，在當下，不管你等級制還是百分制（中國目前還不能取消百分制——中考、高考，看的還是那幾分或者零點幾分），不管城市還是農(nóng)村，家長看中的，還是學(xué)生能夠得到多少分，而且，家長輔導(dǎo)、給孩子們找輔導(dǎo)班，目的還是要提高幾分。這本無對錯之分。但是，差了幾分，著急的往往是教師、家長而不是學(xué)生自己；想辦法讓其提高的，往往是教師、家長，而不是學(xué)生自己。“讓學(xué)生成為自我提升的主體”這個概念，并沒在這樣的環(huán)節(jié)中得以落實。而真正在群體中發(fā)生好的效應(yīng)的，恰恰是學(xué)生自我提升的動機激發(fā)的問題。

所以，我主張，我們的每個班級、每個學(xué)科的考試過后（注意：包括考察），教師需要引導(dǎo)學(xué)生針對自己的試卷或者其它考察考核內(nèi)容和結(jié)果，進行分析：我哪里答得好（做得好），我為什么能在這個項目上取得好的成績——我過去是如何做的？強化“倡導(dǎo)的行為”。更要針對考試或者考核考查的結(jié)果中的“答錯”或者“做的不好”的項目進行分析——我為什么會答錯、做的不好？是我平時能做偏偏在考試的時候沒做好，還是我平時沒學(xué)好練好？如果是考試時出了問題，我得讓老師幫我研究一下，如何去應(yīng)對考試或者考察；如果是平時沒學(xué)好練好，那就得繼續(xù)分析：是聽講問題，還是課前準備不足？是我個人努力不夠，還是教師沒講明白？是我課后練習(xí)不夠、作業(yè)不夠認真，還是??

教師要引導(dǎo)學(xué)生做這樣的分析，從考試中找出自己的優(yōu)勢和不足。學(xué)生小的時候，教師可以指導(dǎo)學(xué)生一起來做，或者對個別學(xué)生進行單獨指導(dǎo)，還可以請家長幫忙。然后，學(xué)生自己寫一份考試后的“反思”（低年級一定要簡單，或者只思考，不去寫）。當然，這個思考不僅僅局限于前面的找原因，更應(yīng)該有一個“下階段我要提升的目標和我的學(xué)習(xí)行為改進計劃”：

我考試或者考察的時候，存在這樣的問題，我要在接下來的學(xué)習(xí)中重點在哪方面實現(xiàn)提升？我準備如何做？（如何做？請好的學(xué)生介紹經(jīng)驗，或者請老師、家長給提參考意見）

這份“計劃”，是反思過程的重要成果。然后，在接下來的一個階段的學(xué)習(xí)中，教師要協(xié)同家長，去監(jiān)督、指導(dǎo)他們自己改進學(xué)習(xí)行為的情況、任務(wù)落實情況。并且，定期舉行“計劃完成、提升效果、自我感受”的交流活動——或小組、或全班；或集中組織，或隨機請同學(xué)介紹。總之，教師需要協(xié)同學(xué)習(xí)小組、班干部一起，對學(xué)生的“改進計劃落實情況”進行常態(tài)的督導(dǎo)幫助。

“學(xué)生考后自我反思和計劃落實”，其實是在調(diào)動學(xué)生的“自我提升”的內(nèi)在需求，于是，他們會主動地為自己制定目標，改進學(xué)習(xí)行為，提高成績。久而久之，學(xué)生不但能提高成績而且鍛煉自我規(guī)劃的意識和能力。

《這樣教學(xué)生才肯學(xué)》“幫助學(xué)生體驗自主和成功的策略”中有一條“目標卡”策略，我們可以用在指導(dǎo)學(xué)生做“考后反思”，指導(dǎo)學(xué)生將改進學(xué)習(xí)行為和態(tài)度提高成績作為學(xué)生變成內(nèi)在需求，從而激發(fā)學(xué)習(xí)動機，促進主動學(xué)習(xí)主動自我發(fā)展。

當然，學(xué)生考后反思、自我計劃和總結(jié)（我的學(xué)習(xí)妙招、我的變化等等），也是學(xué)生自己的資料，你學(xué)校要存檔，可以找典型學(xué)生去復(fù)印，學(xué)生的資料，要留存在他們自己的“成長記錄袋中”，我認為，這是他們成長記錄袋應(yīng)該有的、對他們自己很有價值、能夠促進他們體驗自我成長和自我學(xué)習(xí)智慧的重要材料。

期待提高教學(xué)質(zhì)量的你，如果是領(lǐng)導(dǎo)，可以進行這樣的管理策略運用嗎？如果你是教師，你愿意和學(xué)生一起來做“考后反思”和自我改進計劃的設(shè)計并去落實嗎？期待我的思考能夠給你帶來快樂和逐漸產(chǎn)生的輕松和愉悅感。

第四篇：學(xué)校管理工作的幾點體會

學(xué)校管理工作的幾點體會

1、“師德”是學(xué)校健康發(fā)展的核心因素。教師是學(xué)校的核心，而師德是學(xué)校發(fā)展的靈魂，從教和怎樣從教是辨別師德的主要標準，為此，提倡“以德治?！薄耙婪ㄖ涡！笔俏覀円回瀳猿值脑瓌t，今后我們要圍繞這一主題開展一系列活動，加強師德教育，培養(yǎng)良好的校風(fēng)、教風(fēng)。

2、學(xué)校安全穩(wěn)定是學(xué)校工作的根本保證。隨著獨生子女隊伍的擴大，社會外部環(huán)境的多樣化，信息網(wǎng)絡(luò)的普及等以給學(xué)校安全穩(wěn)定帶來極大的困難和壓力，加之學(xué)校改造施工，學(xué)生人數(shù)多等因素，也給學(xué)校帶來安全隱患。因此，只有落實好學(xué)校安全穩(wěn)定的措施，才能確保學(xué)生、校務(wù)工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

3、完善科學(xué)的日常工作運行機制，建立民主科學(xué)的管理體系，是學(xué)校立于不敗之地的基本保障?？茖W(xué)的管理機制好比工廠車間的流水線，是出更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，出更多效益的關(guān)鍵。

4、以人為本，抓好德育教育工作是學(xué)校的核心，新進合格人才，必須德才兼?zhèn)?，這要求學(xué)校必須重視德育教育和學(xué)生的養(yǎng)成教育，做到教書育人，也要求我們以人為本，不斷創(chuàng)新拓展德育工作的途徑和方法，建立良好的學(xué)風(fēng)。

5、以教學(xué)為主渠道，全面提高教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校發(fā)展的最終目標。社會、家長、學(xué)生關(guān)注的是學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量。沒有質(zhì)量，就沒有生源，家長就不放心把子女送到學(xué)校，要提高教學(xué)質(zhì)量就必須不斷探索教學(xué)規(guī)律，手段，方法，去改革，去研究新課程，新的教學(xué)。此外，我們面臨著“新課程”改革的挑戰(zhàn)，今后我們必須積極應(yīng)對，做好辦學(xué)理念、教學(xué)手段、教師角色的轉(zhuǎn)應(yīng)?？傊鳛閷W(xué)校管理者，除了要建立科學(xué)、健全的管理制度，做到以人為本，在學(xué)校管理的過程中實施創(chuàng)新思維，遵循學(xué)校實施制度管理的必要性和靈活性原則。更要從實際出發(fā)，把這個集體里的每一個成員的智慧和力量充分發(fā)揮并最優(yōu)化地組織起來，高質(zhì)高效地完成教育教學(xué)任務(wù)，使學(xué)校一切工作有章可循，有規(guī)可蹈。學(xué)校管理是一個系統(tǒng)的、復(fù)雜的工程，更有許多具體的、未知的新內(nèi)容要進行認真研究、實踐和總結(jié)。在具體工作中還要從實際出發(fā)，堅持科學(xué)的發(fā)展觀，不斷學(xué)習(xí)，提高自身的理論水平，提升領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和感召力，帶動學(xué)校更好、更快的發(fā)展。

第五篇：學(xué)校管理工作體會總結(jié)

成功，我們不懈的追求

**年7月，我到**實驗學(xué)校任職，工作中堅持“為每個學(xué)生的終身發(fā)展和幸福打下堅實的基礎(chǔ)”的辦學(xué)宗旨，探索符合本校實際的人本化、科學(xué)化的管理方略，在 “為師生幸福成長奠基”的辦學(xué)理念引導(dǎo)下，努力實現(xiàn)管理工作從文本到現(xiàn)實，從理論到實踐的可喜轉(zhuǎn)變。努力

實踐著我們的口號——成功，我們不懈的追求！下面，我就工作中在學(xué)校管理上的一些思考和體驗總結(jié)如下。

一、多措并舉，激發(fā)教師“成功”的斗志

被稱為20世紀最偉大的心靈導(dǎo)師、美國人戴爾·卡耐基認為：最高水平的管理就是讓被管理者感覺不到管理的存在，管理行為主要表現(xiàn)為對員工的信任、理解、關(guān)心、鼓勵、肯定和賞識。在啟明實驗學(xué)校的工作實踐讓我對這句話有了更深的認識。

記得初到園區(qū)的第一個教師會，由于教師的組成十分復(fù)雜，支教教師占教職工總數(shù)的60%，由于學(xué)校地處化工園區(qū)，遠離城區(qū)，交通不發(fā)達，教師的歸屬感不強，教師工作責任心不強，精神狀態(tài)低迷，缺少活力。學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量不高，大部分優(yōu)等生源都流失，全體教職工大有消極怠工，破罐破摔的心理。在為數(shù)不多的年輕教師中還有相當一部分思想不穩(wěn)，暗中聯(lián)系單位，隨時準備跳槽。

面對這種局面，我沒有急于制訂這樣那樣的制度去強行統(tǒng)一教師的思想、行為，而是主動的和廣大教師接觸，深入調(diào)查研究，了解問題癥結(jié)，尋找管理者與被管理者之間的契合點，深入思考如何讓“管理”與“被管理”產(chǎn)生和諧的共振，經(jīng)過一段時間摸索，我逐漸把教師們的思想狀態(tài)、工作狀態(tài)調(diào)整到教育教學(xué)工作上來。在教師管理上，我的主要做法是：

（一）發(fā)揚民主，還教師主人翁的應(yīng)有地位

教師是學(xué)校的第一資源，無論何時何地教師主人翁地位都應(yīng)該得到應(yīng)有的尊重。調(diào)查表明，教師對學(xué)校的歸屬感不強，原因是多方面的，其中有一部分教師就是因為交通不便利，上下班時間上無法準時準點，給管理帶來困難，學(xué)校又剛性執(zhí)行作息時間，導(dǎo)致教師意見很大。如果我們對教師實際情況深入的了解，想辦法解決問題，采取多種形式把教師上、下班交通不便問題給解決，許多矛盾是可以避免的。因此，我越來越感到民主管理學(xué)校不能停留在口號上，而應(yīng)該落實在實際行動上。工作中，我們在民主管理學(xué)校上重點三件事：一是建立健全工會、教代會等群眾組織，讓群眾享有決策權(quán)。學(xué)校重大事項先交由班子會集體討論，再交教代會表決通過。對于評優(yōu)、評先、晉級等事關(guān)教師切身利益的大事，無條件實行陽光下操作，一律實行民主票決；二是堅定不移地執(zhí)行校務(wù)、財務(wù)公開制度，讓教師享有知情權(quán)。對涉及教職工、學(xué)生切身利益的事項定期公示，自覺接受師生和社會的監(jiān)督；第三，正常設(shè)立“校長信箱”，讓教師享有批評權(quán)、建議權(quán)。充分尊重群眾的話語權(quán)，隨時聽取教師呼聲，合理化的意見堅決采納，不能辦到的事情，利用班子會、教師會予以解釋說明，決不讓教師把不滿情緒帶到工作中來。

民主化雖然看起來削弱校長的權(quán)力，實際上避免權(quán)力至上所滋生的長官意志，消除非民主帶來的繆誤和矛盾，提高管理效果，化解校長主要決策者承擔的風(fēng)險。從這個意義上講，管理民主化不是上級的要求，而是工作的迫切需要！

（二）充分信任，還教師自由搏擊的藍天

每一位教干都是從教師走過來的，己所不欲、勿施于人。管理學(xué)、心理學(xué)告訴我們：太明顯的監(jiān)督氣氛使人有不受尊重的不悅之感，不利于教育教學(xué)的進行。

對學(xué)校來說，健全的規(guī)章制度當然十分必要，它有利于規(guī)范教師的基本行為，但規(guī)章制度的制訂也必須充分尊重民主。工作中，我們把學(xué)校的規(guī)章制度重新審核，廢棄了一些規(guī)定過死且不好操作的條條框框，簡化了管理手段。比如，原來我們規(guī)定“教師在上班期間不得上網(wǎng)”。為了避免教師犯這樣的“錯誤”，學(xué)校甚至扯掉有關(guān)科室的網(wǎng)線。也許這一規(guī)定的初衷是怕教師不務(wù)正業(yè)，但是，教師在上班期間備課、查資料、做課件應(yīng)該是允許的，機械強調(diào)上班期間不準上網(wǎng)無疑是因噎廢食。因個別教師的違紀工作而停掉網(wǎng)線，這是對廣大教師極大的不信任。為了更好地做好此項工作，進一步了解廣大教師對這件事的態(tài)度，我們在學(xué)校發(fā)放調(diào)查問卷，征集廣大老師的意見。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)對教育教學(xué)工作的作用是積極的，所以，我們干脆廢除這條規(guī)定，重新接通了各科室的網(wǎng)線，還專門設(shè)立了一間教室作為老師們的電子備課室，供教師使用；同時，對于個別上網(wǎng)違紀行為，我們加強管理。經(jīng)多次督察強化，上班上網(wǎng)這間事成了一件益于教學(xué)、益于老師、益于學(xué)生的好事。其實，管理就這么簡單，有時僅僅是多一份聽取、多一份信任！

我校中老年教師比例很大，氣氛本就不活躍，如果清規(guī)戒律太多，學(xué)校就更成了一潭死水，所以，我們千方百計地使老師動起來。每周都要至少組織一次群體性活動，開展群眾喜聞樂見的單項比賽，如，撲克、象棋、乒乓球、籃球等。每逢重大節(jié)