第一篇：淺談企業(yè)創(chuàng)新管理與規(guī)范運(yùn)作

摘要:企業(yè)的管理離不開創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新的企業(yè),就不可能具有旺盛的生命力。企業(yè)的發(fā)展過程就是不斷創(chuàng)新的過程,企業(yè)只有在創(chuàng)新中才能快速發(fā)展和壯大。全面理解人本管理的內(nèi)涵及精髓,建立以人為本的管理工程和機(jī)制,是時(shí)代的要求,企業(yè)成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:創(chuàng)新管理;企業(yè);規(guī)范運(yùn)作

一、創(chuàng)新管理是核心

企業(yè)的管理離不開創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新的企業(yè),就不可能具有旺盛的生命力。企業(yè)的發(fā)展過程就是不斷創(chuàng)新的過程,企業(yè)只有在創(chuàng)新中才能快速發(fā)展和壯大,創(chuàng)新是企業(yè)管理的核心。

(一)創(chuàng)新管理是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過形成、成長(zhǎng)、成熟和衰退的過程。但有的企業(yè)的生命周期較長(zhǎng),連續(xù)十幾年甚至幾十年保持著成熟期,而有的企業(yè)的生命周期卻很短,從成長(zhǎng)期迅速進(jìn)入衰退期。分析原因,一方面跟企業(yè)所在的行業(yè)類型有較大關(guān)系,另一方面跟管理創(chuàng)新態(tài)度、能力有很大的聯(lián)系。凡是積極進(jìn)行管理創(chuàng)新改革,不斷改進(jìn)管理體制、方式、方法的企業(yè),就充滿活力,在面對(duì)內(nèi)外的壓力時(shí),就能夠應(yīng)對(duì)自如,快速做出反應(yīng),尤其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中總能夠超前一步,形成比較優(yōu)勢(shì)。如豐田的看板管理創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)了適時(shí)適量生產(chǎn)和生產(chǎn)同步化,使豐田汽車的成本控制領(lǐng)先于全球;通用汽車的敏捷制造系統(tǒng),首創(chuàng)了靈活動(dòng)態(tài)的組織機(jī)構(gòu),創(chuàng)建了在信息時(shí)代最具競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)模式,從而使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。反觀不注重管理創(chuàng)新的企業(yè),他們始終被束縛在舊有的模式中,裹足不前,只能面臨被淘汰或吞并的局面。當(dāng)前,全國上下都在總結(jié)探索中國式的管理內(nèi)涵,大慶油田作為具有光榮傳統(tǒng)的大型國有企業(yè),理應(yīng)走在這一進(jìn)程的前列,依靠創(chuàng)新管理實(shí)現(xiàn)大慶的再穩(wěn)產(chǎn),保證大慶油田向百年油田的目標(biāo)邁進(jìn)。

(二)創(chuàng)新管理是應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的必然選擇。社會(huì)在發(fā)展,企業(yè)在進(jìn)步,企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外環(huán)境也在不斷發(fā)生變化,如果企業(yè)墨守成規(guī),以昨日之法處理今天的問題,就會(huì)顯得不合時(shí)宜,甚至?xí)せ堋９芾碚邞?yīng)該根據(jù)不斷變化的環(huán)境,做出調(diào)整,變則通,通則暢。2000年以來,為應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化,大慶油田先后進(jìn)行了一系列重大管理創(chuàng)新改革:為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的干部選拔任用和監(jiān)督考核機(jī)制,實(shí)行了干部公示制、民主推薦制、交流輪崗制和業(yè)務(wù)考核制;為完善內(nèi)部勞動(dòng)用工制度,實(shí)行了上崗、試崗、待崗三崗動(dòng)態(tài)管理措施;為優(yōu)化分配,以業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向,探索了業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤的分配方式;為保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制為重點(diǎn),推行、完善了內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制;為深化科技體制改革,大力推行了項(xiàng)目課題制,引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、聘任制和合同制等等。大慶油田加大管理創(chuàng)新的力度,通過創(chuàng)新工作方式、方法,帶動(dòng)管理的升級(jí),以創(chuàng)新迎接困難和挑戰(zhàn)。

(三)創(chuàng)新管理是解決實(shí)際難題的法寶。企業(yè)的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的,在經(jīng)營過程中總會(huì)遇到這樣或那樣的問題,如技術(shù)的問題、生產(chǎn)協(xié)調(diào)的問題、人際關(guān)系的問題及體制的問題等等。大慶油田作為一個(gè)特大型企業(yè),人員多、事務(wù)多、下屬單位多,出現(xiàn)問題和矛盾的幾率就大,而且由于歷史和體制的原因,有些管理者局限于舊有的管理方式,很難從歷史的慣性中擺脫出來,導(dǎo)致很多工作難有突破性的進(jìn)展。為此,大慶油田積極鼓勵(lì)創(chuàng)新,努力探索管理的新模式,把解決實(shí)際難題作為創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),針對(duì)最需要的改進(jìn)環(huán)節(jié)進(jìn)行攻關(guān)。如針對(duì)重大工程項(xiàng)目管理不規(guī)范,質(zhì)量形勢(shì)嚴(yán)峻的情況,推行了項(xiàng)目管理模式;針對(duì)管理層級(jí)多,大而全、小而全的管理現(xiàn)狀,積極探索了作業(yè)區(qū)管理模式;針對(duì)基層隊(duì)管理上存在“四難”的情況,探索推行了“4+3”管理模式等。幾年來,無論是面對(duì)什么樣的困難和矛盾,大慶油田始終堅(jiān)持把創(chuàng)新放在加強(qiáng)管理的首位,以創(chuàng)新謀發(fā)展,使管理機(jī)制更加趨于合理,管理效率大大提高。

(四)創(chuàng)新管理是技術(shù)創(chuàng)新的保證。大慶油田是資源采掘型企業(yè),也是依靠技術(shù)做支撐的企業(yè),沒有技術(shù)作保證,勘探石油、開采石油、輸送石油都會(huì)遇到困難,發(fā)展就會(huì)受到阻礙。

大慶油田如何有效地推進(jìn)管理創(chuàng)新,建立具有自身特色的管理創(chuàng)新模式呢?一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。管理創(chuàng)新無論以自上而下的方式還是以自下而上的方式開展, 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須從戰(zhàn)略和社會(huì)需求出發(fā),經(jīng)常評(píng)估企業(yè)的改進(jìn)機(jī)會(huì),激勵(lì)員工識(shí)別生產(chǎn)運(yùn)營中存在的問題。二是營造良好的創(chuàng)新文化。要鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和經(jīng)驗(yàn), 用創(chuàng)新的思想分析現(xiàn)狀并提出改進(jìn)建議,并正視創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題,采取有效措施加以解決。三是運(yùn)用科學(xué)的方法。管理創(chuàng)新不能采用盲目的試錯(cuò)法,創(chuàng)新必須在科學(xué)方法指導(dǎo)下進(jìn)行。四是明確推進(jìn)機(jī)構(gòu)、制定推進(jìn)機(jī)制。管理創(chuàng)新活動(dòng)在企業(yè)的全面展開, 僅靠自發(fā)的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 專門的創(chuàng)新推進(jìn)機(jī)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目管理制度和流程都是實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提。五是加強(qiáng)人才的培育。人是管理創(chuàng)新的主體,面對(duì)知識(shí)和信息的快速更替,必須不斷加強(qiáng)對(duì)員工知識(shí)和能力的培養(yǎng),保證在不斷變化的環(huán)境形勢(shì)下保持創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新管理,就是敢于突破思維觀念,打破舊有的條條框框,逐步形成自己的特色。特色就是優(yōu)勢(shì),特色化就是取勝之道?！耙徽絮r,吃遍天”的說法雖然過于絕對(duì),但還是有一定道理的。

二、規(guī)范運(yùn)作是保證

規(guī)范化管理是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求,在現(xiàn)代企業(yè)是高度分工與協(xié)作的背景下,沒有規(guī)范化管理,就不可能把全體員工的意志統(tǒng)一起來,工作的質(zhì)量也難以提高。只有進(jìn)行規(guī)范化管理,建立統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理體系,才能打造企業(yè)有章可循、有規(guī)可依、人人守紀(jì)的良好局面。

(一)規(guī)范化管理是提高執(zhí)行力的保障。企業(yè)管理最活躍的因素是人,人在管理活動(dòng)中具有雙面性,既是制度的制定者、推動(dòng)者,有時(shí)也是制度的破壞者,人的行為直接影響了企業(yè)的執(zhí)行力。我們知道,執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素,在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中,一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何,將決定企業(yè)的興衰。目前,很多企業(yè)都在圍繞執(zhí)行力開展工作,而規(guī)范化管理可以強(qiáng)化人的職責(zé),規(guī)范人的行為,從而最大限度的規(guī)避人為因素,變?nèi)酥螢榉ㄖ巍?/p>

(二)規(guī)范化管理可以降低和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施規(guī)范化管理,可以使公司形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的“法治”管理體系,使管理工作納入法制管理的軌道,從而降低和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2002年,大慶油田推進(jìn)以文本為載體的制度化建設(shè),即105次崗檢活動(dòng),通過規(guī)范制度,規(guī)范職責(zé)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),使各項(xiàng)工作納入了規(guī)范化管理的軌道。近兩年來,大慶油田又充分利用合同審查、訴訟案件、內(nèi)控測(cè)試、審計(jì)和紀(jì)檢監(jiān)察發(fā)現(xiàn)的管理漏洞,加大規(guī)范管理的力度,積極建立規(guī)范秩序,較好地控制了有法不依、有章不循的問題和現(xiàn)象,防范了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但是,我們要清醒看到大慶油田重組整合后的形勢(shì),企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)情況都發(fā)生了很大變化。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,企業(yè)越大,管理也就越難,面對(duì)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越復(fù)雜。目前,大慶油田還存在著法人實(shí)體多,管理層級(jí)多,產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)法律歸屬與管理關(guān)系不清等問題。在這種情況下,潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)都非常大。為此,大慶油田要重點(diǎn)加強(qiáng)投資、財(cái)務(wù)、合同、法律事務(wù)等方面的管理,在經(jīng)營、管理的各個(gè)方面,進(jìn)一步抬高工作標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程,保證企業(yè)經(jīng)營管理更加科學(xué)、規(guī)范、高效。

(三)規(guī)范化管理可以提高員工的素質(zhì)。按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格管理,人和人之間可以公正比較、平等競(jìng)爭(zhēng)。責(zé)任心強(qiáng)、素質(zhì)高者勝任工作,就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)、得到提升;而投機(jī)取巧、混水摸魚者不能勝任工作,就會(huì)在規(guī)則下顯露不足,受到考核。在激勵(lì)和處罰的雙重作用下,后進(jìn)員工必然對(duì)照規(guī)范檢查自己,明確企業(yè)對(duì)自己的要求,有了努力的方向,必然能逐步提高自己的素質(zhì)。同時(shí),員工還可以對(duì)照規(guī)范進(jìn)行自我管理,因?yàn)橐?guī)范是在系統(tǒng)原則下設(shè)計(jì)出來的,管理人員依據(jù)規(guī)范進(jìn)行管理,也能提高立足本職、縱觀全局的管理水平。

三、正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新和規(guī)范管理的關(guān)系

創(chuàng)新是解決問題、改進(jìn)工作的有效方式;規(guī)范化是強(qiáng)化執(zhí)行,提高效率的有力手段,它們都是企業(yè)管理的有效方法。究竟是加強(qiáng)創(chuàng)新還是加強(qiáng)規(guī)范化?這要視企業(yè)具體的情況而定,有些問題需要?jiǎng)?chuàng)新來解決,有些則需要規(guī)范來做保障。搞創(chuàng)新、搞規(guī)范化不能盲目,要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)癥下藥。當(dāng)前,創(chuàng)新是個(gè)時(shí)髦的話題,創(chuàng)新的浪潮很高,有些管理者不顧實(shí)際情況,過分夸大創(chuàng)新的作用,一味求創(chuàng)新,結(jié)果朝令夕改,把企業(yè)折騰垮了;也有的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)規(guī)范化,導(dǎo)致工作教條,結(jié)果在競(jìng)爭(zhēng)的過程中,被淘汰了。這都是企業(yè)選擇了錯(cuò)誤的管理方式造成的。為此,我們要正確認(rèn)清兩者作用和關(guān)系。一是不能片面強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新或規(guī)范化的重要性,要做到相互結(jié)合使用,求創(chuàng)新不能不求規(guī)范,要?jiǎng)?chuàng)新更要固本強(qiáng)基,企業(yè)管理創(chuàng)新和規(guī)范化缺一不可;二是不能把創(chuàng)新和規(guī)范化看作矛盾的兩面。其一,規(guī)范化管理是創(chuàng)新管理的前提。規(guī)范化管理不會(huì)約束員工的創(chuàng)新探索,反之,只有規(guī)范化管理,才能建立、健全并激發(fā)員工創(chuàng)新熱情、積聚員工的創(chuàng)新能力;其二創(chuàng)新可以使規(guī)范化更加完善。創(chuàng)新可以促進(jìn)對(duì)工作的再認(rèn)識(shí),從而進(jìn)一步指導(dǎo)工作,使工作更加科學(xué)、合理。可以說創(chuàng)新和規(guī)范化是交替往復(fù)的過程,即規(guī)范—?jiǎng)?chuàng)新—再規(guī)范—再創(chuàng)新。所以,企業(yè)的發(fā)展程度,不僅決定于創(chuàng)新能力,而且決定于規(guī)范化管理的程度。

創(chuàng)新和規(guī)范化不是孤立的,它們有著密切的聯(lián)系。我們要充分認(rèn)識(shí)新形勢(shì)下,創(chuàng)新管理和規(guī)范化管理的重要性,一手抓好創(chuàng)新,一手抓好規(guī)范,使創(chuàng)新和規(guī)范要做到相互補(bǔ)充相互融合,發(fā)揮其最大的作用,實(shí)現(xiàn)整體管理水平的跨越式發(fā)展,為實(shí)現(xiàn)百年油田的目標(biāo)而努力奮斗。

參考文獻(xiàn):

[1]鋪就制度化軌道 大慶油田公司管理制度文本化體系建設(shè)[EB/OL].東北網(wǎng)

[2]大慶油田靠管理體制創(chuàng)新步入新的良好發(fā)展期[EB/OL].新華網(wǎng)

[3]存續(xù)企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理勢(shì)在必行[EB/OL].中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 分享0

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第二篇：企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理

企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理——以家樂福超市的生產(chǎn)運(yùn)營為例

一、家樂福簡(jiǎn)介和庫存控制問題的現(xiàn)狀

（一）家樂福簡(jiǎn)介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界三十個(gè)國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。目前在北京家樂福擁有六家門店，分別位于：靜安莊，白石橋，海淀黃莊，雙井，方莊等。家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭(zhēng)通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場(chǎng)所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。

（二）庫存控制的概念及現(xiàn)狀

庫存控制就是以控制庫存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過程的集合,它是對(duì)配送中心的庫存(包括原材料、零部件、半成品以及產(chǎn)品等)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的工作。配送中心庫存控制的內(nèi)容,主要是根據(jù)市場(chǎng)需求情況與配送中心的經(jīng)營目標(biāo),決定配送中心的庫存量、訂貨時(shí)間以及訂貨量等。具體地說,配送中心庫存控制的核心內(nèi)容就是要解答以下問題:何時(shí)補(bǔ)貨(訂貨)?補(bǔ)充(訂貨)多少?庫存系統(tǒng)的基本庫存、安全庫存、周轉(zhuǎn)率等各是多少?配送中心庫存控制的目標(biāo)有兩個(gè):一是降低庫存成本,二是提高客戶服務(wù)水平。

在庫存商品的管理模式上，家樂福實(shí)行品類管理（Category Management）來優(yōu)

化商品結(jié)構(gòu)。一個(gè)商品進(jìn)入之后，會(huì)有POS機(jī)實(shí)時(shí)收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對(duì)庫存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)的庫存計(jì)劃模式，對(duì)于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當(dāng)可得到的倉庫存儲(chǔ)水平下降到確定的安全庫存量或以下的時(shí)候，該系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)自動(dòng)訂貨程序。

（三）家樂福庫存控制存在的問題

1.信息化程度低

配送中心作為供應(yīng)鏈管理中的重要節(jié)點(diǎn)企業(yè),要實(shí)現(xiàn)快速有效的響應(yīng)客戶要求,其與上游的供應(yīng)商、制造商、下游的零售商、銷售商之間必須實(shí)時(shí)傳遞需求預(yù)測(cè)、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等重要數(shù)據(jù)。為此,需要對(duì)整條供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改善,通過系統(tǒng)集成的辦法,使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地傳遞。但是,目前許多零售商或銷售商的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來,當(dāng)配送中心需要了解用戶的需求信息時(shí),常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。

2.忽視不確定性對(duì)庫存的影響

配送中心在運(yùn)作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、訂貨產(chǎn)品的質(zhì)量、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等。為減少不確定性對(duì)配送中心的影響,首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多配送中心并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響,錯(cuò)誤估計(jì)產(chǎn)品的流動(dòng)時(shí)間(提前期),造成有的產(chǎn)品品庫存增加,而有的產(chǎn)品庫存不足的現(xiàn)象。

3.缺乏科學(xué)的庫存控制方法

現(xiàn)有的庫存管理方法以經(jīng)驗(yàn)管理為主導(dǎo),沒有合理地設(shè)定安全庫存、訂購點(diǎn)、訂購批量等參數(shù),缺乏科學(xué)的庫存控制方法。因而,企業(yè)需要建立一套科學(xué)完整的庫存管理系統(tǒng),在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,既能保證供應(yīng),又不會(huì)沉淀大量的流動(dòng)資金負(fù)擔(dān)沉重的庫存維持費(fèi)用。

4.缺乏合作與協(xié)調(diào)性

為了獲得滿意的運(yùn)營效果,配送中心需要協(xié)調(diào)和供應(yīng)商、制造商、零售商之間的活動(dòng)。協(xié)調(diào)的目的是使?jié)M足一定服務(wù)質(zhì)量要求的信息可以無縫地、流暢地在整個(gè)鏈條中傳遞,從而使得其自身能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)客戶的需求,形成更為合理的供需關(guān)系,適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。問題在于,在協(xié)調(diào)的過程中,各利益群體之間缺乏信任和信息透明度。為了應(yīng)付市場(chǎng)的波動(dòng),各利益群體不得不維持一個(gè)較高的安全庫存,付出更高的代價(jià)。

要進(jìn)行有效的合作與協(xié)調(diào),組織之間需要一種有效的激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部一般有各種各樣的激勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)部門之間的合作與協(xié)調(diào),但是當(dāng)涉及到企業(yè)之間的激勵(lì)時(shí),困難就大得多。問題還不止如此,信任風(fēng)險(xiǎn)的存在更加深了問題的嚴(yán)重

性,相互之間缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。

5.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

當(dāng)顧客下訂單時(shí),他們總是想知道什么時(shí)候能交貨。在等待交貨過程中,也可能會(huì)對(duì)訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改,特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性,但我們必須看到,許多配送中心并沒有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶,其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和再訂貨率的下降。

二、庫存控制問題的解決對(duì)策

為保證配送中心在高效、低成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)作,針對(duì)配送中心在庫存控制過程中存在的問題,本文總結(jié)了以下幾個(gè)對(duì)策。

（一）提高配送中心的信息化技術(shù)水平

配送中心作為供應(yīng)鏈上的重要節(jié)點(diǎn),其要完成的是一種物品的配送服務(wù),這種服務(wù)的完成,涉及到運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、流通加工、包裝、配送、信息處理等諸多環(huán)節(jié),所使用的資源在空間上相互分離,在處理的時(shí)間上又前后有序,在數(shù)量上又要精確匹配,正因?yàn)槿绱?僅僅依靠傳統(tǒng)的作業(yè)方法是難以達(dá)到物流的高效率的。配送中心要實(shí)現(xiàn)其高效率、低成本的物流服務(wù),必須以現(xiàn)代化的物流管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),將現(xiàn)代先進(jìn)的管理方法和理論融入管理軟件之中來支持它的經(jīng)營決策與作業(yè)管理,從而實(shí)現(xiàn)自身的系統(tǒng)化與高效率。

目前,我國配送中心應(yīng)用較多的信息化技術(shù)包括產(chǎn)品識(shí)別條碼(BC),企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP),管理信息系統(tǒng)(MIS),電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI),地理信息系統(tǒng)(GIS), 自動(dòng)分揀系統(tǒng)(ASS), 柔性物流系統(tǒng)(AGV)等。各配送中心可以根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展要求,采用相應(yīng)的信息化技術(shù),從而提高物流管理水平,節(jié)約人員成本,改變目前這種作業(yè)效率低下的狀況。

（二）建立庫存控制績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)運(yùn)作業(yè)績(jī)和效率的一種事后評(píng)價(jià)與度量以及事前的控制與指導(dǎo),從而判斷是否完成預(yù)定的任務(wù)與目標(biāo)、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立庫存評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)于配送中心進(jìn)行庫存控制具有重要意義。

建立庫存控制績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的關(guān)鍵在于對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,基于配送中心的運(yùn)作特點(diǎn)和要求,我們主要從庫存控制成本、客戶服務(wù)水平、庫存控制質(zhì)量、以及倉庫布置水平去考慮。其中庫存控制成本主要指標(biāo)包括訂貨成本、存儲(chǔ)成本和缺貨成本;客戶服務(wù)水平指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率、訂單完成時(shí)間以及收發(fā)貨準(zhǔn)確率;庫存控制質(zhì)量的主要指標(biāo)包括:庫存物資供應(yīng)率、庫存物資循環(huán)率、訂單滿足率和庫存物資損毀率;倉庫布置水平主要從倉容利用率和物資進(jìn)出庫所花費(fèi)時(shí)間兩方面去考慮。

（三）采用科學(xué)的庫存控制策略

1、連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)和固定訂貨量策略

該策略的基本思想是:對(duì)庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查,當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí),即發(fā)出一個(gè)訂貨,每次的訂貨量保持不變,都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費(fèi)用較高、需求波動(dòng)性很大的情形。

2、連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)和最大庫存策略

該策略和(R,Q)策略一樣,都是連續(xù)性檢查類型的策略,也就是要隨時(shí)檢查庫存狀態(tài),當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)開始訂貨,訂貨后使最大庫存保持不變,即為常量S,若發(fā)出訂單時(shí)庫存量為I,則其訂貨量即為(S-I)。該策略和(R,Q)策略的不同之處在于其訂貨量是按實(shí)際庫存而定,因而訂貨量是可變的。

3、周期性檢查策略

該策略是每隔一定時(shí)期檢查一次庫存,并發(fā)出一次訂貨,把現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到最大庫存水平S，如果檢查時(shí)庫存量為I,則訂貨量為S-I。經(jīng)過固定的檢查期t,發(fā)出訂貨,這樣周期性檢查庫存,不斷補(bǔ)給。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn),只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。

4、綜合庫存策略

該策略是策略(t, S)和策略(R,S)的綜合。它有一個(gè)固定的檢查周期、最大庫存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過。一定的檢查周期后,若庫存低于訂貨點(diǎn),則發(fā)出訂貨,訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時(shí)的庫存量,否則,不訂貨。也有用S代替R,將該策略記作(S,S)策略。

（四）利用供應(yīng)鏈庫存控制方法

1、快速反應(yīng)(QR)

快速反應(yīng)是由美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商共同合作開發(fā)的一種整體業(yè)務(wù)概念,是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo):提高顧客服務(wù)水平和降低

供應(yīng)鏈總成本,至少在供應(yīng)鏈的兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的緊密合作。其目的是減少整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存,最大限度地提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。其特點(diǎn)是供需雙方告別過去的敵對(duì)關(guān)系,建立起合作伙伴關(guān)系以提高向最終用戶的供貨能力,同時(shí)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫存量和總成本。

2、有效客戶響應(yīng)(ECR)

有效客戶響應(yīng)是生產(chǎn)廠家、倉庫和零售商等供應(yīng)鏈成員相互協(xié)調(diào)和合作,以更好、更快、更低的成本滿足消費(fèi)者需要的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起,形成同步一體化的復(fù)合供應(yīng)鏈,以更好地滿足消費(fèi)者的需要。

3、供應(yīng)商管理庫存(VMI)

供應(yīng)商管理庫存是一種用戶和供應(yīng)商的合作策略,在一個(gè)由供需雙方共同達(dá)成的目標(biāo)框架下,由供應(yīng)商代替銷售商來負(fù)責(zé)管理庫存,從而達(dá)到降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)庫存水平最優(yōu)化的目的。

4、聯(lián)合庫存管理(JMI)

聯(lián)合庫存管理是一種供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)權(quán)責(zé)利平衡、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存控制方法,是解決供應(yīng)鏈中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作所導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,進(jìn)而提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效的庫存控制方法,它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中企業(yè)間的互利合作。比如,地區(qū)分銷中心就體現(xiàn)了一種簡(jiǎn)單的JMI思想。

5、協(xié)同式庫存管理(CPFR)

協(xié)同式庫存管理是建立在VMI和JMI的實(shí)踐基礎(chǔ)上,同時(shí)也拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn),其能在降低分銷商的存貨量的同時(shí),增加供應(yīng)商的銷售量,并能應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈合作過程,通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息改善分銷商和供應(yīng)商的合作關(guān)系,從而提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度,最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率,降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

第三篇：企業(yè)物流運(yùn)作與管理復(fù)習(xí)資料

企業(yè)物流復(fù)習(xí)資料

一、物流發(fā)展的經(jīng)歷的階段：（1）1949~1965年為初級(jí)發(fā)展階段。國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)發(fā)展時(shí)期，建立物資供銷體系，組織定點(diǎn)供應(yīng)等（2）1966~1977年為停滯不前階段。10年文革，物資匱乏，流通體制單一，理論研究停頓。（3）1978~1990年為較快發(fā)展階段。改革開發(fā)，物資豐富，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加快。（4）1991年以后為高速發(fā)展階段。經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)現(xiàn)代物流需求加大。電子商務(wù)催生，信息化時(shí)代的物流體系誕生。

二、物流系統(tǒng)研究的基本方法

1、模型化技術(shù)

2、最優(yōu)化技術(shù)

3、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

4、分解協(xié)調(diào)技術(shù)分解協(xié)調(diào)技術(shù)，5、模擬技術(shù)模擬技術(shù)

物流系統(tǒng)技術(shù)素質(zhì)①提高硬技術(shù)素質(zhì)②提高軟件技術(shù)素質(zhì)③提高信息技術(shù)素質(zhì)

三、物流合理化，就是根據(jù)物流系統(tǒng)中的各種職能因素的相互聯(lián)系、相互制約、相互影響的關(guān)系，把物流中的運(yùn)輸、保管、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送以及物流信息等作為一個(gè)系統(tǒng)來研究、規(guī)劃、組織與管理，使整個(gè)物流過程最優(yōu)化；以較低的物流成本、適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)姆?wù)將物資送到各個(gè)使用地。

企業(yè)物流合理化的基本思路：通過物流的系統(tǒng)化、現(xiàn)代化，提高物流系統(tǒng)的自身素質(zhì)；通過提高企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的一體化，改善物流系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境；通過流通的社會(huì)化、現(xiàn)代化，改善物流系統(tǒng)的外部環(huán)境（1.物流系統(tǒng)技術(shù)素質(zhì)

2、物流系統(tǒng)管理素質(zhì)

3、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的一體化，4、流通的社會(huì)化、現(xiàn)代化）

企業(yè)物流合理化的基本原則：

1、近距離原則

2、優(yōu)先原則

3、盡量避免迂回和倒流原則

4、在制品庫存最小原則

5、集裝單元和標(biāo)準(zhǔn)化搬運(yùn)原則

6、盡量簡(jiǎn)化搬運(yùn)原則

7、利用重力原則

9、合理提高物料活性指數(shù)原則

10、人機(jī)工程原則

11、提高自動(dòng)化和計(jì)算機(jī)水平原則

12、系統(tǒng)化原則

13、柔性化原則

14、滿足生產(chǎn)工藝和管理要求原則

15、滿足環(huán)境要求原則

四、零庫存的概念及形式：“零庫存”是一種特殊的庫存概念，其對(duì)工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)來講是個(gè)重要分類概念，是隨著庫存理論和實(shí)踐發(fā)展出現(xiàn)的新理念。零庫存的含義是以倉庫儲(chǔ)存形式的某種或某些種物品的儲(chǔ)存數(shù)量為“零”，即不保持庫存。零庫存的形式主要有：1．委托保管方式2．協(xié)作分包方式3．輪動(dòng)方式

4．準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)5．看板方式6．水龍頭方式7．配送方式

五、采購的適價(jià)原則：適價(jià) Right Price 決定一個(gè)適合的價(jià)格要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：(1)多渠道尋價(jià)(2)比價(jià)(3)自行估價(jià)(4)議價(jià)：

六、整體采購成本含義及過程

整體采購成本又稱戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。概括起來是指在本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務(wù)各階段，因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))所導(dǎo)致的成本，它包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))沒有達(dá)到最好水平而造成的二次成本或損失。按功能來劃分，整體采購成本發(fā)生在以下的過程中：開發(fā)過程、采購過程、企劃過程、質(zhì)量過程、服務(wù)過程。

七、不同生產(chǎn)環(huán)境對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)及采購特點(diǎn)

1、按庫存生產(chǎn)（采購）是指長(zhǎng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品與具體的訂單無關(guān)（非個(gè)性化）。典型的屬于按庫存生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：家具，文件柜，小批量的消費(fèi)品，某些工業(yè)設(shè)備。

2、訂單生產(chǎn)或按訂單裝配，是指產(chǎn)品的生產(chǎn)過程依賴具體的客戶需要決定的。屬于此種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個(gè)人計(jì)算機(jī)和工作站，電話機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)，忘記到門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機(jī)械產(chǎn)品，以及越來越多的消費(fèi)品。

3、按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)（采購）是指產(chǎn)品的生產(chǎn)過程按照某一特定客戶的要求來設(shè)計(jì)（個(gè)性化），按訂單設(shè)計(jì)并組織生產(chǎn)及管理過程。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機(jī)制造業(yè)、出版業(yè)、機(jī)械設(shè)備和發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。

八、采購流程包括采購計(jì)劃、采購認(rèn)證、采購訂單、管理評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)組成。

采購的過程

1、需求的確定或重新評(píng)估

2、定義和評(píng)估用戶需求

3、決定是自己制造還是購買

4、確定采購的類型

5、進(jìn)行市場(chǎng)分析

6、識(shí)別所有可能的供應(yīng)商

7、對(duì)所有可能的資源進(jìn)行初步評(píng)估

8、初選供應(yīng)商的再評(píng)估

9、選擇供應(yīng)商

10、接受產(chǎn)品的發(fā)送和服務(wù)

11、進(jìn)行采購后的績(jī)效評(píng)價(jià)

采購就是購買生產(chǎn)和生活所需的物資和服務(wù)，其過程包括采購需求、選定供應(yīng)商、談妥價(jià)格、確定交貨及相關(guān)條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。

采購流程圖：

九、采購價(jià)格是采購中最敏感的因素，根據(jù)價(jià)格采購比較常用的方式有：

1、招標(biāo)采購

2、詢價(jià)現(xiàn)購

3、比價(jià)采購

4、議價(jià)采購

5、定價(jià)收購

6、公開市場(chǎng)采購

供應(yīng)物流是指包括原材料等一切生產(chǎn)物資的采購、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存管理、用料管理和供應(yīng)管理，也稱為原材料采購物流。

十、供應(yīng)物流活動(dòng)1．采購2．生產(chǎn)資料供應(yīng)3．倉儲(chǔ)、庫存管理4．裝卸、搬運(yùn)。

供應(yīng)物流過程(一)取得資源(二)組織到廠物流(三)組織廠內(nèi)物流

十一、供應(yīng)物流的合理化

一、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求需求是以工廠生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)各類物資的需求為依據(jù)確定出的物資供應(yīng)需求量。

二、合理控制庫存1．正常庫存。2．安全庫存。

三、科學(xué)進(jìn)行采購決策

四、供應(yīng)保障

五、借助先進(jìn)的現(xiàn)代信息系統(tǒng)完善供應(yīng)物流系統(tǒng)

十二、供應(yīng)商分類：按采購物品分類模塊的要求將供應(yīng)商劃分為伙伴型、優(yōu)先性和商業(yè)型

1、伙伴型供應(yīng)商。若供應(yīng)商認(rèn)為崩死的采購業(yè)務(wù)對(duì)他們來說非常重要，供應(yīng)商自身又有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，同時(shí)該采購業(yè)務(wù)對(duì)本公司也很重要。

2、優(yōu)先型供應(yīng)商。若采購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商十分重要，對(duì)本公司卻不是，這樣的供應(yīng)商有利于本公司。

3、重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商。若采購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商無關(guān)緊要，對(duì)本公司卻十分重要，這樣的供應(yīng)商就是重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商。

4、商業(yè)型供應(yīng)商采購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商和本公司都不是很重要，相應(yīng)的供應(yīng)商可以很方便的選擇更換

十三、獨(dú)家供應(yīng)優(yōu)勢(shì)(1)節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系(2)更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。獨(dú)家供應(yīng)會(huì)造成供需雙方的相互依賴、進(jìn)而可能導(dǎo)致以下風(fēng)險(xiǎn)(1)供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；(2)供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求，企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。

十四、物資消耗定額，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所規(guī)定的必須消耗的物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。主要包括原材料消耗定額、輔助材料消耗定額、燃料消耗定額、動(dòng)力消耗定額等。制定物資消耗定額的基本方法1 ．經(jīng)驗(yàn)估算法 2 ．統(tǒng)計(jì)分析法 3 ．實(shí)際測(cè)定法 4．技術(shù)分析法

十五、包裝在物流系統(tǒng)中的作用有三個(gè)：1．保護(hù)商品2．單元化3．方便流通及消費(fèi)

十六、承運(yùn)人的分類：按法律地位或經(jīng)營權(quán)的等級(jí)劃分（1）公共承運(yùn)人（2）合同承運(yùn)人（3）豁免承運(yùn)人

（4）自營承運(yùn)人 按提供務(wù)的內(nèi)容劃分（1）單一方式承運(yùn)人（2）多式聯(lián)運(yùn)經(jīng)營人（3）小件貨物承運(yùn)人（4）運(yùn)輸代理人

十七、運(yùn)輸作業(yè)的關(guān)鍵因素：（1）運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本是指為兩個(gè)地理位置間的運(yùn)輸所支付的款項(xiàng)，以及管理和維持轉(zhuǎn)移中存貨的有關(guān)費(fèi)用。（2）運(yùn)輸速度運(yùn)輸速度是指為完成特定的運(yùn)輸作業(yè)所需花費(fèi)的時(shí)間。

（3）運(yùn)輸?shù)囊恢滦?，運(yùn)輸一致性是指在若干次裝運(yùn)中履行某一特定的運(yùn)輸所需的時(shí)間，與原定時(shí)間或與前幾次運(yùn)輸所需時(shí)間的一致性。

十八、運(yùn)輸成本的相關(guān)因素：1）距離，距離是影響運(yùn)輸成本的主要因素，因?yàn)樗苯訉?duì)勞動(dòng)力、燃料和維修保養(yǎng)等變動(dòng)成本發(fā)生作用。（2）裝載量，大多數(shù)物流活動(dòng)中存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，裝載量的大小也會(huì)影響運(yùn)輸成本。（3）產(chǎn)品密度，產(chǎn)品密度是指產(chǎn)品的質(zhì)量和體積之比，它把重量和空間方面的因素結(jié)合起來考慮。

（4）空間利用率，空間利用率這一因素是指產(chǎn)品的具體尺寸及其對(duì)運(yùn)輸工具的空間利用程度的影響。（5）搬運(yùn)的易難，顯然同質(zhì)的產(chǎn)品或可以用通用設(shè)備搬運(yùn)的產(chǎn)品比較容易搬運(yùn)，而特別的搬運(yùn)設(shè)備則會(huì)提高總的運(yùn)輸成本。（6）責(zé)任，責(zé)任主要關(guān)系到貨物損壞風(fēng)險(xiǎn)和導(dǎo)致索賠事故。（7）市場(chǎng)因素

運(yùn)輸成本結(jié)構(gòu)：（1）變動(dòng)成本（2）固定成本（3）聯(lián)合成本（4）公共成本

十九、流通加工的作用：

1、流通加工是為了彌補(bǔ)生產(chǎn)過程加工不足，更有效地滿足生產(chǎn)部門的需要

2、使供需雙方更好地銜接，將這些加工活動(dòng)放在物流過程中完成，而成為物流的一個(gè)組成部分

3、流通加工是生產(chǎn)加工在流通領(lǐng)域中的延伸，也可以看成供應(yīng)物流活動(dòng)在職能方面的擴(kuò)大流通加工的形式：1組裝2裁剪3分解、分類處理 4混配 5．拆包與分包

二十、ERP理論的形成1、20世紀(jì)60年代的制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計(jì)劃管理方式，設(shè)置了安全庫存量，為需求與訂貨提前期提供緩沖。

2、20世紀(jì)70年代，企業(yè)的管理者們已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，因而產(chǎn)生了對(duì)物料清單的管理與利用，形成了物料需求計(jì)劃——MRP。

3、20世紀(jì)80年代，企業(yè)的管理者們又認(rèn)識(shí)到制造業(yè)要有一個(gè)集成的計(jì)劃，以解決阻礙生產(chǎn)的各種問題。要以生產(chǎn)與庫存控制的集成方法來解決問題，而不是以庫存來彌補(bǔ)或以緩沖時(shí)間的方法去補(bǔ)償，于是MRP-II，即制造資源計(jì)劃產(chǎn)生了。

4、20世紀(jì) 90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步及其不斷向生產(chǎn)與庫存控制方面的滲透，解決合理庫存與生產(chǎn)控制問題所需要處理的大量信息和企業(yè)資源管理的復(fù)雜化，要求信息處理的效率更高。傳統(tǒng)的人工管理方式難以適應(yīng)以上系統(tǒng)，這時(shí)只能依靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。而且信息的集成度要求擴(kuò)大到企業(yè)的整個(gè)資源的利用和管理，因此產(chǎn)生了新一代的管理理論與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)一一企業(yè)資源計(jì)劃 ERP。

ERP核心思想：就是在MRP（II）的基礎(chǔ)上面通過前饋的物流和反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)，以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求制造的一種供應(yīng)鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈模

ERP系統(tǒng)常見模塊：1銷售管理2采購管理3庫存管理4制造標(biāo)準(zhǔn)5主生產(chǎn)計(jì)劃6物料需求計(jì)劃7能力需求計(jì)劃8車間管理9JIT管理10質(zhì)量管理11賬務(wù)管理12成本管理13應(yīng)收賬管理14應(yīng)付賬管理15現(xiàn)金管理16固定資產(chǎn)管理17工資管理18人力資源管理19分銷資源管理20設(shè)備管理21工作流管理22系統(tǒng)管理 特征：（1）超越了MRP（II）范圍和集成功能（2）支持混合方式的制造地環(huán)境（3）支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)（4）支持開放的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境

二十一、庫存訂貨點(diǎn)理論 早在20世紀(jì)30年代初期，企業(yè)控制物料的需求通常采用控制庫存物品數(shù)量的方法，為需求的每種物料設(shè)置一個(gè)最大庫存量和安全庫存量。最大庫存量是為庫存容量、庫存占用資金的限制而設(shè)置的，安全庫存量也叫最小庫存量，意思是說物料的消耗不能小于安全庫存量。

訂貨點(diǎn)應(yīng)用的條件(1)物料的消耗相對(duì)穩(wěn)定(2)物料的供應(yīng)比較穩(wěn)定(3)物料的需求是獨(dú)立的(4)物料的價(jià)格不是太高。

二十二、物料編碼，是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)物料的惟一識(shí)別代碼，是計(jì)算機(jī)管理物料的檢索依據(jù)。物料編碼主文件也叫物料代碼文件(庫)，是用來存儲(chǔ)物料在ERP系統(tǒng)中的各種基本屬性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的。由(1)物料的技術(shù)資料信息(2)物料的庫存信息(3)物料的計(jì)劃管理信息(4)物料的采購管理信息(5)物料的銷售管理信息

(6)物料的財(cái)務(wù)有關(guān)信息(7)物料的質(zhì)量管理信息組成二十三、提前期是指某一工作的工作時(shí)間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時(shí)間。

提前期分類(1)生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期，是從生產(chǎn)計(jì)劃開始到生產(chǎn)準(zhǔn)備完成(可以投入生產(chǎn))所需的時(shí)間。(2)采購提前期，是采購訂單下達(dá)到物料完工入庫的全部時(shí)間。(3)生產(chǎn)加工提前期是生產(chǎn)加工投入開始(生產(chǎn)準(zhǔn)備完成)至生產(chǎn)完工入庫的全部時(shí)間。(4)裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時(shí)間。(5)累計(jì)提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。(6)總提前期是指產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)提前期、生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期、采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測(cè)、發(fā)運(yùn)等提前期的總和。

二十四、準(zhǔn)時(shí)管理方式的基本信念是庫存就是浪費(fèi)，消除庫存就是消除浪費(fèi)，準(zhǔn)時(shí)管理方式的運(yùn)作程序是逐漸減少庫存以發(fā)現(xiàn)問題，在問題解決之后再進(jìn)一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。

準(zhǔn)時(shí)管理方式的構(gòu)成：準(zhǔn)時(shí)化和目標(biāo)管理是看板管理方式的2個(gè)支柱。具體分為以下4個(gè)部份：平準(zhǔn)化生產(chǎn)，看板方式，消除浪費(fèi)的具體措施和目標(biāo)管理方法。

二十五、銷售物流合理化(一)銷售物流合理化的實(shí)現(xiàn)，銷售物流的職能成本與系統(tǒng)成本的矛盾(二)制定系統(tǒng)方案，進(jìn)行綜合物流費(fèi)用控制1直運(yùn)方案的綜合物流費(fèi)用分析2中轉(zhuǎn)運(yùn)輸方案的綜合物流費(fèi)用分析3配送方案的費(fèi)用分析銷售物流合理化的形式：大量化、計(jì)劃化、商物分離化、差別化、標(biāo)準(zhǔn)化

為了實(shí)現(xiàn)銷售活動(dòng)，倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、包裝等各職能部門所投入的成本稱為職能成本。系統(tǒng)成本則是整個(gè)銷售物流活動(dòng)過程中各職能成本的總和。如果僅能降低個(gè)別職能部門的成本，而各部門不能互相協(xié)調(diào)，那么總系統(tǒng)成本不一定最低，這就存在著各職能部門的成本與系統(tǒng)總成本的矛盾。

二十六、銷售預(yù)測(cè)是指估計(jì)未來特定時(shí)間內(nèi)，整個(gè)產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的銷售數(shù)量與銷售金額。銷售預(yù)測(cè)是在充分考慮未來各種影響因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的銷售實(shí)績(jī)，通過一定的分析方法提出切實(shí)可行的銷售目標(biāo)。

銷售過程的構(gòu)成：第一步，銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)，第二步，整理分析企業(yè)過去和現(xiàn)在的實(shí)績(jī)，第三步：初步預(yù)測(cè)，第四步：綜合考慮內(nèi)外部因素，調(diào)整預(yù)測(cè)，第五步：與公司的目標(biāo)確定預(yù)測(cè)是否可行，第六步：如果預(yù)測(cè)可行，執(zhí)行評(píng)估。

銷售預(yù)測(cè)程序：第一步搜集預(yù)測(cè)資料，第二步分析判斷，第三步選定方法，做出推斷，第四步，分析誤差，完成預(yù)測(cè)報(bào)告。

定量預(yù)測(cè)方法可以分為兩大類，一類是時(shí)間序列分析預(yù)測(cè)法，另一類是回歸分析預(yù)測(cè)法。

二十七、訂單處理的主要作業(yè)主要包括3種，即客戶詢價(jià)報(bào)價(jià)、訂單接收確認(rèn)與生產(chǎn)和物流的協(xié)調(diào)。訂單與整個(gè)物流系統(tǒng)的協(xié)調(diào) ：（1）小訂單在數(shù)量上占企業(yè)訂單總數(shù)的大部分，企業(yè)就必須弄清楚這種銷售究竟有多大比例，它對(duì)物流信息系統(tǒng)和整個(gè)物流系統(tǒng)會(huì)造成什么樣的負(fù)擔(dān)和影響。（2）在價(jià)格折扣能產(chǎn)生效應(yīng)的情況下，一種或數(shù)種產(chǎn)品的降價(jià)會(huì)使物流量相對(duì)集中。價(jià)格的下降還會(huì)對(duì)相應(yīng)的制造、流通技術(shù)以及物流方式和效率產(chǎn)生影響。

二十八、物料需求計(jì)劃（MRP）是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。

MRP運(yùn)算與制訂的基本原理是：(1)由最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）導(dǎo)出有關(guān)物料(組件、材料)的需求量與需求時(shí)間。(2)根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間。

制訂MRP依據(jù)的關(guān)鍵信息有：(1)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)。物料需求計(jì)劃由MPS推動(dòng)。(2)物料清單(BOM)。由于最終產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的各個(gè)子件加工周期不同，即對(duì)同一BOM(同一產(chǎn)品)中的物料需求時(shí)間不同，因此，MRP要根據(jù)產(chǎn)品的BOM對(duì)MPS進(jìn)行需求展開(數(shù)量與提前期)。(3)庫存信息。依據(jù)物料庫存信息確定各個(gè)物料的需求量。

二十九、能力需求計(jì)劃（CFR）定義：對(duì)各生產(chǎn)階段和各工作中心(工序)所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出入力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，最后制訂出能力需求計(jì)劃。

三

十、CFR運(yùn)行原理能力需求計(jì)劃(CRP)的運(yùn)算過程是根據(jù)物料需求計(jì)劃(MRP)和各物料的工藝路線，對(duì)在各個(gè)工作中心加工的所有物料計(jì)算出加工這些物料在各時(shí)間段上要占用該工作中心的負(fù)荷小時(shí)數(shù)，并與工作中心的能力(即可能提供的能力，如工時(shí)、臺(tái)時(shí)等)進(jìn)行比較，生成能力計(jì)劃需求。能力需求計(jì)劃中的能力是指在一定條件下(如人力、設(shè)備、面積、資金等)單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)能持續(xù)保持的最大產(chǎn)出。能力需求計(jì)劃的對(duì)象是工作中心。

三

十一、調(diào)整能力的方法有：加班；增加人員和設(shè)備：提高工作效率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。調(diào)整負(fù)荷的方法有：修改計(jì)劃；調(diào)整生產(chǎn)批量：推遲交貨期：撒消訂單；交叉作業(yè)等。

目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有工作人員具有準(zhǔn)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。

看板的功能表現(xiàn)在七個(gè)方面：提料和搬運(yùn)信息；生產(chǎn)指令信息；防止過量生產(chǎn)和搬運(yùn)；目標(biāo)管理的工具；防止不良品的發(fā)生；揭示存在問題的工具；庫存管理的工具。

企業(yè)制造資源計(jì)劃（ERP）：ERP也就是企業(yè)所有資源即企業(yè)對(duì)物流、資金流和信息流進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。

計(jì)算題：

1、供應(yīng)商的選擇

例：選擇供應(yīng)商

某個(gè)食品制造企業(yè)在選擇原料供應(yīng)商的時(shí)候主要考慮原料價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)商的歷史業(yè)績(jī)和服務(wù)水平四個(gè)因素，它們就重要程度而言的得分分別是8、6、4、2。備選原料供應(yīng)商共有三個(gè)，我們用供應(yīng)商甲、供應(yīng)商乙和供應(yīng)商丙來表示。食品企業(yè)對(duì)這三個(gè)供應(yīng)商在各因素上的評(píng)價(jià)得分如表3—1所示(注：因素得分是由1—9的數(shù)字表示，重要程度越高，因素得分也就越高)。

(1)應(yīng)用因素分析法選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商甲的綜合得分：6+2+3+5=16

供應(yīng)商乙的綜合得分；4+4+7+3=18

供應(yīng)商丙的綜合得分：2+6+5+7=20

比較三個(gè)供應(yīng)商的綜合得分后，我們選取得分最高的供應(yīng)商丙作為食品企業(yè)的原料供應(yīng)商。

(2)應(yīng)用權(quán)重因素分析法選擇供應(yīng)商

首先，我們要計(jì)算出各因素的權(quán)重

價(jià)格因素的權(quán)重=8÷(8+6+4+2)=0．

4質(zhì)量因素的權(quán)重=6÷(8+6+4+2)=0．

3歷史業(yè)績(jī)的權(quán)重=4÷(8+6+4+2)=0．

2服務(wù)水平的權(quán)重=2÷(8+6+4+2)=0．

1然后，我們來計(jì)算各供應(yīng)商的綜合得分

供應(yīng)商甲的綜合得分=0．4×6+0．3×2+0．2×

3+0．1×5=4．1

供應(yīng)商乙的綜合得分=0．4×4+0．3×4+0．2×7+0．1×3=4．

5供應(yīng)商丙的綜合得分=0．4×2+0．3×6+0．2×5+0．1×7=4．3

比較三個(gè)供應(yīng)商的綜合得分后，我們選取得分最高的供應(yīng)商乙作為食品企業(yè)的原料供應(yīng)商

2、延期天數(shù)（每次誤期天數(shù)=供應(yīng)間隔天數(shù)-平均供應(yīng)間隔天數(shù)）

例3．某種物資經(jīng)常儲(chǔ)備天數(shù)為30天，上半年到貨統(tǒng)計(jì)資料如表，求平均延期天數(shù)

平均延期天數(shù)?

4?60?8?21?5?15?8?30?3?20?783/146?5.（天）660?21?15?30?203、物料需求計(jì)劃（由于不好整理，請(qǐng)同學(xué)們自己看看課件）

第四篇：入伙交接與運(yùn)作規(guī)范

入伙交接與運(yùn)作規(guī)范

一、業(yè)主入伙前的準(zhǔn)備工作

當(dāng)物業(yè)管理公司的驗(yàn)收與接管工作完成以后，即物業(yè)具備了入伙條件，物業(yè)管理公司就應(yīng)按程序進(jìn)入物業(yè)的業(yè)主人伙手續(xù)的辦理階段。物業(yè)管理公司應(yīng)根據(jù)該物業(yè)的《物業(yè)管理方案》作如下入伙前的準(zhǔn)備工作。

1、籌建管理處

根據(jù)《物業(yè)管理方案》籌建管理處。落實(shí)管理處辦公地點(diǎn)、管理用房的裝修方案，按開辦計(jì)劃擬定購置物料計(jì)劃，采購辦公設(shè)備和用品，落實(shí)入伙期間的后勤保障等。

2、人員準(zhǔn)備

根據(jù)《物業(yè)管理方案》中擬定的管理處人員配備情況設(shè)置工作崗位，擬定崗位職責(zé)。根據(jù)崗位需要組織招聘管理處的管理人員和作業(yè)人員。

3、文件準(zhǔn)備

根據(jù)物業(yè)的實(shí)際情況及管理要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，制定各種規(guī)范、制度，文件、表格等入伙手續(xù)文件，在入伙時(shí)及時(shí)交到業(yè)主手中，以便他們認(rèn)真閱讀和消化，利于物業(yè)管理的各主體之間的相互了解、相互支持與融洽，從而為進(jìn)一步管理打好基礎(chǔ)。

(1)入伙手續(xù)文件

① 入伙通知書(附件一)；

② 入伙通知書回執(zhí)(附件二)；

③ 入伙手續(xù)書(附件四)；

④ 房屋驗(yàn)收單(附件五)；

⑤ 房屋質(zhì)量整改通知書(附件六)；

⑥住宅使用公約(附件八)。

（2）入伙發(fā)放文件

① 業(yè)主手冊(cè)；

② 入伙須知(附件三)；

③ 裝修管理辦法(附件十二)；

④委托服務(wù)項(xiàng)目表。

(3)入伙記錄

① 業(yè)主登記表；

② 驗(yàn)房簽收記錄；

③ 入伙資料登記記錄；

④ 領(lǐng)取鑰匙簽收記錄；

⑤ 委托服務(wù)登記表(附件十一)；

⑥入伙收費(fèi)記錄。

4、交接準(zhǔn)備

(1)熟悉了解該物業(yè)的具體情況，擬定需要改進(jìn)的意見和整改措施。

(2)加強(qiáng)保安與服務(wù)力量，提供足夠的服務(wù)，保安人員保證入伙時(shí)發(fā)生糾紛能及時(shí)疏導(dǎo)。

(3)具體安排業(yè)主入伙接待人員、接待位置和入伙手續(xù)導(dǎo)向等。

(4)做好與發(fā)展商、供電局、自來水公司、煤氣公司、環(huán)衛(wèi)部門等相關(guān)單位間的聯(lián)系與溝通，使業(yè)主一旦入伙后各項(xiàng)工作都能正常開展，避免發(fā)生矛盾。

二、業(yè)主入伙的工作流程

1、業(yè)主入伙流程

(1)業(yè)主向售房單位／發(fā)展商辦理售房手續(xù)后，簽訂售房合同并開出入伙通知書。

(2)憑售房合同與入伙通知書到物業(yè)管理公司辦理入伙手續(xù)。

(3)物業(yè)管理公司在審核資料無誤后，向業(yè)主介紹物業(yè)管理服務(wù)情況、收費(fèi)情況；代發(fā)展商與業(yè)主簽訂《使用公約》。

(4)業(yè)主簽收“入伙資料簽收表”(附件七)后，物業(yè)管理公司按入伙收費(fèi)項(xiàng)目開具正規(guī)票據(jù)并收費(fèi)。

(5)由物業(yè)管理公司業(yè)主服務(wù)人員和設(shè)備人員陪同業(yè)主驗(yàn)房，抄錄水、電表底數(shù)并共同確認(rèn)，交付鑰匙，辦理簽收手續(xù)。若業(yè)主委托保管鑰匙，應(yīng)請(qǐng)業(yè)主填寫書面“保管鑰匙委托書”(附件九)，管理處作出“保管鑰匙承諾書”(附件十)。

(6)若業(yè)主驗(yàn)房發(fā)現(xiàn)并提出質(zhì)量問題，經(jīng)確認(rèn)，填寫返修表送交發(fā)展商，管理處應(yīng)協(xié)助發(fā)展商對(duì)房屋進(jìn)行整改后，請(qǐng)業(yè)主再次驗(yàn)房。

(7)如需二次裝修的，需到物業(yè)管理公司辦理裝修手續(xù)。

(8)業(yè)主入伙流程圖。

2、租賃住主入住流程

(1)簽訂《租賃意向書》，并交付定金。如一次看中房子的可直接簽署租賃合同。

(2)簽訂《租賃合同書》。合同應(yīng)附有《管理公約》等有關(guān)附件。

(3)由物業(yè)管理公司工作人員帶業(yè)主到現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收房屋，如發(fā)現(xiàn)有房屋質(zhì)量問題的，由物業(yè)管理公司通知工程隊(duì)整改。

(4)整改后或驗(yàn)收房屋沒問題，業(yè)主就同物業(yè)管理公司簽驗(yàn)收單，并從物業(yè)管理公司領(lǐng)取房屋鑰匙。

(5)交付押金和首期租金。

(6)如需二次裝修的，需到物業(yè)管理公司辦理裝修手續(xù)。

三、入伙交接運(yùn)作規(guī)范

1、入伙作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

(1)入伙接待工作應(yīng)做到耐心、細(xì)心、百問不厭。

(2)入伙各項(xiàng)資料齊全，記錄規(guī)范完整，按主建立業(yè)主檔案。

(3)入伙各項(xiàng)收費(fèi)正確，做到日結(jié)月清、賬表相符。

(4)特約服務(wù)手續(xù)齊全，收費(fèi)合理，守時(shí)守約，保證質(zhì)量。

(5)內(nèi)部手冊(cè)登記及時(shí)，即時(shí)完成注記。

(6)入伙按戶匯總，次月5日前全部歸檔。

2、入伙作業(yè)規(guī)程

(1)由房產(chǎn)發(fā)展商或物業(yè)管理部門向業(yè)主發(fā)出入伙通知書。

(2)業(yè)主攜帶購房合同書、入伙通知書、入伙手續(xù)書前往指定地點(diǎn)辦理手續(xù)。

(3)業(yè)主到管理處簽收入伙資料，付清物業(yè)管理費(fèi)用。

(4)由指定的業(yè)主服務(wù)人員和維修技術(shù)人員陪同業(yè)主驗(yàn)房，抄錄水電表底數(shù)并共同確認(rèn)。

(5)業(yè)主驗(yàn)房后若提出質(zhì)量問題，填質(zhì)量返修表，管理處加簽意見后，由管理處協(xié)助發(fā)展商進(jìn)行工程質(zhì)量問題的返修工作。

(6)如發(fā)展商或施工單位將工程質(zhì)量問題委托物業(yè)管理公司返修時(shí)，雙方須簽字確認(rèn)。

(7)業(yè)主驗(yàn)房確認(rèn)后領(lǐng)取鑰匙，辦理簽收手續(xù)。

第五篇：入伙交接與運(yùn)作規(guī)范-

入伙交接與運(yùn)作規(guī)范

一、業(yè)主入伙前的準(zhǔn)備工作

 當(dāng)物業(yè)管理公司的驗(yàn)收與接管工作完成以后，即物業(yè)具備了入伙條件，物業(yè)管理公司就應(yīng)按程序進(jìn)入物業(yè)的業(yè)主人伙手續(xù)的辦理階段。物業(yè)管理公司應(yīng)根據(jù)該物業(yè)的《物業(yè)管理方案》作如下入伙前的準(zhǔn)備工作。

1、籌建管理處

根據(jù)《物業(yè)管理方案》籌建管理處。落實(shí)管理處辦公地點(diǎn)、管理用房的裝修方案，按開辦計(jì)劃擬定購置物料計(jì)劃，采購辦公設(shè)備和用品，落實(shí)入伙期間的后勤保障等。

 2、人員準(zhǔn)備

 根據(jù)《物業(yè)管理方案》中擬定的管理處人員配備情況設(shè)置工作崗位，擬定崗位職責(zé)。根據(jù)崗位需要組織招聘管理處的管理人員和作業(yè)人員。

 3、文件準(zhǔn)備

 根據(jù)物業(yè)的實(shí)際情況及管理要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，制定各種規(guī)范、制度，文件、表格等入伙手續(xù)文件，在入伙時(shí)及時(shí)交到業(yè)主手中，以便他們認(rèn)真閱讀和消化，利于物業(yè)管理的各主體之間的相互了解、相互支持與融洽，從而為進(jìn)一步管理打好基礎(chǔ)。

(1)入伙手續(xù)文件

① 入伙通知書(附件一)；

② 入伙通知書回執(zhí)(附件二)；

③ 入伙手續(xù)書(附件四)；

④ 房屋驗(yàn)收單(附件五)；

⑤ 房屋質(zhì)量整改通知書(附件六)；

⑥住宅使用公約(附件八)。

 （2）入伙發(fā)放文件

① 業(yè)主手冊(cè)；

② 入伙須知(附件三)；

③ 裝修管理辦法(附件十二)；

④委托服務(wù)項(xiàng)目表。

(3)入伙記錄

① 業(yè)主登記表；

② 驗(yàn)房簽收記錄；

③ 入伙資料登記記錄；

④ 領(lǐng)取鑰匙簽收記錄；

⑤ 委托服務(wù)登記表(附件十一)；

⑥入伙收費(fèi)記錄。

 4、交接準(zhǔn)備

(1)熟悉了解該物業(yè)的具體情況，擬定需要改進(jìn)的意見和整改措施。

(2)加強(qiáng)保安與服務(wù)力量，提供足夠的服務(wù)，保安人員保證入伙時(shí)發(fā)生糾紛能及時(shí)疏導(dǎo)。

(3)具體安排業(yè)主入伙接待人員、接待位置和入伙手續(xù)導(dǎo)向等。

(4)做好與發(fā)展商、供電局、自來水公司、煤氣公司、環(huán)衛(wèi)部門等

相關(guān)單位間的聯(lián)系與溝通，使業(yè)主一旦入伙后各項(xiàng)工作都能正常開展，避免發(fā)生矛盾。

二、業(yè)主入伙的工作流程

1、業(yè)主入伙流程

(1)業(yè)主向售房單位／發(fā)展商辦理售房手續(xù)后，簽訂售房合同并開出入伙通知書。

(2)憑售房合同與入伙通知書到物業(yè)管理公司辦理入伙手續(xù)。

(3)物業(yè)管理公司在審核資料無誤后，向業(yè)主介紹物業(yè)管理服務(wù)情況、收費(fèi)情況；代發(fā)展商與業(yè)主簽訂《使用公約》。

(4)業(yè)主簽收“入伙資料簽收表”(附件七)后，物業(yè)管理公司按入伙收費(fèi)項(xiàng)目開具正規(guī)票據(jù)并收費(fèi)。

(5)由物業(yè)管理公司業(yè)主服務(wù)人員和設(shè)備人員陪同業(yè)主驗(yàn)房，抄錄水、電表底數(shù)并共同確認(rèn)，交付鑰匙，辦理簽收手續(xù)。若業(yè)主委托保管鑰匙，應(yīng)請(qǐng)業(yè)主填寫書面“保管鑰匙委托書”(附件九)，管理處作出“保管鑰匙承諾書”(附件十)。

(6)若業(yè)主驗(yàn)房發(fā)現(xiàn)并提出質(zhì)量問題，經(jīng)確認(rèn)，填寫返修表送交發(fā)展商，管理處應(yīng)協(xié)助發(fā)展商對(duì)房屋進(jìn)行整改后，請(qǐng)業(yè)主再次驗(yàn)房。

(7)如需二次裝修的，需到物業(yè)管理公司辦理裝修手續(xù)。

(8)業(yè)主入伙流程圖。

 2、租賃住主入住流程

(1)簽訂《租賃意向書》，并交付定金。如一次看中房子的可直接簽署租賃合同。

(2)簽訂《租賃合同書》。合同應(yīng)附有《管理公約》等有關(guān)附件。

(3)由物業(yè)管理公司工作人員帶業(yè)主到現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收房屋，如發(fā)現(xiàn)有房屋質(zhì)量問題的，由物業(yè)管理公司通知工程隊(duì)整改。

(4)整改后或驗(yàn)收房屋沒問題，業(yè)主就同物業(yè)管理公司簽驗(yàn)收單，并從物業(yè)管理公司領(lǐng)取房屋鑰匙。

(5)交付押金和首期租金。

(6)如需二次裝修的，需到物業(yè)管理公司辦理裝修手續(xù)。 

三、入伙交接運(yùn)作規(guī)范

 1、入伙作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

(1)入伙接待工作應(yīng)做到耐心、細(xì)心、百問不厭。

(2)入伙各項(xiàng)資料齊全，記錄規(guī)范完整，按主建立業(yè)主檔案。

(3)入伙各項(xiàng)收費(fèi)正確，做到日結(jié)月清、賬表相符。

(4)特約服務(wù)手續(xù)齊全，收費(fèi)合理，守時(shí)守約，保證質(zhì)量。

(5)內(nèi)部手冊(cè)登記及時(shí)，即時(shí)完成注記。

(6)入伙按戶匯總，次月5日前全部歸檔。

 2、入伙作業(yè)規(guī)程

(1)由房產(chǎn)發(fā)展商或物業(yè)管理部門向業(yè)主發(fā)出入伙通知書。

(2)業(yè)主攜帶購房合同書、入伙通知書、入伙手續(xù)書前往指定地點(diǎn)辦理手續(xù)。

(3)業(yè)主到管理處簽收入伙資料，付清物業(yè)管理費(fèi)用。

(4)由指定的業(yè)主服務(wù)人員和維修技術(shù)人員陪同業(yè)主驗(yàn)房，抄錄水電表底數(shù)并共同確認(rèn)。

(5)業(yè)主驗(yàn)房后若提出質(zhì)量問題，填質(zhì)量返修表，管理處加簽意見后，由管理處協(xié)助發(fā)展商進(jìn)行工程質(zhì)量問題的返修工作。

(6)如發(fā)展商或施工單位將工程質(zhì)量問題委托物業(yè)管理公司返修時(shí)，雙方須簽字確認(rèn)。

(7)業(yè)主驗(yàn)房確認(rèn)后領(lǐng)取鑰匙，辦理簽收手續(xù)。

 3、入伙作業(yè)檢查

 為了保證入伙工作正常有序，管理處經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)入伙工作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查以保證工作規(guī)范和服務(wù)質(zhì)量。

(1)集中入伙時(shí)管理處經(jīng)理每天巡視各個(gè)接待環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因予以解決。每月4次抽查入伙資料、記錄，發(fā)現(xiàn)不符合作業(yè)要求，用書面通知相關(guān)人員整改，對(duì)確屬運(yùn)作上的不完善處，經(jīng)分析后開具糾正／預(yù)防措施通知單加以落實(shí)完善。

(2)正常情況入伙階段，管理處經(jīng)理每月一次抽查人伙工作資料、收費(fèi)情況、記錄情況及歸檔情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)以不合格項(xiàng)發(fā)書面通知并整改。