第一篇：關于我國公司治理結構的調查報告.docx盧嬌嬌

關于我國公司治理結構的調查報告

公司治理結構是具有重要理論和實踐意義的研究課題。眾所周知，強化公司治理的目標在于提高投資者對于公司經營者行為預期的穩(wěn)定性，提高投資者的投資熱情，吸收更多的投資。同時，建立一種機制，使公司在變大以后還能有效率地進行決策。以法律對公司治理結構進行規(guī)制的目的在于通過對公司內部權力進行分配、建立懲罰機制等方式，使公司治理結構能夠自我實施。我國國有企業(yè)需要或正在進行公司制改革。而就目前狀況，我現(xiàn)行公司的治理結構效率是較低下的。中國經濟處于轉軌過程中，新的經濟體制尚沒有完全建立，舊的經濟體制依舊發(fā)生作用，使得中國公司治理結構面臨的現(xiàn)實背景極其復雜：（1）國有經濟的主體地位和政府的行政干預在短期內不會改變；（2）由于各種特定因素的制約，特別是舊的利益格局的牽制和阻礙，我國雖然建立了專職國有資產管理部門，但其職能還遠未到位；（3）資本市場、經理市場、勞動力市場發(fā)展滯后，市場信號遲鈍或失真；（4）銀行商業(yè)化進程緩慢和銀行貸款的軟預算約束；（5）社會保障體系尚未普遍建立起來，工人就業(yè)剛性依舊存在；（6）企業(yè)中黨組織、工會、職代會角色和定位尚未解決。

如何健全和完善公司治理結構，是我國企業(yè)普遍面臨的重要問題，因此受到理論界、經濟界的普遍關注。公司治理的有效性，是靠一系列的組織機構和制度安排來保證的，這些組織與制度安排，就是我們所說的公司治理結構。它的具體內容主要包括股東會、董事會、經營者集團的組織與制度安排。由于公司的支配、控制、管理、運營的各項活動主要集中在董事會，公司治理的核心在董事會，因此，狹義的公司治理結構也主要是指董事會及其與股東、與高層經營管理部門的關系。在實踐中，一般也是把建立和完善公司治理結構的工作重點集中在董事會的建設上。

目前我國公司的治理結構還存在著以下的問題。

一、我國公司的股權結構很不合理

所謂股權結構，實際上是指股東的產權結構，即公司股東權益的構成和分布狀況。現(xiàn)代公司治理理論認為，現(xiàn)代公司的治理結構是在股東產權與法人產權既分離又聯(lián)系的基礎上形成的，股權結構是公司治理結構的基礎，其設置狀況是否合理對公司治理結構的效率有著決定性的影響。因而，在設計公司治理結構時，應當首先設置一個合理的股權結構。主要表現(xiàn)在有些公司股權結構高度集中，公司擁有一個絕對的控股股東。有些公司股權高度分散，并且所有權與經營權分離。公司擁有一個相對較大的股東，同時還有其他大股東。流通股權比例低，還有絕大部分不能上市流通。非流通股權過于集中，出現(xiàn)了“一股獨大”的現(xiàn)象。流通股也過于分散，機構投資者的比重過小。上市公司的股東通常為一家控股公司，而非自然人。

二、對小股東的保護很弱

由于我國股權的集中程度很高，導致出現(xiàn)的“一支獨大”的現(xiàn)象，大股權的實力遠遠超過了其他股權。小股權的實力無法與大股權相競爭，正如大魚吃小魚，小魚吃蝦米的道理一樣，因此出現(xiàn)了大股吞小股，小股被吞食。很多小股無法存在，也最終導致了股權結構的不合理。再加上我國對公司的保護力量還不夠，一些相關的制度也還沒健全，這一現(xiàn)象根本不可能得到抑制。

三、公司的相關組織結構沒有發(fā)揮相關的作用

我們最常看到的情形是：經理們非常喜歡把人們放在組織結構框圖里。他們把這些框子搬來搬去，重新整理和排列，并且每一次搬動都把它稱為“組織再造”或者“組織變革”。甚至經理們認為這樣還不夠，他們希望人們能老老實實待在自己的框子里。更多的經理人把組織結構當作地盤來劃分，形成了各自默認的利益關系。這些現(xiàn)象使得組織結構沒有發(fā)揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和內部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。加強公司治理的目的并不是要剝奪公司治理博弈參與者的權利，尤其是股東方或管理層的權利，而是對所有的權利加以制衡，建立起對權利的監(jiān)督機制。權利的分配只是一個方面的問題，更為重要的是如何對權利進行監(jiān)督與制衡。我國公司法力圖通過事前的干預防止內部人濫用權力。但這種方式存在幾個問題，第一個問題是誰來監(jiān)督監(jiān)督者，誰來激勵監(jiān)督者的問題。在這種情況下，作為監(jiān)督者的監(jiān)事會等一方面因缺乏監(jiān)督而有可能濫用權力，另一方面因其沒有得到相應的激勵而不進行監(jiān)督，或者被作為被監(jiān)督者的管理層廉價地收買。第二個問題是沒有考慮到權力被濫用后，受到損害的當事人的救濟方式，或者說救濟方式不充分，因此，作為博弈一方參與者的公司管理者濫用權力的行為是沒有機會成本的，而這種預期一旦形成，管理層就會按照其自身利益最大化的原則來使用其所獲得的權力，公司無法符合所有者利益的方向發(fā)展。因此，事前干預的方式，因其缺乏自我實施機制而無法持久運行。

四、脫離開企業(yè)產權制度，空談治理結構的傾向

產權制度問題與治理結構問題是相互聯(lián)系、密不可分的。產權制度是經濟關系，是基礎；而治理結構是上層建筑，它必須與產權制度相適應。但是，在研究工作中，對兩者的內在聯(lián)系注意不夠，往往把它們割裂開來，分別進行研究。目前在公司治理結構研究中，我們比較多地照搬外國特別是美國企業(yè)的治理結構經驗，而對于我國企業(yè)的產權結構的發(fā)展趨勢考慮得卻很少?，F(xiàn)在人們普遍認為，我國企業(yè)國有股“一股獨大”的狀況必須改變，否則難以解決政府干預過多、政企不分的問題。我們必須從我國的實際出發(fā)，充分考慮我國國有企業(yè)特別是大企業(yè)多年累積形成的現(xiàn)實的產權狀況，提倡和推進國有企業(yè)之間以及國有企業(yè)與非國有企業(yè)之間相互持股，在此基礎上實現(xiàn)股權多元化、分散化、法人化。這樣，我們就可以建立起同這種產權結構相適應的適合我國情況的公司治理結構。

五、忽視利益結構影響組織結構

一個合理的利益結構，才能真正維護所有者的利益。如果單純地強調所有者的利益而不去研究、建立合理的利益結構；不去正確處理各個利益主體的關系，所有者的利益也不可能得到維護。生產資料所有制是生產關系的基礎，是經濟利益關系的決定因素。地主擁有了土地所有權，他就幾乎擁有了一切，農民難以維持溫飽，勞動成果均被地主占有。近百年來，現(xiàn)代企業(yè)產權關系發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)內部的利益結構多元化、復雜化了，個人產權在利益關系結構中的地位已不像過去那樣絕對，從而生產資料所有制也已不像以前那么重要了。所有者把經營大權交給他人去掌管，所有權和經營權才有可能真正分離，形成能與所有者相抗衡的，具有獨立利益的經營者集團，引起利益結構的變化，利益結構關系的焦點發(fā)生轉移，經營者在企業(yè)利益關系結構中的地位越來越突出，所有者所占份額相對縮小。與此同時也在改變著企業(yè)的組織結構。利益關系在不斷調整，結構在不斷變化。

六、現(xiàn)代公司與委托代理之間存在著矛盾

利益不一致：委托人投資于企業(yè)的目的是盡可能地實現(xiàn)投資收益最大化，而代理人卻可能利用他們控制企業(yè)資源的優(yōu)勢謀取個人效用最大化。責任不對等：代理人掌握著企業(yè)的經營控制權，但不承擔盈虧責任，委托人失去了經營控制權，但最終承擔盈虧責任。這種責任的不對等，極大地弱化了對代理人的制約，增大了決策失誤的危險性，使得代理人可能不負責任地決策，反正虧的不是他自己的資產。信息不對稱：委托人與代理人掌握的企業(yè)生產經營的信息和有關代理人本身情況的信息極不相同，這種信息的不對稱，再加上利益的不一致、責任的不對等，使得掌握經營控制權的代理人既有可能又有條件欺騙委托人，損害委托人的利益，而委托人還很難監(jiān)督和約束代理人。契約不完全：委托代理關系是一種契約關系，但由于企業(yè)經營的不確定性、信息的局限性等，使得契約總會有漏洞，有考慮不周、估計不足的地方，有空子可鉆。因而委托人不可能通過訂立一個完美無缺的合同有效地約束代理人的行為。

針對我國公司治理結構的現(xiàn)狀，我們必須構建合理的股權結構，形成有效的制衡機制。優(yōu)化我國國有企業(yè)產權治理結構，離不開產權制度的改革。在中國企業(yè)體制改革的進程中，為解決剩余索取權與控制權的不對稱問題，國有企業(yè)相繼進行了一系列的改革，其基本發(fā)展邏輯都是從單一的國有制或集體所有制向多元混合產權結構轉化，并通過市場的方式逐步加以實現(xiàn)。隨著中國資本市場的發(fā)育，機構投資者的成長和大型國有企業(yè)自身狀況的改善，會有更多的大型國有企業(yè)進入資本市場并實現(xiàn)產權結構的多元化。產權變換不等于治理機制一定會改善，而實際上競爭也是保證治理改善的先決條件。產權變換不會給企業(yè)帶來生與死的抉擇，競爭才帶來生與死的抉擇，在這種抉擇下，企業(yè)只有兩種選擇，一是改善治理機制，生存下去，二是被市場競爭淘汰。要實現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略性調整，在改革中就要妥善和注意處理好以下的一些問題：（1）將政府持有國家股為主的股權結構轉變?yōu)橐苑ㄈ顺止蔀橹鞯亩嘣墓蓹嘟Y構模式，減少持有的國有股比例，大力發(fā)展各類基金和民間投資機構和企業(yè)相互重組，大力發(fā)揮銀行的作用；（2）為完善治理結構，應改變目前由政府任命經理的狀況，建立規(guī)范的法人治理結構，保證股東大會、董事會、監(jiān)事會對企業(yè)經營者的制約與監(jiān)督，真正發(fā)揮股東大會的作用，優(yōu)化董事會的結構，強化監(jiān)事會的作用，從而從根本上改變目前國有產權多層次代理體系，提高對企業(yè)經營者的激勵效果和代理效率；（3）要構造對企業(yè)經營者及職工的激勵與約束機制，采取和推廣“年薪制”、“股份期權”等辦法對企業(yè)實行激勵；（4）發(fā)展和完善經理市場、商品市場、資本市場，發(fā)揮市場規(guī)律對企業(yè)經營者的監(jiān)督。

建立內部監(jiān)管，外部監(jiān)管相結合，以內部監(jiān)管為主的公司治理結構是較為合適的，必須改進內部監(jiān)管機制。主要措施：（1）法人相互持股，形成企業(yè)集團。按照產業(yè)關聯(lián)和用戶持股的原則設計法人相互持股模式，一方面可減少政府直接干預，另一方面大股東了解內部信息，可直接監(jiān)管，較好地約束經理人員。（2）建立主銀行制度。公司以一家銀行作為自己的主要貸款行，并接受其金融信托及財務監(jiān)控的一種銀企結合制度，遏制控股公司的權力，在信貸業(yè)務中及時掌握企業(yè)的經營狀況，特別在企業(yè)經營不善時，可以立即接管控制權。當然，首要的條件是銀行的商業(yè)化以及具備必要的人力資源和技能。（3）強調工人參與?！豆痉ā芬?guī)定董事由股東大會選聘，這與我們的“利益相關者合作”邏輯相矛盾。我們可以學習和借鑒德國的工人參與制度，工人通過職代會選舉董事，在董事會中發(fā)揮作用，可以克服職代會制度流于形式的弊端，可以充分利用企業(yè)的人力資源，加強交流，便于正確決策。（4）改組董事會、監(jiān)事會，實行董事長和總經理兩職

分離，減少董事和經理的相互交叉任職，使董事會更好地履行監(jiān)督和控制職能。改變目前監(jiān)事會軟弱的狀況，提升監(jiān)事會地位，使其真正具備監(jiān)督董事、經理人員的職能。（5）完善經理激勵機制。目前不具備條件改變黨委考察任命經理制度，因此激勵機制的選擇顯得十分重要?？梢园凑战浝淼娜肆Y本價值、經營業(yè)績確定其基薪收入、風險收入，設置高退休金計劃鼓勵經理長期為企業(yè)效力，設置“職位消費”使經理的隱性收入顯性化，同時注重精神激勵，發(fā)揮對經理人員的成就感、挑戰(zhàn)性等激勵因素的作用。

進一步改善公司治理結構的外部環(huán)境。國家建立健全監(jiān)督機制，為公司的結構的建立創(chuàng)立良好的條件。

盡管所提出的建議還僅是一種思路和框架，我們必須指出，探索中國公司治理結構需要有一個漸進的過程。以科學、積極的態(tài)度，在改革的實踐中不斷總結經驗，促進這一過程的發(fā)展，則是我們一項重要的任務。

第二篇：如何完善我國企業(yè)公司治理結構

全面構建企業(yè)公司治理結構

內容提要：建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容是對傳統(tǒng)的國有企業(yè)、集體企業(yè)和私營企業(yè)進行規(guī)范的公司制改造，而構建股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理結構是實行公司制的核心。自中央提出國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和頒布實施《公司法》以來，特別是經過各方面試點，我國新的公司制企業(yè)大量形成。但是，由于受體制轉換的制約和操作缺乏規(guī)范的影響，目前在公司治理結構方面還存在一些突出問題。我國大多數(shù)國有大中型企業(yè)將初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也面臨著加 入WTO的國際化挑戰(zhàn)，因此迫切需要采取更為積極的改革政 策，進一步完善公司治理結構，以實現(xiàn)企業(yè)經營機制的根本轉變，加速企業(yè)體制與國際接軌，提高企業(yè)的國際競爭能力。

一、企業(yè)治理結構的基本概念

“企業(yè)治理結構”。

簡單地說，企業(yè)治理結構研究的是各國經濟中的企業(yè)制度安排問題。這種制度安排，狹義上指的是在企業(yè)的所有權和管理權分離的條件下，投資者與上市企業(yè)之間的利益分配和控制關系，廣義地則可理解為關于企業(yè)組織方式、控制機制、利益分配的所有法律、機構、文化和制度安排，界定的不僅僅是企業(yè)與其所有者（shareholders）之間的關系，而且包括企業(yè)與所有相關利益集團（例如雇員，顧客，供貨商，所在社區(qū)，等等，統(tǒng)稱stakeholders）之間的關系。這種制度安排決定企業(yè)為誰服務，由誰控制，風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。這種制度安排的合理與否是企業(yè)績效最重 要的決定因素之一。

從提高企業(yè)績效的角度來看，企業(yè)治理結構所要研究的問題，大概可以分為兩大類。第一類是經理層、內部人的利益機制（The Incentive Issue）及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會利益的兼容問題；這里既包括經理層的激勵控制問題，也包括企業(yè)的社會責任問題；這是經濟學家研究的焦點。第二類是經理層的管理能力問題（The Competency Issue），亦即由于 企業(yè)領導層（總裁、董事會）的管理能力、思想方式與環(huán)境要 求錯位而引起的決策失誤問題；管理學家往往對此更為關注。

從利益機制的角度來看，企業(yè)治理結構改革所要回答的是什么樣的企業(yè)制度最有利于“確保投資者在上市企業(yè)中的資產得到應有的保護和獲得合理投資回報”的問題，或者更具體地說，是如何保證外部投資者的合法權益不被企業(yè)的“內部人”（經理層和占有控股權的大股東）侵吞的問題。亞當、斯密在“國富論”中就指出，受雇管理企業(yè)的經理在工作時一般不會象業(yè)主那么盡心盡力。1932年，愛德夫。伯利（Adolph Berle）和嘉得納。彌恩斯（Gardiner Means）對企業(yè)所有權和管理權的分離后產生的“委托人”（股東）和“代理人”（經理層）之間的利益背離作了經濟學的分析，奠定了“代理人行為”的理論基礎。由于委托人與代理人之間的利益背離和信息成本過高而導致的監(jiān)控不完全，企業(yè)的職業(yè)經理所作的管理決策就可能偏離企業(yè)投資者的利益。例如，投資者的目的是投資利潤最大化，而職業(yè)經理往往追求企業(yè)規(guī)模的最大化，這不但是因為經理人員的報酬在實踐上與企業(yè)規(guī)模呈正相關關系，而且是因為規(guī)模和成長本身所帶來的權力和地位。與此相比更為有害的是代理人的監(jiān)守自盜現(xiàn)象，在企業(yè)管理上表現(xiàn)為各種侵蝕委托人利益的“代理人行為”。例如，經理人員用“轉移價格”的方法，以低價將企業(yè)資產出售給自己所持有、控制的其它公司（或以高價收購），給自己支付過高的薪金和反兼并“金降落傘”，擴張各種不正當?shù)脑诼毾M，等等。

由于這種“代理人行為”可能的存在，一個國家的企業(yè)治理結構對于作為“委托人”的外部投資者利益保護的有效與否，不僅影響到投資者與經理層、內部人之間的利益分配問題，而且直接影響到該國的經濟發(fā)展。如果外部人（即“廣大股民”）的投資權益得不到足夠的保護，他

們就不會投資，或不會充分投資，社會的新生企業(yè)就難以得到足夠的起動資本。在這種情況下，只有企業(yè)內部的投資項目才可能籌集到所需的資金。但是，企業(yè)內部的最佳項目往往不是社會最優(yōu)項目，其結果，不是社會總投資低于最佳水平就是社會投資項目的選擇次優(yōu)。屬于這方面的問題有資金市場結構問題（如企業(yè)資金來源以股市為主還是銀行為主；企業(yè)的股權結構問題），上市企業(yè)的管理和資訊披露問題，企業(yè)控制權市場（兼并與反兼并）的管理問題，經理層的報酬方式和標準問題，經理與董事的人力資源市場的有效性問題，等等。從管理能力的角度來看，企業(yè)治理結構要研究的是應當如何構架企業(yè)內部的領導體系以確保企業(yè)的關鍵人事安排和重大決策的正確有效問題。管理學的研究認為，人的理性認識能力是有限的，對經濟利益的認識和決策方案的分析不可避免受到個人經驗背景和認知模型的過濾和折射。而且，主導人們行為的不但有對未來經濟利益的預期，還有人們的習慣，情感、知識結構、興趣愛好和種種下意識的心理活動。分析經濟利益對改革企業(yè)治理結構非常重要，但不完全。很多時候，人的決策所依據的并不是對邊際成本和邊際效益的計算，而是出于對過去習慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實的自欺欺人的心理趨勢，出于對虧損項目“再追加一點投資也許就能挽救過來”的一廂情愿的“承諾升級”（escalating commitment to a failing course）幻想，等等。從管理活動的實踐來看，大多數(shù)企業(yè)的失敗是一個漫長的衰亡過程。除了金融企業(yè)以外，可以說大多數(shù)企業(yè)的垮臺都是拖跨的。在漫長的下坡路上，發(fā)生變化的往往并不是經理人員的激勵機制，而是主管總裁的認知模型。這種由于認識問題，由于認知模型剛性化所造成的決策錯誤，并不是利益機制機制的調整所能解決的。經理人員的“代理人行為”僅僅存在于管理權和所有權分離的上市企業(yè)之中，而“認知模型錯位”問題則存在于所有的企業(yè)之中，包括產權和管理權合一的私人企業(yè)。屬于這一類的問題大體有：組織的衰亡過程與原因；企業(yè)決策體制的設置（董事會的獨立性和工作程序；對一把手的制度約束，等等），核心人事安排（總裁、董事、高層主管的選拔，高層領導班子的構成，總裁的管理生命周期，總裁和董事的評估和撤換程序），等等。

二、我國公司治理結構存在的問題和矛盾

（一）現(xiàn)實缺陷

1、所有者代表缺位，內部人控制現(xiàn)象比較突出。由于改革的早期主要是考慮向企業(yè)下放經營權，因此存在一種股東消極主義，即削弱股東權利和作用的傾向。在改制過程中往往還存在著內部人控制之下的一股獨大的現(xiàn)象，根據表決權的規(guī)定，可以使相當一部分侵犯其它中小股東利益的作法得以合法通過，從這個角度來看，所謂代理人問題或者說內部人控制問題是相當突出的。

2、監(jiān)督、制約功能形不成合力。隨著上市公司、一些大型國有企業(yè)出現(xiàn)了問題，甚至是相當惡性的問題，各個方面都感覺需要加強監(jiān)督和制約機制。在企業(yè)財務上，國務院向大型企業(yè)派駐特派員，然后逐步演變?yōu)橥馀杀O(jiān)事會牷在企業(yè)高管人員的任免上，加強了上級黨組織對其監(jiān)督和評價的功能牷戰(zhàn)略決策則仍舊主要由經理層來決定。從公司治理結構的國際經驗上來看，對財務和經營負責人方面的制衡、制約機制與對公司的戰(zhàn)略決策的監(jiān)督制衡作用還沒有結合在一起。我們注意到當前的制衡作用有了進步，但還是分離的和不夠完整有效的。

3、我國公司治理結構還有很多不到位的方面。例如：對利益相關者參與權的規(guī)定還不到位牷管理層的激勵機制問題引起了廣泛注意但尚不到位牷會計準則和審計服務有了不少改進，但從維護股東利益、信息披露的角度看仍不到位。

所有這些問題，都是我國公司法人治理結構立法中必須解決的問題。公司治理結構方面存在的這些問題還會產生很多連帶現(xiàn)象。一些最早在國企改制上市公司中所發(fā)現(xiàn)的問題，后來在民營企業(yè)中有著諸多的效仿。市場上出現(xiàn)了控制權的爭奪，一旦有了控制權則可效仿前例去侵犯和掠奪中、小股民?？傮w上講，中、小股民的權益得不到充分的保障，因此也很難要求市場上的中、小投資者以企業(yè)效益和投資回報為尺度進行理性投資。盡管目前有了很多進步，但仍需要有更多的基礎建設和監(jiān)管方面的實際行動，才能真正使廣大投資者信服，在這之前，市場上短期獲利的投機動機仍舊會占較高的比例。資本市場上有一些實例，如當前大家相當關注的“鄭百文”例和“猴王”例，它們的問題有多方面的起因。如果我們頭腦中有明確的公司治理結構的概念，那么從這個角度可以發(fā)現(xiàn)，相當一部分起因和不良行為都可以歸因為公司治理結構方面的嚴重缺陷。

（二）立法的缺陷

1、股東會制度的缺陷。主要表現(xiàn)在：首先，國有股權比例高導致治理效率低下。在我國股份公司中，股權高度集中，為各級政府所控制的國有股比例高達44．9%。這表明政府在公司治理結構中有足夠的控制力。這種控制雖可保證國有股的控制地位，但其不僅會造成新的“政企不分”，而且會造成治理效率低下。有研究表明：“國有股份占比例越高的公司，其治理效率越差”； [8] 其次，國有股權代表不確定，國有股權難以得到很好維護。我國《公司法》對誰有資格作為國有股權代表未作明確規(guī)定。實踐中依《股份制試點企業(yè)國有資產管理暫行規(guī)定》第13條辦理，將此項權力賦予了國有資產管理部門，從而不僅使國有股權代表的確定具有隨意性，而且由于國有股權代表缺乏作為所有者的利益驅動力而不會很好地維護國有股股東的利益；再次，大股東控制股東大會，對小股東利益保護不力。雖然《公司法》第106條規(guī)定：“股東出席股東大會，所持每股份有一表決權”，股東大會決議的投票規(guī)則實行過半數(shù)規(guī)則。但實踐中的運作和立法規(guī)定卻大相徑庭。例如，截至1998年9月26日，我國滬深兩地證券市場A、B股的發(fā)行總額為1764.19億股，上市總額為521.11億股，兩地公眾股占股本比例平均為29.5%，即低于1/3。這就意味著在對擬議中的股東大會決議進行投票時，即使小股東都投反對票，大股東仍可投贊成票強行通過決議。（第129頁）既然小股東投票無用，（實質意味著他們難以加入公司治理結構），他們就會不再關心投票，轉而關心股市。結果必然導致其用為股東的心理預期下降，其作為投機者的心理預期上升。此外，《公司法》對諸如股東表決權的行使程序和股東訴權等問題也規(guī)定不明或干脆無規(guī)定，從而使其可操作性很差，股東權利難以真正落實。

三、完善我國公司治理結構的原則和措施

（一）完善我國公司治理結構的原則

以利益相關論為指導，公司治理結構的完善應遵循下列原則：

1、效率優(yōu)先，利益兼顧原則。用最少的投入獲得最大的產出是現(xiàn)代市場經濟的根本要求。效率原則是市場經濟條件下資源配置的一項重要原則。沒有效率作基礎，其他價值目標就很難實現(xiàn)。即使能夠實現(xiàn)，也是低水平的，沒有多少實質內容。因此，在市場經濟的各項原則中，應堅持效率優(yōu)先原則。公司治理結構體制也不例外?！艾F(xiàn)代公司法弱化股東會的作用，強化董事會的功能的發(fā)展趨勢就是公司法貫徹效率優(yōu)先原則時的直接反映?！?/p>

同時，我們也應看到，現(xiàn)代公司乃是一利益共同體。在堅持效率優(yōu)先的前提下，也應兼顧各方的利益，使其不受侵害地都能得到充分實現(xiàn)。既要考慮到物質資本所有者的利益，也要考慮到非物質資本所有者的利益，還要考慮到債權人利益乃至社會公共利益。其中，特別需要重視的是股東利益、職工利益和社會公共利益的保護。這一思想應在公司治理結構的設置中反映出來。

2、權力分立與權力制衡原則。權力分立原本是資產階級國家憲法確立的一項政治原則。它有效地解決了資產階級國家立法權、行政權和司法權的配置問題?，F(xiàn)代公司是現(xiàn)代國家的縮影。公司法的首要目標就是要架構一部“憲法”，以界定公司權力配置，即股東會是公司的最高權力機構，董事會是公司的業(yè)務執(zhí)行機構（經理為董事會的輔助機構），監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構，該三機構分別行使決定權、業(yè)務執(zhí)行權和監(jiān)督權，各司其職，不受非法干預。我們知道，權力必須受到制衡，不受制衡的權力會導致集權，那是對民主的破壞。更為嚴重地是權力不受制衡必然會導致腐敗。公司內部權力的架構和運作也應遵

循這一原則。公司內部的權力制衡可分為兩個具體的方面：一是股東會與董事會之間的制衡關系；另一是監(jiān)事會與董事會之間的制衡關系。這兩方面制衡的核心就是要界定和限制公司權力中樞——董事會和高級經營層——的特權。權力制衡的目的是要維護經營者利益與股東利益、職工利益和公司利益之間的平衡。實質是要在效率前提下謀求公平。

（二）如何完善我國公司治理結構

1、加快實現(xiàn)企業(yè)產權主體多元化

當前，一些改制為國有獨資或絕對控股的公司制企業(yè)，在法人治理結構上未能形成有效的制衡機制，甚至出現(xiàn)了不少“翻牌公司”。究其原因，主要是企業(yè)投資主體未發(fā)生明顯變化，股權過于集中。根據黨的十五屆四中全會精神，應當加速推進對國有企業(yè)的戰(zhàn)略性改組，逐步淡化企業(yè)的所有制性質，強化企業(yè)制度的市場適應性。當前，需要加快實施國有股減持、國有資產變現(xiàn)和開放投資限制等措施，鼓勵更多的非國有法人資本、境外資本和民間資本投向國有企業(yè)，降低企業(yè)中國有資本持股比例，促進公司股權多元化。同時，要推動企業(yè)間的相互持股，特別是產業(yè)關聯(lián)性較強的企業(yè)間的股權置換，也可考慮將部分企業(yè)間的債務轉換成企業(yè)間的持股，改造部分國有獨資和控股公司，形成公司內不同投資主體的相互制衡機制，從而為規(guī)范公司治理結構創(chuàng)造條件。

2、大力推進政企分開

實現(xiàn)政企分開是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，也是公司治理結構合理化的前提。近幾年來，隨著政府和黨政機關與直屬企業(yè)脫鉤，政府與企業(yè)的關系已得到了一定調整。但是，由于實現(xiàn)政企分開不僅需要深化經濟領域的改革，也涉及到政治體制方面問題，因此難度很大。許多企業(yè)反映政府部門的審批范圍在擴大，針對企業(yè)的文件、會議太多。當前，應圍繞建立市場經濟體制的要求，繼續(xù)深化黨政機構改革，讓企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體，從而有助于公司治理結構的規(guī)范。為此，一要轉變黨政機構的職能，使政府部門著重于對經濟運行的宏觀調控和維護公平的市場競爭環(huán)境，改變過去專注于干預或支配企業(yè)的行為。同時，政府部門對經濟調控的范圍應面向全社會，而非專注于國有企業(yè)。二要在國有資本出資人與企業(yè)法人之間作出制度安排。一方面，國有企業(yè)改制后應與其他所有制企業(yè)一樣擁有法人財產權，依法自主經營；另一方面，通過出資人代表對國家出資興辦和擁有股份的公司依法行使所有者職能，對公司債務承擔相應的責任。三要徹底取消企業(yè)的行政級別和經營管理人員的干部身份，從而改變黨政部門對企業(yè)的行政指揮和監(jiān)督。

3、充分發(fā)揮“新三會”的作用

實行公司制改造的目的是打破傳統(tǒng)的企業(yè)制度模式，建立起符合市場經濟發(fā)展要求和國際規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。股東會、董事會和監(jiān)事會是公司制企業(yè)的權力機構、決策機構和監(jiān)督機構，稱為“新三會”。但是，黨委會、職代會、工會“老三會”在體制轉換中仍發(fā)揮著作用。由于新老三會并存，造成機構重疊、多頭領導，既影響工作效率，也使公司在治理結構上難以規(guī)范。因此，應當按《公司法》要求盡快解決新舊制度的交叉，老三會與新三會的相近職能應逐步向新三會轉移、并軌，著力發(fā)揮“新三會”的作用。一時難以規(guī)范的企業(yè)，可考慮實行一套人員、多塊牌子的辦法。當前，特別要充分發(fā)揮董事會對公司重要問題的統(tǒng)一決策作用，即在一個企業(yè)只能有一個決策中心。要建立規(guī)范的可以追究董事責任的董事會議事規(guī)則，實行集體決策、個人負責。要積極吸收外部董事參與董事會決策，提高決策水平。董事會依法作出的決策，政府部門不應再審批或干預。

4、全面推行經理人員選聘制度

目前，我國國有獨資和控股公司中絕大部分經理（廠長）仍由政府主管部門和黨組織任命，既影響了實現(xiàn)政企分開，用人責任不清，也阻礙了經營者市場的形成。同時，一些改制后的企業(yè)，經理人員的收入也難以真正與經營業(yè)績掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對經理人員的任命制改為董事會對經理人員的選聘制，發(fā)揮市場對經理人員的配置作用。要建立科學的激勵與約束機制，使經理人員的報酬與經營業(yè)績掛鉤，使經理人員的行為更加規(guī)范。

5、擴大對企業(yè)集團經營國有資產的授權

組建和培育大型企業(yè)集團是提高我國經濟國際競爭力、優(yōu)化企業(yè)組織結構的重要方式。隨著國有企業(yè)的戰(zhàn)略性調整，應當擴大和深化對企業(yè)集團授權經營國有資產的試點，使企業(yè)集團母公司對授權范圍內的國有資產依法行使資產收益、重大決策和選擇 管理者等權利，并承擔國有凈資產保值增值的責任。另外，要理 順企業(yè)集團母子公司體制，母公司負責推進整個集團制度建設。集團的子公司、孫公司一般應改制為多元投資主體的公司，集團母公司依據《公司法》對全資、控股子公司、參股公司行使出資者的重大決策、選擇經營者和資產收益等權利；母公司向子公司派出董事或產權代表，通過子公司的股東會、董事會參與子公司的經營。針對目前政企關系難以完全理順的現(xiàn)狀，應賦予集團母公司更多的權力，建立起“防護墻”，保護子公司、孫公司按規(guī)范的公司制要求進行改造，并積極推行股權多元化。同時，母公司要加強制度建設和功能建設，提高決策能力和資產經營能力；尤其要加強對整個集團制度化的控制能力，對子公司的發(fā)展規(guī)劃、投融資決策和對外擔保實施有效的管理，防止內部失控，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。

參考文獻：

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[7]方韌;;我國公司治理結構分析[A];首屆貴州法學論壇文集[C];2000年

第三篇：我國公司治理結構的完善研究

關鍵詞：公司治理 內部治理 外部治理 人力資本

內容摘要：論文擬對我國公司治理的現(xiàn)狀進行分析，并就我國應如何健全和完善公司治理的相關問題進行初步的探討。

公司治理是社會各界廣泛關注的熱點問題，但對于公司治理的內涵并沒有一致的認識，而是從不同的方面或角度來回答，總的來說關于公司治理的定義主要有兩種視角：一種是基于委托代理理論的的公司治理，該種觀點的代表人物有吳敬璉、張維迎等；另一種是基于共同體論的公司治理，OECD的《公司治理原則》是典型的建立在共同體論的基礎上。

其實，公司治理是一個多層次的概念，隨著社會經濟的發(fā)展和公司內涵的發(fā)展變化，公司治理不僅要解決公司管理者與公司股東之間的代理問題，同時還涉及到各利益相關者。因此，公司治理定義可界定為以解決公司管理者與公司股東之間代理問題為目標的構建公司管理者、公司股東以及其他利益相關者之間的法律關系的制度安排。

我國公司治理的現(xiàn)存問題

（一）內部治理有限

股東大會流于形式，不能對董事會進行有效約束。我國現(xiàn)階段的公司股權結構高度集中，“一股獨大”的現(xiàn)象背離了公司治理結構制度的基本理念和價值要求，股權過分集中在國家手中，且不能流通甚至把董事會凌駕于股東大會之上，出現(xiàn)“用手投票”失靈現(xiàn)象，并實際損害小股東的權益。

董事會功能不健全，運作不規(guī)范。我國上市公司中70%的公司董事會的任命與解聘直接來自于上級的行政命令而非董事會，由此造成董事會構成不合理，獨立董事所占比重小，多數(shù)為內部董事組成，這樣的董事會獨立性不強，現(xiàn)實中的董事會成員與執(zhí)行層人員高度重合，容易導致“內部人控制”，董事會下設的各種委員會沒有有效建立和運行。

監(jiān)事會監(jiān)控力度小，制度不健全。我國公司監(jiān)事會的設立處于和董事會并行的地位，直接向股東大會負責，主要職責是監(jiān)督董事會和經理人員的行為。但是，實踐中監(jiān)事會的功能都很有限。監(jiān)事會僅有監(jiān)督權而無控制權和戰(zhàn)略決策權，更無董事和經理的任免權。在規(guī)范公司治理結構方面往往以股東價值為導向，相對重視董事會的職能而忽視監(jiān)事會的作用，對監(jiān)事會的運作則規(guī)定得相對簡單，監(jiān)事開展監(jiān)督活動難以在法律上、操作中找到可行的依據，監(jiān)事會是我國公司監(jiān)督治理中最薄弱的環(huán)節(jié)。

報酬構成單一，經理人員激勵與約束不完善。經理激勵機制的核心是協(xié)調股東和經理之間的利益，以盡最大可能減少代理成本，實現(xiàn)股本利益最大化。我國大多數(shù)公司報酬構成單一，缺少長期激勵作用的股權激勵，這樣容易造成管理人員做出不利于股東利益的短期行為。

（二）外部治理有限

我國公司外部治理的作用尚不完善，外部的公司控制權市場由于國有股及法人股的流動性差，采用并購方式對公司進行的監(jiān)控作用有限，往往無法形成對管理層的并購約束。同樣，流通股票的比例較低，使股東“用腳投票”進行公司治理可能性減少。盡管公司的負債較高，在一定程度上依賴于銀行和金融機構，但債權人作為利益相關者沒有相關法律依據規(guī)定對公司進行監(jiān)控。經理市場的發(fā)育不良使經理市場對經理的制約作用有限。此外，公司治理的法制環(huán)境和文化環(huán)境也不完善。

由以上的分析可知，我國公司治理仍然存在許多迫切需要改進的問題，新公司法引進了很多新的制度，在公司治理上也作了調整，該調整對于改善我國公司治理現(xiàn)狀發(fā)揮了一定作用，但仍有不足之處。

新《公司法》對公司治理制度的完善

股東會法律制度的完善。加強和完善股東大會的權利和職能；完善了股東大會的召集和主持制度；改進股東大會決議瑕疵的法律救濟制度，并擴大了救濟范圍，并改變了救濟方式。董事會法律制度的完善。完善董事會的表決制度；對法定代表人制度進行了完善和對董事長職權作了制約；完善了董事會的召集與主持、召開；對董事的選任也做了調整，規(guī)定上市公司須設立董事會秘書和獨立董事。

監(jiān)事會法律制度的完善。監(jiān)事會的職權得到擴大和充實，監(jiān)事會行使職權所必需的費用有了保障；對監(jiān)事會組成作了變革；完善監(jiān)事的運行，保障了監(jiān)事會會議的順利召開。

對公司中小股東法律保護的完善。規(guī)定股東的提案權和累積投票權，擴大股東知情權的范圍；完善了股東訴訟制度，此外，股東還享有解散公司的請求權。

對控制股東、公司經營者的約束和激勵制度的完善。針對我國控制股東濫權的現(xiàn)象，規(guī)定了對控制股東的制約制度和控制股東的義務及責任；健全董事、監(jiān)事、經理等高級管理人員的義務和責任制度，新公司法對追究董事、監(jiān)事、高級管理人員相關責任的程序做了保障。

完善我國公司治理結構的若干建議

（一）監(jiān)事會與獨立董事重疊的問題

新公司法正式確立了上市公司的獨立董事制度，而我國引進獨立董事的目的主要是因為：首先，緩解“一股獨大”的現(xiàn)象；其次，由于我國公司監(jiān)事會制度的失效，為了另辟蹊徑，求助于獨立董事制度的引進。但是，我國目前缺乏真正意義上的獨立董事市場，我國的獨立董事主要來自于高等學校和科研機構，而不象英美那樣主要來自于企業(yè)的管理人員。此外，由于我國上市公司普遍存在“一股獨大”的現(xiàn)象，為大股東以及大股東控制的治理機構提名和選舉獨立董事提供了可能，大股東為了實現(xiàn)自身利益，會選擇有利于反映自己意志的人員來擔任獨立董事，所以，很多獨立董事都是“花瓶董事”。由此，獨立董事的提名、選聘、薪酬都受控于大股東的手中，獨立董事自然也就難以做到真正獨立。

此外，我國在引入獨立董事制度的同時，保留了監(jiān)事會制度。監(jiān)事會制度與獨立董事的實質，都是公司內部的監(jiān)督制度，從職權上看，二者也存在部分交叉和不明確之處，兩者的職能存在諸多重疊。職能重疊意味著大家都管，大家亦可都不管，造成權責不明。如果發(fā)生問題，監(jiān)事會和獨立董事要么互相爭權要么互相推諉責任，結果是兩種監(jiān)督機制都不到位。

（二）重新構建董事會制衡格局以加強董事會的職能

上文筆者建議舍棄獨立董事制度，由此，對董事會的監(jiān)督就更是重中之重，雖然公司法第50條、109條均有規(guī)定，但是仍可繼續(xù)完善：

可以對經營管理層人員建立信譽登記制度，定期向外公布。建立高管人員人才庫，把合格的人員納入人才庫，并決定他們的薪酬計劃，這樣既可以對那些信譽好的高管人員給予精神上的激勵和物質上的保障，而對那些信譽不好的高管人員則可以有一定的約束作用。

要改變由于“一股獨大”帶來的董事行政任命方式，從董事產生機制上保證董事會行使職權的獨立性。

確保公司董事會成員與經理人員不能過分重合。很多公司的董事會成員兼任著經理，董事會對經理層的制約就邏輯地演變?yōu)樽晕冶O(jiān)督，這種監(jiān)督方式幾乎只是理論上的一廂情愿，因此要強化董事會與經營者之間的獨立性。

（三）優(yōu)化股權結構

首先，可以通過鼓勵公司的戰(zhàn)略投資者投資，以改善公司現(xiàn)有股權結構。其次，擴大培育機構投資者隊伍，包括各類投資基金、保險機構、信托機構為主的專業(yè)性金融機構。最后，對不需要不適合國家控股的行業(yè)，國有股要逐步退出，通過國有股的回購、轉換、轉讓、減持

等方式達到優(yōu)化股權結構。

（四）完善財務報告和信息披露制度

完善財務報告和信息披露制度，重點要保障公司所有的財務信息及時、相關和可靠，這樣能有效減少治理基礎中信息不對稱的問題。

因此，本文認為，可從以下視角完善人力資本管理：第一，強化人力資本的約束機制，防范公司的內部人控制。第三，建立有效的人力資本監(jiān)督機制，既要加強內部監(jiān)督又要加強外部監(jiān)督。第二，完善人力資本的激勵機制，制定合理的薪酬模式，使人力資本價值得到最大限度的使用。

參考文獻：

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第四篇：關于我國國有企業(yè)公司治理結構的若干思考

關于我國國有企業(yè)公司治理結構的若干思考

一、公司治理結構的基本涵義

公司治理結構（corporate governance，又譯為法人治理結構和公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利配置，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。

公司治理問題，是近幾十年來經濟學家和法學家熱衷于討論的問題。事實上，公司治理問題引起極大關注的深刻背景是，公司治理的有效性已經成為影響一個國家經濟競爭力的重要因素。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托——代理關系。公司治理的標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。

公司治理結構有狹義與廣義之分。狹義是指投資者和企業(yè)之間的利益分配和控制關系，包括公司董事會的職能、結構，股東的權利等方面的制度安排；廣義是指關于公司控制權和剩余索取權，即企業(yè)組織方式、控制機制和利益分配的所有機構、制度、流程和文化的安排。它所界定的不僅是所有者與企業(yè)的關系，還包括相關利益集團之間的關系。一般所講的公司治理結構都是指廣義的公司治理結構。

公司治理結構主要包括三個方面的內容：一是治理主體，即誰參與治理，現(xiàn)代治理結構理論認為，企業(yè)治理主體就是利益相關者；二是治理客體或治理對象，治理結構著重解決的是利益相關者之間的責權關系，尤其是索取權和控制權的分配；三是治理手段，對法人治理結構來說，要達到合理索取權和控制權，必須具備一定的程序和機制，常見的有表決程序、利益分配程序、人事任免程序和股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層等機構。

公司治理結構要解決兩個涉及公司成敗的基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調股東與企業(yè)的利益關系；二是企業(yè)內各利益集團的關系協(xié)調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。

二、現(xiàn)代公司治理結構的主要模式

亞洲的家庭式治理模式：在東南亞國家、臺灣和香港等地區(qū)，許多大型公眾公司都是由家族控制的，表現(xiàn)為家族占有公司的相當股份并控制董事會，家族成為公司治理系統(tǒng)中的主要影響力量。在這種治理模式下，主要股東的意志能得到直接體現(xiàn)，這種模式也可稱為股東決定直接主導型模式。但其缺點是，企業(yè)發(fā)展過程中需要的大量資金從家族那里是難以得到滿足的。在保持家族控制的情況下，資金必然大量來自借款，從而使企業(yè)受債務市場的影響很大，1997年的東南亞金融危機便反映出該模式的弊病。

日本和德國的內部治理模式：在日本和德國，雖有發(fā)達的股票市場，但企業(yè)從中籌資的數(shù)量有限，企業(yè)的負債率較高，股權相對集中且主要由產業(yè)法人股東持有(企業(yè)間交叉持股現(xiàn)象普遍)，銀行也是企業(yè)的股東。這些國家的公眾公司主要由少數(shù)幾家大股東控制著企業(yè)。在這些企業(yè)里，銀行、供應商、客戶、職工都積極通過公司的董事會、監(jiān)事會等參與公司治理事務，發(fā)揮監(jiān)督作用。這些銀行和主要的法人股東所組成的力量被稱為“內部人集團”。英國和美國的外部治理模式：英國和美國等國家企業(yè)的特點是股份相對分散，個別股東發(fā)揮的作用相當有限。銀行不能持有公司股份，也不允許代理小股東行使股東權利。機構投資者雖然在一些公司占有較大股份，但由于其持股的投機性和短期性，一般沒有積極參與公司內部監(jiān)控的動機。這樣，公眾公司的控制權就掌握在管理者手中，即在這樣的情況下，外部監(jiān)控機制發(fā)揮著主要的監(jiān)控作用，資本市場和經理市場自然相當發(fā)達。這種治理模式被稱為“外部治理模式”，也被稱為“外部人系統(tǒng)”。

就我國情況而言，私營企業(yè)的股份公司較多采取家族式的治理模式，但對占我國上市公

司80% 的由國有企業(yè)改造成的股份公司來講，既不可能完全采用“日本德國式的內部治理模式”，也不可能完全采用英國美國式的外部治理模式，而必須同時加強發(fā)揮內部監(jiān)控、外部監(jiān)控和激勵約束機制的作用。因為我國資本市場、職業(yè)經理人市場相對并不發(fā)達，國有資產所有者并未完全到位，出資人對國有企業(yè)的約束也相對較弱。

三、公司治理結構的積極意義

1、決定著企業(yè)運作的質量。世界銀行行長吉姆沃爾芬森曾指出：“對世界經濟而言，完善的公司治理結構將像健全的國家治理一樣至關重要?！眻允亓己玫墓局卫頊蕜t，也能夠增強投資者對投資該公司的信心，從而降低融資成本，最終能夠吸引更穩(wěn)定的資金來源。2、是企業(yè)發(fā)展的關鍵。經濟學家道格拉斯·C ·諾斯曾經指出：“一個有效率的經濟組織是經濟增長的關鍵”。而要保持經濟組織的效率就需要建立規(guī)范有效的公司治理結構，這也是企業(yè)能否實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵所在。

3、是當今世界各國的共識。1999 年5 月，由29 個發(fā)達國家組成的經濟合作與發(fā)展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的《公司治理結構原則》，它是第一個政府間為公司治理結構開發(fā)出的國際標準，為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監(jiān)管制度框架提供參考和指導。

此外，國際金融危機的爆發(fā)，也喚醒了人們對公司治理的重新認識。

四、我國國有企業(yè)公司治理結構中亟待解決的問題

1、股東大會“形同虛設”。股東大會是公司的最高權力機構，它對公司的一切重大事項有最終決定權。但從目前的實際情況看，不少公司股東大會的實際職權非常有限，有的甚至形同虛設。

2、董事會“不懂事”。在部分企業(yè)，作為公司常設決策機構的董事會作用的發(fā)揮還有不少缺陷，與規(guī)范的公司治理結構對董事會的要求很不適應。

3、獨立董事“不獨立”。獨立董事的特殊性在于其獨立性，喪失了獨立性，也就失去了存在價值，目前部分企業(yè)獨立董事的獨立性體現(xiàn)尚不明顯。

4、監(jiān)事會“不監(jiān)事”。一些公司的監(jiān)督機制不健全，監(jiān)事會有名無實，沒有充分發(fā)揮監(jiān)督作用。

5、新老三會“關系不順”?！靶氯龝奔垂蓶|會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”即黨委會、職代會、工會。目前一些企業(yè)新老三會關系不順，民主管理和民主決策難以體現(xiàn)。

五、完善我國國有企業(yè)公司治理結構的設想

（一）總體思路

1、權力分離與制衡是完善國有企業(yè)公司治理結構的首要前提。通過落實權力分離（原始所有權與法人產權的分離、法人產權與經營權的分離）、權力制衡（股東大會、董事會、總經理層、監(jiān)事會之間）的具體舉措，避免出現(xiàn)國有資產處置不當（流失）、“內部人”控制企業(yè)的現(xiàn)象。

2、理順國有企業(yè)各組織之間的相互關系是完善國有企業(yè)公司治理結構的關鍵環(huán)節(jié)。由于國有企業(yè)的特殊性，必須正確處理“老三會”（黨委會、職代會、工會）與“新三會”之間的關系，明確各組織的職能定位并建立相應的制度予以保障，進而充分發(fā)揮“老三會”和 “新三會”的積極作用。

3、創(chuàng)新國有企業(yè)選人用人機制是完善國有企業(yè)公司治理結構的重要舉措。在堅持“黨管干部”原則的前提下，確保董事會依法選擇經營者以及經營者依法行使用人權得以落實，推進“四個轉變”即：準入標準向市場和出資人認可轉變；選拔方式向市場化配置方式轉變；任用程序向依法分層分類聘任轉變；管理方式向職位職責契約化管理轉變。

4、規(guī)范議事規(guī)則和辦事程序是完善國有企業(yè)公司治理結構的有效途徑。解決一些國有企業(yè)公司治理結構中存在的問題，重點在流程和程序的規(guī)范。在明確權責邊界的基礎上，要

重點規(guī)范董事會、監(jiān)事會、經理層的議事規(guī)則和辦事程序，使法人治理結構的運行制度化、具體化、流程化。當前，要重點研究建立董事會集體決策及可追溯個人責任的議事和決策制度、出資人選任和考核董事會成員、董事會選聘和考

第五篇：關于我國民營企業(yè)公司治理結構轉型的建議.

關于我國民營企業(yè)公司治理結構轉型的建議

一、我國民營企業(yè)公司治理結構現(xiàn)狀和存在的主要問題 當前,我國民營企業(yè)公司治理結構存在的問題突出表現(xiàn)在:(一現(xiàn)代企業(yè)制度非常不規(guī)范,股東權利缺乏制衡,董事會、股東大會虛設。盡管企業(yè)的總體產權明晰,但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產權界定不明晰,容易導致分配出現(xiàn)問題,并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。大股東一股獨大,小股東的利益難以保證,很多公司根本沒有報告,也不召開董事會議,監(jiān)事會不健全。董事會、股東大會只是一種形式。

(二家族式管理盛行,所有權與經營權不分,優(yōu)秀人才外流。

家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位,沒有脫離家族管理模式。不僅有限責任公司如此,即使是股份有限公司甚至上市公司仍然如此。由于創(chuàng)業(yè)的艱難,民營企業(yè)家更看重今日得來不易的成果,不相信世上真有大公無私的職業(yè)經理人的存在,表現(xiàn)在重要崗位上都由“自家人”料理,這種家族式管理和民營企業(yè)家的家長式作風,限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位,外來人員很難施展才華,很難留住優(yōu)秀人才。據有關專家測算,優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動率在15%左右,而民營企業(yè)遠遠高于這一水平,有的甚至高達50%。

(三難以找到可以信賴的專職經理人才。

從外部聘請了職業(yè)經理人的民營企業(yè),多數(shù)并不成功,甚至有的經理人損害公司的利益。產生這種后果的成因是多方面的:一是我國公司治理結構并不完善,沒有規(guī)范的約束機制。二是職業(yè)經理人的素質不高,或者說我國遠沒有形成真正意義上的經理階層。三是民營企業(yè)盡管在形式上采取了公司制,甚至是股份公司,但包括上市公司在內,其運作機制和產權結構并沒有實質性的變化,經理人缺乏自主決策的空間,并經常受到原有家族成員的排擠、牽制,再加上缺乏約束機制,使經理人產生了扭曲的人格,進而產生損害企業(yè)的行為。

二、加快民營企業(yè)公司治理結構轉型的對策(一政府積極引導,加強宣傳。

由于對公司制認識存在的誤區(qū),許多民營企業(yè)老板對公司制的民主決策制度優(yōu)勢認識不足,很多股份有限公司的設立的主要目的并不是實為了實現(xiàn)公司治理的法人化,而是為了上市融資、獲得政府的信貸優(yōu)惠支持。民營企業(yè)的投資者只有懂得了家族經營制的局限性,懂得了委托代理制和產權開放的必要,懂得了制衡與效率之間的關系,才能朝著現(xiàn)代企業(yè)的方向前進。所以,政府應積極加強對現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳,合理引導。

(二對公司治理結構完善的公司制企業(yè),特別是股份有限公司給予在融資、競投標等方面給予區(qū)別對待。

在公司治理問題上,并沒有一個世界通用的模式,甚至是在一個國家內,不同類型的企業(yè)治理制度也是有差別的,但隨著世界經濟一體化和國際競爭的加劇,世界各國的公司治理也出現(xiàn)了趨同的跡象。由于制度環(huán)境的變化,企業(yè)有意識的、自覺的或是被迫的在治理制度上進行著調整,在治理制度的進化過程博弈中,制度環(huán)境的影響和路徑依賴的慣性都是重要的。所以制度環(huán)境的變革和演進必須充分重視民營企業(yè)“自適應”過程中路徑依賴的特點,穩(wěn)步加以改進才可以少犯拔苗助長的錯誤。因此,政府應在制定政策時更好地利用民營企業(yè)“自適應”的特點減少直接干預,誘導其發(fā)展。

對于企業(yè)公司治理結構完善、信息披露較好的企業(yè),從某種意義上說,降低了社會對這些企業(yè)的信息搜尋成本,社會應給予相應的回報,政府實施政策時更應主動帶頭予以鼓勵,在企業(yè)競投標、參與企業(yè)重組、融資、上市、發(fā)行企業(yè)債券等各方面給與優(yōu)先選擇權,有助于民營企業(yè)主動完善公司治理結構。

(三誘導民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時,強化約束和管理。

現(xiàn)在,最大的問題有兩個,一是由于民營企業(yè)融資難,財務透明度低,常常導致企業(yè)財產和公司財產不分,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的制度優(yōu)勢不能有效落實,建立股份公司帶

來的利益不明顯。二是社會對股份有限公司治理結構和信息披露的約束主要精力集中在上市公

司上,對非上市公司的管理還沒有走上正軌,相關利益所有者的權益保護尚沒有落實,制約了股份有限公司的發(fā)展。

如果民營企業(yè)轉制為公司制,并不能享受法律賦予有限責任帶來的好處,企業(yè)就不會有轉型的積極性,如果企業(yè)轉型為股份有限公司,并不能享受到在融資、上市、兼并重組、競投標等方面的利益,相反卻是帶來諸多不便,企業(yè)也不會有轉型的積極性。因此,政府首先要從制度上使民營企業(yè)充分認識并享受到轉型帶來的利益和對財產保護。其次,民營企業(yè)既然建立了公司制,享受到有限責任,就必須接受社會的監(jiān)督和其他股東的監(jiān)督,就必須履行相應的信息披露義務,增加經營的透明度,使股東和債權人了解公司的真實信息,并承諾保護中小投資任何債權人的利益,接受違規(guī)帶來的處罰。

(四進行企業(yè)制度創(chuàng)新。

我國民營企業(yè)要更快地發(fā)展,擔當起振興民族經濟的重任,當務之急就是完善企業(yè)的治理結構。達到這一目標的根本途徑便是進行企業(yè)創(chuàng)新。在知識經濟時代,企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要地將取決于企業(yè)的制度優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,而不是傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢,而制度又是又是最重要的。因此,民營企業(yè)首先要根據《公司法》和國家有關規(guī)定界定產權,保證企業(yè)的長期發(fā)展。其次,在建立激勵制度的同時,創(chuàng)新有關對大股東的約束制度,增加對非上市公司小股東的保護。例如可以考慮規(guī)定,在非上市股份有限公司,處于弱小地位的股東在不同意大股東決策時,可以有選擇將自己的股票轉換為累計優(yōu)先股或按某一事先設定的程序退出公司的權利。

對于大多數(shù)民營企業(yè)來說,由于普遍存在著一股獨大,企業(yè)面臨的主要問題既不是代理人短期行為的問題,也無道德風險問題,企業(yè)中缺乏的是進行戰(zhàn)略決策的法人治理結構,因此,應緊緊抓住完善董事會制度這個法人治理結構的核心,凡是股份有限公司,不管是否上市,都必須保證董事會中擁有足夠比例的外部董事和獨立董事,以便在其他股東和董事認為總裁做出的決策有重大錯誤的情況下,有機會團結其他董事

糾正總裁的決策,這種制度安排本身就有助于調整總裁的認知模式,避免一意孤行。讓公司治理的激勵功能和制衡功能同步發(fā)生效力。

(五加強對我國民營企業(yè)向公司治理轉型中應遵循的基本規(guī)則的研究 在民營企業(yè)向公司制轉型過程中,加強對企業(yè)的指導,引導其遵循一定的范式雖不能保證成功,但卻可以增加成功的可能性。所以政府要積極研究并建立民營企業(yè)公司治理結構轉型應遵循的基本規(guī)則,其中包括對中國民營企業(yè)公司化轉型中的激勵機制、約束機制的設計和中國民營企業(yè)公司治理結構中的監(jiān)督制度研究。以便更好地“保證勞動、資本、技術、管理各方按照其貢獻平等地參與分配”,提高公司治理效率。

(六完善相關的社會環(huán)境、特別是制度環(huán)境的建設。

完善相關社會環(huán)境涉及的方面很多,主要有:

1、規(guī)范民營企業(yè)內部信息披露制度。只有健全企業(yè)的內部信息披露制度才能保證股東在位,也有助于發(fā)現(xiàn)違法亂紀行為,并在制度上對大股東和行政總裁的行為進行有效的制約。

2、通過完善社會配套環(huán)境降低民營企業(yè)的轉型成本,加大對股東和董事違規(guī)行為的監(jiān)管力度。

3、完善我國《公司法》,規(guī)范董事的義務和責任制度。

4、針對社會缺乏對職業(yè)經理人利益的保護,也缺乏對職業(yè)經理人的約束,更缺乏對股東保護措施的狀況,應著力培育職業(yè)經理人隊伍,明確經理人權限,強化對經理人利益的保護,加大對經理人危害公司利益的處罰。

5、扭轉政府沒有將非上市公司現(xiàn)代企業(yè)制度的完善給與應有重視的狀況。

6、必須放寬對民營企業(yè)發(fā)展的約束,改善民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境,降低民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的風險,制定有利于民營公司制企業(yè)融資的政策,促進民營企業(yè)大發(fā)展,只有民營企業(yè)發(fā)展了,企業(yè)的管理層次才會提高,從客觀上形成對公司化治理結構的需求。

中國企業(yè)如何完善公司治理

據麥肯錫公司調查,在財務狀況類似情況下,投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20%—27%的溢價,愿為“治理良好”的北美企業(yè)多付14%的溢價。然而,截至2003年底,189家中央企業(yè)的母公司中,大多數(shù)尚未按《公司法》改制———

把公司治理作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,是經濟全球化背景下的一大趨勢。從國際資本市場和全球投資人來看,良好的公司治理是改善經營業(yè)績、提高投資回報、走向國際化的一個重點。

在歐洲,歐盟要求前東歐國家的企業(yè)必須改革公司治理,特別是提高審計質量,增加透明度,只有這樣,才能加入歐盟。

“亞洲國家的企業(yè),在公司治理上如果不做根本性的改革,任何管理技能的提升與科技實力的發(fā)展,都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺立足”,這是標準普爾公司調查后得出的結論。

在公司治理上做進一步改革,同樣是中國企業(yè)肩負的重任?？傮w上看,完善公司治理,中國企業(yè)特別是中央企業(yè)需要研究解決以下問題。

究竟什么是公司治理

“公司治理結構”,以及通常所講的“法人治理結構”,在國際上統(tǒng)稱為“公司治理”corporate governance。公司治理概念界定,狹義的局限在董事會制度的安排上;廣義則包括股權結構、融資結構、銀行體制、企業(yè)購并、公司控制權市場、產品市場競爭度、利益相關者的利益兼顧,等等。

目前,國際上有關公司治理的理論主要有四種: 第一,伯利等人的理論。1932年,根據對美國公司的分析,他們得出以下結論:一方面兩權分離,經濟上帶來了高效率;另一方面也帶來了經營者可能并且經常違背股東利益的問題,也就是所謂“經營者強,所有者弱”的問題。此后幾十年,西方有關公司治理的研究,大多是以這一研究為基礎的。

第二,費蘭克斯等人的理論。1995年,他們提出了兩權分離的兩種類型:一種是外部型,以美國公司為典型;另一種是內部型,以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業(yè)的特點是,公司上市的較少,即使上市,股權也高度集中。比如,在法、德兩國,最大的170家上市公司中,80%的公司都擁有一個股份超過25%的大股東。大股東主要為兩類:

一個是家族,一個是其他公司。他們認為,在西方經濟學界曾流行的公司治理類型區(qū)分法,即德、日的銀行導向型模式和英、美的市場導向型模式,是站不住腳的。因為德、日兩國的銀行在監(jiān)督、控制公司方面,并未發(fā)揮什么特殊的作用。

第三,拉波達的理論。1999年,拉波達分別對27個國家中20個最大的企業(yè)進行了研究,發(fā)現(xiàn)兩權分離的內部型,不僅在歐洲大陸,而且在全球也是主要形式;相反,外部型只存在于美、英等少數(shù)國家。出現(xiàn)這種情況,重要的原因是大多數(shù)國家都缺乏有效保護小股東的法律。

第四,“歐洲公司治理協(xié)會”的理論。上世紀90年代后期,他們對歐洲大陸企業(yè)作了比較研究,并提出以下結論:一是歐洲大陸企業(yè)投票權的集中度顯著高于英、美國家,其控制權往往只集中在一個絕對控股的股東手上;第二,第三大股東所持的股份都很小;相反,在英、美的公司,一般不存在一個絕對控股的股東,而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企業(yè)大多是家族,在英美大多是經營班子。三是在歐洲大陸,一般情況下存在一個絕對控股的家族股東,但只要不是自己而是委托他人經營,股東的控制仍較弱,“經營者強、所有者弱”的問題也仍然存在。

由此可以看出,在企業(yè)兩權分離的情況下,如果股權分散,只存在一個突出問題,即經營者損害股東的利益。比如美國多數(shù)上市公司的情況;如果股權集中,存在兩個突出問題,即經營者損害股東的利益,以及大股東損害小股東利益,比如歐洲大陸許多公司的情況;如果是國有獨資或國有控股,則存在三個突出問題,即經營者損害股東的利益,大股東損害小股東的利益,以及大股東代表損害大股東的利益,比如我國一些國企的情況。正是在這個意義上講,國有企業(yè)完善公司治理,不僅要解決經營者損害股東利益、大股東損害小股東利益問題,而且要解決大股東代表損害大股東利益的問題。

股份制如何講治理效率

十六屆三中全會提出,要建立現(xiàn)代產權制度,并強調除極少數(shù)必須由國家獨資經營的企業(yè)外,要大力發(fā)展混合所有制經濟,使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式。中

央企業(yè)在貫徹這一要求方面更需要努力。到2003年底,在189家中央企業(yè)的母公司中,大多數(shù)尚未按《公司法》改制。

在推動股份制方面,地方國企明顯快于中央企業(yè)。一個重要原因,是十六大后許多地方政府,不僅有總的要求,還有具體的計劃和部署。比如,一些省市政府提出,在加工工業(yè)和商貿行業(yè),每年實行股份制改造的國有企業(yè)要達到1/3。今年國務院國資委提出,要加快中央企業(yè)股份制的改革步伐。要切實推動這項改革,需要大膽探索產權制度改革,也需要進一步制訂具體的實施目標、計劃與步驟。

上市是發(fā)展混合所有制經濟的一個重要途徑。這些年來,在中央企業(yè),相當大一部分資產已在國內外上市。在中央企業(yè),已上市的資產不僅質量上是優(yōu)質的,數(shù)量上也遠遠超過未上市的資產。因此,多數(shù)中央企業(yè)發(fā)展混合經濟,從行業(yè)看是競爭性的,從資產看規(guī)模并不大,所以改革步子可以更快一些。特別是國務院國資委頒發(fā)了《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》,從法規(guī)上有利于規(guī)范改制工作,有利于防止國有資產流失,有利于保障這一改革的健康進行。

當然,推進股份制,并不等于建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度;發(fā)展混合所有制經濟,也不等于建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度。這已為前幾年我國上市公司中出現(xiàn)一些民營企業(yè)成為控股股東,但治理效率仍很低下的事實所證實。在這類企業(yè)中,隨著產權的變革,“大股東代表損害大股東利益”這一問題得到了改變,但各國公司治理中存在的“經營者損害股東利益”、“大股東損害小股東利益”這兩個問題,并未得到根本性的改變。其實,馬克思在對股份制給予充分肯定的同時,他和亞當·斯密也曾以相同的理由指出了股份制存在的問題。這就是“對經營者,作為其他人的資產而不是自己資產的管理者,他們不可能像經營自己的錢那樣盡心盡力地經營別人的錢”。因此,中央企業(yè)實行股份制,包括實行了混合經濟后,仍需在提高治理效率上下大功夫。

董事會如何發(fā)揮作用

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,董事會是公司治理的關鍵。國務院國資委組建后強調,完善公司治理最重要的是要建立健全董事會,并提出,計劃用3年或更多一

點時間,在中央企業(yè)中探索建立董事會以及獨立董事制度。這一設想提出后,引起了積極的反響,但也存在一些顧慮。

以前,曾有10來家中央企業(yè)建立了董事會。他們幾乎都是國有獨資公司,董事會成員由內部人員擔任,并與經營班子高度交叉。這樣的董事會,難以發(fā)揮作用。其實,在多數(shù)中央企業(yè)推行股份制、實行混合經濟后,要建立董事會,人們對此并無異議;有疑慮的是,在極少數(shù)中央企業(yè)改制成為國有獨資公司后,有無必要建立董事會。人們擔心在股權結構單一或國有經濟絕對控股的條件下,董事會很難發(fā)揮作用,還使治理機構重疊,帶來矛盾和扯皮。事實上,不論在國有獨資公司,還是在其他股份公司,要建立起有效的董事會,都是挑戰(zhàn)。問題的關鍵,一是董事會應發(fā)揮什么作用,二是董事會如何能發(fā)揮作用。

至于董事會的作用,2003年10月《華爾街日報》刊登長文介紹了美國各界存在的爭論。很長一段時期,美國一直強調董事會的作用是領導、決策,后果是“經營者強、董事會弱”。針對這一問題,美國從上世紀90年代起,強調董事會要承擔監(jiān)督職責,發(fā)揮監(jiān)督作用;具體措施正像2002年《哈佛商業(yè)評論叢書》概括的那樣:一是董事會檢查、確認財務報告的真實性,二是董事會對首席執(zhí)行官(CEO的經營業(yè)績進行嚴格考核,三是董事會審查和批準公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

解決應發(fā)揮什么作用的問題,并不等于解決如何能發(fā)揮這種作用的問題。2001年“安然事件”后,跨國公司又把董事會如何能有效發(fā)揮監(jiān)督作用作為新一輪改革的重點。在這方面,具有共同性、趨勢性的做法包括:縮小董事會的規(guī)模,提高獨立董事的比例,放松董事長兼CEO的規(guī)定,改善獨立董事的薪酬安排,延長獨立董事退休年齡,限制退休CEO留在董事會,建立獨立董事的執(zhí)行會議,推行董事一年一選,限制董事的兼職,聘請獨立的外部顧問等。由此看來,在中央企業(yè)建立董事會并不難,難的是要建立起能真正發(fā)揮作用的董事會。在這方面,要做的工作很多,要走的路也很長,應當走出新路。

誰來擔任獨立董事

獨立董事制度是董事會制度一個重要組成部分。在我國,前幾年已開始在一些股份公司探索建立獨立董事制度,目前在上市公司提高獨立董事的比例已成為一種規(guī)范。這是一個進步。當然爭論也不少,有的稱之為“管制革命”,有的稱之為“裝飾革命”。這一爭論本身反映了我國獨立董事制度還不成熟,存在不少問題。比如,獨立董事首先在于董

事的獨立性,因此獨立董事并不等同于外部董事、非執(zhí)行董事。但我們在理論和實踐中,常把這幾個概念混在一起。

獨立董事應當由誰擔任,始終是個難題。中國證監(jiān)會采取了考會計師、考律師那種方式,來選拔上市公司獨立董事?，F(xiàn)在上市公司的獨立董事,多數(shù)是從事會計、法律、技術或經濟學研究工作的。

這種做法的好處在于,能迅速組建一支獨立董事隊伍;不利之處在于,不少按這種方式選拔出來的獨立董事,缺乏企業(yè)高層的經營、管理與監(jiān)督經驗,在實際工作中容易出現(xiàn)“董事不懂事”的現(xiàn)象。

下一步,在中央企業(yè)建立獨立董事制度,同樣會遇到應由什么人來擔任這一難題。獨立董事隊伍應包括多方面的人才,每個企業(yè)董事會的人員結構也應強調多樣性,特別是對這支隊伍的組成主體,要有明確的專業(yè)、閱歷方面的要求。研究各國大公司獨立董事的人員組成可以發(fā)現(xiàn),他們多數(shù)正在或曾任其他大公司、金融機構的CEO,具有豐富的籌資、投資、購并特別是經營業(yè)績確認評價、獎懲任免、識人用人等企業(yè)高層的經營、管理與監(jiān)督經驗。

建立有效的獨立董事制度,不僅僅要解決由誰擔任的問題,從發(fā)達國家完善獨立董事制度實踐來看,還有多方面的工作要做。很長一段時間,他們一直在提高獨立董事的獨立性標準、增加獨立董事的比例、賦予獨立董事廣泛的監(jiān)督權力等方面進行努力。比如,要解決“獨立董事不獨立”的問題?！鞍踩皇录焙?他們又在獨立董事的薪酬安排、獨立董事的提名與選舉、董事長兼CEO等方面進行改革。比如,要解決獨立董事的個人利益與公司利益掛鉤的問題。所以,在中央企業(yè)建立獨立董事制度,不能寄希望畢其功于一役,而應當抓緊進行試點,在實踐中邊總結,邊完善。

監(jiān)督有效性如何保證

治理機構的設置直接關系到治理效率。目前在中央企業(yè),治理機構設置的普遍形式,是國務院國資委、外派監(jiān)事會、經營班子這三層。設立“外派監(jiān)事會”,是1999年我國推出的一項重大改革?！巴馀杀O(jiān)事會”與我國股份公司內設監(jiān)事會的主要區(qū)別,不在派出主體上,兩者都是出資人或出資人代表委派的,而在被派出人員的獨立性、權威性等方面。從經濟學來看,“外派監(jiān)事會”制度中有關“由公務員組成”,“六要六不”,“不參與、不干預”等規(guī)定,都屬于獨立性范疇。這些規(guī)定在實踐中得到了很好貫徹,因而受到了中央企業(yè)的普遍好評。

世界上公司治理機構的設置,按這些機構具有的權力,可以分為“主流型”和“非主流型”兩種?！爸髁餍汀敝冈O有股東大會、董事會、經營班子。世界大多數(shù)國家(包括德國的股份公司都采取這種類型。德國等國的監(jiān)事會,從責權上看,實質上是董事會?！胺侵髁餍汀敝冈O有股東大會、董事會、監(jiān)事會、經營班子。比如,歐洲的意大利,亞洲的日本、韓國等的股份公司都采取的是這種類型,我國的中央企業(yè)和股份公司也采取這種類型。這兩種類型有一個重要的區(qū)別,這就是是否設立以及設立什么樣的監(jiān)事會。

出資人設立的企業(yè)監(jiān)督機構,其有效性至少應具備四個條件。一是獨立性。美國董事會,德國、意大利監(jiān)事會都比較獨立,日本的監(jiān)事會不獨立。中國的內設監(jiān)事會基本不獨立,而中國外派監(jiān)事會是高度獨立的。二是專業(yè)性。美國、德國的主要是企業(yè)家,意大利的全部是注冊的法定審計人,日本的專業(yè)性較差;中國內設監(jiān)事會的專業(yè)性較弱,比較而言,外派監(jiān)事會的專業(yè)性要強。三是積極性。上述幾國的董事會或監(jiān)事會制度都是在探索之中,還未形成有效的激勵機制。四是監(jiān)督權力。美國、德國具有對經營班子獎懲任免的權力,以及聘用獨立審計人的權力;意大利、日本的則沒有這種權力;中國的內設監(jiān)事會和外派監(jiān)事會,也不具備這種權力。確保企業(yè)監(jiān)督機構的有效性,是一項系統(tǒng)工程,各項條件缺一不可,不然在有效性上難以盡如人意。2003年年底,意大利帕瑪拉特公司爆出數(shù)額高達上百億歐元的財務丑聞,被國際社會稱為“歐版安然”,反映了他們的監(jiān)事會制度存在重大缺陷。這兩年,日本索尼、韓國電信決定改革監(jiān)事會,根本目的就是要解決監(jiān)督的有效性問題。

近年來,我國上市公司不時爆出財務丑聞。據媒體今年以來披露,某中央特大型企業(yè)被查出高達10多億元的“涉案金額”。從對企業(yè)監(jiān)督的有效性看,問題并非是我國的監(jiān)事工作不努力,而是制度設計有待完善。中央企業(yè)推行股份制、建立董事會后,如果有監(jiān)督權力的董事會不去履行監(jiān)督職責,而履行監(jiān)督職責的內設監(jiān)事會又沒有監(jiān)督權力,在這

種“責權分離”的情況下，很難實施有效的監(jiān)督。所以，堅持和完善監(jiān)事會包括外派監(jiān)事 會制度，首先應當從工作定位、擁有責權、人員積極性等方面進一步加以改進。怎樣確保業(yè)績真實 確保經營業(yè)績的真實性，始終是完善公司治理的重點。如果董事會成員由內部董事 組成，他們又多在經營班子任職，那么，由董事會監(jiān)督經營班子，實質上就是自己監(jiān)督自 己，這被美國著名公司治理專家蒙克斯比做是“由考生自己給自己的考卷評分”。企業(yè)財務報告是經營業(yè)績的反映。中央企業(yè)的財務報告，要經過會計師事務所審計，已有多年的歷史，這是一個進 步。但直到目前，會計師事務所在一些由中央企業(yè)是自己聘請的，這也類似于“由考生自 己給自己的考卷評分”。成績的高低，很大程度是靠學生的覺悟，而不是制度的保證。于 是在一些企業(yè)產生了一種現(xiàn)象，老總在位時，業(yè)績很好，離任后一審計，往往出現(xiàn)問題。理論界把這一現(xiàn)象稱為“馬桶效應”。據去年多家媒體披露，2002 年，國家審計署對 12 戶中央企業(yè)負責人進行了經濟責任審計，發(fā)現(xiàn)的主要問題是，財務報表不真實的現(xiàn)象比較 普遍，尤其是所報利潤。對中央企業(yè)負責人的業(yè)績考核，應建立在企業(yè)盈虧的真實性上； 惟有這種業(yè)績考核、評價以及相應的激勵機制，才真正有意義。在許多國家，負責檢查企業(yè)經營業(yè)績真實性的，是董事會中的審計委員會。這個機 構的有效性，同樣首先取決于獨立性、專業(yè)性、積極性、監(jiān)督權力這些條件。在此前提 下，工作的成效主要取決于兩個因素：一個是工作重點要突出，負責對經營班子經營 業(yè)績的真假進行檢查確認，科學解決“監(jiān)督什么”的問題；另一個是被監(jiān)督機制要嚴格，每年要詳細披露審計委員會的成員資格、工作及薪酬情況，以及獨立審計人的收費性質、水平和構成等，這有利于解決“監(jiān)督者自身的可信度”問題。上世紀 70 年代，美國一系列 公司丑聞促使他們創(chuàng)立了獨立董事制度，要解決的就是這類問題。“安然事件”后，他們 進一步加大公司治理的改革力度，頒布《索克斯法案》，要解決的也是這類問題。我

國的監(jiān)事會，包括在少數(shù)股份公司已建立的審計委員會，存在一個共同的問題，就是未將檢查與確認企業(yè)財務報告的真實性作為重點，并且也不具備聘請獨立審計人 對企業(yè)當年盈虧真實性進行檢查和確認的權力。這使出資人難以真正了解當年盈虧的真實 性，也很難真正了解企業(yè)的“家底”。這種情況在中央企業(yè)存在，在國有銀行也存在。據 有關專家研究，到 2002 年底，我國四大銀行貸款余額的不良資產率中 70%是 1993—2002 年這 10 年形成的。中央企業(yè)完善公司治理，建立考核制度，十分必要。應總結長期以來國 企考核制度的成敗得失，并把建立確認盈虧真實性的制度作為考核制度的基礎。為此，聘 請獨立審計人的權力，應當交給監(jiān)事會或董事會中的審計委員會。董事長是否兼任 CEO 董事長是否兼法定代表人，是事關完善公司治理、強化監(jiān)督機制一個重要的問題。上世紀 90 年代中期，對國務院 100 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位，我國有關部委就提出董事長 不應兼總經理的要求，并以此作為檢驗試點是否合格的一條標準。結果是，董事長不兼總 經理，董事會仍不能很好發(fā)揮作用。很重要的一個原因，是按《公司法》規(guī)定，“董事長 為公司的法定代表人”。我國的公司治理與歐洲、北美一個重要的區(qū)別是，我國企業(yè)全面負責生產經營活動 和日常工作的，不是總經理而是法定代表人。法定代表人更像他們的 CEO。因此，我國企 業(yè)的董事長雖不兼總經理，但只要是法定代表人，就不能像歐洲、北美公司那樣，董事長 不兼 CEO，有利于董事會去監(jiān)督 CEO。解決董事長兼 CEO 問題，看似簡單，其實不然。實踐中，美國在解決這一問題上已 經歷了三個階段：一是最早要求在確定董事會會議議題時，CEO 要多與獨立董事溝通、商 量，任何一個獨立董事都有權要求增加會議議題。二是前幾年，一些公司在獨立董事中增 設了一名首席董事，并賦予其較大的權力，以制約 CEO。三是“安然事件”后，要求董事 長不兼 CEO 的呼聲越來越高。2002 年，麥肯錫在對美國 500 強的董事進行的一項調查表 明，有 70%的被調查者贊成分設。因為，董事長兼 CEO 會帶來很多問題，最大問題是，一 旦 CEO 控制信息流，獨立董事就無法客觀地實施監(jiān)督。在中央企業(yè)推行股份制中，應研究董事長兼法定代表人這一問題。在歐洲，董事長 大都是不兼 CEO 的。在美國，董事長不兼 CEO 已成為主導意見，而且越來越多的公司規(guī) 定，前任 CEO 也不能留在董事會。我國上市公司中，不論董事長是否兼任總經理，只要董

事長是法定代表人，董事會對法定代表人難以實行有效監(jiān)督。從我國國企的實際情況來 看，如果董事長不兼法定代表人，而兼任企業(yè)黨委書記，有利于董事會更好發(fā)揮監(jiān)督經營 班子的作用，也有利于企業(yè)黨組織在現(xiàn)代企業(yè)制度中更好發(fā)揮保證監(jiān)督作用。薪酬制度如何安排 檢驗治理機制優(yōu)劣一個重要的標準，是經營班子特別是 CEO 的薪酬制度。這些年，我國不少公司到國外上市，股票不能以高價發(fā)行，一個原因就是國外投資人擔心我國國企 CEO 的薪酬太低，他們難以對投資人盡心盡職。但另一方面，美國 CEO 的薪酬增長過 快，這被看作是他們董事會失靈的一個集中表現(xiàn)。目前，中央企業(yè)經營班子的薪酬存在多方面的問題，包括“一把手”與“副手”的 薪酬差距沒有拉開，固定工資與激勵、長期激勵之間薪酬結構不合理，福利、職務消 費沒有貨幣化和公開化；更為突出的是，與民營企業(yè)、外資企業(yè)的“外部橫向差距”仍較 大，難以吸引和留住人才。比如，到 2001 年，外資企業(yè)中國籍 CEO平均年薪已超過 160 萬元；2003 年，中央企業(yè) CEO 的年薪平均要低得多，另一方面與員工平均年薪的“內部 縱向差距”卻在拉大。從體制上看存在的主要問題，一是出資人代表未行使薪酬安排權，造成“經營班子 自己給自己定工資”；二是對企業(yè)經營業(yè)績的真實性缺乏科學的確認與評價機制，因此與 經營班子薪酬掛鉤的指標在真實性上缺乏制度保證；三是由于對經營班子薪酬及職務消費 未建立披露機制，在少數(shù)企業(yè)也存在按“膽”分配與消費現(xiàn)象。國務院國資委成立后，采 取了一些措施來解決這一問題，包括與 100 多家企業(yè)負責人簽訂經營責任書，推行企業(yè)負 責人的年薪制試點等。當然，短期內要解決這一問題，難度很大。世界著名公司在薪酬安排上通行的一些做法，對強化治理機制還是有用的。歸結起 來，一是薪酬前提。關鍵是對經營班子經營業(yè)績真假的確認。二是薪酬差別。通常經營班 子的薪酬比獨立董事要高得多，而 CEO 的薪酬又顯著高于經營班子其他成員，但差別不是 來自工資、獎金等短期激勵，而是期權等長期激勵。三是薪酬披露。逐個披露經營班子成 員前 3 年的薪酬，詳細披露每人的薪酬構成，披露過去 5 年本公司的股東回報率與同行業(yè) 同類企業(yè)的比較等。中央企業(yè)要完善經營班子的薪酬制度，應結合我國國情，借鑒國外的 經驗。啤酒花折射民企治理隱憂 啤酒花高管外逃引爆公司財務漏洞的背后，實際上提出了民營上市公司治理，特別 是董事會治理的重要性及艱巨性 ２００３年１１月，中國股市爆發(fā)了“啤

酒花”地震。新疆啤酒花股份有限公司（６０００９０）董事長艾克拉木·艾沙由夫失蹤；公司因故未按規(guī)定履行信息披露義務 的對外擔?？傤~為９．８７８６億元。啤酒花應聲而跌，隨即崩盤，經歷了１３個跌停后 被“ＳＴ”。啤酒花高管外逃引爆公司財務漏洞的背后，實際上提出了民營上市公司治理，特別是 董事會治理的重要性及艱巨性。在艾氏失蹤后，經初步統(tǒng)計，啤酒花有１８億元銀行貸款去向不明，而董事會也無法 解釋貸款銀行的情況，原因是幾年來艾氏瘋狂集權，董事會無人監(jiān)管。艾氏成為啤酒花董 事長后，還在董事會排除異己、任用親信，董事會早已董事長化。造成這種現(xiàn)象的資本基礎是“一股獨大”。艾氏在執(zhí)掌啤酒花的幾年中，通過不斷設 立“子公司”、“孫公司”，已成為啤酒花幕后的最大莊家，實際掌控了４６．０１％的 股份，其他股東的最高持股額只有２％。而絕對的控股權通常導致絕對的話語權。話語權 的不匹配，使得很多董事會的決定實際上是董事長個人意志的體現(xiàn)。而董事會作為公司治 理的核心，一旦被個人意志所操縱，便往往成為公司治理失靈，操作違規(guī)的根源。反思民營上市公司“問題高管”的現(xiàn)象，首都經貿大學公司研究中心主任、著名股份 制及公司問題專家劉紀鵬教授認為，要想從根本上解決問題，必須注意以下幾點： 一是從公司治理結構上看，必須解決獨立董事“花瓶化”、監(jiān)事會親信化的問題。如 果獨立董事還是由“一股獨大”的民營企業(yè)的大股東委派，那就很難形成制約機制。其 次，從制度上分散上市公司特別是民營公司的股權結構。對已經形成分散股權的民營企 業(yè)，申請上市時應該得到優(yōu)先考慮。這樣才有可能形成真正的職業(yè)經理人制度，才能建立

起真正有效的上市公司治理結構。否則，就是將來發(fā)生很多不測因素的誘因。（相關報道詳見２００３年１１月２２日《財經時報》）民營企業(yè)的永續(xù)經營問題 改革開放二十多年來，中國民企的結構發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)民企是指從小作坊一步步發(fā)展起來的“私營企業(yè)”。而現(xiàn)在所謂的民企，則包含了 國有、集體所有制“轉制”而來的企業(yè)，主要包括三大種類：一種是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)拍賣給私人 的民企，一種是戴紅帽企業(yè)“脫帽”的民企，還有一種是國有中小型企業(yè)，“國退民進” 而來。從企業(yè)戰(zhàn)略層面上講，中國民營企業(yè)面對的問題，主要是兩個方面。從外部來說，主要 是制度環(huán)境的天然缺陷，造成了民企與國企、真民企與假民企、有官場背景的民企與無官 場背景民企的地位不平等。這種不平等，主要反映在市場

進入機會和社會資源的獲取渠道 不平等，在管制門檻、優(yōu)惠措施和傾斜政策條件下的機會不平等。一句話，就是沒有平等 的國民待遇。這種經濟社會制度層面的東西，在可以預期的將來，有改善的可能，但不會 有根本性的改觀。從內部來講，民企已經到了一個瓶頸期，公司改革方面也面臨著一個“闖關”問題。這 方面，以家族企業(yè)面臨的問題最為顯著。中國的民營企業(yè)的核心層建立在血緣、地緣和人 緣基礎上，溝通成本低，無“信任”問題，這個曾經是家族企業(yè)的體制優(yōu)勢。但是，這個 過去的優(yōu)勢，現(xiàn)在已經轉變成了劣勢。企業(yè)成長需要吸納外部資源，而一個封閉的家族企 業(yè)，是很難獲得外部信任的。沒有外部信任這個前提，就很難吸納外部資源。那些從國有、集體企業(yè)“改制”來的民營企業(yè)，也面臨著同樣問題。在改制過程中，這 些企業(yè)模仿了中國傳統(tǒng)私營企業(yè)的糟粕——核心層迅速家族化。有一家民營企業(yè)在營業(yè)額達到 3 個億后，業(yè)績就迅速滑坡。他們找我咨詢，怎么才能走 出困境。我做了初步診斷后告訴他：你的企業(yè)，老公抓生產，老婆管市場，小舅子管采購 供應和財務，不僅很難獲得外部社會的信任，而且還很難獲得內部員工的信任。你的業(yè)績 不穩(wěn)，原因在于你的業(yè)務骨干隊伍不穩(wěn)。到今天為止，家族制是你企業(yè)成功的原因，現(xiàn) 在，同樣還是這個體制，在考驗你能不能做強做大，永續(xù)經營了。做企業(yè)不進則退，你現(xiàn) 在面臨著觀念和體制的闖關。你在市場上闖蕩十來年，做到現(xiàn)在這個規(guī)模，營銷、生產、品牌等等，甚至是管理，都已經不再是你的主要問題。你的主要問題是戰(zhàn)略方面的制度設 計——為永續(xù)經營設計一種更加開放，更加具有包容性，更能獲得社會資源的公司文化和 公司架構。有不少民營企業(yè)渴望上市，到資本市場上去籌集資金。但不少民營企業(yè)家未必懂得，上 市公司本質上是“社會公眾公司”。既要獲得外部資源，又要保持家族在企業(yè)中的利益和 控制權，在制度設計上，民營企業(yè)是需要花大智慧、出大力氣的。中國民營企業(yè)的生存環(huán)境與美國、日本、香港大不相同，難以解決經營權和決策權的讓 度、委托，還遭遇著普遍存在的誠信問題所帶來的困擾和制約。中國的家族企業(yè)注定要在 做大做強和小富即安、授權和信任等矛盾中煎熬。我認為，這種隱性矛盾，是中國民營企 業(yè)面臨的最大瓶頸。從這個意義上說，中國民營企業(yè)的健康發(fā)展，有賴于整個社會的制度 環(huán)境改善。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就面臨著一個外部信任或者社會信任問題，這也是一個開放性和 透明化的問題。我

認為，民營企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是：逐步開放股本結構，吸納外來投資，實施內部 MBO，建構一個合理的公司治理結構。一個合理的治理結構包括兩個制度的建設，一是職業(yè)經理人制，二是獨立董事制。前者 講的是經營管理的專業(yè)化，后者講的是經營決策的科學化。美國的化工巨頭杜邦、德國的 汽車巨子寶馬、日本的松下電器以及香港李嘉誠的長江實業(yè)等，都是在家族企業(yè)基礎上改 造成社會公眾公司的典型。家族企業(yè)要做強做大，必須要有一個更開放的心態(tài)，營造一個更加透明、更具包容性、更能吸納各種外部資源的企業(yè)架構。民營企業(yè)特別是家族企業(yè)面臨的瓶頸，并非沒有突圍之道。民營企業(yè)導入職業(yè)經理人制 度和獨立董事的關鍵，在于企業(yè)制度的設計，在于建立一個“集權有道、分權有方、授權 有度、監(jiān)管有力”的激勵和約束機制。