第一篇：困擾國內五金配件市場的兩大難題

困擾國內五金配件市場的兩大難題

據(jù)專家了解，家具五金行業(yè)發(fā)展至今，全國就有三家投資億元以上的專業(yè)家具五金配件開門迎客，動作之大風頭之盛，吸引了眾多家具五金業(yè)內人士的眼球。同五金企業(yè)密集進軍資本市場一樣，我國專業(yè)家具五金配件市場也迎來了發(fā)展的黃金時期。

專業(yè)家具五金配件市場競相“落地生根”，可是否能結出豐盛的果實？就最近五金市場發(fā)展特點，筆者總結分析以下幾點問題，需要引起重視。難題1：專業(yè)性難以體現(xiàn)

家具五金配件市場以“專業(yè)”為主打，吸引五金商戶入駐。但是，由于實際操作困難或者受自身實力的影響，很多五金市場卻難以實現(xiàn)“專業(yè)”，難以難達到商戶的需求。家具五金配件市場實現(xiàn)“專業(yè)性”，需要家具五金配件市場負責人從專業(yè)的角度來解讀客戶的需求，切不可將五金機電專業(yè)市場的建設視為普通的房地產開發(fā)，也不可當作一般的商業(yè)地產去運作，同樣，購置商鋪的目的不可僅作為房產投資，更主要的是用作商業(yè)經營。

難題2：專業(yè)家具五金配件市場租金貴

由于配備資源齊備、市場環(huán)境良好，專業(yè)家具五金配件市場的租金必然比臨建市場、機電一條街高出好幾倍。五金商戶寧愿將商鋪繼續(xù)安在原有的舊市場，也不愿轉戰(zhàn)專業(yè)五金市場。

目前這種模式的五金配件專業(yè)市場，只是我們國五金配件流通領域發(fā)展特定階段的產物，現(xiàn)仍處在成長階段，未來發(fā)生怎樣的變化還不十分清晰。但有一點卻很清晰，那就是我國五金配件行業(yè)無論是制造業(yè)還是流通業(yè)，在由大國向強國的發(fā)展過程中，企業(yè)的數(shù)量會越來越少，企業(yè)的規(guī)模和實力會越來越大，必然會走一條依靠品牌，依靠技術含量，依靠強大的資本，實行跨區(qū)域、跨國，集團化、連鎖化經營之路。

第二篇：新形勢下兩大難題 印刷企業(yè)的市場定位

新形勢下兩大難題 印刷企業(yè)的市場定位

2010-10-14作者：來源：中國新聞出版網/報文字大?。?大 中 小

被稱為“管理大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克圍繞企業(yè)的市場定位有兩句頗為發(fā)人深省的話。一句是：不確定性并不可怕，關鍵在于管理者必須學習掌握在不確定性中尋找發(fā)展與變化的機遇。另一句是：企業(yè)的目的在企業(yè)之外，那就是創(chuàng)造客戶。為顧客貢獻了什么，創(chuàng)造了什么，這是企業(yè)對自身定位的基礎。

這兩句話準確地回答了眼下印刷業(yè)遭遇的兩大問題。

其一，伴隨著科技的發(fā)展，印刷業(yè)的不確定性在加大。人們的閱讀習慣在變、印刷工藝在變、流通方式也在變??面對這一連串的不確定性，我們應該怎么辦？印刷業(yè)、特別是書刊印刷業(yè)的出路究竟在哪里？大師的答案是：在不確定性中尋找發(fā)展機遇。

其二，大師告訴我們，面對變化中的市場，企業(yè)自身定位的基礎是：清晰地回答我們企業(yè)究竟創(chuàng)造了什么？能為顧客貢獻什么？搞清楚了這兩個問題，企業(yè)的定位也就隨之一目了然。

變化一市場要求印企主動提供更多服務

印刷企業(yè)的領導要在市場的不確定性中尋找到發(fā)展機遇，首先就應該清楚地了解印刷行業(yè)在知識經濟時代與工業(yè)經濟時代存在著什么不同？只有明白了不同時代印刷產業(yè)在市場定位上的差異，主動地順應變化，才有可能尋覓到企業(yè)的發(fā)展機遇。那么，在知識經濟時代與工業(yè)經濟時代，印刷行業(yè)的市場定位究竟有什么不同呢？一言以蔽之，最大的不同是產業(yè)的歸屬發(fā)生了變化，市場要求印刷企業(yè)主動提供的服務比以前來得更多。

進入知識經濟時代以后，有人把現(xiàn)時的印刷稱為是集信息技術、創(chuàng)意設計、加工服務三者于一體的新興產業(yè)，它既有著傳統(tǒng)印刷為他人提供加工服務的、屬

于第二產業(yè)的一面，又有著與信息技術、創(chuàng)意設計聯(lián)系在一起，為客戶提供一攬子服務、屬于第三產業(yè)的一面。有人將之戲稱為二點五產業(yè)。

對企業(yè)來說，正確認識印刷屬性的這一變化，就意味著需要相應調整企業(yè)的市場定位，調整企業(yè)的內部設置；就意味著傳統(tǒng)的印刷企業(yè)應該充分運用發(fā)展中的信息技術為客戶提供關聯(lián)服務；必須自覺地延伸產業(yè)鏈為客戶提供最大的便利??

對知識經濟時代印刷業(yè)市場出現(xiàn)的這一根本性變化，企業(yè)領導意識得越早，調整得越早，參與市場發(fā)展的機會就越多，企業(yè)的贏利能力就越強。反之，在印刷業(yè)的定位發(fā)生變化以后，企業(yè)依然徘徊于傳統(tǒng)之中，沒有適應形勢的變化，那就必定日子越過越艱難，路子越走越窄，直到被社會無情淘汰。

變化二站在客戶立場幫助客戶了解市場

在新時期，印刷業(yè)作為介于第二、第三產業(yè)之間的新興產業(yè)，它就必須把為客戶提供最令人滿意的服務作為企業(yè)的全部責任。以前，印刷企業(yè)是你要求我完成什么，我?guī)椭阃瓿墒裁?，?chuàng)意完全在對方。現(xiàn)在則應該是，市場上需要什么，我?guī)椭阍O計什么，與客戶共同開發(fā)市場、服務市場。只有客戶的產品為市場所接受，印刷企業(yè)才有可能伴隨著客戶的發(fā)展而發(fā)展。在上海已經出現(xiàn)沒有印刷工廠的印刷服務企業(yè)，他們的主要職責，就是站在客戶的立場幫助客戶了解市場，提供創(chuàng)意，直到為客戶所接受。

應該承認，這是伴隨著市場的進步，先知先覺的印刷企業(yè)提出的嶄新服務理念。

須知，要做到先于客戶提出市場需求，做好服務準備，沒有一心為客戶提供服務的思想是不可能做到的。

拿這類公司的運營理念與依然停留在原有加工服務基礎上的企業(yè)比，他們的理念、他們的服務當然更令客戶滿意。這就是二點五業(yè)態(tài)對印刷企業(yè)提出的新要求。

變化三運用信息技術為客戶提供增值服務

傳統(tǒng)的印刷企業(yè)是重生產、輕設計，或者壓根兒就沒有為滿足客戶要求而存在的設計部門?，F(xiàn)在，這一要求已經擺到所有印刷工廠的面前，客戶需要印刷企業(yè)幫助他們完成全部策劃，而且要有數(shù)個方案可供選擇。

這一做法無疑大大方便了客戶，但對印刷企業(yè)而言，組建相應的專業(yè)設計機構就成了印刷企業(yè)承接業(yè)務的先決條件。而且，印刷企業(yè)經營狀況的好壞就區(qū)分在你的設計能力強弱上，創(chuàng)意設計能力越強的企業(yè)能夠承攬到的業(yè)務就越多，加工工價也高。反之，依舊滿足于傳統(tǒng)的加工型生產，做得很忙，卻是低層面、微利潤。兩者間的差異顯而易見。

印刷定位為二點五產業(yè)，就意味著企業(yè)應該充分運用信息技術為客戶提供增值服務。雅昌集團把一家傳統(tǒng)的印刷企業(yè)打造成集傳統(tǒng)印刷、IT、文化藝術于一體的新型企業(yè)，就是抓住網絡發(fā)展的機遇，以“為人民藝術服務”為己任，運用信息技術為藝術家和對藝術有興趣的人民大眾提供更多、更便捷的服務。結果，當然是贏得了更多的客戶，也吸引了本不屬于印刷產業(yè)的服務對象。

在知識經濟時代，不少機會就是給予敢于創(chuàng)新、敢于開發(fā)、敢為人先的勇敢的企業(yè)家。在時代變遷的時候，需要圈內人士更多地跳出印刷看印刷，突破傳統(tǒng)思維，創(chuàng)造更多的新奇。

變化四企業(yè)自覺延伸產業(yè)鏈

為客戶提供便捷也是新定位給印刷企業(yè)提出的要求。既然印刷是介于第二、第三產之間的產業(yè)，它就不僅應該像傳統(tǒng)二產一樣，盡心盡責地完成產品加工，而且還要像屬于服務業(yè)的三產一樣，讓客戶感到最大的方便。

客戶希望把頭腦中的設想具化為產品，企業(yè)就應該根據(jù)客戶的需要提供實樣?？蛻粜枰炎罱K產品送達客戶的手中，印刷企業(yè)就應該開拓物流網絡，千方百計地為客戶提供既便捷又到位的服務，讓客戶得到百分之百的滿足。企業(yè)家是做什么的？管理大師德魯巴設定了四方面的任務：其一是設定目標，其二是樂于溝通，其三是精于考核，其四是善于培訓。在這四項任務中，設定目標無疑是最關鍵的。只有準確地設定目標，才能通過溝通組織起員工，通過考核提高生產效率，通過培訓提升員工的技術水準和工作責任心。因此，“做正確的事比正確地做事要重要得多，卓有成效的管理者兩者兼得”。定位就是為了保證企業(yè)家“做正確的事”，避免在傳統(tǒng)思維下只求“正確地做事”，結果可能因為定位不準確，最終是勞而無功。對此，所有的企業(yè)家都應該盡力加以避免。為顧客貢獻什么、創(chuàng)造什么，是企業(yè)定位的基礎。明白了印刷行業(yè)在新形勢下定位已經發(fā)生變化，就可以從自己所在的企業(yè)究竟能“為顧客貢獻什么、創(chuàng)造什么”的角度去思索企業(yè)的自身定位。企業(yè)的定位準確了，企業(yè)的獲利能力就增強了，就有可能更多地去履行企業(yè)的社會責任。提升企業(yè)的獲利能力、履行企業(yè)的社會責任，這兩者都是企業(yè)家應該努力追求的。

第三篇：三大難題困擾香港超人

李嘉誠王國何去何從？三大難題困擾香港超人

鳳凰財經訊 據(jù)日經中文網報道。李嘉誠王國（上）脫離中國的一搏

統(tǒng)帥香港長江實業(yè)[-0.29%]集團的李嘉誠正在加速推進業(yè)務轉型。其一方面在歐美收購基礎設施企業(yè)，另一方面卻在香港和中國大陸拋售資產。作為亞洲首屈一指的投資家，李嘉誠在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)投資和慈善活動方面?zhèn)涫茏鹁?，同時其也被視為是香港社會貧富差距象征性人物。在面臨將接力棒交給下一代的背景下，李嘉誠王國將何去何從？

靠塑料花業(yè)務取得成功、進而成就“香港夢”的李嘉誠 有這么一出發(fā)生在最終期限僅僅5天前的變局。

5月8日，長江實業(yè)集團提出以總額23.7億澳元的現(xiàn)金收購澳大利亞天然氣供給公司Envestra的未持有股權的方案。

Envestra是在澳大利亞南部獨家向居民提供天然氣的企業(yè)，擁有114萬用戶。其最大股東、澳大利亞天然氣管線企業(yè)APA集團以控制下游領域為目的，于2013年12月提出以總額21億澳元收購Envestra的方案。而Envestra本計劃于5月13日舉行股東大會，以批準該收購方案。

不過，在長江實業(yè)以高于APA的金額提出收購之后，Envestra立即推遲了股東大會，并在5月底的董事會上全體一致決定支持長江實業(yè)。APA于8月7日退出了爭奪戰(zhàn)，決定了將所持股權全部出售給長江實業(yè)的方針。

86歲的李嘉誠從制作“塑料花”起家，并依靠相關業(yè)務走上成功之路，隨后一步步構建起了巨大的企業(yè)集團。其正是所謂“香港夢”的親歷者。

長江實業(yè)集團的核心是以香港房地產投資為主要業(yè)務的長江實業(yè)以及綜合性企業(yè)和記黃埔[-0.20%]2家公司，其股票總市值超過1萬億港幣。業(yè)務范圍涉及電力、港口、手機乃至超市，甚至可以說在香港生活幾乎不可能完全脫離李嘉誠旗下企業(yè)。

而在中國大陸，李嘉誠也以“香港超人”的身份備受尊敬，但近年來，李嘉誠卻正在加速脫離香港和大陸，相繼收購了澳大利亞和歐美的企業(yè)。其中包括收購加拿大的機場停車場，討論收購意大利的移動通信運營商以及歐洲的飛機租賃公司的一部分資產。這些都是進入今年以后透露的并購計劃?！捌鋺?zhàn)略是投資于監(jiān)管透明度高、有望獲得穩(wěn)定回報率的領域”，評級公司惠譽評級新加坡公司的相關人士分析稱。

另一方面，李嘉誠正在加快拋售香港和中國大陸的資產。今年1月，其將旗下電力公司香港電燈在香港交易所[-0.45%]上市。3月，李嘉誠將涉足中國最大藥妝連鎖店“屈臣氏”等零售業(yè)務的屈臣氏集團(A.S.Watson)的約25％股權出售給新加坡主權財富基金淡馬錫控股公司。此外，其還在拋售上海商用大廈等中國大陸的房地產。

李嘉誠王國（中）被尊敬也被仇視

從和記黃埔2013財年（截至2013年12月）息稅前利潤（EBIT）的各地區(qū)構成比來看，歐洲達到37％，創(chuàng)下歷史新高，并首次超過了中國大陸（19％）與香港（16％）的總和。

李嘉誠此前一直被譽為“商界抄底天才”。野村國際香港的分析師本杰明·羅指出，“和記黃埔的商業(yè)模式是利用房地產及基礎設施等能夠帶來實際現(xiàn)金收入的業(yè)務，為通信及零售業(yè)等增長領域籌集投資資金”。

同時，也有不少觀點認為，李嘉誠的業(yè)務轉移預示著中國經濟增長已經見頂。而李嘉誠本人每次被問及相關問題時總是表示沒打算從香港撤資。

不過，中國社會科學院在5月發(fā)布的《城市競爭力藍皮書》中提及李嘉誠旗下公司撤資的傳聞，可能會對香港整體競爭力產生影響。

因為影響力巨大，因此其一舉一動都將持續(xù)引起關注。

在香港的高檔超市，利用植物性原料“人造雞蛋”制造的蛋黃醬可謂銷售火熱。雖然每瓶20港元左右的售價略顯偏貴，但其賣點是膽固醇為零這一健康性。今年年內還計劃在中國大陸發(fā)售。李嘉誠(右)和其個人出資的美國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人正利用植特性原料“人造雞蛋”做菜開發(fā)該產品是美國創(chuàng)業(yè)企業(yè)Hampton Creek Foods。而將其與香港聯(lián)系起來的正是投資者李嘉誠。據(jù)稱李嘉誠對Hampton Creek Foods的管理層僅提出了一個建議，那就是希望他們對創(chuàng)辦公司的理由和價值觀永遠保持誠實。

作為巨大的綜合性企業(yè)的領導人，李嘉誠的另一個面孔是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的支持者。其以個人資產運營的創(chuàng)業(yè)投資公司——維港投資(Horizons Ventures)投資了世界12個國家和地區(qū)的50多家企業(yè)。該公司很早就對Facebook和Skype進行了投資，其洞悉企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ淖吭侥芰V為人知。

在投資對象的選擇上，李嘉誠個人的關注點得到明顯反映。最近其對生物技術領域的投資正在增加。6月出資的美國Modern Meadow公司開發(fā)了利用動物細胞組織獲得人造皮革和人造肉的技術。而另一家投資對象的以色列的卡伊瑪公司則利用自主的非轉基因種植技術，研究只需少量水即可生長的谷物和植物。

李嘉誠曾表示，中國的人口占地球整體的20％，但可以耕作的土地僅占9％，能夠安全飲用的水則只占6％。因此，期待對生物領域的投資能成為解決糧食和環(huán)境問題的切入點。李嘉誠往往不只是希望投資對象取得成功，而是尋求實現(xiàn)社會效益。

如果有機會前往香港的書店，可以發(fā)現(xiàn)有關李嘉誠的書籍比比皆是。雖然主要是有關理財?shù)臅?，但也有很多是生活方式和人生訓言方面的書籍。白手起家成為亞洲首屈一指的大富豪的李嘉誠作為“香港夢”的親歷者，受到了普遍的愛戴和尊敬。

不過，有時也遭到一部分人的激烈攻擊。2013年4月，李嘉誠控制的核心企業(yè)和記黃埔旗下的港口管理公司發(fā)生了要求改善待遇等的罷工，持續(xù)了約40天時間，成為二戰(zhàn)后香港時間最長的罷工。該罷工的領頭者何偉航表示，他只是善于賺錢，顯示出對李嘉誠的厭惡感。

今年6月，李嘉誠在自己捐資成立的廣東省汕頭大學畢業(yè)典禮上表示，有3件操心事讓自己夜不能眠。顯示出如果對“貧富差距擴大”、“資源枯竭”和“信賴關系缺失”這3個問題放任不管，有可能導致社會基礎崩潰的擔憂。

為了對解決問題貢獻自己的力量，李嘉誠一直積極致力于慈善事業(yè)。今年8月3日，云南省昭通市發(fā)生了大地震，次日，李嘉誠基金會便決定提供3千萬元捐款。李嘉誠將個人資產的約3分之1托付給了名下的基金。其除了一直向包括東日本大地震在內的亞洲災后重建提供幫助之外，還積極支持教育和醫(yī)療的發(fā)展。在香港，顯示貧富差距的基尼系數(shù)2011年達到0.537，明顯高于被視為有可能引發(fā)社會動蕩的危險水平的0.4。在此背景下，對于李嘉誠的2個截然不同的評價，或許可以說同時也是折射香港日趨加劇的貧富差距的一面鏡子。

李嘉誠王國（下）難交的接力棒

“李澤鉅將接管長江實業(yè)和和記黃埔”，兩年前李嘉誠在核心企業(yè)長江實業(yè)集團和和記黃埔的例行股東大會后的記者會上表示，將把其畢生打造的“王國”交給長子李澤鉅。

李嘉誠（右）公開表示將由長子李澤鉅（左）繼承其事業(yè)之后繼續(xù)處于經營第一線的李嘉誠現(xiàn)在仍兼任兩家公司的主席職務。在今年2月底召開的有關兩家公司經營財報的記者會上，在長達1個多小時的記者提問中，李嘉誠以幽默風趣的語言流暢自如地進行了回答，打消了外界對其健康狀況不佳的擔憂。

盡管如此，李嘉誠今年已經86歲。如何將經營的接力棒交給下一代成為最大的焦點。這也被外界認為是業(yè)務不斷擴大的長江實業(yè)所面臨的為數(shù)不多的經營風險之一。

讓今年50歲的李澤鉅接管公司可以說是預料之中的事。李澤鉅在美國斯坦福大學先后獲得學士和碩士學位。此后的1985年起就一直在父親身邊學習作為企業(yè)領袖的經營之道。并從1994年和1999年開始相繼擔任長江實業(yè)和和記黃埔的副主席，協(xié)助父親一起經營公司。目前，李澤鉅已經在長江基建集團[-0.89%]和長江生命科技[0.00%]集團等部分主要上市企業(yè)中擔任經營一把手。

與此同時，現(xiàn)年48歲的次子李澤楷則一直與父親劃清界限。李澤楷經營的香港通信企業(yè)電訊盈科[-1.95%]（PCCW）等并不隸屬于長江集團。盡管李嘉誠和李澤楷都予以否認，但父子不和的傳聞仍不絕于耳。關于次子，李嘉誠表示將盡力對其提供幫助，打算向其獨自經營的業(yè)務給予資金支持。

盡管公布了財產分配計劃，但是李嘉誠在2月底的記者會上表示還有很多要做的事，毫不掩飾其希望繼續(xù)經營公司的意愿。

創(chuàng)業(yè)的一代與下一代的經營權交接成為眾多二戰(zhàn)后興起的香港知名企業(yè)共同面臨的課題。依靠在澳門經營賭場業(yè)務的銀河娛樂[-0.37%]集團發(fā)家的呂志和以及被譽為“香港巴菲特”的房地產大王李兆基等亞洲的大富豪紛紛邁入了耄耋之年。

有關家族企業(yè)的事業(yè)繼承方面，因重大貪污丑聞而受到重創(chuàng)的香港最大的房地產企業(yè)新鴻基地產[-0.34%]發(fā)展公司曾發(fā)生過家族內杠。繼承經營權的兄弟3人不和，2位弟弟將哥哥趕下主席的位子。這場糾紛直到今年1月才達成和解，持續(xù)了長達7年之久。熟悉家族企業(yè)的繼承事宜的香港中文大學教授范博宏指出，李嘉誠離開經營層后，由其構建的人際關系等無形資產無法被直接繼承。范教授對200多家家族企業(yè)實施的調查以及基于該調查做出的分析顯示，伴隨著創(chuàng)始人的隱退，企業(yè)價值的流失將達到60%。

正如長江實業(yè)這一公司名稱，李嘉誠一直以中長遠眼光來經營公司。范教授對其慎重選擇培養(yǎng)接班人的做法給予了很高評價。不過，關于能否避免因改朝換代而帶來的企業(yè)價值流失，范教授表示只有在實施后才能知曉。即使在不存在遺產稅的香港，資產的繼承也是一大難題，許多企業(yè)都為之困惑。

由亞洲代表性的創(chuàng)業(yè)者一手構建的大企業(yè)集團的前景將會如何，值得持續(xù)關注。

（粟井康夫香港，川瀨憲司曼谷）

第四篇：如何應對經銷商管理的兩大難題

如何應對經銷商管理的難題

李文義

每到一個銷售的開始，諸多廠家無不費心焦慮于如何避免渠道管理上與經銷商合作的痼疾，即如何避免選擇區(qū)域總經銷或區(qū)域內多家分銷所帶來的弊端。許多廠家在開發(fā)市場時，如果選用經銷商，基本不外乎兩種被動的模式：一是選擇區(qū)域總代理或總經銷，二是根據(jù)市場情況選擇多家代理或多家經銷。這兩種渠道模式各有自身優(yōu)點，同時又各有致命的缺點，本文試圖分析這兩種模式之前者的危害及其應對的思路，希望能對困惑于其中的生產廠家有所參考。

選擇總經銷時往往會選擇區(qū)域內實力較強的大經銷商，而大經銷商為了維護其在當?shù)厥袌龅念I導地位，對于眾多進入當?shù)厥袌鰧で蟠蠼涗N商的廠家來者不拒，拿下該廠家在當?shù)厥袌龅目偨涗N權。一旦拿下總經銷權，它們事實上就有了限制廠家的資本，因為同時握有幾家廠家的總經銷協(xié)議，受利益驅使總經銷商往往開始比較哪個廠家的經銷政策對自己有利，經銷哪個廠家的產品獲利水平更高，通過對比開始玩“鷸蚌相爭，漁翁得利”的手法。要么重點推一家的產品，而將其它廠家的產品置之一邊，當有關廠家質疑時反而指責廠家的經銷政策不靈活、產品質量不過硬、服務不到位、宣傳不到位或者品牌形象不好，等等，要求廠家提供更優(yōu)惠的經銷政策；要么維持高利潤壟斷地位，很少愿意降低單位獲利水平而擴大產品銷量，而是滿足于既得利潤而不思進取，影響廠家產品在市場的進一步擴大。更可怕的是，由于經銷商擁有總經銷權，一方面限制了廠家在本地再設其它經銷商，另一方面對現(xiàn)有經銷的其它廠家也是一個威脅，一般廠家要想讓大經銷商主銷它的產品，只有給大于其它經銷商的利益時才能調動他的積極性。大多數(shù)經銷商往往有奶便是娘，對廠家無忠誠可言，通過挑動眾多廠家相互拼殺讓利，自己變本加厲追求利潤最大化，尤其當他們的銷量占廠家銷量的一定比例時，其討價還價的能力更強，使得廠家處處被動，受制于人而有苦難言。而那些被置之一邊的廠家，如果不滿足大經銷商的要求，其市場極有可能做成“夾生市場”，就如同蒸面饅頭，如果不能一鼓作氣把饅頭蒸熟，而是剛開鍋就沒了火，那么即使過后你加再大的火勢恐怕也不能將饅頭蒸熟，而是成了一鍋夾生饅頭。做市場也是如此，如果一開始沒有快速啟動成功，那么日后你可能費更多的氣力也不能打開局面，廠家極有可能損失掉該市場。那么，是不是廠家設總經銷沒有必要呢？完全不是。其實設總經銷對許多廠家而言是一個不錯的選擇，畢竟總經銷有許多優(yōu)勢。事實上廠家更應該思考的是如何避免總經銷的劣勢，通過經銷商政策的制定和銷售過程中的過程監(jiān)控來約束經銷商，使之朝著有利于廠家希望的目標發(fā)展。我們通過總結近幾年企業(yè)實踐的經驗及教訓，研擬因應之策，提出如下建議：

1、從源頭上控制，嚴把選擇關。廠家在選擇經銷商時不能太急功近利，不能為單純完成任務而去選擇，而是應該有可持續(xù)發(fā)展意識，特別注意要嚴格審查經銷商的道德水平。廠家在對待是否選擇總經銷時要慎重，不可盲目設立總經銷，而一旦確立設總經銷商，選擇誰更應加倍慎重。對待選總經銷商的資格審查，除了有業(yè)務員在當?shù)貙涗N商的信譽、處事原則、朋友情況等有一個詳細的了解之外，業(yè)務經理必須對由業(yè)務員推薦上來的經銷商候選人逐個面談，最后才能確定。

建議除了對經銷商的道德水平有一個考察之外，還要注意幾個技術層面的指標。在某一區(qū)域選擇總經銷商有這樣幾個原則可供參考：（1）B級原則。不要被經銷商的所謂實力（人多、車多、網絡大、錢多）所蒙蔽，經銷商實力越大往往越不適合，合作意愿應該作為選擇經銷商的基本條件。在當?shù)厥袌鰠^(qū)域，如果經銷商分ABCD等諸多等級，B級經銷商是一個較為適合的群體。實力太強的不選，實力太差的也不選，“批發(fā)老油條”式的經銷商更不在考慮范圍之內，而是要選擇那些年紀較輕，經營品種不多，規(guī)模不大，但有一定的資金實力，想發(fā)展壯大的“有志青年”式的經銷商。（2）補充原則。如果一定要選擇區(qū)域內的A級經銷商為總經銷，那么必須研究經銷商的業(yè)務結構，研究其業(yè)務的空白點。如果廠家的產品恰恰能補其不足，并有相當?shù)陌l(fā)展?jié)摿?，這也是一個不錯的選擇。但是必須與經銷商的經營結構比較類似，而不是完全陌生的業(yè)務領域，要使經銷商能很容易就介入并運轉。找實力強大的經銷商的關鍵是：要成為有地位的合作者，而不能成為經銷商為炫耀實力的“陪襯”。總之，由于賺錢是雙向的，廠家和經銷商之間有時是一種零和游戲，必須雙方都能賺錢才行，因此選擇經銷商不一定是最大最強的，但必須是最合適的。

2、從過程中控制，嚴把監(jiān)督關。許多廠家在管理自己的業(yè)務員時曾總結出一套行之有效的管理經驗，比如加強對業(yè)務員的追蹤，采用所謂的3E管理（即管理到每一個人，每一天，每一件事）。這些管理經驗，事實上應用到經銷商管理上去也是很有價值的，我們不可能象管理業(yè)務員那樣管理經銷商，但是加強對經銷商的追蹤，建立動態(tài)的經銷商管理系統(tǒng)確是非常有必要的。在具體的渠道管理實踐中，除了要求業(yè)務員在各種報表中體現(xiàn)經銷商的發(fā)展態(tài)勢之外，更重要的是發(fā)現(xiàn)問題后及早溝通，及時糾正偏差。

3、透過經銷商，將精力80%——90%投入到經銷商的經銷網絡及最終客戶那里去，釜底抽薪，摸起底牌，轉變觀念，改變打法。盡可能多接觸現(xiàn)有經銷商的營銷網絡，增進廠家與渠道之間的感情，維護廠家與渠道之間的關系。每個經銷商都有自己不同的銷售渠道，包括零售終端和二級批發(fā)商。產品要在這個市場上銷售，就必須運用這些渠道，廠家需要去培養(yǎng)終端和二級批發(fā)商對廠家的忠誠，對產品的忠誠。只有這樣才能為日后控制經銷商打好一個良好的群眾基礎。

4、主銷加協(xié)銷模式。這種模式使指廠家直接派駐業(yè)務員在經銷商那里，在當?shù)嘏c經銷商同吃同住同工作，有些廠家把這種模式也稱之為1+1模式。一般經銷商的主要優(yōu)勢是其網絡資源，它們普遍欠缺對產品知識的系統(tǒng)把握甚至經營管理能力，尤其是市場策劃與通路管理能力。1+1模式能夠更好的發(fā)揮廠商各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補形成合力更有利于區(qū)域市場的開發(fā)與維護。但就廠家而言，派駐業(yè)務員一方面可以協(xié)助經銷商開發(fā)市場，幫助經銷商賺取更多利潤，以利益拴住經銷商；另一方面，也是廠家摸清渠道、廣結善緣，處理好與下限二級市場的關系，同時監(jiān)控總經銷商的有效手段。

5、通過嚴格的合同限制。廠商合作的規(guī)則是一定要的，必須非常清楚地告訴經銷商，廠商的合作是要達到一個怎樣的目標，雙方的義務是什么。如果在沒有規(guī)則的情況下，經銷商損害了你的利益，你就沒有辦法去起訴他。生產廠家在確定總經銷商時必須有明確的銷量的規(guī)定，做總經銷是有門檻的，有實力的經銷商甚至可以要求經銷商提供保證金。合作協(xié)議的內容至少應包括以下這些方面：銷售區(qū)域的界定范圍、合作協(xié)議的有效期、銷售量指標、經銷商的責任、義務（如提供銷售和存貨信息，遵守企業(yè)的價格體系，執(zhí)行企業(yè)的銷售政策等）、市場推廣支持方式、貨款支付條件、違約的處罰措施等。

6、聯(lián)動模式帶動。所謂聯(lián)動模式是指廠家根據(jù)總經銷商所售產品及其銷售區(qū)域，了解經銷商的使用客戶或對其開發(fā)市場有較大影響力的其他社會組織的有關情況，從中挑選一批對總經銷商有影響力的并且愿意與廠家合作搞促銷項目的社會組織和個人，采用部分業(yè)務相互置換的方式共同來開發(fā)市場。比如深圳某一房地產開發(fā)公司采用這一模式，與其鄰近的園博園和某一四星級酒店搞聯(lián)動營銷，凡來買房交定金的客戶可以免費入住酒店兩天并獲得園

博園門漂兩張；入園博園的客戶可以持門票優(yōu)惠入住酒店，條件是房產公司和酒店可以在園內作免費宣傳；房地產公司的所有的促銷及宣傳活動都在酒店內進行，并且免費給酒店介紹客戶。聯(lián)動模式是使參加游戲的各個成員處于一個利益環(huán)之中，環(huán)中的每一個成員都對其他成員有關聯(lián)影響，一環(huán)動將會影響其他各個環(huán)節(jié)的利益。這樣通過相互牽制，使環(huán)與環(huán)之間有所顧忌，最終實現(xiàn)共贏的局面。生產廠家與區(qū)域總經銷商及其相關利益群體搞聯(lián)動營銷模式，除了能夠擴大銷量拓展市場，提升廠家的品牌形象之外，更重要的恐怕還是通過此一手段管理和規(guī)范市場。

7、通過經銷商培訓，統(tǒng)一理念。如果廠商之間理念不統(tǒng)一，價值觀相差太大，即使雙方能夠合作，其最終結果也只能以反目而告終。所以如果理念不同，應該首先考慮能否通過溝通、培訓等方式調整經銷商的思路，但是在培訓經銷商時最好不要由廠家自己人作為培訓講師，而是應該由第三方的專家表達出廠家的意圖，這樣容易獲得經銷商的認可。外來的和尚不一定會念經，但是外來的和尚之所以好念經，就是因為它是外來的，給人的感覺是外來人講話比較客觀。

8、廠家、經銷商和經銷商下線分銷商三方合作的模式。三方營銷模式的宗旨是通過一種有效的途徑盡量摸清大經銷商（為方便區(qū)分，可稱之為一級批發(fā)商，對其下線經銷商可稱之為二級批發(fā)商。）下線客戶的情況，建立二級批發(fā)商客戶檔案?；舅悸肥?，企業(yè)繞開一級批發(fā)商直接給二級批發(fā)商進行讓利促銷，只要二級批發(fā)商能夠把自己的銷售臺賬通過一級批發(fā)商報給生產企業(yè)，那么生產企業(yè)可給予一定的優(yōu)惠，并幫助他們開發(fā)市場。同時，企業(yè)維護并保證一級批發(fā)商的經營權益，比如可以銷量來調動一級批發(fā)商積極發(fā)展二級批發(fā)商，通過一定的市場保護手段來保證一級批發(fā)商的利益，盡量打消一級批發(fā)商的疑慮。這樣企業(yè)可掌握主動，一是如果某地區(qū)大經銷商有不規(guī)市場行為，企業(yè)可直接與二級批發(fā)商打交道，架空一級批發(fā)商；二是企業(yè)可以通過查看二級批發(fā)商的臺賬來掌握市場行情，避免出現(xiàn)沖貨現(xiàn)象，并有效防止價格秩序混亂；三是企業(yè)政策能夠快速下達，可最大限度的調動二級批發(fā)商的積極性并提高服務質量，提高企業(yè)在地區(qū)市場上的知名度和美譽度。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通過廠家制定長期合作的政策，來吸引優(yōu)秀的經銷商，形成你中有我我中有你的局面，使廠商捆在一起，利益共享風險共擔。生產廠家首先遴選優(yōu)秀的經銷商群體，找出可供選擇的經銷商個體，通過協(xié)商實現(xiàn)雙方相互入股共同做大市場的模式。本方法較為適合實力較弱的生產廠家，因為對他們來說，由于自身談判能力較弱，吸引經銷商的籌碼較小，如果不借助于較大經銷商的實力，很難能在較短的時間內把市場蛋糕做大。由于廠家自身缺乏足夠做市場的人員及拓展網絡的能力，產品知名度低，資金實力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生產廠家的市場進入風險，保證廠家在進入市場初期有一個適當平穩(wěn)發(fā)展的平臺。

具體操作方法有：生產廠家根據(jù)自己的產品特點及市場情況首先明確哪些是自己的目標客戶群體，確定雙方利益的共同點，探尋可能的合作條件并形成合作意向書，入股條件包括資金入股、房產入股、網絡入股、車輛及人員入股等；采取傳統(tǒng)招商模式逐個向客戶滲透，保證客戶了解生產廠家的意圖，盡量向經銷商展示自己的發(fā)展前景，使他們產生興趣；召集經銷商并加以培訓，統(tǒng)一理念，達成共識；對形成協(xié)議的經銷商，可采用主銷與協(xié)銷相結合的方式拓展市場，對較大客戶生產廠家須派經過嚴格培訓的營銷代表常駐幫助經銷商開發(fā)和維護市場；合作雙方制定明確的貨物及財務往來制度，并加強監(jiān)督，對不適應市場發(fā)展的一些條款及時修改補充。

10、把握總經銷商的需求，要給經銷商提供“奶”。有人評價經銷商是“有錢便是爹，有奶便是娘，只要有錢賺，就敢換主人”。經銷商可以借助自己在銷售渠道網絡、銷售資源上的優(yōu)勢，幫助廠商很快打開銷售局面，獲得市場占有率；另一方面，經銷商有可能在廠商最需要支持的時候背棄當初的“海誓山盟”，或者在市場有了一定的成長時胃口越來越大，大到廠商只能和它鬧“離婚”。廠商之間的合作出現(xiàn)問題有時絕不只是經銷商的錯，還有可能是廠家是否給經銷商提供了“奶”，即滿足了經銷商賺取利潤的需要。

經銷商追求的當然是追求利潤的最大化，可經銷商關心的并不僅僅是利潤?，F(xiàn)在的經銷商更關心企業(yè)如何保證自己合理利潤目標的實現(xiàn)，也就是說，經銷商更關心企業(yè)的市場運作策略和具體的推廣手段，而不是一個看上去很大的價格差。經銷商更為關注的是：企業(yè)的綜合實力、企業(yè)產品力的強弱、企業(yè)的市場推廣配合、付款方式、售后服務等。企業(yè)在與經銷商接觸時，要準確掌握經銷商的實際需要，最好向對方提供可供借鑒的樣板市場的經營情況，幫助經銷商提高經營管理水平，給經銷商提供可供借鑒的經營思路。也就是說，不要只是給經銷商提供現(xiàn)成的金塊，而是要給經銷商提供點金數(shù)。

第五篇：傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務兩大難題

傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務兩大難題

電子商務人才之困

這兩年以來傳統(tǒng)企業(yè)向B2C進軍趨勢越來越明顯，例如中國郵政攜手TOM推郵樂網進軍電子商務、中國銀聯(lián)建25個國家館打造國際B2C市場、銀泰進軍電子商務欲年底前銷售10億，不少的老字號也紛紛“被”電子商務，然而，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在進入B2C的過程中面臨著一個非常關鍵的問題：即人才缺失。人才的發(fā)展卻跟不上行業(yè)發(fā)展的步伐，在廈門網絡零售發(fā)展戰(zhàn)略高峰論壇上，缺少合適的電子商務人才成為廣大傳統(tǒng)企業(yè)普遍的呼聲。兩棲型人才缺失影響影響B(tài)2C發(fā)展

七匹狼董事長周少雄表示，電子商務的行銷環(huán)境跟原來行銷環(huán)境有所不同，傳統(tǒng)人才不知道顧客的屬性與廣告投放的方式。電子商務人才則是對網上人群和互動方式非常了解，但缺乏對產品的了解。目前公司電子商務團隊主要是由內部抽調人才組建，另外一部分是由外部人招募進來。如何尋找到既懂傳統(tǒng)服裝行業(yè)，又懂電子商務的人才已經成為七匹狼面臨的一大問題。

同樣是作為服裝品牌的李寧也早已涉水電子商務，同樣掩蓋不住對人才的需求。李寧電子商務總監(jiān)林礪表示，純電子商務企業(yè)不缺互聯(lián)網精英，但可能缺傳統(tǒng)背景的人才，就需多招一些對于傳統(tǒng)企業(yè)供應鏈、產品品牌有深厚經驗的人。對于像李寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)缺的是對互聯(lián)網精通，對網絡營銷熟悉有專長的人，所以李寧就會比較多的在外部招聘偏電子，偏互聯(lián)網的人才。

相比七匹狼和李寧這些知名企業(yè)，另外一些小企業(yè)則遭遇地域等煩惱。廈門萬翔網商副總經理王偉文表示，在北上廣等大城市尋找合適人才可能相對容易，但在廈門等地方組建電子商務則很辛苦，自己曾經邀請很多朋友來廈門做電子商務，但是他們都不肯，最后不得不求助于獵頭公司，讓他們找福建籍的人來面試。

原來做外貿，現(xiàn)在任名鞋庫CEO的許松茂表示，進軍B2C最大的困難是對互聯(lián)網從技術到營銷這方面不熟悉，需要團隊學習能力要強，學東西要快。然而擺在面前的問題是，人才很難找到，而且即便找到適合的人才也難保水土不服，特別是遭遇廈門這樣的地域問題。

許松茂稱，名鞋庫現(xiàn)在是兩條腿走路，一邊是培育自己人才，開始造血，另一方面也是吸納一些很好的專業(yè)人才加入到公司團隊。

有關數(shù)據(jù)顯示，目前B2C企業(yè)最亟需的人才主要有：網絡營銷人才、網站運營人才、物流人才、客服人員等，常常出現(xiàn)企業(yè)重金難覓電子商務人才，月薪近萬難聘物流人才、B2C企業(yè)遭遇“客服荒”等等問題，不少企業(yè)老板感嘆：“真正能夠達到要求的，能滿足電子商務企業(yè)需求的人才太少了?！?/p>

不過雖然電子商務人才需求量巨大，企業(yè)對人才的要求也水漲船高，比如不少企業(yè)在招聘客服時要求一點兒也不含糊：24小時輪崗、節(jié)假日輪崗，加上方言支付服務、投訴解決率的指標等一應俱全。

某獵頭公司的負責人曹先生向記者表示，他們手頭上有幾家客戶的人才需求資料表，這幾家企業(yè)需要的都是電子商務行業(yè)的高級別職位，如技術總監(jiān)、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)甚至產品總監(jiān)。雖然客戶不少，但是能夠為客戶找到中意的人才卻不是一件容易的事情。

線上線下的沖突

今年以來傳統(tǒng)企業(yè)向B2C進軍趨勢越來越明顯，包括中國郵政、中國銀聯(lián)、銀泰百貨等傳統(tǒng)企業(yè)均進軍B2C,甚至連餐飲企業(yè)海底撈也通過網絡賣起火鍋。不過，傳統(tǒng)企業(yè)在進入B2C的過程中也遭遇瓶頸，除了人才缺失之外，線上線下沖突也是企業(yè)面臨的最大的兩個挑戰(zhàn)之一，而這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)進軍互聯(lián)網失敗的一個重要原因。

以七匹狼為例，實際上，早在2008年以前七匹狼就一直很關注電子商務的發(fā)展，但線上線下定價問題使得七匹狼放緩了進入B2C的腳步。

七匹狼董事長周少雄表示，公司在定價沖突中猶豫了兩年時間。不過，隨著國內網購市場發(fā)展和網民人數(shù)的不斷增多，七匹狼意識到電子商務將是一個爆炸性發(fā)展的市場，如果再不發(fā)力將錯失發(fā)展先機，這也使得公司加大了對電子商務的投入力度，一方面在淘寶等平臺開辦網店，另一方面與IBM合作推獨立網站。

七匹狼試水電子商務后一方面對產品進行分類，另一方面對經銷商認證，通過將原來七匹狼的經銷商和網絡經銷商歸納到一個體系當中統(tǒng)一管理的方式來解決線上與線下沖突的問題。

廈門萬翔網商副總經理王偉文表示，線上線下的沖突不可避免，傳統(tǒng)企業(yè)老板們也一直在思考這些問題，最后達成的共識是與其讓別人來拿自己口袋的東西，還不如把自己左口袋的東西放到右口袋。但是在營銷手段上盡可能的包括定價不去跟傳統(tǒng)門店渠道形成太多沖突。

百麗電子商務運營總監(jiān)胡琛榮表示，百麗線下的業(yè)務一年有兩百個億，解決這一沖突或壓力的辦法就是企業(yè)的領導者能夠率先堅定不移的支持線上業(yè)務，并且能夠使自己的整個團隊改變對電子商務的看法，把電子商務妖魔化的觀念轉變過來，另一方面是建立合理的利益分配機制。

李寧電子商務總監(jiān)林礪指出，去年整個網絡購物的零售總額也就占整個社會零售總額的2.1%,線上對線下渠道沖擊更多就是來自心里層面。除了領導重視，戰(zhàn)略上清晰，并且力度大之外，在產品上做一些區(qū)隔，有一個明確的價格策略也很重要。

傳統(tǒng)企業(yè)涉足B2C有三大模式

傳統(tǒng)企業(yè)進入B2C需牢記4條原則