第一篇：xxx有限公司人力資源管理狀況及改善策略

xxx有限公司人力資源管理狀況及改善策略

一、前言

為了更好地深化xxx有限公司的人事制度改革，協(xié)助xxx公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性，2012年12月人本著真實(shí)性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對xxx公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。

本次診斷主要采用了資料分析法、問卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。課題組通過一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了xxx公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對xxx公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報告。

本報告分為兩大部分，第一部分分析xxx公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析xxx公司在人力資源管理方面存在的問題及一些規(guī)劃。

二、公司背景

xxx有限公司創(chuàng)建于1993年，是國內(nèi)規(guī)模最大的氨基酸生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有自營進(jìn)出口權(quán)。是國家火炬計劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)和江蘇省高新技術(shù)企業(yè)，中國化學(xué)制藥工業(yè)協(xié)會理事單位和氨基酸專業(yè)委員會副主任單位。

公司擁有世界先進(jìn)水平的氨基酸生物工程技術(shù)，發(fā)酵法生產(chǎn)L-異亮氨酸、L-纈氨酸、L-亮氨酸、L-脯氨酸等系列氨基酸產(chǎn)品，通過國家食品藥品監(jiān)督局的GMP質(zhì)量認(rèn)證，現(xiàn)已形成十幾種系列氨基酸配套生產(chǎn)能力，在中國和世界氨基酸市場上獲得了良好的聲譽(yù)，并暢銷歐美幾十個國家，成為氨基酸原料藥的骨干生產(chǎn)企業(yè)。

在生物技術(shù)的發(fā)展道路上公司積極走清潔生產(chǎn)工藝路線，2005年L-異亮氨酸的清潔生產(chǎn)工藝被列入江蘇省攻關(guān)計劃，離子交換法從發(fā)酵液中提取L-異亮氨酸的清潔生產(chǎn)工藝”獲得了國家發(fā)明專利。

公司重視產(chǎn)品研發(fā)和投入，并通過加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，積極與科研機(jī)構(gòu)及大專院校如無錫江南大學(xué)、天津科技大學(xué)，南京工業(yè)大學(xué)等建立了友好合作關(guān)系，近年來合作開展了國家863項目，中小型企業(yè)創(chuàng)新基金項目，省工業(yè)攻關(guān)項目，省重大成果轉(zhuǎn)化項目等多項科技項目，在高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中取得了顯著成績。并擁有自主知識的國家發(fā)明專利2項。

健康勝過任何財富。本公司以“關(guān)懷人類生活品質(zhì)”為企業(yè)宗旨，為生產(chǎn)出對人類健康有益的氨基酸產(chǎn)品作出不懈的努力。

三、人力資源現(xiàn)狀

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、1/5

企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。

四、公司人力資源管理方面存在的問題

（1）公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。

（2）公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。

（3）人力資源管理部門存在問題

公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團(tuán)公司原技術(shù)或財務(wù)部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企

業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（4）對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識

xxx有限公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于xxx有限公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。xxx有限公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項人力資源管理職能工作。

（5）缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。xxx有限公司只對九公司主要部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，品管部已經(jīng)改名質(zhì)量部，而部門職責(zé)未做及時調(diào)整；又如，四個制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級部門，卻沒有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)?？梢姡瑇xx有限公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。

（6）對工作職責(zé)的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。xxx有限公司的《崗位職責(zé)中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，xxx有限公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對許多崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。

五、人力資源規(guī)劃

（1）缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從xxx有限公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

（2）缺乏人才市場觀、競爭觀

對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃

首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。

六、結(jié)論

綜上所述，一個公司的人力資源管理實(shí)踐完全能夠影響其競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有不斷研究人力資源管理實(shí)踐，優(yōu)化人力資源工作，在企業(yè)內(nèi)部建立起人力資源管理實(shí)踐與競爭優(yōu)勢的模型關(guān)系，并定期對這一模型數(shù)據(jù)進(jìn)行分析總結(jié)，才能使人力資源工作更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

通過學(xué)習(xí)，使我們更加清楚的認(rèn)識到：戰(zhàn)略人力資源管理是組織在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境下保持競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。戰(zhàn)略人力資源管理的特征決定了其通過獲取人力資本優(yōu)勢和人力資源管理過程優(yōu)勢為組織獲得競爭優(yōu)勢。在這一過程中，和匯集團(tuán)要總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以戰(zhàn)略性人力資本的獲取為基礎(chǔ)，注重人力資源管理體系的戰(zhàn)略持續(xù)匹配，增強(qiáng)組織的動態(tài)性、靈活性和適應(yīng)性。另外，在實(shí)踐中應(yīng)采取具有柔性的人力資源管理體系，構(gòu)建多層次多維度的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：XX公司人力資源管理狀況及改善策略

**公司人力資源管理狀況及改善策略

1.公司背景：

（1）公司基本情況

**公司成立于2002年，位于上海市松江區(qū)。公司主營運(yùn)動安全防護(hù)系列產(chǎn)品，生產(chǎn)、銷售摩托車、滑雪、自行車等運(yùn)動的頭盔、服裝、護(hù)具、護(hù)甲、手套、滑雪板等。頭盔年產(chǎn)150萬只，產(chǎn)能200萬只，是國內(nèi)最大的摩托車頭盔研發(fā)、生產(chǎn)、制造基地。產(chǎn)品以外銷為主，客戶遍布?xì)W美等100多個國家和地區(qū)。

公司先后通過歐洲ECE、EN1077、1078、1621，美國DOT，SNELL、澳大利亞AS1698、日本 SG、巴西NBR7471 等全球主要的運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，是國內(nèi)同行中獲得國際安全認(rèn)證最多的企業(yè)之一。

公司注重品牌建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)、擁有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，經(jīng)過多年積累，取得了良好的市場口碑。產(chǎn)品在全球市場占有較高的市場份額和影響力。公司在美國、巴西、意大利分別設(shè)有營銷、研發(fā)類分公司。公司全球的生產(chǎn)基地及物流中心設(shè)在中國上海奉賢區(qū)和松江區(qū)，員工達(dá)2000余人。

我們的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為：抓住全球經(jīng)濟(jì)大調(diào)整的機(jī)遇，進(jìn)一步完善和建立全球化運(yùn)營體系，借助各項整合手段，在未來5-8年，力爭成為具有全球領(lǐng)導(dǎo)地位的運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)品專家。

（2）公司的企業(yè)文化：

在公司的發(fā)展歷程中，逐步形成了具有鮮明特色的公司使命、愿景、價值觀。企業(yè)文化的建設(shè)對和匯公司的發(fā)展起到指導(dǎo)和促進(jìn)作用。

清晰的使命：“成為全球運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)業(yè)的專家”。

美好的愿景：“ 我們的夢想是通過對全球社會資源的整合提升，創(chuàng)造一個員工、客戶、社會等多方共贏的平臺，打造以資本經(jīng)營為核心，跨國、跨行業(yè)發(fā)展的國際性綜合型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)的價值觀為：對經(jīng)銷商：您的需求給我們動力，您的成功給我們鼓舞；對股東：為不斷增加股東收益，我們努力創(chuàng)造更多的財富和業(yè)績；對員工：珍視每一份情感，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績；對社會：致力于為社會貢獻(xiàn)更多有益的文化和物質(zhì)價值；

企業(yè)的核心理念為：和心匯力，團(tuán)隊共贏。

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2.如何使企業(yè)人力資源成為達(dá)成組織目標(biāo)的競爭優(yōu)勢策略探討

在全球競爭和規(guī)范，企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，從根本上來講取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，只有具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能在市場中占據(jù)先機(jī)，在為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價值的過程中找到自身存在和發(fā)展的理由和價值。而人力資源是形成企業(yè)核心能力、獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。

人力資源管理實(shí)踐活動對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響可分為四個階段性因素，分別是人力資源挑選前、挑選、挑選后和外部環(huán)境。挑選前包括人力資源規(guī)劃和工作分析兩個實(shí)踐活動，挑選中包括招聘和選拔兩個實(shí)踐活動，挑選后包括培訓(xùn)開發(fā)、績效評估、薪酬激勵、福利待遇和生產(chǎn)率改進(jìn)方案五個實(shí)踐活動，外部環(huán)境包括工作場所、工會、安全與健康和國際市場四個實(shí)踐活動。這些人力資源管理的實(shí)踐活動構(gòu)成人力資源工作體系，而人力資源工作體系的合理運(yùn)轉(zhuǎn)將為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

人力資源管理可以直接或間接地為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢是通過成本領(lǐng)先或產(chǎn)品分化來形成的。

（1）人力資源直接影響競爭優(yōu)勢模型

許多案例都能讓我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通過有效地運(yùn)作人力資源工作，可以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。有的管理專家稱之為人力資本經(jīng)營，而所降低的成本或帶來的超額利潤就是人力資本經(jīng)營成果。這種成果將被迅速地表達(dá)在市場上，為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢，從而成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。

人力資源直接影響競爭優(yōu)勢模型如下

:

從以下案例中我們可以對這個模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企業(yè)，提供相同價位產(chǎn)品，在國內(nèi)市場銷售。由于人力資源管理水平的差距，A公司每天能生產(chǎn)5000支頭盔，B公司每天能生產(chǎn)3000支頭盔。想當(dāng)初兩家公司是從同一家德國公司引進(jìn)的生產(chǎn)線。由于A公司在人才選拔與招聘上與國內(nèi)某著名大學(xué)產(chǎn)品造型和結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)建立了良好的關(guān)系，致使其能夠不斷接收國內(nèi)頂尖的結(jié)構(gòu)和造型設(shè)計專業(yè)畢業(yè)生。企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，建立了國際化的人才培訓(xùn)開發(fā)體系，在其接收的畢業(yè)生中，經(jīng)常有通過幾年的培養(yǎng)而成為運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)品領(lǐng)域的專家；又由于其注重利用了各方的人際關(guān)系，經(jīng)常能引進(jìn)本行業(yè)的高級人才。緣于此，A公司良好的人力資源管理實(shí)踐極大地降低了企業(yè)的各項成本，而僅僅在人力資源成本上就節(jié)約了正常水平的10%，相對于同時進(jìn)入市場的B公司來說，其人力資源工作直接降低了成本，而成本領(lǐng)先又迅速轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，在市場中得到了體現(xiàn)，A公司頭盔的市場占有率要超過B公司0.7個百分點(diǎn)。而最近兩年，由于A公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)和績效評估與薪酬激勵工作的開展，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品研發(fā)工作取得較大進(jìn)展。上一年，A公司已經(jīng)成功開發(fā)了一款新型帶有藍(lán)牙裝置的高科技頭盔，投入市場后，取得了不俗業(yè)績，而B公司還僅僅停留在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，這樣A公司相對于B公司就獲得了極大的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，人力資源管理實(shí)踐的科學(xué)性將直接影響競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生。比如，過去我們公司經(jīng)常采取在職員工介紹的方式招聘新員工，節(jié)約了大量的招聘成本，但由于介紹進(jìn)來的員工缺乏足夠的專業(yè)技能和熟練程度，培訓(xùn)工作又沒有及時跟上，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降。這樣就有可能降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

因此，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐直接帶來競爭優(yōu)勢模型的操作，要非常注重對人力資源實(shí)踐活動諸多環(huán)節(jié)的分析，不僅要在理論上符合要求，還要在人力資源環(huán)境、社會環(huán)境、求職心態(tài)等方面探究可行性，充分分析人力資源因素成本，才能有效地將人力資源實(shí)踐轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。（2）人力資源間接影響競爭優(yōu)勢模型

一個公司的人力資源管理實(shí)踐也能以一種間接的方式影響競爭優(yōu)勢。它主要通過如下的渠道來表現(xiàn)：

人力資源管理實(shí)踐——以雇員為中心的結(jié)果和以組織為中心的結(jié)果。

人力資源間接影響競爭優(yōu)勢模型見表二：

A.以雇員為中心的結(jié)果

以雇員為中心的結(jié)果指的是一個公司員工的能力、動機(jī)和工作態(tài)度。只有通過人力資源管理來提高或改善雇員的能力、動機(jī)和工作態(tài)度，才能產(chǎn)生企業(yè)期待的結(jié)果。

如果公司期待員工有一個好的工作態(tài)度，員工一定會具有較高的工作滿意度。相關(guān)因素應(yīng)該包括：喜歡所從事的工作，與其打交道的人關(guān)系融洽，公司為其提供現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會，喜歡并尊敬其上司，收入與付出保持平衡。

人力資源管理活動是否能夠達(dá)到這樣的要求?如果能夠達(dá)到，說明人力資源管理實(shí)踐首先可以產(chǎn)生以雇員為中心的結(jié)果。

顯然，如果一個公司有很好的人力資源規(guī)劃，并有專業(yè)的人力資源管理人員的參與，那么無論在人力資源招聘與選拔、培訓(xùn)開發(fā)，還是績效評估、薪酬激勵等方面都有能力達(dá)到員工滿意度的要求。

例如，當(dāng)一個企業(yè)要提高其勞動生產(chǎn)率，通常有兩個比較基礎(chǔ)的途徑可以達(dá)到。一是通過達(dá)到某種績效標(biāo)準(zhǔn)而給予財務(wù)獎勵；二是通過授權(quán)來給予更加重要的工作來取得工作滿足。而當(dāng)企業(yè)正確實(shí)施了這兩種方式，就可以帶來工作滿意，自然會提高勞動生產(chǎn)率。B.以組織為中心的結(jié)果

正如模型所示，當(dāng)人力資源管理達(dá)到某些以雇員為中心的結(jié)果，而以雇員為中心的結(jié)果就會導(dǎo)致某些以組織為中心的結(jié)果，從而導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生。那么以組織為中心的結(jié)果如何被以雇員為中心的結(jié)果所影響呢？

以組織為中心的結(jié)果以產(chǎn)出、雇員留用、依法辦事和公司形象構(gòu)成。當(dāng)以雇員為中心的結(jié)果趨向利好時，就會為以組織為中心的結(jié)果帶來良好的效果，就會提高企業(yè)的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力的提高最終會創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

例如A公司由于人力資源管理實(shí)踐出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致以雇員為中心的結(jié)果較差，員工滿意度降低。因此，A公司的員工留用情況出現(xiàn)危機(jī)，在其10000名雇員中，每年約有1000名流失，員工流動比率達(dá)到10%.巨大的員工流動比率導(dǎo)致以組織為中心的結(jié)果就是相關(guān)的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)等成本居高不下，而因此帶來的勞動生產(chǎn)率下降，嚴(yán)重影響了組織結(jié)果，表現(xiàn)在市場上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢下降。

綜上所述，一個公司的人力資源管理實(shí)踐完全能夠影響其競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有不斷研究人力資源管理實(shí)踐，優(yōu)化人力資源工作，在企業(yè)內(nèi)部建立起人力資源管理實(shí)踐與競爭優(yōu)勢的模型關(guān)系，并定期對這一模型數(shù)據(jù)進(jìn)行分析總結(jié)，才能使人力資源工作更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

通過學(xué)習(xí)，使我們更加清楚的認(rèn)識到：戰(zhàn)略人力資源管理是組織在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境下保持競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。戰(zhàn)略人力資源管理的特征決定了其通過獲取人力資本優(yōu)勢和人力資源管理過程優(yōu)勢為組織獲得競爭優(yōu)勢。在這一過程中，和匯集團(tuán)要總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以戰(zhàn)略性人力資本的獲取為基礎(chǔ)，注重人力資源管理體系的戰(zhàn)略持續(xù)匹配，增強(qiáng)組織的動態(tài)性、靈活性和適應(yīng)性。另外，在實(shí)踐中應(yīng)采取具有柔性的人力資源管理體系，構(gòu)建多層次多維度的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

第三篇：中國電信人力資源管理狀況分析

中國電信人力資源管理狀況分析

中國電信人力資源管理狀況分析

【摘要】 :隨著通信行業(yè)改革的不斷深化，中國電信發(fā)展的形勢和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，通信和信息的邊界越來越模糊，市場競爭隨之愈演愈烈。從2005年開始，中國電信開始實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，提出要從通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商戰(zhàn)略目標(biāo)。五年來，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉(zhuǎn)型的步伐相對緩慢，已成為企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的瓶頸和桎梏。本文將以中國電信為研究對象，運(yùn)用人力資源管理理論，分析電信企業(yè)目前的人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題，并提出了相應(yīng)對策。

【關(guān)鍵詞】 ：中國電信人力資源管理問題對策

一、背景

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭化的挑戰(zhàn),人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重視，對于競爭更為激烈的電信企業(yè)更是如此。人力資源作為第一資源,不僅是電信企業(yè)管理的核心,也是電信企業(yè)核心競爭力的標(biāo)志。為提高電信業(yè)的核心競爭力,中國電信不得不將人力資源管理提到了一個新認(rèn)識高度，不得不面對諸如協(xié)調(diào)管理、溝通管理、激勵管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯管理等一系列新的課題，不得不利用人力資源的工具和方法對其人力資源做全面的開發(fā)、規(guī)劃。

二、中國電信人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1．要實(shí)行公司化和國際化運(yùn)營，需要更多綜合素質(zhì)人才，中國電信面臨如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。中國電信以前的發(fā)展主要靠量的擴(kuò)張，是靠加大投資力度來實(shí)現(xiàn)的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩，這是一種粗放型的經(jīng)濟(jì)增長?，F(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須充分盤活資產(chǎn)存量，這其中也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量?，F(xiàn)有的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營環(huán)境下成長起來的，沒有充分經(jīng)歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國內(nèi)通信業(yè)的競爭也越來越激烈，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。

2．國外電信運(yùn)營商和國內(nèi)其他電信運(yùn)營商想方設(shè)法搶奪中國電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人也是挑戰(zhàn)所在。目前，國內(nèi)通信業(yè)有效競爭的局

面已經(jīng)初步形成，新興電信運(yùn)營商進(jìn)入市場后，網(wǎng)羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們原有的各種關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運(yùn)營商進(jìn)入中國后，為了迅速切入市場，必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會采用高薪、完善的培訓(xùn)計劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計來吸引中國電信人才。

三、中國電信人力資源管理中出現(xiàn)的問題

1．人力資源管理理念陳舊

在現(xiàn)實(shí)的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的“以自我為中心”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業(yè)中便會形成一種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動狀態(tài)。

2．忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng)

以前各級電信企業(yè)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業(yè)是一個技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非常快，技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個問題，相應(yīng)地開始對員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

3．員工積極性難以充分調(diào)動，缺乏完善的激勵、約束機(jī)制

當(dāng)前，中國電信的各級企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵機(jī)制，但不少企業(yè)在具體實(shí)施過程中還存在一定問題，即企業(yè)內(nèi)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質(zhì)激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實(shí)現(xiàn)的需要以及名譽(yù)、地位等。目前，各級電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實(shí)，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵手段已經(jīng)無法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。

4．人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化

中國電信從上世紀(jì)九十年代就開始對新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時，電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業(yè)一般不會與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競爭力的提高。

5．員工組織歸屬感不強(qiáng)，流失嚴(yán)重

當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀(jì)這類事情發(fā)生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內(nèi)心很空虛，缺乏組織歸屬感，因?yàn)闆]有人對他們的價值給予確認(rèn)，為他們設(shè)計以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

四、中國電信人力資源管理的對策

（一）在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時代，科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，電信企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此電信企業(yè)不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定短期（5年以內(nèi)）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。目前電信企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面要做好以下工作：

1．摸清家底，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。摸清家底就是要對電信企業(yè)的所有崗位進(jìn)行徹底的調(diào)查，然后根據(jù)每個部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容重新核定每項工作所需崗位種類和人數(shù)，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細(xì)的崗位說明書，明確崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任職門檻。在掌握企業(yè)所有崗位的基礎(chǔ)上，根據(jù)技術(shù)和設(shè)備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營方向和發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及外部環(huán)

境的變化科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來一定時期內(nèi)人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。

2．根據(jù)需求預(yù)測的結(jié)果開展供給預(yù)測，確定人員凈需求。電信企業(yè)未來人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預(yù)測時，應(yīng)把重點(diǎn)放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測上，外部供給的預(yù)測應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員，如高級管理人員和高級技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測和供給預(yù)測完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數(shù)。

3．在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點(diǎn)：首先是通過外部吸引、招聘和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展等方法，有計劃地為企業(yè)提供一批公司化和國際化運(yùn)營所需的各類人才，這是當(dāng)前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵；其次是在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障；最后是集團(tuán)公司和省公司要有針對性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，這些人將成為企業(yè)的高級管理人員，是企業(yè)最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開發(fā)力度，使中國電信迅速向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā)，在使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工進(jìn)行開發(fā)，一個顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應(yīng)該大力實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

1．隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對性。當(dāng)前，企業(yè)教育培訓(xùn)的重點(diǎn)是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即結(jié)合員工的實(shí)際工作所需要的知識和技能來進(jìn)行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內(nèi)部改革的深入，一批員工

轉(zhuǎn)崗已是大勢所趨，這就需要對他們進(jìn)行針對性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對員工開展針對性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。

2．對現(xiàn)有員工開展有計劃的全員輪訓(xùn)。過去，電信企業(yè)在開展培訓(xùn)時，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對一線員工考慮較少。今后，在重點(diǎn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場營銷和企業(yè)文化等，使員工隊伍的整體素質(zhì)得以提高。

3．對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。中國電信的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進(jìn)還不夠，從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。

4．要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。

（三）改革現(xiàn)有用人制度，建立完善的用人新機(jī)制

1．建立專業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進(jìn)人才的渠道，改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場競爭引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識豐富，進(jìn)來以后可以迅速地進(jìn)入角色，成為各級骨干，從而提高企業(yè)的核心競爭力。對招聘的專業(yè)人才要實(shí)行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風(fēng)險，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競爭進(jìn)入關(guān)鍵崗位，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實(shí)際情況，競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。

3．建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那么要實(shí)行內(nèi)部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低，對現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵其離崗?fù)损B(yǎng)。

4．建立企業(yè)內(nèi)部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的人才市場。企業(yè)的人力資源主管部門負(fù)責(zé)收集和發(fā)布企業(yè)下

屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉(zhuǎn)崗人員參與競爭。供需雙方實(shí)行雙向選擇，競聘成功的員工進(jìn)入新的崗位；對于在一定期限內(nèi)無法競聘上崗的員工，企業(yè)將與其解除勞動合同。

（四）進(jìn)一步完善激勵機(jī)制，不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性

電信企業(yè)在人力資源管理中，必須堅持分類激勵的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點(diǎn)、本企業(yè)所屬的成長周期階段和企業(yè)員工的實(shí)際情況，在一個基本激勵約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。具體可以分為三種情況：

一是對中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績相聯(lián)系的長期獎勵，以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵并重。三是對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質(zhì)激勵。企業(yè)內(nèi)這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價值的實(shí)現(xiàn)，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵必須有針對性，否則就會適得其反。

（五）創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化，使之成為中國電信發(fā)展的動力源泉

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

當(dāng)前，中國電信正在實(shí)施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等五項機(jī)制創(chuàng)新改革，這是提高企業(yè)人力資源管理水平的一項重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國電信一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競爭力，從而煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。

第四篇：某公司人力資源管理狀況調(diào)查

中茂公司人力資源管理狀況調(diào)查

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為了更好地完善公司的人事制度改革，協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性。2009年2月23日——2009年4月13日對中茂公司進(jìn)行了人力資源管理方面的調(diào)查分析。本次主要采用了問卷調(diào)查法和訪談法。通過調(diào)查、分析，基本清楚了公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報告。

一、公司人力資源管理簡介

（一）公司概況

深圳市中茂科技公司是1998年經(jīng)國家(食品藥品監(jiān)督管理局)批準(zhǔn)注冊的藥包材料生產(chǎn)企業(yè)，是一家專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)高品質(zhì)塑料容器和手壓式噴霧器的工廠。公司位于深圳市南山區(qū)科技園北區(qū)郎山二路得利士大廈四、五樓，現(xiàn)公司內(nèi)部設(shè)有人事管理部、采購部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、成品庫等五個職能部門。是一家私人合資的股份制公司。目前，公司共有各類人員200多人，經(jīng)營面積4000多平方米，公司年營業(yè)額4000多萬元，實(shí)現(xiàn)利潤500多萬元。公司從產(chǎn)品設(shè)計、模具開發(fā)、吹塑、注塑、絲網(wǎng)印刷、噴霧器組裝的全程嚴(yán)格按照質(zhì)量手冊要求標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)； 按客戶要求提供各種材料的（PE、PP、PET、EVA）塑料容器，生產(chǎn)的品種齊全（洗滌化工、個人護(hù)理、保健食品、固體、液體藥品包裝、婦科專用給藥器、皮膚、口腔、鼻腔專用的手壓式噴霧劑閥門），每年為制藥、化妝品、保健品、食品等行業(yè)提供上億套 1的塑料制品； 公司始終以客戶的需求為動力，積極迎接挑戰(zhàn)，追求卓越，持續(xù)改進(jìn)，保障向客戶提供最好的品質(zhì)服務(wù)！

（二）公司人力資源現(xiàn)狀管理

隨著2008年從美國興起的金融危機(jī)的逐步強(qiáng)化，中國許多企業(yè)都遭受到了金融危機(jī)的重創(chuàng)，尤其以沿海城市的個體公司受創(chuàng)最大，國內(nèi)許多同類企業(yè)同樣遭受到了威脅。由于金融危機(jī)導(dǎo)致的產(chǎn)品市場價格的停滯不前，使許多經(jīng)銷商對市場銷售看法變的非常的謹(jǐn)慎，多重因素加重了公司負(fù)責(zé)人的悲觀情緒。中茂科技公司的效益狀況也隨著金融危機(jī)導(dǎo)致的多重因素的影響越來越不景氣。從2007年的同期營業(yè)額近3億縮水到今年的不到1億的營業(yè)額。公司的許多員工對公司的前景發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重的信心不足的狀況，工作情緒也直線下降，部分老員工甚至已經(jīng)辭去職務(wù)，這樣就直接導(dǎo)致了公司部分人才的斷層和銷售業(yè)績的直線下滑。為了改變這些不良現(xiàn)狀，公司領(lǐng)導(dǎo)階層多次開會討論解決的方法。最終公司決定以人力資源管理為重點(diǎn)，對公司各方面的不良因素進(jìn)行整改。從各個方面開源節(jié)流，努力降低公司各種開支，增加公司收益。在企業(yè)人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性，而且具有戰(zhàn)略性，所以對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有舉足輕重的作用。人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就說明作為市場主體的企業(yè)必

須高度重視人力資源的管理。中茂公司的管理者從創(chuàng)辦公司至今，雖然也逐步認(rèn)識到人力資源管理對公司發(fā)展的重要性，但在人力資源規(guī)劃中仍然存在許多問題和困惑。美國次貸引發(fā)的全球金融危機(jī)進(jìn)一步把公司人力資源方面存在的問題擴(kuò)大化了。究竟中茂公司有沒有必要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃？通過一段時間的調(diào)查分析得出了一些參考性的結(jié)果。

二、公司人力資源管理存在問題及成因分析

（一）對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足

人力資源規(guī)劃是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分。公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃等提供了方向。中茂公司的部分部門管理者往往難以從戰(zhàn)略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有些管理者簡單地認(rèn)為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓(xùn)、發(fā)工資前考核三部曲，怎么也與公司發(fā)展戰(zhàn)略掛不上勾。不能從公司戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理的流程上實(shí)施人力資源規(guī)劃與管理。在具體制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃時容易走入就事論事、出了什么問題就解決什么問題的怪圈中，沒有從支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃人力資源工作。各部門主管和直線經(jīng)理也常常認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關(guān)系不大。未能從人力資源的系統(tǒng)管理上加以有效配合。這樣就使得人力資源部大包大攬的招聘人員，而各部門又找不到適合本部門職能的人才，從

而致使大量人力資源被浪費(fèi)和閑置。

（二）公司戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確

人力資源規(guī)劃是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是公司各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但中茂公司部分管理者沒有清楚的公司發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。使人力資源規(guī)劃沒有明確的方向感，不知道公司未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。中茂公司現(xiàn)在處于快速擴(kuò)張階段，涉足到許多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而這些新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)也沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，例如公司現(xiàn)在正在開拓一項新的貿(mào)易項目，定崗定編工作根本沒有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟，許多新上崗員工不清楚具體的工作環(huán)境和要求，造成了人力的大量閑置和浪費(fèi)，嚴(yán)重影響了工作效率。在人力資源管理方面更是走一步，看一步。由于公司戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

（三）缺乏人力資源管理的專門人才

中茂公司雖然設(shè)了人力資源部的公司，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的管理人才很少。部門領(lǐng)導(dǎo)雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗(yàn)，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑以前的經(jīng)驗(yàn)或感覺辦事。公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)認(rèn)識不足，沒有有效安排人力資源管理者進(jìn)行系

統(tǒng)的人力資源管理知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來。

（四）人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整

信息社會唯一不變的就是變。市場發(fā)展變化快，公司對市場變化的反映比較快，公司戰(zhàn)略在調(diào)整，然而其他部門很少與人力資源管理部門進(jìn)行適時的溝通和交流，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃無法得到及時調(diào)整，造成公司所需的人才不能得到及時的供應(yīng)。

三、公司人力資源管理存在問題的解決建議

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中茂公司尤為突出。而能否制定并有效實(shí)施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點(diǎn)制定出適合自己的人才政策。針對當(dāng)前中茂公司人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出以下解決建議：

（一）公司一把手要親自抓人力資源規(guī)劃工作

人力資源規(guī)劃關(guān)系到公司的人才戰(zhàn)略，決不僅僅是人力資源部門的事，公司一把手要親自抓。只有領(lǐng)導(dǎo)重視了，這項工作才能落到實(shí)處。再則，公司一把手對公司的發(fā)展戰(zhàn)略最清晰，對公司的競爭能力最了解，對公司需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關(guān)注。人力資源規(guī)劃，關(guān)系到公司的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

（二）制定明確的人力資源規(guī)劃流程

理清公司發(fā)展戰(zhàn)略——確定公司現(xiàn)實(shí)與未來所需的核心能力——確定公司所需的核心人才——進(jìn)行崗位工作分析——進(jìn)行人才需

求預(yù)測——進(jìn)行人才供應(yīng)預(yù)測——制定人才招募與儲備計劃——制定人才培訓(xùn)與開發(fā)計劃——制定人才薪酬與激勵計劃——制定人才績效考核與晉升計劃，按此流程制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃工作。

（三）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司核心人才

人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)是清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略和確定的公司核心競爭能力，從而確定公司核心人才。這是人力資源規(guī)劃的根本。核心人力資源是決定公司生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，人才需要激勵機(jī)制、需要教育培訓(xùn)、需要設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、需要量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于公司。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源主管是公司核心人才之一。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)就是滿足公司發(fā)展中的人才需求，實(shí)現(xiàn)人才供需的基本平衡。

（四）制定具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于公司的核心競爭能力，能根據(jù)市場的不斷變化，及時重新評估并調(diào)整公司的人力資源規(guī)劃，在保證公司核心競爭優(yōu)勢的條件下，及時滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的人才的需求。就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定公司核心人力資源的基礎(chǔ)上，完善預(yù)備性的人力儲備規(guī)劃，其目標(biāo)是在公司面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時，盡可能快地配備公司所需的核心人員，以提高組織的快速反應(yīng)能力。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中茂公司面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)而商機(jī)無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)公司經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙公司的發(fā)展。同時要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源

規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見性功能。

（五）加強(qiáng)人力資源管理隊伍建設(shè)

把既有人力資源管理實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，又有人力資源系統(tǒng)理論知識的人才配備到人力資源管理崗位上來。對從事人力資源管理的各級人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，不斷提高其人力資源管理水平。

總之，中茂不但要重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要制定與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證公司核心競爭能力。人力資源規(guī)劃服務(wù)于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定著公司人力資源開發(fā)、使用和激勵的大政方針，為公司發(fā)展提供所需的人力支持，實(shí)現(xiàn)人力資源的供需平衡和最佳配置，保持公司智力資本競爭的優(yōu)勢，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第五篇：中國電信人力資源管理狀況分析[范文]

面對當(dāng)今日趨激烈的競爭環(huán)境，各企業(yè)，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，知識資本將成為企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其當(dāng)今社會最為明顯，離開人才，企事業(yè)單位發(fā)展將舉步維艱，對于競爭更為激烈的電信企業(yè)更是如此。激勵機(jī)制基于戰(zhàn)略人力資源管理的理論與實(shí)踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，幫助他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足自身的需要，保持并發(fā)揚(yáng)他們的積極性和創(chuàng)造性。

一、激勵機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中的意義

“激勵”主要基于人的行為動機(jī)來開展工作。通過激勵機(jī)制的建立與實(shí)施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業(yè)組織需要的行為。為了達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)需要進(jìn)行有效的激勵，為此，企業(yè)經(jīng)營者必須了解員工的行為規(guī)律，行為變化的過程、條件及特點(diǎn)等。

（一）激勵是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調(diào)動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵等。通過激勵機(jī)制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵機(jī)制讓員工緊緊圍繞在以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵機(jī)制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

（二）激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

（三）激勵有利于員工工作效率及業(yè)績的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。

（四）激勵能夠提高員工的素質(zhì)

企業(yè)可以采取措施進(jìn)行員工激勵，對于不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，對于堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚(yáng)，并從待遇、福利、晉升等方面進(jìn)行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進(jìn)員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。

二、中國電信人力資源管理在激勵機(jī)制方面存在的問題

目前，中國電信的各級企業(yè)都實(shí)施了一系列激勵機(jī)制，包括引人、用人和留人的各個環(huán)節(jié)。但是，在具體實(shí)施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵約束制度，實(shí)施過程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵手段來實(shí)現(xiàn)，人力資源管理在激勵機(jī)制方面面臨著以下問題。

（一）管理者對激勵機(jī)制的重視不夠

公司的管理者關(guān)心的重點(diǎn)會出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當(dāng)然，這是一個企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益？是誰在推動企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵員工不斷上進(jìn)的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵機(jī)制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動力的基礎(chǔ)也是重點(diǎn)所在。

（二）激勵措施的單

一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機(jī)制

激勵方式有許多種，物質(zhì)獎勵只屬于激勵機(jī)制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻(xiàn)或是在年終時對各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實(shí)用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎勵也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。

首先，員工進(jìn)入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實(shí)的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質(zhì)獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當(dāng)獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚(yáng)，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎勵所能達(dá)到的。最后，當(dāng)一個員工積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)以及一定的知識文憑，他就會產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進(jìn)入公司更高層將自己的思想與理解運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎勵及普通表揚(yáng)已經(jīng)無法對該員工進(jìn)行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。

（三）激勵機(jī)制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機(jī)制的管理與解釋，偶爾會出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達(dá)的命令進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?。?dāng)然此類型獎勵一般也沒有獎勵標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎金或其他物質(zhì)獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵等級進(jìn)行界定，就會在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎勵機(jī)制的不健全，導(dǎo)致管理者對某位員工的業(yè)績表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實(shí)際工作中此類員工并沒有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻(xiàn)，只是參與了部分工作，但因?yàn)楣芾碚咂畹呐袛鄬?dǎo)致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。

（四）績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達(dá)，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌顧C(jī)制的一個重要環(huán)節(jié)，但同時也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э己穗m然是評判個人獎勵標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續(xù)性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進(jìn)行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進(jìn)的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發(fā)現(xiàn)的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達(dá)到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。

三、針對企業(yè)激勵機(jī)制的改進(jìn)提出幾點(diǎn)意見及建議

（一）管理者首先要意識到激勵的重要性

企業(yè)管理者的行為對激勵機(jī)制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應(yīng)該公平公正；三是在企業(yè)中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚(yáng)員工所做出的成績，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價值體現(xiàn)。此外，激勵機(jī)制也應(yīng)同時應(yīng)用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

（二）實(shí)行差別化原則，針對員工的個體差異進(jìn)行激勵

通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展等。對于不同企業(yè)來說，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類型及特點(diǎn)制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因?yàn)樗麄兿噍^于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因?yàn)樗麄兊淖灾饕庾R相對更強(qiáng)，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩(wěn)定，因?yàn)檫@部分人群會因?yàn)榧彝サ仍蚋菀装灿诂F(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異制定激勵機(jī)制，這樣才獲得最大的激勵效果。

（三）制定公平的、精確的激勵機(jī)制

在激勵制度制定及執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執(zhí)行；其次，激勵制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來，將外部的推動力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動力，從而激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細(xì)化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，加強(qiáng)反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵制度

企業(yè)在制定激勵制度時，還要研究、借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)、西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘?qū)W習(xí)我國古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業(yè)情況，有著本企業(yè)特色的激勵措施。

企業(yè)的每一位員工就像一塊塊規(guī)格不同的磚塊，在建設(shè)企業(yè)這座高樓之時，即使每塊磚即使規(guī)格不同，但只要在接縫處用合理的粘結(jié)劑來填補(bǔ)，就能蓋出傲世的建筑。企業(yè)的員工就是建筑的基礎(chǔ)磚塊，而有效的激勵機(jī)制便是使磚塊緊密聯(lián)合產(chǎn)生效用的粘合劑，一個企業(yè)擁有一套健全完備的激勵機(jī)制，就預(yù)示著它向成功邁出了更為重要的一步。