第一篇：渠道分銷計(jì)劃書（共）

渠道推廣計(jì)劃書

一，產(chǎn)品定位：

現(xiàn)在市場(chǎng)上產(chǎn)品大同小異，價(jià)格都差不多，配置都差不多，如果就是靠?jī)r(jià)格，靠配置來吸引客戶我覺得意義不大，為了能夠吸引客戶的購(gòu)買力及消費(fèi)者的熱情，我建議在市場(chǎng)定位上多下工夫，做出體現(xiàn)公司個(gè)性或想法的產(chǎn)品。

比如說：產(chǎn)品劃分為：學(xué)習(xí)型機(jī)型，商務(wù)型，游戲性，家庭型，通訊型，禮品型機(jī)型這幾大系列，在這幾大系列里去完善配置升級(jí)及產(chǎn)品歸類。

其實(shí)這些分類無所謂就是在預(yù)裝軟件里附加一些實(shí)用性軟件，來增加產(chǎn)品的購(gòu)買力及消費(fèi)者忠誠(chéng)度。

產(chǎn)品個(gè)性化劃分：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，一直以工模作為主推產(chǎn)品設(shè)計(jì)，根本體現(xiàn)不出公司企業(yè)自身的創(chuàng)造力以及研發(fā)能力，為了更好證明公司實(shí)力以及市場(chǎng)決心，把產(chǎn)品在個(gè)性化生產(chǎn)以及研發(fā)水平上得以提高。

二，產(chǎn)品政策定位：

現(xiàn)在產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格也差不多，每家都有自己特殺的產(chǎn)品價(jià)格，但是意義已經(jīng)不大，客戶還是會(huì)根據(jù)市場(chǎng)知名產(chǎn)品度，朋友介紹，商家介紹，網(wǎng)站推廣幾種渠道模式去購(gòu)買產(chǎn)品，如何吸引客戶及經(jīng)銷商的眼球，主要是在價(jià)格體系的靈活上下工夫，一味的單一死板的價(jià)格體系政策已經(jīng)不能完全控制市場(chǎng)的價(jià)格變動(dòng)。

完全可以學(xué)習(xí)下國(guó)外的一些跨國(guó)企業(yè)的銷售模式：以分銷加直銷來處理。

分銷的好處：贏取更多的銷售機(jī)會(huì)，更多的代理商去為一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行銷售，擴(kuò)大銷售市

場(chǎng)占有率。

分銷的壞處：市場(chǎng)快速透明化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化，品牌一旦出現(xiàn)問題市場(chǎng)冷卻化。直銷的好處：產(chǎn)品高利潤(rùn)，客戶忠誠(chéng)度。

直銷的壞處：市場(chǎng)發(fā)展緩慢，產(chǎn)品知名度緩慢

分銷價(jià)格政策：根據(jù)公司企業(yè)原本計(jì)劃上進(jìn)行上下浮動(dòng)，主要體現(xiàn)在多銷多獎(jiǎng)勵(lì)，公司庫(kù)壓機(jī)器多銷多獎(jiǎng)勵(lì)政策等。普通機(jī)根據(jù)銷售量的政策返利。完成年任務(wù)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，提貨量的銷售政策獎(jiǎng)勵(lì)等。

直銷價(jià)格政策：試用金字塔銷售模式，進(jìn)行銷售人群的連鎖反應(yīng)，階梯型銷售模式。三，售后服務(wù)政策：

現(xiàn)在市場(chǎng)最熱鬧的還有服務(wù)政策，有的品牌產(chǎn)品可以在一定范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)換，有的品牌產(chǎn)品不允許調(diào)換，這里就有幾種矛盾出來。經(jīng)銷商和消費(fèi)者好多在矛盾中購(gòu)買機(jī)器后發(fā)現(xiàn)問題想調(diào)換，但是都沒有，但是有的很容易吸引經(jīng)銷商和消費(fèi)者的購(gòu)買力?？梢愿鶕?jù)這個(gè)問題在適應(yīng)的時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品跟換政策。

比如說，購(gòu)機(jī)7天內(nèi)，產(chǎn)品沒有磨損可以在同等價(jià)位的機(jī)器上進(jìn)行跟換或是加錢跟換這樣的政策來吸引眼球。

以上都是建議，希望領(lǐng)導(dǎo)多指出批評(píng)。

第二篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營(yíng)銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消

費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過的整個(gè)通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的經(jīng)營(yíng)者。

3、批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營(yíng)用途的客戶的商業(yè)活

動(dòng)。

4、批發(fā)商是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營(yíng)的組織或個(gè)人。

5、零售將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，以供個(gè)人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動(dòng)。

6、零售商以零售為其主營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。

7、“權(quán)利零售戰(zhàn)略”零售商致力建立其經(jīng)營(yíng)的商品或“權(quán)利”花色品種的統(tǒng)治地位，以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的零售經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

8、分銷渠道政策一定時(shí)期內(nèi)和一定的市場(chǎng)背景條件下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的分銷戰(zhàn)略

和業(yè)績(jī)目標(biāo)而制定的行為準(zhǔn)則。

9、渠道布局簡(jiǎn)單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個(gè)問題可以從銷售地點(diǎn)的空間范圍、分布密度以及相應(yīng)的銷售機(jī)構(gòu)特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關(guān)系，對(duì)預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事會(huì)損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，或是由于觀點(diǎn)不

一、目標(biāo)差異，從而引發(fā)在他們之間的爭(zhēng)執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)等行為。

12、渠道權(quán)力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、聲譽(yù)權(quán)或認(rèn)同權(quán)、法定權(quán)等五大類。

13、渠道績(jī)效評(píng)估廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對(duì)其營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考核和評(píng)價(jià)的活動(dòng)過程。

個(gè)人整理，僅供參考

第三篇：分銷渠道復(fù)習(xí)資料

分銷：就是指企業(yè)將商品上產(chǎn)出來以后，有效地將商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，包括所有權(quán)、產(chǎn)品實(shí)體、資金以及信息的轉(zhuǎn)移。

分銷渠道：簡(jiǎn)稱渠道，是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移過程所經(jīng)過的由各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道包括了分銷渠道沒有的供應(yīng)商環(huán)節(jié)。

分銷渠道功能：便于搜尋，調(diào)節(jié)品種和數(shù)量差異（歸集分裝分級(jí)匯總），提供服務(wù)。

中間商存在的經(jīng)濟(jì)意義：減少交易數(shù)量最小化、專業(yè)化、變動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)、集中準(zhǔn)備。

分銷渠道流程：實(shí)物流，所有權(quán)流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過有效地安排商品的倉(cāng)儲(chǔ)、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)間到達(dá)需要地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。創(chuàng)造時(shí)間效應(yīng)，地點(diǎn)效用。渠道成員類型：中間商（批發(fā)商、零售商）、輔助機(jī)構(gòu)（運(yùn)輸公司，庫(kù)存、訂單處理、廣告代理、金融、保險(xiǎn)、市場(chǎng)研究）分銷渠道的環(huán)境影響因素：政治法律，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，社會(huì)文化，競(jìng)爭(zhēng)。

分銷渠道戰(zhàn)略：指的是為了實(shí)現(xiàn)分銷渠道目標(biāo)而制定的一整套指導(dǎo)方針。使命—貫徹市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略?？偰繕?biāo)—?jiǎng)?chuàng)造渠道價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)樹立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

特征：市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分。寬泛的粗線條的指導(dǎo)性原則。面向未來。

渠道戰(zhàn)的作用：為市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的其他部分提供配合，實(shí)現(xiàn)最大市場(chǎng)效益。以產(chǎn)品與市場(chǎng)的有效結(jié)合為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，渠道戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍也有反作用。與產(chǎn)品，價(jià)格，促銷相比，分校戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有更大潛力?？墒瞧髽I(yè)在更大范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置。關(guān)系營(yíng)銷的觀念的流星是企業(yè)重視分銷渠道戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

渠道戰(zhàn)略制定流程：制定企業(yè)總體戰(zhàn)略-制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略-進(jìn)行SWOT分析-制定分銷渠道目標(biāo)-制定分銷渠道戰(zhàn)略-分析渠道決策經(jīng)濟(jì)性-分析渠道戰(zhàn)略的可行性和適應(yīng)性。

戰(zhàn)略選擇：?jiǎn)我环咒N，雙重，非傳統(tǒng)渠道，款渠道成員網(wǎng)絡(luò)，使用新技術(shù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低成本分銷，專業(yè)市場(chǎng)。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價(jià)格，產(chǎn)品線經(jīng)銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷產(chǎn)品。是一種最寬的分銷渠道。密集優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)覆蓋面大，拓展市場(chǎng)迅速。顧客接觸率高，提升銷售業(yè)績(jī)。分銷支持度強(qiáng)，充分利用中間商。劣勢(shì)：廠商控制渠道比較難。費(fèi)用高。分銷商競(jìng)爭(zhēng)激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。營(yíng)銷渠道比獨(dú)家分銷寬、比密集性分銷窄，企業(yè)較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場(chǎng)覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競(jìng)爭(zhēng)較激烈。較難選擇中間商。

獨(dú)家分銷：制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，雙方簽訂獨(dú)家經(jīng)營(yíng)合同，經(jīng)銷商不能經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。營(yíng)銷渠道最窄，最極端的策略。

優(yōu)劣：控制渠道容易。分銷商競(jìng)爭(zhēng)程度低。節(jié)省促銷費(fèi)用。市場(chǎng)覆蓋面小。顧客接觸率低。過分依賴中間商。銷售價(jià)格政策：價(jià)格維持，價(jià)格差異化。產(chǎn)品線經(jīng)銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產(chǎn)成本，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)定價(jià)格，擴(kuò)大銷售，充實(shí)售后服務(wù)。資本投入型，契約型，經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)型。

渠道設(shè)計(jì)：創(chuàng)建全新市場(chǎng)營(yíng)銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有渠道的過程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場(chǎng)覆蓋，精耕細(xì)作，先期到達(dá)，利益均沾，與經(jīng)銷商合作，注重效益，爭(zhēng)做渠道領(lǐng)袖，變通和創(chuàng)新。設(shè)計(jì)流程：確認(rèn)渠道設(shè)計(jì)決策的必要性-設(shè)立并調(diào)整分銷目標(biāo)-明確分銷任務(wù)-設(shè)立各類可行的渠道結(jié)構(gòu)-評(píng)估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素（市場(chǎng)產(chǎn)品公司中間商環(huán)境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長(zhǎng)度：企業(yè)分銷渠道中中間商的數(shù)目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場(chǎng)規(guī)模集中度，購(gòu)買行為量和頻度，產(chǎn)品技術(shù)性耐用性規(guī)格化輕重價(jià)值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業(yè)財(cái)務(wù)渠道管理控制力。

渠道寬度：根據(jù)經(jīng)銷某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量，零售商數(shù)量、代理商數(shù)量確定

類型：密集，選擇，獨(dú)家

因素：市場(chǎng)，購(gòu)買行為，產(chǎn)品，企業(yè)。

渠道廣度：是寬度的擴(kuò)展、延伸。廠商選擇幾條渠道進(jìn)行某產(chǎn)品的分銷活動(dòng)，而非幾個(gè)批發(fā)商，幾個(gè)零售商的問題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優(yōu)劣：增加市場(chǎng)覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產(chǎn)生沖突，新渠道獨(dú)立性強(qiáng)合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統(tǒng)，垂直，水平，復(fù)合。

傳統(tǒng)的分銷渠道：就是由獨(dú)立的制造商、批發(fā)商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤(rùn)最大化的一種松散的渠道模式。優(yōu)劣：成員有較強(qiáng)的獨(dú)立性，無需承擔(dān)太多義務(wù)。成員進(jìn)退靈活，完全由各個(gè)成員自主決斷。沒有強(qiáng)有力的外援，企業(yè)不斷挖掘內(nèi)部潛力，不斷創(chuàng)新。比較適合中小企業(yè)。關(guān)系是臨時(shí)的，偶然的不穩(wěn)定的，缺乏長(zhǎng)期合作的根基。無法充分利用渠道積累的資源。缺乏對(duì)渠道的信任和忠誠(chéng)度，沒有渠道安全保障機(jī)制。渠道安全系數(shù)小，缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制。缺少投身渠道建設(shè)的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個(gè)渠道成員都把自己看作是分銷系統(tǒng)中的一部分，關(guān)注整個(gè)渠道系統(tǒng)的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務(wù)的水平。提高獲利能力。加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。實(shí)施途徑-建立or購(gòu)買。

外包分銷的優(yōu)點(diǎn)：具有更強(qiáng)的做好分銷的動(dòng)機(jī)。更加專業(yè)化。經(jīng)濟(jì)適應(yīng)性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。更大的市場(chǎng)覆蓋。獨(dú)立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無關(guān)聯(lián)的渠道成員，為了充

分利用各自的優(yōu)勢(shì)和資源所進(jìn)行的橫向聯(lián)合。

合作動(dòng)機(jī)：希望那個(gè)發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。避免渠道的重復(fù)建設(shè)，節(jié)省成本。分享市場(chǎng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。分享市場(chǎng)。小企業(yè)依附大企業(yè)。

形式：生產(chǎn)制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯(lián)盟。

復(fù)合分銷渠道特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)-增加市場(chǎng)覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競(jìng)爭(zhēng)力。缺-增加了渠道管理難度，易引發(fā)沖突和嚴(yán)重的竄貨等管理問題。

復(fù)合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區(qū)銷售組織，商業(yè)渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業(yè)展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業(yè)服務(wù)網(wǎng)站等）8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)覆蓋范圍，聲譽(yù)，歷史經(jīng)驗(yàn)，合作意愿，產(chǎn)品組合情況，財(cái)務(wù)，區(qū)位優(yōu)勢(shì)，促銷能力。方法：評(píng)分法

確保成員穩(wěn)定的措施：產(chǎn)品線（品質(zhì)優(yōu)良銷路旺利潤(rùn)豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運(yùn)動(dòng)購(gòu)物指南宣傳材料展示會(huì)），管理援助（培訓(xùn)財(cái)務(wù)分析預(yù)算市場(chǎng)分析庫(kù)存控制流程促銷手段輸出經(jīng)理人），公平交易和友好合作關(guān)系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵(lì)：通過給予物質(zhì)或金錢獎(jiǎng)勵(lì)來肯定中間商在銷售量和市場(chǎng)規(guī)范操作方面的成績(jī)。激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。

方式：返利、價(jià)格折扣、開展促銷、提供市場(chǎng)基金、設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)、補(bǔ)貼。

間接激勵(lì)：通過幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發(fā)中間商的積極性，從而提高銷售績(jī)效。形式：幫助經(jīng)銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，座安全庫(kù)存和先進(jìn)先出庫(kù)存管理。幫助零售商終端管理。幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)來加強(qiáng)經(jīng)銷商的銷售管理工作。庫(kù)存保護(hù)。開拓市場(chǎng)。產(chǎn)品及技術(shù)支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對(duì)其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情形。簡(jiǎn)而言之，所有渠道中相關(guān)成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)對(duì)另一個(gè)或幾個(gè)成員采取某些敵意行為的情況。表現(xiàn)形式：同質(zhì)性沖突，水平性，垂直性。

我國(guó)：水平性沖突（跨區(qū)銷售-經(jīng)銷商主導(dǎo)），垂直性沖突（零售商壯大，網(wǎng)絡(luò)直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競(jìng)爭(zhēng)。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關(guān)系，損害雙方的利益。降低整個(gè)渠道的銷售業(yè)績(jī)。使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞。影響產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點(diǎn)差異，決策權(quán)分歧，期望差異，目標(biāo)錯(cuò)位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價(jià)格，存貨水平，大客戶，爭(zhēng)占對(duì)方資金，技術(shù)咨詢和服務(wù)問題，中間商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。

解決辦法：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略-建立產(chǎn)銷聯(lián)盟（會(huì)員制，銷售代理制，聯(lián)營(yíng)公司）、短期戰(zhàn)術(shù)（目標(biāo)管理，銷售促進(jìn)激勵(lì)，協(xié)商談判藝術(shù)，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關(guān)系的五種力量：聲譽(yù)，專家法定，報(bào)酬，強(qiáng)迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區(qū)銷售。就是由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)代理商，分公司等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品失去信心，消費(fèi)者對(duì)品牌失去信任的一種現(xiàn)象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價(jià)格體系混亂。廠家唯利是圖。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。公開返利導(dǎo)致價(jià)格新空間。經(jīng)銷商防止廠家別擇賢良而違規(guī)操作。推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價(jià)位，造成價(jià)格新空間。銷售人員受利益驅(qū)使鼓動(dòng)經(jīng)銷商違規(guī)操作。

危害：價(jià)格混亂，中間商利潤(rùn)受損，對(duì)廠家不信任，對(duì)產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。供應(yīng)商對(duì)假貨和竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價(jià)懸殊，使消費(fèi)者怕假貨怕吃虧不敢問津。損害品牌形象，使先期無法得到合理回報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤(rùn)。

控制：外包裝區(qū)域差別化，建立合理的差價(jià)體系，控制促銷過程，加強(qiáng)銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價(jià)協(xié)議，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)與管理。

渠道績(jī)效評(píng)估：指廠商通過系統(tǒng)化手段或措施對(duì)其營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考評(píng)和評(píng)價(jià)。渠道績(jī)效評(píng)估：社會(huì)角度3ES，企業(yè)角度。

成員評(píng)估方法：作業(yè)成本法，直接產(chǎn)品利潤(rùn)法，產(chǎn)出與行為評(píng)價(jià)法，重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，渠道預(yù)警體系。

渠道網(wǎng)絡(luò)隱患：分銷商素質(zhì)低，經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后。竄貨問題。分銷商忠誠(chéng)度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控盤能力。分銷渠道的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問題：構(gòu)建復(fù)雜、不適合簡(jiǎn)單的周期短的分銷過程、需要得到各渠道成員的配合學(xué)會(huì)放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個(gè)渠道、對(duì)各渠道進(jìn)行有效的銜接、分清利益關(guān)系。

渠道整合的作用：有利于實(shí)現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化、利用外部資源、實(shí)現(xiàn)多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機(jī)會(huì)、預(yù)測(cè)每一渠道收入、預(yù)測(cè)渠道資源、構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向成本模型

扁平化優(yōu)點(diǎn)：廠家對(duì)分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內(nèi)信息傳播更加準(zhǔn)確及時(shí)、促使廠家的銷售政策得到有效實(shí)施、大大降低與中間商交易所帶來不確定性風(fēng)險(xiǎn)。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動(dòng)編碼，三方協(xié)議登錄制，產(chǎn)品一夫一妻制。

渠道品牌化優(yōu)點(diǎn)：展示中心-分展示自己的產(chǎn)品，提升品牌形象。推廣中心：專業(yè)的熱情的服務(wù)給用戶留下好印象。培訓(xùn)中心：提供專門講解特定公司產(chǎn)品使用方法的場(chǎng)所。銷售中心：客戶可以根據(jù)自己的喜好購(gòu)買自己滿意的產(chǎn)品。

渠道集成：傳統(tǒng)渠道與新興渠道的結(jié)合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，形成全新的經(jīng)營(yíng)模式。

渠道關(guān)系伙伴化：新型廠商關(guān)系由購(gòu)銷關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運(yùn)共同體，渠道本身就是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（合同式，所有權(quán)式，管理式）

伙伴關(guān)系的特征：目標(biāo)統(tǒng)一、資源共享和相互依存。如何建立關(guān)系型營(yíng)銷渠道：對(duì)分銷商進(jìn)行考評(píng)、選擇。為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)。加強(qiáng)與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經(jīng)濟(jì)支持及激勵(lì)。

傳統(tǒng)渠道的弊端：終端市場(chǎng)鋪貨率和滲透度不高；經(jīng)銷商在產(chǎn)品的終端陳列、促銷和補(bǔ)貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執(zhí)行；很難保證廠家有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。

渠道決勝終端：意味著渠道建設(shè)中重心下沉，特別重視渠道終端環(huán)節(jié)的建設(shè)，具體內(nèi)容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環(huán)節(jié)。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競(jìng)爭(zhēng)。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權(quán)利。

銷售代理的作用：使企業(yè)產(chǎn)品更快的進(jìn)入某一市場(chǎng)，試探市場(chǎng)需求；減免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低銷售成本；減少交易次數(shù)，加強(qiáng)售后服務(wù)。

銷售代理的方式：某一市場(chǎng)上代理商的數(shù)量（獨(dú)家代理、多家代理）。是否承擔(dān)貨物風(fēng)險(xiǎn)以及與原廠的業(yè)務(wù)關(guān)系（傭金代理、買斷代理）?；旌希ù砩膛c原廠互為代理、經(jīng)銷與代理混合、分支機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下的代理方式）。

選擇代理商應(yīng)考慮的因素：代理商品格、營(yíng)業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、銷售網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)拓展能力、財(cái)務(wù)能力、營(yíng)業(yè)地址、國(guó)籍、政治社會(huì)影響力、同行業(yè)對(duì)代理商的評(píng)價(jià)。

代理商行為管理：激勵(lì)代理商（物質(zhì)激勵(lì)、代理權(quán)激勵(lì)、一體化激勵(lì)）；通過代理合同規(guī)范代理商行為；日常業(yè)務(wù)控制代理商。獨(dú)家經(jīng)銷與非獨(dú)家經(jīng)銷是經(jīng)銷中的兩種主要形式。經(jīng)銷商：廠商指定某特定公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)的供給該中間商一定產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)售，這個(gè)中間商就被稱為經(jīng)銷商。與廠家是持續(xù)的，特殊的買賣關(guān)系。選擇經(jīng)銷商考慮的因素：經(jīng)銷商的品德與經(jīng)營(yíng)管理能力；經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)能力；經(jīng)銷商地點(diǎn)；經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策。

獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)點(diǎn)：可獲得經(jīng)銷商的充分合作；獨(dú)家經(jīng)銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節(jié)省開支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國(guó)外顧客的信用風(fēng)險(xiǎn)；彼此間的意見易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)較容易解決；獨(dú)家經(jīng)銷商售后服務(wù)更為專心，從而使產(chǎn)品獲得良好的聲譽(yù)。非獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)點(diǎn)：廠家由于有較多的經(jīng)銷商，因此，不易被 某一個(gè)經(jīng)銷商控制其銷售；在非獨(dú)家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商數(shù)目眾多，諸多經(jīng)銷商的銷售力量更為強(qiáng)大；在獨(dú)家經(jīng)銷制度下，中間商一旦取得獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，就會(huì)容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經(jīng)營(yíng)毀于一旦。而在非獨(dú)家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，共同開拓市場(chǎng)；獨(dú)家經(jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，買賣之權(quán)系于一身，服務(wù)態(tài)度有可能不如非獨(dú)家經(jīng)銷商好。批發(fā)商：一切將物品或服務(wù)銷售給為了專賣或者商業(yè)用途而進(jìn)行購(gòu)買的個(gè)人或組織行為。分為務(wù)完全服務(wù)批發(fā)商。有限服務(wù)批發(fā)商（現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商、承銷、卡車、脫售、郵購(gòu)）

零售商：將物品或服務(wù)直接銷售給消費(fèi)者而進(jìn)行購(gòu)買的個(gè)人或組織。專用品商店、百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、方便商店、折扣、倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業(yè)態(tài)與產(chǎn)品特性、銷售某產(chǎn)品的專門經(jīng)驗(yàn)、主力產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)能力、綜合服務(wù)能力。

連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化階段包括：探索、發(fā)掘最佳的方式方法；新型經(jīng)營(yíng)技術(shù)規(guī)格化、文明化；按照新型經(jīng)營(yíng)技術(shù)需要進(jìn)行教育和訓(xùn)練；實(shí)行并不斷提高、改善。

經(jīng)營(yíng)理念：從消費(fèi)者立場(chǎng)出發(fā)，通過商品開發(fā)經(jīng)營(yíng)開發(fā)發(fā)展商業(yè)經(jīng)營(yíng)新形勢(shì)，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創(chuàng)造豐裕便利的消費(fèi)生活。

連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：一個(gè)大型連鎖商在同制造商交易時(shí)有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，由于其強(qiáng)大的購(gòu)買力，他可以以失去業(yè)務(wù)威脅制造商，迫使制造商提供低于市場(chǎng)價(jià)的折扣價(jià)格；連鎖經(jīng)營(yíng)可以節(jié)約廣告費(fèi)用；連鎖經(jīng)營(yíng)可以節(jié)約大量流通費(fèi)用；連鎖經(jīng)營(yíng)享有研究、開發(fā)、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

連鎖經(jīng)營(yíng)的問題：企業(yè)規(guī)模大，要求有較高的管理水平和協(xié)調(diào)能力。擴(kuò)張成本低，誘惑企業(yè)盲目開張。擴(kuò)張速度快，需要有獨(dú)特的管理技術(shù)和雄厚的資金。分布區(qū)域廣，會(huì)導(dǎo)致集中化、標(biāo)準(zhǔn)化出現(xiàn)失誤。形象獨(dú)特，一店失敗會(huì)影響整個(gè)連鎖企業(yè)，應(yīng)極力維護(hù)形象。

類型：生產(chǎn)廠家主導(dǎo)型連鎖商店，批發(fā)商主導(dǎo)，零售商主導(dǎo)。特許經(jīng)營(yíng)：是指特許權(quán)授予人與被授予人之間通過協(xié)議，授予受許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的權(quán)利。

特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)：將經(jīng)營(yíng)失敗的危險(xiǎn)降至最低、受許者得到全國(guó)性品牌形象支持、分享規(guī)模效益，開業(yè)成本最低。

缺點(diǎn)：特許聯(lián)營(yíng)商遵循特許權(quán)授予者要求，很少創(chuàng)新。特許經(jīng)營(yíng)總部不擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理，牽連加盟店。投資者加入特許經(jīng)營(yíng)組織，就與整個(gè)特許系統(tǒng)成為命運(yùn)共同體。轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)移加盟店較困難?？偛康恼邔?duì)加盟店的利潤(rùn)有很大影響。由于合同期限而受制于總部。

特許經(jīng)營(yíng)的主要類型：產(chǎn)品商標(biāo)型、經(jīng)營(yíng)模式型、制造加工業(yè)。要素：特許權(quán)，特許經(jīng)營(yíng)合同，特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。維護(hù)：經(jīng)濟(jì)控制，法律，管理。

連鎖經(jīng)營(yíng)的品種選擇：大眾化品種，實(shí)用品種、開發(fā)經(jīng)營(yíng)發(fā)展性品種。

企業(yè)網(wǎng)站推廣方法：依靠傳統(tǒng)媒體；登錄各大搜索引擎、發(fā)展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關(guān)網(wǎng)站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網(wǎng)絡(luò)分銷：是建立在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)一定分銷目標(biāo)的分銷手段。

企業(yè)網(wǎng)站分銷規(guī)劃：網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)，企業(yè)網(wǎng)站推廣，在線價(jià)格策略，在線銷售促進(jìn)策略，電子郵件營(yíng)銷，在線會(huì)員營(yíng)銷。

第四篇：分銷渠道練習(xí)題

網(wǎng)店的運(yùn)輸方案：

首先，湘潭有一本大學(xué)：湘潭大學(xué)，二本:湖南科技大學(xué)、湖南工程學(xué)院，三本:湘潭職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湘潭城建職業(yè)技術(shù)學(xué)院，這五所高校的位置其中三所在河?xùn)|，兩所在河西。

如果以從低成本考慮的話，黎明同學(xué)可以在河?xùn)|或者河西設(shè)立一個(gè)點(diǎn)，來保證河西河?xùn)|各有一個(gè)運(yùn)送的站點(diǎn)，湘潭的面積小，這幾所高校距離也不遠(yuǎn)，用自行車運(yùn)送足以（自行車可為三輪自行車）。

如果從高效服務(wù)考慮的話可以用摩托車，但其成本肯定要比自行車高得多。如果從高效服務(wù)且生意很好量特別大的話可以采用面包車或者小貨車，車上多囤積一點(diǎn)購(gòu)買量大的商品，網(wǎng)站接受購(gòu)買信息后聯(lián)系運(yùn)送人員開車直接運(yùn)送，不需要頻繁的跑到倉(cāng)庫(kù)取貨。

個(gè)人認(rèn)為，最好的方法是在每個(gè)學(xué)校設(shè)置一個(gè)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)可以放一部分貨物，當(dāng)網(wǎng)站接受購(gòu)買信息后通知那個(gè)點(diǎn)進(jìn)行貨物送上門的服務(wù)，然后租一汽車在各個(gè)點(diǎn)與總倉(cāng)庫(kù)之間進(jìn)行貨物的運(yùn)輸。

網(wǎng)店儲(chǔ)存方案：

必須注意：商品自然屬性、性能應(yīng)一致，品的養(yǎng)護(hù)措施應(yīng)一致，商品的作業(yè)手段一致，商品的消防方法應(yīng)一致

首先組一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。

然后注意：牙膏所含的許多化學(xué)物質(zhì)如發(fā)泡劑、摩擦劑、黏合劑以及香料、防腐抗菌藥物等，存放一定時(shí)間后會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，不僅引起牙膏變質(zhì)，還會(huì)降低牙膏的去污與保潔作用。一般來說，牙膏的保存期為10個(gè)月，超過了此期限，極易變質(zhì)。所以需保證倉(cāng)庫(kù)的干燥性，而且囤貨不能超過10個(gè)月

像碳酸飲料的話就要保證存儲(chǔ)的倉(cāng)庫(kù)避免陽(yáng)光直曬，避免陰暗潮濕，對(duì)方貨物時(shí)注意不能搖晃或者劇烈擺動(dòng)。

而文具等休閑，日用，文化，學(xué)習(xí)用品僅僅需要輕拿輕放，保證不被壓壞擠壞。

第五篇：分銷渠道作業(yè)

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍(lán)國(guó)杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個(gè)人發(fā)言闡述各自觀點(diǎn)；

2、互相討論（包括補(bǔ)充或質(zhì)疑對(duì)方觀點(diǎn)、探討實(shí)施細(xì)節(jié)等）；

3、將討論結(jié)果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對(duì)浙江商源食品公司成長(zhǎng)的案例的討論，分析該公司的成長(zhǎng)之路跟經(jīng)營(yíng)思路。并對(duì)中國(guó)經(jīng)銷商存在的問題進(jìn)行分析

浙江商源食品飲料公司成長(zhǎng)的案例分析

一、公司概況：

商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時(shí)也標(biāo)志著一個(gè)商源時(shí)代的正式來臨。時(shí)至今日，憑借對(duì)渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長(zhǎng)江三角洲首屈一指的渠道運(yùn)營(yíng)商。商源集團(tuán)有限公司是中國(guó)知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國(guó)酒水行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，國(guó)際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。

公司以“專業(yè)、真誠(chéng)、共好、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀，以“質(zhì)量、服務(wù)、為客戶提供價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價(jià)優(yōu)”的服務(wù)理念，憑借品牌運(yùn)作與營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)布局。

商源集團(tuán)有限公司由商源供應(yīng)鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團(tuán)公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應(yīng)鏈股份有限公司以酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)為主業(yè)，通過為上游供應(yīng)商提供品牌提升、銷售和儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，為下游經(jīng)銷商提供采購(gòu)、物流、金融和咨詢服務(wù)，推動(dòng)酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)模式的變革，實(shí)現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重新組合與價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務(wù)公司。商源供應(yīng)鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開始逐步按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)走向全國(guó)。

二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析

1.從“普通經(jīng)銷商”到“品牌運(yùn)營(yíng)商”

“商源”，曾經(jīng)是一個(gè)隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國(guó)有到民營(yíng)的體制改革。也正是從這時(shí)候起，“商源”通過對(duì)“口子酒”的運(yùn)作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營(yíng)商“轉(zhuǎn)型”的最初探索?！翱谧泳啤币惨虼硕谡憬袌?chǎng)上大獲成功。

“轉(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個(gè)白酒品牌。一時(shí)間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運(yùn)作氣勢(shì)恢弘。

在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進(jìn)行了一次“劃時(shí)代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場(chǎng)上實(shí)施終端酒水承包經(jīng)營(yíng)。1999年以前，以?大包干?形式將一個(gè)酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷權(quán)全部承包，當(dāng)時(shí)尚無先例，“商源”堪稱第一個(gè)“吃螃蟹”的人?！吧淘从米詈?jiǎn)單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購(gòu)經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個(gè)事你干不干？這樣的買賣當(dāng)然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時(shí)的杭州市場(chǎng)，白酒爭(zhēng)奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤(rùn)大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶?，以新型導(dǎo)入者的姿態(tài)，通過網(wǎng)絡(luò)壟斷式創(chuàng)新營(yíng)銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營(yíng)模式和良好利潤(rùn)空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌?chǎng)上走紅。

終端買斷營(yíng)銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務(wù)范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴(kuò)展。在與當(dāng)?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作模式全盤傳授給對(duì)方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源。

“當(dāng)時(shí)哪個(gè)品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因?yàn)?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運(yùn)營(yíng)者”。

2.由“品牌運(yùn)營(yíng)商”到“渠道運(yùn)營(yíng)商”

“商源”在運(yùn)作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個(gè)階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當(dāng)時(shí)，他們的主要任務(wù)是運(yùn)作品牌，并且隨著規(guī)模擴(kuò)張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢(shì)品牌納入自己的經(jīng)營(yíng)范圍。

作為專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)商，他們?cè)谶\(yùn)作上始終恪守“專一性、忠誠(chéng)度和長(zhǎng)遠(yuǎn)性”三大原則?！吧淘础苯^不運(yùn)作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對(duì)所有合作品牌都有長(zhǎng)遠(yuǎn)、完善的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從不透支品牌資產(chǎn)。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運(yùn)作品牌一貫立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，每個(gè)品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長(zhǎng)的關(guān)鍵年，我們往往把60-70%的運(yùn)作資金集中在第一年使用。但品牌成長(zhǎng)階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個(gè)階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，商源在品牌運(yùn)作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個(gè)?玩家?。因?yàn)槠放撇挥赡阒髟住１M管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運(yùn)營(yíng)商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場(chǎng)運(yùn)作當(dāng)中，商家究竟是誰(shuí)？當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費(fèi)者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當(dāng)?shù)慕巧降讘?yīng)該是什么？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對(duì)自身的市場(chǎng)角色有了一個(gè)清晰而全新的認(rèn)識(shí)：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們?cè)趶S商博弈與合作當(dāng)中最為核心、最為重要的優(yōu)勢(shì)資源。

“?商源?實(shí)際上是一個(gè)幫助廠家做成市場(chǎng)，幫助商家獲得利益、幫助消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)廉物美消費(fèi)環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場(chǎng)資源和運(yùn)作優(yōu)勢(shì)來看，商源的定位應(yīng)該是?渠道運(yùn)營(yíng)商?，這才是最準(zhǔn)確的三、中國(guó)經(jīng)銷商難做“大”的原因分析

盡管中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國(guó)經(jīng)銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個(gè)問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习濉Ｎ铱唇?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營(yíng)業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個(gè)搬運(yùn)工，雖然營(yíng)業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因?yàn)樗麄兪巧馊?，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。

一種類型是親自做市場(chǎng)，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠(yuǎn)做不大。因?yàn)橐粋€(gè)人所能直接有效管理的客戶通常不會(huì)超過150個(gè)，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會(huì)超過300個(gè)，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因?yàn)樽鼋?jīng)銷商賺了點(diǎn)錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場(chǎng)情況怎么樣都無所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)無可救藥。

中國(guó)經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個(gè)人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個(gè)人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個(gè)人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠(yuǎn)大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠(yuǎn)。心有多大，舞臺(tái)就有多大，對(duì)經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠(yuǎn)，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個(gè)管理者，而不是一個(gè)生意人。

問題

2、沒有正確理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。

第一：要做品牌。我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認(rèn)為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營(yíng)時(shí)，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷售上。但是，當(dāng)今，有很多市場(chǎng)消費(fèi)者是有獨(dú)特需求的。這些事情場(chǎng)上不一定了解，或者要細(xì)分，但是一些大廠家不愿意做細(xì)分。這時(shí)候，就是經(jīng)銷商應(yīng)該發(fā)揮作用了。有一個(gè)詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費(fèi)者，我們上游廠家不一定有我們了解消費(fèi)者。我們的經(jīng)銷商就應(yīng)該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實(shí)每個(gè)領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營(yíng)銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運(yùn)作品牌，這個(gè)都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個(gè)有志向做“大”的經(jīng)銷商應(yīng)該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個(gè)做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強(qiáng)。諾基亞，他的手機(jī)是一年保固，這個(gè)很正常，但是我們聯(lián)強(qiáng)賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強(qiáng)銷售的。同時(shí)，聯(lián)強(qiáng)還在34個(gè)省市設(shè)立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國(guó)的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個(gè)原因就是。沒有理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營(yíng)思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個(gè)渠道，構(gòu)建的這個(gè)渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務(wù)，這樣才是實(shí)際意義上的品牌運(yùn)營(yíng)商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個(gè)橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)?，路也夠平，很多高速列車可以在這個(gè)橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應(yīng)該做的本分

2、經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對(duì)商源其他下級(jí)經(jīng)銷商提供融資服務(wù)。

首先整合有一個(gè)好處：聯(lián)合采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們?cè)谡憬貐^(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務(wù)合作公司，可以讓貴品牌在兩個(gè)月之內(nèi)順利進(jìn)入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)渠道運(yùn)營(yíng)資源，“商源”承接品牌的成本當(dāng)然和別人不一樣，提供給各級(jí)經(jīng)銷商的產(chǎn)品價(jià)格也就獨(dú)占優(yōu)勢(shì)，可以大大降低經(jīng)銷商的采購(gòu)成本。

其次，整合營(yíng)銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個(gè)非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時(shí)融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對(duì)中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個(gè)新的局面，能夠上市。這一點(diǎn)通過整合是最簡(jiǎn)單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個(gè)嘗試，幾個(gè)企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。