第一篇：頂級企業(yè)的人才開發(fā)策略

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理頂級企業(yè)的人才開發(fā)策略

把領(lǐng)導(dǎo)力和人才開發(fā)融入企業(yè)戰(zhàn)略，并使其成為戰(zhàn)略密不可分的一部分;能做到這一點(diǎn)的企業(yè)，與消極從事人才開發(fā)的企業(yè)相比，具有明顯的優(yōu)勢。翰威特咨詢公司（Hewitt）與RBL集團(tuán)的戴維;烏利齊共同研究了業(yè)績良好的上市公司人才培養(yǎng)的實(shí)踐，以及如何識別、開發(fā)現(xiàn)有和未來的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。本次研究結(jié)果清晰地表明，成功的企業(yè)，即使在面對經(jīng)濟(jì)不景氣和巨大的戰(zhàn)略問題時，也沒有中斷在領(lǐng)導(dǎo)力和人才開發(fā)上的投資。

想造就頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要關(guān)注八項關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間皆有明確的聯(lián)系。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功企業(yè)會仔細(xì)地研究他們所需要的人才計劃，謹(jǐn)慎地選擇要關(guān)注并推進(jìn)的具體工作。有所選擇是必須的，如裁縫制衣一樣，要量身定做相關(guān)的開發(fā)項目。參與在成功企業(yè)內(nèi)，人才開發(fā)的任務(wù)被明確為組織高層的工作職責(zé)，高管也常常主動參與到未來管理者和關(guān)鍵人才開發(fā)項目中。高層管理者時常以監(jiān)督者、指導(dǎo)教練、培訓(xùn)師的身份積極參與項目，或者與大家分享自己豐富的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的見解。通常情況下，CEO在企業(yè)的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)活動中起著突出的、積極的作用。例如，在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵問題上，與其他經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者共同發(fā)揮個人魅力來影響員工。此外，CEO還可通過內(nèi)部溝通的方式參與人才開發(fā)項目。人才培養(yǎng)通道人才開發(fā)是企業(yè)良好運(yùn)營的關(guān)鍵任務(wù)，業(yè)績表現(xiàn)最突出的企業(yè)能認(rèn)識到在組織范圍內(nèi)設(shè)計和打開人才通道的必要性。他們利用清晰的人才定義（高潛力）、高要求的考核標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的考核程序來識別、確定哪些員工屬于儲備人才，哪些員工能進(jìn)入人才通道。同時，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法也被運(yùn)用于人才甄別中。進(jìn)行人才管理時，應(yīng)該引進(jìn)功能性的檔案管理系統(tǒng)和勝任力模型，清晰地描述企業(yè)成長路徑，設(shè)計并實(shí)施擁有明確可行目標(biāo)和激勵機(jī)制的年度績效管理循環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)造員工職業(yè)發(fā)展通道和繼任計劃，并建立持續(xù)的系統(tǒng)維護(hù)機(jī)制。

持續(xù)推進(jìn)頂級企業(yè)的人才和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)已經(jīng)融入到企業(yè)商業(yè)運(yùn)營周期的管理開發(fā)中。這些企業(yè)用持續(xù)的、循環(huán)的發(fā)展過程替代一次性舉措。他們在高潛質(zhì)人才的識別、確定特定的職業(yè)發(fā)展通道、有目的地施以指導(dǎo)、有針對性地制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃等方面都投入了大量的資源和精力。同時，通過培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、企業(yè)教練、崗位輪換、行動學(xué)習(xí)等多種方法協(xié)助高潛質(zhì)人才發(fā)展。正是這種重視和持續(xù)，頂級企業(yè)的人才開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展才能與公司成長的步伐一致，進(jìn)而演化為一體。行為期望頂級企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和各級員工都清楚企業(yè)對他們的角色行為期望，具體體現(xiàn)在組織管理的方方面面，如績效管理（領(lǐng)導(dǎo)人員的獎勵標(biāo)準(zhǔn)與期望行為的表現(xiàn)程度掛鉤）、晉升決策（員工表現(xiàn)達(dá)到預(yù)期行為才能得到提升）、招聘和甄選（領(lǐng)導(dǎo)行為是一個重要的甄選標(biāo)準(zhǔn)），以及與組織上層的溝通。關(guān)鍵指標(biāo)頂級企業(yè)認(rèn)為高潛質(zhì)人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢來源，所以人才的開發(fā)管理和健康的人才發(fā)展通道建設(shè)被列為考察高管的關(guān)鍵指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)頂級企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程設(shè)置上，只考慮那些對人才發(fā)展有高附加價值的項目。首先，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目內(nèi)容要與組織需求緊密聯(lián)系；其次，要與組織其他人力資源流程，如績效管理、晉升決策、培訓(xùn)和開發(fā)、獎勵、繼任計劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃等協(xié)調(diào)一致，共同發(fā)展。實(shí)施人才開發(fā)是融入企業(yè)日常商業(yè)活動中的一種理念。頂級企業(yè)人才管理的杰出之處就在于人才的開發(fā)和管理已經(jīng)成為組織日常運(yùn)營管理的一部分。當(dāng)人才開發(fā)真正嵌入到企業(yè)中，并持續(xù)循環(huán)時，企業(yè)的整體運(yùn)營過程將更加平穩(wěn)有效，并創(chuàng)造出更多的價值。

第二篇：石油企業(yè)開發(fā)國際化人才的策略

石油企業(yè)開發(fā)國際化人才的策略

冷 潛

2006-01-28

中國石化新聞網(wǎng)（sinopecnews）：

人才資源是第一資源。石油企業(yè)大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，進(jìn)一步拓展海外市場，必須采取有效舉措，積極開發(fā)國際化人才資源，建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良的國際化人才隊伍，為打造具有國際競爭力的跨國公司提供強(qiáng)大的人才和智力支撐。

石油企業(yè)開發(fā)國際化人才資源十分緊迫

國際化人才資源開發(fā)是保障國家石油安全的迫切需要。為緩解石油供需緊張狀況和保證國家能源安全，我國確立了利用“兩個市場、兩種資源”，實(shí)現(xiàn)石油供應(yīng)多元化的石油發(fā)展戰(zhàn)略。石油企業(yè)作為實(shí)施這一重要戰(zhàn)略的主體，要不辱光榮使命，必須加強(qiáng)國際化人才資源開發(fā)，滿足開拓國際市場、利用國外資源的需求。

國際化人才資源開發(fā)是提升核心競爭能力的現(xiàn)實(shí)要求。國際市場競爭既是裝備、技術(shù)、資金和管理的競爭，更是人才的競爭。中國石油企業(yè)作為國際石油市場的新軍，要在國際大舞臺上與跨國石油公司同臺競技，必須高度重視國際化人才資源開發(fā)，塑造一支素質(zhì)優(yōu)良、技術(shù)精湛、作風(fēng)過硬的國際化人才隊伍，盡快形成人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。

國際化人才資源開發(fā)是提高國際經(jīng)營水平的有效途徑。國際化人才一般是指精通外語，熟悉國際慣例，具有豐富專業(yè)知識、創(chuàng)新能力和跨文化溝通能力的人。一般分為三個層次：一是以提供施工勞務(wù)為主，主要輸出技能工人，還有少量的技術(shù)人才；二是主要采取與外方合資合作的方式，需要一定數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才；第三個層次，以進(jìn)入國外資源市場、擁有自營區(qū)塊為標(biāo)志，需要大量的高級管理人才和復(fù)合型人才。國際化經(jīng)營水平越高，對人才的需求數(shù)量越多、能力要求越高、素質(zhì)要求越全面。目前，石油企業(yè)國際化經(jīng)營已從第一個層次發(fā)展到第二、三個層次，要進(jìn)一步提高國際化經(jīng)營水平，必須增加人才總量、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提高人才素質(zhì)。

中原油田開發(fā)國際化人才的探索

我國石油企業(yè)為開辟國際市場，擴(kuò)大發(fā)展空間，在國際化人才資源開發(fā)方面做了有益嘗試。中原油田作為我國較早進(jìn)入世界石油市場的企業(yè)之一，在國際化人才選拔、引進(jìn)和培養(yǎng)等方面進(jìn)行了積極探索。

選拔從“優(yōu)”。從1996年起，中原油田采取理論考試，技能測試，外語口語面試、答辯，量化評分，專家評議等方式，先后組織8次較大規(guī)模的公開選拔，擇優(yōu)選拔國際化人才2500余人。目前，他們大多數(shù)奮戰(zhàn)在蘇丹、也門等國外市場，成為國外市場的中堅力量。

引進(jìn)重“廣”。中原油田拓寬用人視野，突出實(shí)施“人才國際化，用工本土化”策略，招聘、雇傭?qū)I(yè)技術(shù)人才和操作工人，先后吸引了來自德國、印度、蘇丹和哥倫比亞等15個國家的電器師、機(jī)械師、地球物理師等200多人加盟，雇用外籍操作工2400余人。

激勵求“活”。為加大對國際化人才的激勵力度，中原油田采取靈活措施，將那些優(yōu)秀的人才安排到關(guān)鍵崗位上，委以重任；在薪酬待遇上逐步與國際慣例接軌，享受境外工資待遇。

培養(yǎng)務(wù)“實(shí)”。中原油田近年來根據(jù)國際化經(jīng)營的需要，采取油田內(nèi)部培訓(xùn)與油田外部培訓(xùn)相結(jié)合，國內(nèi)培養(yǎng)與國外培養(yǎng)相結(jié)合，脫產(chǎn)培養(yǎng)與在崗培養(yǎng)相結(jié)合，自學(xué)與教學(xué)培養(yǎng)相結(jié)合，先后培養(yǎng)英、俄、日、西班牙、阿拉伯語等外語人才5000余人次，項目經(jīng)理、國際貿(mào)易、財稅等對外合作管理人才1000余人次，專業(yè)技術(shù)人才3000余人次，關(guān)鍵崗位操作人才6000余人次。

中原油田在國際化經(jīng)營中，培養(yǎng)了人才，錘煉了隊伍，拓展了市場，實(shí)現(xiàn)了由單純提供勞務(wù)到合資合作開發(fā)，由合資合作開發(fā)到擁有自營勘探開發(fā)區(qū)塊的三級跨越，2004年承攬國際項目33個，新簽合同2億多美元，擁有8個境外公司，隊伍遍布?xì)W、亞、非、美四大洲10多個國家和地區(qū)。

強(qiáng)化國際人才資源開發(fā)的對策

對策一：嚴(yán)格選拔標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量選才。要立足“三個著眼，三個梯次”選拔人才：著眼于國際化經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整對高層次人才的需求，從國際化人才中選拔境外公司經(jīng)理、項目經(jīng)理以及熟悉國際投資和資本運(yùn)作的高級管理人才；著眼于國際化經(jīng)營對復(fù)合型人才的需求，從專業(yè)技術(shù)人才中選拔急需的復(fù)合型人才；著眼于國際化經(jīng)營擴(kuò)張對技能人才的需求，堅持本土化原則，從東道國選拔一批操作服務(wù)人才，充實(shí)人才隊伍。在方法上，層層篩選、擇優(yōu)選拔；在程序上，堅持選拔崗位、標(biāo)準(zhǔn)、過程、結(jié)果“四公開”，真正把業(yè)務(wù)精、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的人才選拔到國際化人才隊伍中。

對策二：構(gòu)筑綠色通道，實(shí)現(xiàn)“無障礙”引才。堅持以人為本，根據(jù)人才的物質(zhì)、精神和文化需求，建立需求多元化、對人才有吸引力、對外有競爭力的引才機(jī)制。重點(diǎn)是兩類：一是根據(jù)擬引人才與企業(yè)文化關(guān)聯(lián)程度，實(shí)施“文化關(guān)聯(lián)度引進(jìn)”。如果文化關(guān)聯(lián)度強(qiáng)，就會大大縮短人才與企業(yè)的融合過程。國外引進(jìn)的“本土化”人才，要相互尊重各自文化，促進(jìn)與當(dāng)?shù)匚幕诤?，確保國際市場的鞏固和拓展。二是實(shí)施“柔性引進(jìn)”，即堅持“不求所有，但求所用”的原則，謀求與跨國石油公司結(jié)成“人才資源聯(lián)盟”。

對策三：搭建成長階梯，促進(jìn)素質(zhì)整體“高移”。重點(diǎn)是培養(yǎng)四類人才：培養(yǎng)“戰(zhàn)略型人才”，選派部分境外公司經(jīng)理、項目經(jīng)理到國內(nèi)外高校接受MBA、EMBA培訓(xùn)，參加國際石油經(jīng)濟(jì)高端論壇，不斷開闊視野，增強(qiáng)把握全局、駕馭國際市場能力，培養(yǎng)具有國際戰(zhàn)略思維，有效整合國際資源的戰(zhàn)略型人才。培養(yǎng)“公關(guān)型人才”，選派一些高情商、善交際、會溝通的人才接受國際公共關(guān)系等專業(yè)知識培訓(xùn)，安排到境外公司掛職見習(xí)，參與項目談判和運(yùn)作，增強(qiáng)跨文化溝通和解決爭端的能力。培養(yǎng)“復(fù)合型人才”，通過崗位輪換，培養(yǎng)更多精通專業(yè)，外語好，熟悉國際規(guī)則的一專多能的復(fù)合型人才。培養(yǎng)“專業(yè)型人才”，依托有影響力的國際項目，建立國際化專業(yè)人才定點(diǎn)培訓(xùn)基地，分期分批選派石油地質(zhì)、石油工程等主體專業(yè)技術(shù)骨干到基地和院校培訓(xùn)，不斷提高專業(yè)技術(shù)水平和解決重大技術(shù)難題的能力。

對策四：打造創(chuàng)業(yè)平臺，實(shí)現(xiàn)人企雙贏。堅持人盡其才、才盡其用的原則，把國際化人才安排到最能發(fā)揮特長、最能施展才華、最能體現(xiàn)人生價值的崗位上，真正做到事業(yè)留人。成立“國際化人才智囊團(tuán)”，及時征求、采納國際化人才的合理化建議，使其能夠參與企業(yè)重大決策。搞好職業(yè)生涯設(shè)計，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和個人職業(yè)發(fā)展取向，為國際化人才“量身定制”成長計劃，鼓勵并幫助實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。通過職業(yè)生涯設(shè)計，搭建人才成長舞臺，為石油企業(yè)注入永不枯竭的動力，實(shí)現(xiàn)個人“升值”與企業(yè)發(fā)展雙贏。

對策五：構(gòu)建和諧文化，營造愛才氛圍。加強(qiáng)國際化人才隊伍建設(shè)，要從樹立新的理念，積極探索具有鮮明時代特征和深厚文化底蘊(yùn)的多元化激勵機(jī)制，做到“四個激勵”：薪酬激勵提倡讓國際化人才先富起來，薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全與國際接軌，最大限度地激發(fā)人才活力。人才資本增值激勵，設(shè)立“國際化人才突出貢獻(xiàn)獎”，對有突出貢獻(xiàn)的人才實(shí)行重獎，提供學(xué)習(xí)深造、破格晉升的機(jī)會。文化激勵，把尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的理念滲透到企業(yè)核心價值觀，努力建設(shè)具有我國石油企業(yè)特色的以人為本的和諧文化。

第三篇：小企業(yè)如何挖到頂級人才

不可否認(rèn)，大企業(yè)在吸引頂級人才時，確實(shí)有很大的優(yōu)勢?？纯疵磕甑男@招聘就知道，那聲勢和規(guī)模似乎注定了他們要切下那塊最大的“蛋糕”。他們還主宰者各種主流的雇主品牌排行榜，大部分大企業(yè)都開發(fā)了自己的雇主品牌，似乎所有人才都愿意為它奉獻(xiàn)終身，小企業(yè)要想和他們一較高下，簡直就是癡人說夢。正是因?yàn)槿绱?，大企業(yè)擁有了鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，能創(chuàng)造出更多的誘惑力，口口相傳的公司品牌故事也吸引著人才市場大部分求職者。也正是因?yàn)槿绱耍?dāng)面對大企業(yè)開展人才競爭時，很多小企業(yè)或退避三舍，或退而求其次。難道頂級人才對于小企業(yè)，就只是一個夢么?

創(chuàng)造一個品牌故事，說明你公司的潛力

很多小企業(yè)都擔(dān)心憑自己和企業(yè)的實(shí)力，很難吸引到頂級人才加盟，于是他們干脆放棄了這種念頭。其實(shí)這是一個誤區(qū)，很多硅谷的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都能從Facebook、谷歌、蘋果等世界級企業(yè)挖到頂級人才，他們憑借的也并非公司規(guī)模和實(shí)力。

扎克伯格有非常經(jīng)典的“100倍人才論”，他認(rèn)為，“非凡的頂級人才和其它優(yōu)秀人才相比，并不僅是好一點(diǎn)點(diǎn)而已，而是好100倍?！弊阋娝麑敿壢瞬诺闹匾??！巴鹾顚⑾鄬幱蟹N乎?”Facebook也并非生來就是大企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，扎克伯格同樣會面臨著這樣的難題。他的做法是努力去說服候選人，告知候選人他將如何改變世界。

頂級人才和大部分有野心的候選人都希望加入到一家有宏偉遠(yuǎn)景和巨大潛力的公司。他們愿意和這樣的公司一起努力，在這個公司成為下一個Facebook或谷歌或行業(yè)中同等重要的公司的旅程中，盡到自己的一份力量，體現(xiàn)自我的價值。所以，你的品牌故事就不能太拘謹(jǐn)，僅僅把自己當(dāng)做一家小企業(yè)來描繪，你應(yīng)該盡可能地呈現(xiàn)你將是所在領(lǐng)域和專業(yè)里的下一個巨頭，或者擁有無限大的潛力。在這份誘人的描述里，可能包含以下內(nèi)容：清晰的愿景、雄心勃勃的員工數(shù)或收入增長計劃、新產(chǎn)品發(fā)布計劃、計劃開辦的新公司或替代目標(biāo)等。

如果你只是介紹你的業(yè)務(wù)，但是沒有展現(xiàn)你的遠(yuǎn)景規(guī)劃，你很難吸引到有抱負(fù)的人才。如果你想要和大企業(yè)競爭頂級人才，那么你就需要呈現(xiàn)一個充滿雄心的、有著令人興奮潛力的未來，讓人才可以充分理解，并且能夠想象他們在其中是如何獲得成功和成長的。

加盟小企業(yè)風(fēng)險更大?錯!

很多頂級人才，之所以排斥加盟小企業(yè)，主要是擔(dān)心小企業(yè)沒有保障。畢竟創(chuàng)業(yè)公司成功的只在少數(shù)，而且在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，瞬間崩塌的企業(yè)比比皆是。企業(yè)是否能經(jīng)營良好，管理層是否合理分配資源，為其提供成功所必須的支持和團(tuán)隊等等，都是頂級人才在選擇小企業(yè)時所疑慮的事情。

這時候，你可以能需要去打破這個傳言。想想20年前的那些大公司，現(xiàn)在還剩下多少?而小公司雖然沒有20年的歷史，但是他們正走在成為大公司的路上。當(dāng)前世界變幻莫測，新的企業(yè)和技術(shù)層出不窮，令商業(yè)充滿了不確定性，并不意味著大企業(yè)就有更好的保障。無論是大的企業(yè)，還是小的企業(yè)，都要遭遇競爭的風(fēng)險，都有可能走向失敗。就算大企業(yè)沒有失敗，其某條產(chǎn)品線或某個市場區(qū)域失敗了，也同樣會導(dǎo)致調(diào)整或裁員。所以無論加盟大企業(yè)，還是小企業(yè)，兩者的風(fēng)險是相當(dāng)?shù)摹?/p>

在彈性的基礎(chǔ)上開展招聘

很多小企業(yè)在招聘時，會以能在招到人為首要的考量。但是在招聘核心崗位的頂級人才時，最好能從文化、生活態(tài)度、行為、價值等角度全方位衡量是否符合企業(yè)的要求，即便耗時長一點(diǎn)，也要做到完美到位。如果你招聘他進(jìn)來，沒多久他就帶著公司的資料跑了，是得不償失的。

遇到合適的人才，并不一定完全能俘獲他的心，有時候可以不要堅持考慮讓他們成為你的全職員工或長期員工，可以給他們足夠的彈性，讓他成為自由職業(yè)者或兼職，或許更能提起他們的興趣。盡管這種形式的員工成本更高，但是他們的報酬是與業(yè)績相關(guān)的，并且可以讓他們進(jìn)行自我管理。當(dāng)他們在協(xié)作的過程中，形成了對企業(yè)的認(rèn)可，轉(zhuǎn)化為長期員工也并非不可能。

著眼于可能被大企業(yè)裁員的人才

要想招聘到頂級人才，還要時刻關(guān)注業(yè)內(nèi)或區(qū)域內(nèi)大企業(yè)的動向。有時候是經(jīng)營不善，有時候是戰(zhàn)略調(diào)整，大企業(yè)會出現(xiàn)裁員的境況。在有裁員意向的時候，這些企業(yè)都會為被裁員工啟動安置項目，這時候你就可以與這些企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系，讓你成為行將失業(yè)員工的下家。

可能有人會說，被裁員員工都是“淘汰品”，但是你是否想過，當(dāng)初他們是如何優(yōu)秀，才被這家企業(yè)所選拔上?而且在職期間，他們都接受過大企業(yè)的專業(yè)培訓(xùn)，在能力上有保障。如果你能在裁員之前簽下他們，不僅能擁有合理的“成交價”，而且他們也會更珍惜來之不易的工作機(jī)會——如果招聘行為發(fā)生在裁員之后，你未必能贏得競爭。

小企業(yè)也有雇主品牌，告訴他們!

大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢，小企業(yè)有小企業(yè)的優(yōu)勢。小企業(yè)你不能和大企業(yè)比規(guī)范、比福利待遇、比資源，但是在小企業(yè)工作，你會擁有更多的自主性和獨(dú)立性，有更多接觸高級管理層和客戶的機(jī)會，有更多元的工作內(nèi)容和更大的靈活性。對于頂級人才而言，你還可以和最終的產(chǎn)品緊密聯(lián)系，親眼看到自己的勞動成果是如何誕生的，自己在最終的產(chǎn)品中貢獻(xiàn)值有多大——那種成就感是不言而喻的。這些都是你能吸引頂級人才的要點(diǎn)之一。

對于一家小企業(yè)而言，就算有了投資，也不可能很快看到成果。只有在員工齊備、人才充分的情況下，才能真正出好的產(chǎn)品，而這其中能否搶到、挖到頂級人才是關(guān)鍵所在。和大企業(yè)一起競爭?掌握了方法，你依然能成為最終的勝利者。

第四篇：會展人才培訓(xùn)與開發(fā)策略淺析

網(wǎng)帶輸送機(jī)

摘 要：近些年，我國會展經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出良好發(fā)展勢頭，對會展人才需求也日益增加，但現(xiàn)今我國對高層次會展人才的培養(yǎng)還處于探索階段，不能滿足會展行業(yè)的需求。而綜合型人才是會展業(yè)的基礎(chǔ)，是提升和發(fā)展我國會展業(yè)的根本。如何真正提升會展教育的品質(zhì)、培養(yǎng)出高素質(zhì)的綜合型人才就成為會展業(yè)的熱點(diǎn)話題。本文從形成國際視野的角度，尋求會展人才培

訓(xùn)與開發(fā)的策略。

關(guān)鍵詞：會展人才； 綜合型； 開發(fā)培養(yǎng)； 策略

一． 會展人才培訓(xùn)與開發(fā)的必要性

會展經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今世界矚目的一種新興經(jīng)濟(jì)形勢。中國會展業(yè)與改革開放同步，在短短20年時間中成長為新興產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。為了加快會展經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，促進(jìn)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，理應(yīng)加強(qiáng)會展人才的開發(fā)。使得會展行業(yè)不斷壯大，盡快縮小與實(shí)力會展

國家的差距成為可能。

（一）國內(nèi)會展業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢

與世界會展實(shí)力強(qiáng)國相比，中國會展業(yè)的起步比較晚、起點(diǎn)也相對較低，但發(fā)展迅速。會展通常是指會議、展覽、解釋活動、獎勵旅游等。在中國，會展業(yè)屬于“朝陽產(chǎn)業(yè)”，具有強(qiáng)大生命力，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)，擁有美好前景。但是整體發(fā)展水平與會展發(fā)展強(qiáng)國相比顯示出不成熟、不規(guī)范。其中就包括，由于場館規(guī)模小促使的展覽規(guī)模小，競爭力弱；會展業(yè)市場秩序比較混亂，管理

落后；人才缺乏。

盡管我國會展業(yè)還存在許多問題，但是隨著世界經(jīng)濟(jì)格局的變化以及我國對外交流的增加，中國會展業(yè)也將會贏得更多機(jī)會。逐漸形成良好的發(fā)展趨勢。一是加快場館建設(shè)，完善相關(guān)

法律；二是擴(kuò)大會展規(guī)模，發(fā)展品牌項目；三是增強(qiáng)專業(yè)能力，培養(yǎng)綜合人才。

二．會展人才現(xiàn)狀

會展業(yè)發(fā)展以來，已經(jīng)經(jīng)過二十幾年的積累，目前已具有一定規(guī)模，成為服務(wù)行業(yè)一大亮點(diǎn)，甚至能夠帶動餐飲、旅游、廣告、運(yùn)輸、搭建等行業(yè)發(fā)展，直接為相關(guān)行業(yè)創(chuàng)造商機(jī)、大幅增加收入，提供就業(yè)崗位等。同時，使得會展人才市場需求和會展人才培養(yǎng)呈現(xiàn)出來前所未

有的發(fā)展活力。

隨著2008年奧運(yùn)會和2010年上海世博會的舉辦，會展業(yè)的人才培養(yǎng)問題也逐漸成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。近年來，各地高校紛紛開辦會展專業(yè)，也出現(xiàn)了各種層次的會展培訓(xùn)。但會展人才現(xiàn)狀還是具有幾點(diǎn)突出的問題：一是數(shù)量不多，雖然全國各地開始出現(xiàn)不少會展專業(yè)的學(xué)員，但這并不能滿足會展行業(yè)的需要，而且現(xiàn)實(shí)的從業(yè)人員平均業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，會展從業(yè)人員的專業(yè)水平有待提高；二是，專業(yè)不強(qiáng)，會展是一個涉及很多關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)，不論是展覽、會議、還是節(jié)事活動都是一個系統(tǒng)工程，需要從業(yè)人員具有全面的專業(yè)知識，而我國現(xiàn)在的從業(yè)人員并不能很好的應(yīng)對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展所帶來競爭的要求。三是，需求不同，雖然會展人才緊缺，但不少企業(yè)卻不太歡迎會展專業(yè)畢業(yè)生，使得許多經(jīng)過高校教育培養(yǎng)出來的會展專業(yè)畢業(yè)生在求職時屢屢碰壁，原因是會展策劃、設(shè)計和組織人才容量有限，而現(xiàn)在學(xué)校培養(yǎng)的目標(biāo)幾乎都是這類會展高端人才，而企業(yè)真正需要的是展臺搭建、展品運(yùn)輸、接待、咨詢、銷售等操作性實(shí)用人才。

三．開發(fā)與培養(yǎng)會展人才的策略

會展人才培養(yǎng)所出現(xiàn)的問題主要原因還是會展行業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求和培養(yǎng)課程有所出入，正確認(rèn)

識開發(fā)與培養(yǎng)會展人才的策略至關(guān)重要。

（一）國際化與本土化相結(jié)合我國會展業(yè)的發(fā)展水平與歐美一些國際知名會展強(qiáng)國相比還是有很大差距，但隨著中國加入世貿(mào)組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐步加快，許多展覽與會議向國際發(fā)展，所以中國會展業(yè)的發(fā)展也需要與國際會展市場接軌，人才培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)定位于高起點(diǎn)、高質(zhì)量的國際化教育與職業(yè)培訓(xùn)，不僅要借鑒國際最新的會展業(yè)研究成果，還可以引進(jìn)國外會展人才直接授課。本土化主要是指將國外會展人才培養(yǎng)的精華和本國會展業(yè)發(fā)展實(shí)踐緊密、恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行結(jié)合。會展業(yè)興于歐洲，可是當(dāng)下發(fā)展最好的卻是美國，就是由于美國培養(yǎng)出“本土化”人才。中國具有自己特色的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，同樣的中國會展人才發(fā)展也應(yīng)走出特色，培養(yǎng)出適合中國的會展優(yōu)秀人才。

由于中國會展經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有與國外不同的特征，因此在人才培養(yǎng)上應(yīng)國內(nèi)外相結(jié)合。理

念上與國際會展業(yè)接軌，實(shí)際上則緊扣中國會展業(yè)實(shí)際。

（二）專才與通才相結(jié)合會展業(yè)對于從業(yè)人員的要求十分嚴(yán)格，在知識面廣的同時還需要有較為專業(yè)的知識和技能。因此，會展人才的培養(yǎng)需要專才、通才相結(jié)合。

現(xiàn)在會展業(yè)較從前分工越來越細(xì)，而與分工相對應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)也越來越細(xì)，因此，專業(yè)也向更加復(fù)雜的方向發(fā)展，這就要求專業(yè)人才。只有專才才能在特定的崗位和空間內(nèi)發(fā)揮作用，為會展提供各種專業(yè)化的服務(wù)。而在會展專業(yè)管理方面，專才有缺乏對會展系統(tǒng)整體把握的能力，對于突發(fā)狀況的解決能力。比如，現(xiàn)在大多開設(shè)的會展專業(yè)都是對于學(xué)生策劃能力的培養(yǎng)，課程中并沒有教授某些制圖軟件應(yīng)用，可在工作中又變成了應(yīng)該了解的內(nèi)容，所以培養(yǎng)會展通才也是至關(guān)重要。在培養(yǎng)會展人才時，應(yīng)注重不同類型人才層次結(jié)構(gòu)均衡，針對不

同崗位培養(yǎng)不同素質(zhì)的會展人才。

（三）理論和實(shí)踐相結(jié)合現(xiàn)在很多高校會展專業(yè)課程以理論為主，但在會展人才的培養(yǎng)過程中，應(yīng)理論與實(shí)踐相結(jié)合的培養(yǎng)會展人才。會展是需要相當(dāng)實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)，不能只知道原則，不懂得行動。同樣的，通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，才能帶來理論上的升華，進(jìn)而促進(jìn)實(shí)踐工作的進(jìn)一步提高

第五篇：企業(yè)人才開發(fā)的五大問題

企業(yè)人才開發(fā)的五大問題

企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底取決于企業(yè)擁有人才的數(shù)量與質(zhì)量，大力開發(fā)企業(yè)人才資源是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要支點(diǎn)。但從目前我國企業(yè)人才資源開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)仍然存在以下幾個問題。

重管理培訓(xùn)輕技術(shù)培訓(xùn)

企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓(xùn)資金用于“MBA”人才的培訓(xùn)。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學(xué)校里學(xué)來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學(xué)習(xí)。企業(yè)缺少對技術(shù)技能人才的長遠(yuǎn)培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學(xué)習(xí)、開會、交流的機(jī)會基本沒有，知識長期得不到更新，技術(shù)上很難站到國際科技的前沿。

輕視后備人才儲蓄

據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的管理者認(rèn)為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎(chǔ)上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機(jī)制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進(jìn)為主。

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重點(diǎn)人才價值與待遇不匹配

我國企業(yè)平均主義比較嚴(yán)重，對重點(diǎn)人才開發(fā)重視不夠。首先，人才分配機(jī)制方面，很多企業(yè)重點(diǎn)人才、高層次人才的價值得不到完全體現(xiàn)。其次，人才開發(fā)投入資金方面，我國企業(yè)的人才開發(fā)資金投入，尤其是培養(yǎng)高層次人才的資金投入嚴(yán)重不足。勞動法規(guī)定企業(yè)員培訓(xùn)投入應(yīng)達(dá)到員工工資總額的1.5%，但是許多企業(yè)并不能達(dá)到這一基準(zhǔn)線。同時，有限的企業(yè)人才發(fā)展資金絕大多數(shù)用于大眾化的中低級人才培養(yǎng)開發(fā)上，如人才招聘、上崗培訓(xùn)、集訓(xùn)等，高層次人才占據(jù)企業(yè)培訓(xùn)資源較少。

人才管理“人治”重于“法治”

在人才管理機(jī)制方面，我國企業(yè)往往是“人治”重于“法治”。大多數(shù)國有企業(yè)的現(xiàn)代管理制度尚不健全，企業(yè)的規(guī)章制度往往隨著管理層的需要而變化。民營企業(yè)的“人治”特點(diǎn)更為明顯，家族統(tǒng)治、裙帶關(guān)系在我國民營企業(yè)中還占有很大比重?！叭酥巍惫芾硎固幱诠芾韻徫坏娜藛T比其他崗位擁有更多的權(quán)利和實(shí)惠，結(jié)果導(dǎo)致我國企業(yè)的大量優(yōu)秀人才不愿意從事工程技術(shù)工作，爭相奔赴“管理崗位”，企業(yè)人才隊伍整體功能受到嚴(yán)重影響。另一方面，“人治”又導(dǎo)致企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境，造成人才流失。有調(diào)查顯示，從國有企業(yè)辭職去外資企業(yè)或下海創(chuàng)辦私人企業(yè)的經(jīng)理，80%認(rèn)為促使自己當(dāng)初離職的第一原因就是原企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境。

“國企栽樹、民企乘涼”

我國企業(yè)的人才開發(fā)載體長期以來主要由國有企業(yè)擔(dān)任，因?yàn)樵谟媱澖?jīng)濟(jì)體制下形成的國有企業(yè)人才管理體制便于統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一安排，人才的梯級開發(fā)比信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。較成體系。資本市場放開以后，民營企業(yè)和外資企業(yè)的發(fā)展一定程度上帶動了人才資源的大規(guī)模開發(fā)，但是，出于實(shí)用目的，民營和外資企業(yè)對人才的開發(fā)主要側(cè)重于引進(jìn)適用人才，大肆出擊，到國有企業(yè)“挖墻腳”，從而迅速形成自己企業(yè)的中堅力量。但是，這種人才爭奪方式對國有企業(yè)的人才隊伍建設(shè)造成了很大沖擊?！皣笤詷?，民企乘涼”，嚴(yán)重打擊了國有企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性。

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