第一篇：企業(yè)如何選擇真正“合適”的人才

企業(yè)如何選擇真正“適合”的人才

好的，說到企業(yè)用人啊，這里首先---請大家思考這樣一個問題？就是如果---我們把員工的“勝任力”拆分開來，把它拆分為“工作意愿”與“工作能力”兩大部分，那么你會認為是員工的工作意愿重要一些呢，還是員工的工作能力更重要一些啊？

其實不用講，這個問題根本沒有答案，為什么呀？因為它的情況分很多種，在不同的情況下，二者所表現(xiàn)得重要程度是會完全不同的。大家應該都有了解過有關(guān)“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧？它是用來推理說明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會顯示出不同重要性的一個矩陣圖示，它的結(jié)論是對于相對復雜的一些工作，那么工作能力就會表現(xiàn)得比較重要，而對于相對簡單的一些工作，則工作意愿表現(xiàn)得比較重要。比如我們舉個例子，對于那些搞科教、搞研發(fā)、搞技術(shù)的人來說，什么更重要？---顯然是工作能力，對不對？---比如說科教吧，我們常說“名師出高徒”嘛，是說找老師一定要找能力強的人，而不是說找老師一定要找那些愿意當老師的人；搞研發(fā)、搞技術(shù)的就更不用講了，能力強的人一個創(chuàng)作一個小時，可能就勝過那些一般人琢磨一輩子。所以對于像這些崗位的人才來說，工作能力就遠比工作意愿重要。而對于像是一些勞動密集型的企業(yè)員工來講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務(wù)員，甚至農(nóng)民工、快遞員等等這些，相對來說，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來看，對于我們的下屬員工來說，他們應該屬于哪一類？顯然，他們更多是介乎這兩者之間的，但是哪個更重要一點呢？---工作能力還是工作意愿？---

前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們再換個角度來分析。同樣的兩個選項，請大家思考一下，它們哪一個會更容易被改變？是工作能力啊，還是工作意愿??？這一點就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，什么知識結(jié)構(gòu)、素質(zhì)基礎(chǔ)、經(jīng)驗技巧、性格特點等等這些都屬于工作能力的范疇，顯然，它并不是一朝一夕就可以改變的，有的需要長時間的積累，比如經(jīng)驗技巧，而有的則可能是我們認為無法改變的，比如性格特點，正所謂“江山易改本性難移”指的就是人的性格特點難以改變，實際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當，它是瞬間就可以被改變的，也就是說它很容易被我們影響，對不對？好，這里我們經(jīng)過一番討論，得出的第一步關(guān)于“選人用人”的結(jié)論就是：我們的下屬在實際工作過程當中，其工作意愿表現(xiàn)得要比工作能力重要，而且最為關(guān)鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。

好的，那么我們面對這樣一條結(jié)論，應該做些什么呢？應該怎樣去改善我們的管理工作呢？是不是更需要我們有重點的去關(guān)注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至掌控員工工作意愿的方法?。亢茫@就是我們下一個需要討論的話題。

同樣，這里我們由一個問題開始：在您的印象當中，什么樣的員工最穩(wěn)定，做起事來最踏實？也就是說“工作意愿”最強？

在這個時候，大家通常能夠想到的答案都是：心態(tài)好的，能力不足的那一類員工，對不對？下面我們就來分析一下，這個選擇到底是不是正確答案。能力不足的員工確實最穩(wěn)定，因為他們想跳槽都不夠格，對不對？但是這樣的員工，應該不符合我們的用人標準吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工--對不對？，不過在現(xiàn)實當中有沒有這樣做的管理者啊？有，對不對？肯定有，并且還不為少數(shù)，可以說很多管理者都是基于個人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來擔任自己的下屬。先前我在一次管理峰會上，曾做過這樣一個小范圍的調(diào)查，最后的結(jié)論居然是：在120多名調(diào)查對象中，竟有占到84%的比例，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡單，這樣做，他們帶的團隊雖然做不出很大的成績，但是也絕對不會有什么太大的過錯，因為他們有一個非常統(tǒng)一的認識，就是“現(xiàn)在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無過”。這是站在管理者自身的角度上做出的選擇，我們無可厚非，但是他們這樣做，對于公司的利益，影響大不大？-這一點我們就不用分析了哈，因為答案是太明確了。

那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩(wěn)定員工呢？如果我這樣來定義，大家看看有沒有道理，我說是“對崗”的員工才最穩(wěn)定，做起事來最踏實，并且能夠兼顧到企業(yè) 的利益。那么什么才是“對崗”的員工呢？就是其“個人的能力”與“崗位的需求”是基本對等的，其“知識的結(jié)構(gòu)”與“崗位的特點”是基本對等的。下面我們借助一個案例來幫助理解一下。

案例描述：早先我曾經(jīng)在一家小型的電子零售公司工作過一段時間，它是生產(chǎn)并銷售電子元器件的一家公司，銷售在華強北，生產(chǎn)在江西，據(jù)老板自己說，他是華強北最大的一家電子元器件銷售公司，當然這個沒有調(diào)查過哈。不過這家公司有一個特點很明顯，那就是它天天都在大范圍地招聘，基本是每個崗位都有需求。當初我進這家公司的時候呢，也正是看中了它的這一點，為什么？因為像是這樣的問題公司，才是我們做管理調(diào)研的最佳對象。好，當時那位電子公司的老板呢，給我這個新上任的人力資源總監(jiān)安排任務(wù)如下，大家分析一下有沒有什么問題：第一條，在“華為”挖一個部門總監(jiān)以上級別的管理者，來做該公司的副總裁，條件任開，其他要求沒有；第二條，由于在我來該公司之前，他們已經(jīng)在國美挖了一個店長來做他們的區(qū)域總監(jiān)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個店長不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負責實務(wù)，而是由他來擔任該公司的銷售培訓經(jīng)理，專職負責它的銷售團隊培訓；第三條，成立“職業(yè)學習小組”，安排“銷售、生產(chǎn)、物流”等幾大部門的員工，進行跨部門輪崗學習，以備不時只需；第四條，成立“興趣”等學習小組，對感興趣的員工，進行英語、電腦知識等方面的培訓，以作為對員工的一種獎勵；第五條，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標準，他的用人原則是“求全才”，比如當初我去應聘的時候，關(guān)于財務(wù)方面的投融資他都有問，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請大家思考一下，該公司這樣做的不當之處？以及這會給企業(yè)帶來什么樣的風險、損失？

結(jié)果分析：對于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個部門總監(jiān)以上的管理者來做副總裁，這里有什么問題？——知識結(jié)構(gòu)不對崗。首先，華為與該公司，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業(yè)類別，所以它們的經(jīng)營模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個高管，讓他到該公司來做副總裁，相當于什么呀？相當于讓魯班去“做廚師”，對不對？先不說這魯班能不能做好這個廚師，單說放著他一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時間他回甘心嗎？實際上該公司前不久已經(jīng)剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和該公司的行業(yè)差別有多大？像這種情況我們又怎么比喻合適？相當于讓魯班不是去“當廚師”了，而是去“挑大糞”，夸張了一點哈，不過效果確實差不多，用那位老總自己臨行前的一句話來說就是，感覺他自己到了該公司之后整個人都矮了一大截，當然不是權(quán)力變小了，而是能力變小了，原因很簡單，他以前用的很多方法，到了這里都已經(jīng)用不上了，對于他來說，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過這樣的話，他也就失去了其應有的價值，所以最后沒辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開了這個傷心地。像這樣的事對員工的損失不言而喻哈，而對于公司來說呢，一天天換老總意味著什么??？所以，想當然的用人，完全不理行業(yè)背景與知識結(jié)構(gòu)對崗位的影響，這樣能行嗎？對于第二條，讓“國美”的一位店長，在他們那里屈身做銷售培訓經(jīng)理，這顯然是“個人能力”不對崗。這一點我曾經(jīng)勸過老板，我說像這種情況，如果那位店長還能委身在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過去根本就不是國美店長，公司被他用假的工作經(jīng)歷欺騙了；第二，是他已經(jīng)變得很消極，打算在這里混時間；第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西；但是老板呢，為人非常得執(zhí)著，最終還是堅持了自己的意見。不過這一次的事也確實給他好好上了一課，最后的結(jié)果就是：那位國美的店長帶走了該公司的一支最精銳的銷售團隊，和能夠得到的所有的客戶資料，自己單飛了。我們再看第三條，這一條呢，是企業(yè)有意識地去擴寬員工的知識結(jié)構(gòu)，從而使得他們的知識結(jié)構(gòu)與其原崗位的崗位需求不再對等。道理很簡單，就是本來做生產(chǎn)的，企業(yè)培訓他銷售知識，而本來做銷售的，企業(yè)卻培訓他財務(wù)知識，當然企業(yè)這樣做有它的目的，那就是想通過員工輪崗，來解決人才季節(jié)性短缺的問題，比如有一段時間假如招不到銷售員，而生產(chǎn)車間里面的工人還有剩余，那就把生產(chǎn)工人調(diào)去做銷售唄，省時又省力，一舉兩得，所以實際上目前有很多企業(yè)都是這樣操作的，它確實有它的好處，但是它的缺點也很明顯：員工自身本來就存在一些不穩(wěn)定因素，一山望著一山高、是“男人的就會瞅著別人的媳婦兒漂亮”、是“女人的就會想象別人的老公能干”，總之，都有些好高騖遠、喜新厭舊的不穩(wěn)定心理，差別就在于，本來他們是沒有機會的，但是現(xiàn)在公司卻給他們制造了這樣的機會，于是下面的員工自然就開始浮躁起來了，這時

候最忙的就要屬人力資源部了，每天都能接到員工的轉(zhuǎn)崗、調(diào)崗申請，并且有很多人，還是不止一次的申請，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來做事嗎？當然，這一點我們還得分開來說，大家可以根據(jù)自己的實際情況，來仔細權(quán)衡一下其中的利與弊。不過在我看來，如果員工成天想著調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗，那么一般情況下，他至少會把自己80%的時間用來想，或者與其他人討論這件事，這樣會不會貽誤工作那是顯而易見的，當然還有很多人會因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開交，所以它的缺點是不容忽視的；好，下面我們再看第四條，這一條類似于第三條，也是企業(yè)有意識地犯錯誤，不過這個錯誤，一般是不能原諒的，像在該公司，最后很多參加我們興趣學習小組的員工，基本都沒做多久便了離了職，學習英語的，去給人家當了秘書；學習電腦的就出去做了文員，所以像是這種培訓，一般結(jié)果都是受累不討好的。我們再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標準、求全責才，這顯然是不符合“對崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識結(jié)構(gòu)擴大了，其他不講，單說這位招聘的那個秘書，人家是從英國畢業(yè)回國的，一口流利的英文肯定不在話下，看學歷那更是國內(nèi)的搶手貨，但是最后，卻被俺這位老板以遠遠高出市場平均價格的薪酬，把人家請來做了個秘書，首先，可以肯定的是，他不圖那位女士的美色，因為這一點我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請過來是為了圖個好門面，那還有情可原，但實際情況并不是這樣，很明顯他搶了個東施，這只是他的一貫用人風格而已，當然，有這種風格的領(lǐng)導實際上還不是少數(shù)，好，我們繼續(xù)往下講，那位女士開始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時間一久就撐不住了，用她的話來說，就是“感覺自己在這里做得沒有價值，自己的強項是英語，但是我們那里根本就用不到英語，自己是海歸的學歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個打雜的機會?！边@是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，對不對？

總結(jié)結(jié)論： 好，案例我們分析完了，當然，這里我舉的這個例子呢，比較典型一些，但是有一點，它并不夸張，這些都是在很多企業(yè)里，確確實實存在的問題，那么下面大家自己回想一下，你曾經(jīng)或者現(xiàn)在，有沒有讓“魯班去挑大糞”，或者是“用高射炮打過蚊子”的經(jīng)典案例？現(xiàn)在的很多管理者都不明白，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩(wěn)定，為什么現(xiàn)在的下屬會這么難管？實際上為什么呀？就是因為我們忽視了這兩點，犯了這種看似低級但實際上卻很容易犯的錯誤：“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好了，為了徹底杜絕這種事情再發(fā)生，下面我們來研究一下，看看我們怎樣做才能夠?qū)⑦@種“對崗”原理充分地滲透于我們的實際工作當中。

實際應用：“對崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運用于人力資源管理的各個方面，下面我們就從人才的“選用”角度，討論一下這個“對崗”原理的應用方法。

基于“對崗管理”的人才“選拔”：第一，用“專才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

首先，用“專才”不用“全才”

對于第一點，實際上前面我們在舉例的時候已經(jīng)提到，講到“全才”一般有兩種可能：第一種是真正的大智慧人才，這里之所以說不能用，是因為我們這小廟里一般很難裝得下這種大和尚，言外之意也就是說，需要我們注意避免“個人能力不對崗”，通常我們在遇到這類下屬的時候，他們不會做太久，并且還很可能會給我們的團隊帶來一些負面的影響，以致破壞了整個團隊的凝聚力，所以我們在選擇下屬的時候，應盡可能避免這種情況的出現(xiàn)，一般分析的要素由“學歷、行業(yè)背景、工作年限、個人知識積累”等幾個方面組成，這里需視具體的崗位而定，我們就不再繼續(xù)往下分解了；第二種“全才”，是指那些看似什么都懂的，但實際上什么都不真明白的一類人，這類人在社會上越來越多，因為現(xiàn)代的人都有一個壞習慣，就是只崇拜“博學”，不欣賞“專注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人學習沒有方向，看到啥學啥，到最后給人的感覺是很博學，但是仔細問起來，卻都是一知半解，這一點我體會最深的一次經(jīng)歷，就是在我們寫畢業(yè)論文的時候，當時老師的要求是不限題目范圍，談啥都可以，但是一定把事情論述透徹，并發(fā)表自己有創(chuàng)意的見解，這就把同學們難住了，因為大家的一致感覺是：什么都可以寫，但是無論寫什么都過不了五頁紙，問題就在這里了，我的那伙同學里面，最次的也是個部門經(jīng)理，最年輕的也都畢業(yè)六七年了，但是到這個時候，也都沒有一個集中研究的專題，最后怎么辦，到網(wǎng)上拷貝去唄，東挪西湊，然后再亂改一通。所以我們不得不承認，現(xiàn)在的人都基本存在這個問題。關(guān)于這一點，反應比較明顯的，還有就是在我們招

聘的時候，基本都是問啥啥都知，干啥啥不會，為什么會這樣？因為他根本就沒有真正鉆到里面去唄！但是我們實際的工作當中，更多地需要什么樣的人？顯然是執(zhí)著于某一方面的“專才”，所以我個人一直是在倡導“專才”理念，并且一直是在振臂高呼啊，救國救民可能是不太現(xiàn)實了，不過搭救一下讀者應該還可以，開個玩笑哈！不過認清人才趨勢，對于我們個人及企業(yè)未來的發(fā)展確實還是也比較有利的。好，那么認清這一點之后，我們應該怎樣區(qū)分“專才”與“通才”呢？你可以這樣做，比如需要面試一位迎賓，那么你就問他啊，你會用電腦吧？不會；你懂銷售吧，不懂，你做過管理嗎？沒做過，你處理過后臺業(yè)務(wù)吧；沒試過，那你會什么？---什么都不會！OK，這就是非常合格的迎賓一個，別的什么都干不了，只能看門，這還不是“專才”啊，開個玩笑哈，這不是專才，這是磚頭來著。好，那么到底我們應該怎樣去面試這個“專才”呢？你只需要提問兩個問題：第一，請問你擅長什么？第二，請針對你擅長的內(nèi)容，詳述一個你的成功案例，并介紹一下心得。OK，就這么兩個問題，基本是百試白靈，別的問題，他都可能會蒙你，但是對于這兩個問題，他肯定蒙不了，當然，這里面還必須得配合使用一些對于面試者察言觀色的技巧，不過這里我們就不再往深里講了，這些都是基本技巧了。

其次，用“一心”不用“二意”

前面我們了解了“全才”與“專才”之間的區(qū)別，知道在二者之間我們應選擇“專才”，那么，在人員的招聘與選拔當中的“一心”與“二意”又怎么理解呢？“一心”是說“唔，老婆，我一生只愛你一個！”。而“二意”呢，則是“唔，老婆，我的靈魂永遠屬于你，但是我的軀體嘛，你看今晚可不可以暫時先借別人用一下？”吶，“一心”與“二意”！實際上道理差不多哈，“一心”是說某位員工可以做到四“識”合一！哪四識？ 就是學歷知識、行業(yè)知識、關(guān)注知識與擅長知識這四類，其中“學歷知識”是指我們在學校里所學到的知識，比如主攻哪個方向？工科還是理科？機械還是電子？行政還是人力資源管理？等等之類的；而“行業(yè)知識”，則是指我們畢業(yè)后，在所從事的工作中通過實戰(zhàn)積累的知識，這時我們積累的是哪方面的知識??？房地產(chǎn)、IT、金融，還是市場營銷？等等；至于“關(guān)注知識”，就很容易理解了，你個人關(guān)注的是哪方面的知識??？股市、體育、文藝，還是談戀愛？“擅長知識”，就更不用說了，坑蒙拐騙偷、還是吃喝嫖賭抽？哇，你無所不通啊，哈哈！好的，那么在這四類知識當中，你有沒有實現(xiàn)“四識合一”呢？像我本人，學的是工商管理，做得是工商管理，關(guān)注的是工商管理，擅長的還是工商管理，這就是“四識合一”?，F(xiàn)實當中，做不到“四識合一”的人有沒有？多不多？做不到“四識合一”的人，我們又把他稱為“二意”之人，為什么？因為這樣的人，會經(jīng)常地轉(zhuǎn)方向，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去?轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去?，結(jié)果就轉(zhuǎn)昏了頭，迷失了方向，有沒有？最后搞得連自己也不知道到底做什么好了，學的是A，現(xiàn)在干的卻是B，但是自己喜歡始終是C啊，可是沒法子的是自己擅長的卻只有D，到底干什么好呢？迷失了方向！迷失了方向之后，不但對事業(yè)不利，而且對自己的精神也是一種極大的摧殘，所以這類人往往會表現(xiàn)得很浮躁、不安于現(xiàn)狀；心情呢，也會因此而低落，時間久了還會憤世嫉俗，看誰誰不順眼，人家劉翔棄權(quán)退出比賽，關(guān)你什么事，你在那里摩拳擦掌、拿腦袋撞墻，亂激動個啥子嘛，但是沒辦法，自己控制不住自己啊，時間再一久，這就變成什么了？它已經(jīng)不再是心情問題了，而是成了心態(tài)問題了，通常我們會簡稱這種狀況是“變態(tài)”，開個玩笑哈！不過對于這種情況，的確是不容我們小覷，當然了，我們也不用著急，這里有一個秘訣，包藥到病除，那就是盡快：“結(jié)婚生孩子”，因為我們只要有了家庭，有了孩子，那自然就變得不再迷茫了，而是變成什么了，變成“忙迷”了，就是忙到你迷糊了，這時你還哪里顧得上天天想著去找自己呀，別人找你都不一定找得到啊！也是因為這個原因，很多公司的中高層管理者，都只會任用已婚人士，因為這些人要相對“穩(wěn)定”也“穩(wěn)重”得多，對不對？

好了，到這里對于“一心”和“二意”的解釋就結(jié)束了，接下來，就是大家對于這篇文章的反思了，每當讀到一個觀點，千萬別讓自己的思維停下來，只有通過讀后的發(fā)散反思，才能鞏固我們所接觸到的新觀點，也才能真正挖掘出其中的深意。今天的探討只是一個開始，后續(xù)我們還會有更深入的分析，歡迎大家參與討論。

作者：苑國輝（深圳市世紀首譽管理顧問有限公司首席顧問）

第二篇：如何選擇合適的人才

如何選擇合適的人才

在大多數(shù)中小型剛開始發(fā)展和發(fā)展中的企業(yè)面臨的一大難題。就是找最好的又低待遇的人才。據(jù)了解大多數(shù)企業(yè)找了很久都找不到，只嘆人才少！其實不然，現(xiàn)今人才真的很多，如何選擇合適的人才？這是從古到今的重要話題，現(xiàn)在的組織就更重視了。到處都是“以人為本”“尊重人才”“重視人才”并且有很多企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)告示長年等人才。這些都是很普遍的現(xiàn)象，當然有些人才他們是高端人才，他們手里有尖端科技，有時是很難求，有必要這么做！人才！為什么找不到？什么是人才？人才在哪里？找到人才后又怎么才能留?。肯旅嫖覀兙蛠硪灰辉斦劊?/p>

一、人才的定義：

首先來談?wù)劇叭瞬拧薄Ｈ瞬胚@個詞大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看法，真正意義上有實際效益的人才定義大致是：

１、符合法律和法定要求、適合崗位、環(huán)境、上級要求、適合組織需要，２、能勝任崗位工作，也能團結(jié)同事，服從安排，３、能造福組織、造福同事，上級，能造福國家和社會的人員。

４、從小的方面講就是在不會破壞組織團結(jié)的原則下，能勝任具體工作要求的人員。

５、在某一人或是多個方面有很強的適應和創(chuàng)造、創(chuàng)新能力

二、人才的種類：

以能力分：

１、尖端技術(shù)人才。擁有世界級的或是在某一領(lǐng)域的尖端的技術(shù)，僅此一人或是幾人。

２、全能人才。他在很多方面都有專長但都不能說是尖端或是完美，較多。

３、專業(yè)人才。他只適合做某一特定的事務(wù)或是操作但并不是很少見。

４、基本操作人才。通用人才也就是說這類人才很多，可通過短期培訓或不用培訓即可上崗。５、管理人才。從事管理工作的優(yōu)秀人員。

尖端技術(shù)人才確實難找，也不容易培訓。通過多種方式長年找是有必要的。而全能人才也是比較難找的，也無法在較短時間里培訓出來。也有必要用多種方式尋找。如果找不到也可用適應、學習能力強的員工作內(nèi)部全面培訓。專業(yè)人才相對而言是比較多的大都是一些專業(yè)人員，但他們本身并沒有什么特長，只是后天培訓的。這種人才在人沒流失的情況下也可另找。但平時是完全沒必要尋找的。完全可自主培訓?；静僮魅瞬磐耆呻S時找到，也沒什么技術(shù)可言。這類人才里也有一定的含金量，可作第三類人才培訓。對于管理人才中高層的應是高學歷的專業(yè)管理人才，而基層管理則可以通過培訓達到。

組織內(nèi)部：

1.、在職有職稱的實際人才

2.、在職有職稱的隱形人才

以工作模式分：

１、腦力人才

２、體力人才

３、腦體結(jié)合人才

以組織的角度分：

１、２、３、４、適合崗位需要的人 適合崗位又適合工作環(huán)境 適合崗位、適合工作環(huán)境及上級要求 適合崗位、環(huán)境、上級要求、適合組織需要，有一定創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力的人

總的來講，大多數(shù)管理和老板眼里的人才實際上是以“適合自己組織或是組織里的某位直接上級和他自己的人才。

三、人才的分布：

組織外的人才：

１、２、３、４、５、在校學生 無實際能力的理論型人才。如剛畢業(yè)的學生 下崗工人及待業(yè)人才 其它在職人才 發(fā)展型的潛在人才

組織內(nèi)的人才：

現(xiàn)有人才：

１、已有合適崗位的人才

２、有實力但沒有合適崗位的人才

未來人才：

１、發(fā)展型的具有良好上進心的學習型人才，但現(xiàn)在無實際能力

２、現(xiàn)在不具備的專業(yè)人才，也無力培訓的人才。

四、人才的流失：

流失的人才類型：

１、２、３、４、５、６、７、處于實際學習階段后期的一些技術(shù)及管理人才。學校畢業(yè)的實習人才。尖端技術(shù)人才 管理人才 普通操作人才 工作能力一般的人員淘汰。非人為因素的自然流失、無力再繼續(xù)擔當該工作

人才流失原因：

１、２、３、（26.9%）

４、５、６、待遇低（占總比例的34.2%）發(fā)展前景不好（個人或是組織），即沒有工作動力（27.7%）管理制度及部分管理理人員的不合理，管理過程中人才受到壓制，無法實現(xiàn)自身價值人才自以為是或是無法自我認清自己能力及需要，僅僅是為了好玩（6.7%）工作有損身體健康（2.9%）其它非人為因素（1.6%）

五、人才流失的好處與壞處：

人才流失的好處是：

１、可以借機補充新鮮技術(shù)和技能

２、可更新現(xiàn)有的管理觀念、打破現(xiàn)在管理問題瓶頸。進行必要的改革！

３、提醒企業(yè)和管理者應注意。管理中的問題！

４、去除不良員工，精減人員減少浪費！

人才流失的壞處是：

１、會造成短時的用人危機。

２、特殊人員無法再補。

３、增加了培訓成本。和其它成本。

六、人才流失組織應做些什么：

１、提升管理人員的人才任用的能力（特別是中高層），大多中高層管理人員都是老將，也就是說非親即故，但他們的管理能力都很有限。其管理能力及

管理水平現(xiàn)在還處于原始管理狀態(tài)，根本無法適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要發(fā)求。也沒有進行必要的管理能力培訓。

２、建全人才任用的制度；

如：如何提升和任用原則的明文規(guī)定等！

３、建立人才工作狀況查核體系；

如：成立一個由不固定的查核小組進行定期或不定期對各個管理層的管理人員進行調(diào)查，對重大

管理問題的產(chǎn)生人員進行處理。建立良好的投訴機制。同時進行普通員工的民意調(diào)查，這樣可保證整個企業(yè)的人公平公正。對企業(yè)的發(fā)展有好處！

４、合理分配薪酬

５、制定嚴格的績效管理制度

七、人才的心態(tài)：

１、２、３、４、５、學習型：一心只想學習其它并不重要。這類人學知識比較快！實際型：凡事只知道做，從來不會多思考，就算思考也沒什么結(jié)果！不安份型：無具體實力，也不愛學習，只是想問題比較快，但想得簡單！固定型：這類人大多不太聰明，但又愛學又能做，只是一心想把自己做的事情做好！沒有實際能力型：這類人平平，但仍可做一些簡單的事務(wù)！

八、人才的評估：

１、人才的忠誠度

員工對企業(yè)的忠誠度是衡量企業(yè)管理好壞的生要指標。同也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的核心和關(guān)鍵要素之一這些是員工中誠價值的宏觀表現(xiàn)）而忠誠又分有條件型忠誠和無條件型忠誠。忠誠往往是通過

①、員工不但做好了本職工作，還對企業(yè)有認同感。

②、工作不斷創(chuàng)新，善于思考并提出建設(shè)性的提議。（往往很多提議都被一些管理者

或是管理觀念及制度給扼殺在搖籃里或是被其帶走）

③、積極參與公司的各種活動。

所以評估人才 的最好辦法是讓其自然流露，而不是一時或是短期作出的假評估

２、人才的實際能力

適應能力 適任能力 創(chuàng)新能力

３、人才的發(fā)展?jié)摿?/p>

基礎(chǔ)技能 個人素質(zhì) 生活環(huán)境 個人愿景 適應能力 創(chuàng)新能力 個人態(tài)度 發(fā)展平臺

４、人才的需求

生存需求 物質(zhì)需求 思想需求 發(fā)展需求

九、真正有效的人才補充方式及原則：

１、空缺職位產(chǎn)生的原因：

企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的發(fā)。

企業(yè)人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動、提升、免職、受到處罰等。

原崗位人員離退休或死亡等。

原崗位人員辭職或社解雇。

２、招聘

①招聘的規(guī)劃：

招聘人員的時候企業(yè)人力資源部或是高層管理人員應重視的幾個問題是：

a、企業(yè)未來3-5年的發(fā)展趨勢是什么？

b、實現(xiàn)未來發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和梯度配備？

c、目前企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)及其狀況是什么樣的？他們與企業(yè)的人才、員工要求相比較還

存什么 差距？是哪些方面？差距 有多大？

d、企業(yè)需要什么樣的人力資源儲備？有無專業(yè)人才需求？

e、企業(yè)的晉升制度如何？能否作內(nèi)部提升？

f、本行業(yè)的勞動力市場如何？本企業(yè)的人員流動狀況如何？

g、哪些崗位需要招募多少？h每個崗位的任職資格是什么？

h、什么時候發(fā)布招募信息？采取何種招募渠道？

i、甄選的依據(jù)是什么？怎么甄選？

j、如何進行人員測試？是否委托專業(yè)機構(gòu)進行？

k、錄用的依據(jù)是什么？測試結(jié)果起什么作用？

l、誰來判定是否合適？是否錄用？

m、什么時候開始工作？

②招聘的方式：

招聘方式這里只作簡單介紹，因為這個話題現(xiàn)已眾所周知。如報紙、告示、電視、和

現(xiàn)在盛行的網(wǎng)絡(luò)上的人才網(wǎng)站等。在這里我要重點強調(diào)的是在發(fā)布招募信息的時候一定要

詳細講明招募的具體要求，如用人單位的重點需求及用人原則哪些方面是必須的，哪些可

培訓，如果企業(yè)用人單位的高要求而只是簡單地發(fā)布一下招募信息，那么就會給企業(yè)帶來

一些不必要的麻煩。也降低了招募的成功率。

例1：一個制衣廠要招一個熟手成衣車工并要能團結(jié)、服從安排、有上進心、因為要

培訓作指導師傅，那么就還需要他的表達能力和適應能力要強，還有責任心，并能認同企業(yè)

才可。那么重點是：一定要會成衣車工操作、有較強的表達能力、有責任心等，最好是簡單

描述一下是做哪一類型的產(chǎn)品企業(yè)的具體要求如重視品質(zhì)的一定要講明，這樣才能有效地招

募。

例2：一個生產(chǎn)液晶電視的廠由于生產(chǎn)部的效能低下，急需一位一定要能在保證品質(zhì)的前提下短時內(nèi)提升效能的主管。這是重點。其它可次之。即時上班。最好是在上班前兩天

能提供一份規(guī)劃報告，有助于企業(yè)高層的了解。規(guī)劃通過即可實施。這是附加說明。像這種

要求很多企業(yè)的招募信息為：本公司招生產(chǎn)主管一名、男女不限、23-40同、大?；蛞陨蠈W

歷、具體要求是有3-5年同行業(yè)管理經(jīng)驗，有較強的管理能力。這樣就不太準確！

３、內(nèi)部提升：魚和熊掌不能兼得要想快上崗而企業(yè)外同類人才較少就沒必要對外找，只能作

內(nèi)部提升。如果內(nèi)部有可培訓之人才就訓之！但要選對人！

４、培訓：關(guān)于培訓的資料很多，在這里我只是強調(diào)一下培訓的重點！

培訓的內(nèi)容（根據(jù)需要進行培訓，包括技能、素質(zhì)及品質(zhì)）；培訓方法（要以一點帶線的方式培訓，也就是說要找到重點、進行重點中的重點培訓這樣才有實質(zhì)性的效果，很多企業(yè)培訓的人才都是沒有實質(zhì)意義的，因為沒有進行重點培訓。）；培訓流程（遵守操作流程；了解工作具體要求、了解培訓對象、評估、尋找導師、計劃、培訓、查核評估成效、成效歸檔、決定任用與否）；導師一定要選好！

５、招聘加培訓：這種方式對人才的基本素質(zhì)要求要相當高。其它次之。培訓的重點是工作的操作技能和和管理環(huán)境。

６、納入其它負責人管或是調(diào)整工作范圍

第三篇：企業(yè)如何選擇真正適合的人才

企業(yè)如何選擇真正適合的人才

日期：2014-03-23 08:00 來源：總裁網(wǎng) 作者：苑國輝 閱讀：10次

首先，這里請大家思考這樣一個問題？如果我們把員工的“勝任力”拆分開來，把它拆分為“工作意愿與工作能力”兩大部分，那么你認為是他們的工作意愿重要一些呢，還是他們的工作能力更重要一些？

其實不用講，這個問題根本沒有答案，為什么呀？因為它的情況分很多種，在不同的情況下，二者的重要程度是截然不同的。大家應該都有了解過有關(guān)“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧？它是用來推理說明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會顯示出不同重要性的圖示，它的結(jié)論是對于相對復雜的一些工作，那么工作能力就會表現(xiàn)得比較重要，而對于相對簡單的一些工作，則工作意愿表現(xiàn)得比較重要。比如我們舉個例子，對于那些搞科教、搞研發(fā)、搞技術(shù)的人來說，什么更重要？---顯然是工作能力，對不對？---我們知道“名師出高徒”，是說找老師一定要找能力強的人，而不是說找老師一定要找那些愿意當老師的人；搞研發(fā)、搞技術(shù)的就更不用講了，能力強的人一個創(chuàng)作一個小時，可能就勝過那些一般人琢磨一輩子。所以對于像這些崗位的人才來說，工作能力就遠比工作意愿重要。而對于像是一些勞動密集型的企業(yè)員工來講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務(wù)員，甚至農(nóng)民工、快遞員等等這些，相對來說，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來看，對于我們的下屬員工來說，他們應該屬于哪一類？顯然，他們是介乎這兩者之間的，但是哪個更重要一點呢？---工作能力還是工作意愿？---

前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們換個角度來分析。同樣的兩個選項，請大家思考一下，它們哪一個會更容易被改變？是工作能力還是工作意愿？這一點就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，…什么知識結(jié)構(gòu)、素質(zhì)基礎(chǔ)、經(jīng)驗技巧、性格特點等等等等----這些都屬于工作能力，顯然，它們并且都不是一朝一夕可以改變的，有的需要長時間的積累，比如經(jīng)驗技巧，而有的則可能是我們認為無法改變的，比如性格特點，正所謂“江山易改本性難移”就是指的人的性格特點難以改變，實際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當，它瞬間就可以被改變，也就是說它很容易被我們影響，對不對？好，這里我們經(jīng)過一番討論，得出的第一步關(guān)于“選人”的結(jié)論就是：我們的下屬在實際工作過程當中，其工作意愿表現(xiàn)得要比工作能力重要，而且最關(guān)鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。好的，那么我們面對這樣一條結(jié)論，應該做些什么呢？---應該怎樣去改善我們的管理呢？是不是需要我們有重點的去關(guān)注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至控制員工工作意愿的方法？好，這就是我們下一個需要討論的話題。

同樣，這里我們由一個問題開始：在您的印象當中，什么樣的員工最穩(wěn)定，做起事來最踏實？也就是說“工作意愿”最強？

大家通常能夠想到的答案都是：心態(tài)好的，能力不足的那類員工，對不對？我們來分析一下，為什么是這樣的。能力不足的員工確實最穩(wěn)定，想跳槽都不夠格，對不對？---但是這樣的員工，應該不符合我們的用人標準吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工吧，不過現(xiàn)實當中----有沒有這樣的管理者？-------有，肯定有，并且還不是少數(shù)，很多管理者都是基于個人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來擔任自己的下屬。先前我在讀MBA的時候，在同學之間做過這樣一個小范圍的調(diào)查，最后的結(jié)論是：其中居然有不下80%的同學，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡單，這樣做，他們帶的團隊雖然做不出很大的成績，但是也絕對不會有什么太大的過錯，因為他們有一個非常統(tǒng)一的認識，就是“現(xiàn)在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無過”。但是他們這樣做，對公司的利益，影響大不大？這一點不用分析了哈，這肯定不是我們想要的答案。那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩(wěn)定員工呢？如果我這樣講，大家看看有沒有道理，我說是“對崗”的員工才最穩(wěn)定，做起事來最踏實，并且能夠兼顧到企業(yè)的利益。什么是“對崗”的員工呢？就是其“個人的能力”與“崗位的需求”是基本對等的，其“知識的結(jié)構(gòu)”與“崗位的特點”是基本對等的。下面我們借助一個案例來幫助理解一下。

案例描述：早先我曾經(jīng)在“紫泰荊”這家公司工作過一段時間，不知道大家有沒有聽說過這家公司，你可以到網(wǎng)上去查一下，它是生產(chǎn)并銷售電子元器件的一家公司，銷售在華強北，生產(chǎn)在江西，據(jù)老板自己說，他是華強北最大的一家電子元器件銷售公司，當然這個沒有調(diào)查過哈。不過這家公司有一個特點很明顯，就是它天天都在招聘，并且每個崗位都有需求。當初我進這家公司的時候，也正是看中了它這一點，為什么？------因為我當時的任務(wù)就是找一些這樣的問題公司，然后深入到它的內(nèi)部，去做一些專門的調(diào)研，從而積累一些管理上的反面教學案例，并找出解決辦法，所以有一段時間，我專門關(guān)注的就是這樣的問題公司。好，我們繼續(xù)往下講，當時那位紫泰荊的老板呢，給我這個新上任的人力資源經(jīng)理安排任務(wù)如下，大家看一下有沒有什么問題：第一條，在“華為”挖一個部門總監(jiān)以上級別的管理者，來做紫泰荊公司的副總裁，條件任開，其他要求沒有；第二條，紫泰荊在我來之前，已經(jīng)在國美挖了一個店長來做他們的區(qū)域總監(jiān)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個店長不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負責實務(wù)，而是由他來擔任紫泰荊的銷售培訓經(jīng)理，專職負責它的銷售團隊培訓；第三條，成立“職業(yè)學習小組”，安排“銷售、生產(chǎn)、物流”等幾大部門的員工，進行跨部門輪崗學習，以備不時只需；第四條，成立“興趣”等學習小組，對感興趣的員工，進行英語、電腦知識等方面的培訓，以激勵員工進?。坏谖鍡l，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標準，他的用人原則是“求全才”，比如當初我去應聘的時候，關(guān)于財務(wù)方面的投融資他都有問，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請大家思考一下，“紫泰荊”公司這樣做的不當之處？以及這會給企業(yè)帶來什么樣的風險、損失？---------

結(jié)果分析：對于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個部門總監(jiān)以上的管理者來做副總裁，這里有什么問題？------知識結(jié)構(gòu)不對崗。-----首先，華為與紫泰荊，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業(yè)類別，所以它的經(jīng)營模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個高管，讓他到紫泰荊來做副總裁，相當于什么呀？相當于讓魯班去做廚師，對不對？-先不說魯班能不能做好這個廚師，單說他放著一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時間他甘心嗎？實際上紫泰荊前不久-----已經(jīng)剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和紫泰荊的行業(yè)差別---有多大？像這種情況我們又怎么比喻合適？相當于---讓魯班----不是去當廚師了，而是去----挑大糞，夸張了一點哈，不過效果確實差不多，用那位老總-----自己臨行前的一句話來說就是，感覺他自己到了紫泰荊之后-----整個人---都矮了一大截，當然不是權(quán)力變小了，而是能力變小了，原因很簡單，他以前用的很多方法，到了這里都已經(jīng)用不上了，對于他來說，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過這樣的話，他也就失去了他應有的價值，所以最后沒辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開這個傷心地。

像這樣的事對員工的損失---不言而喻，而對于公司來說呢，一天天換老總意味著什么??？-------所以，想當然的用人，完全不理行業(yè)背景與知識結(jié)構(gòu)對崗位的影響，這樣能行嗎？---對于第二條，讓“國美”的一位店長，在我們這里屈身做銷售培訓經(jīng)理，這顯然是“個人能力”不對崗。這一點我曾經(jīng)勸過老板，我說像這種情況，如果那位店長還能委身---在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過去根本就不是國美店長，公司被他用假的工作經(jīng)歷欺騙了；第二，是他已經(jīng)變得很消極，打算在這里混時間；第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西；但是老板呢---就這點可愛，為人非常得執(zhí)著，最終還是堅持了自己的意見。不過這一次的事也確實給他好好上了一課，---最后的結(jié)果---是那位國美的店長---在這里做培訓沒過多久，便帶著一支銷售團隊，和能夠得到的所有的客戶資料，自己單飛了。我們再看第三條，這一條呢，是企業(yè)有意識地去擴寬員工的知識結(jié)構(gòu)，從而使得他的知識結(jié)構(gòu)與其原崗位的崗位需求不再對等。道理很簡單，就是本來做生產(chǎn)的，企業(yè)培訓他銷售知識，而本來做銷售的，企業(yè)卻培訓他財務(wù)知識，當然企業(yè)這樣做---有它的目的，目的就是---企業(yè)想通過員工輪崗，來解決人才---季節(jié)性短缺的問題，比如有一段時間招不到銷售員，而生產(chǎn)車間里面的工人卻還有剩余，那就把生產(chǎn)工人調(diào)去做銷售唄，省時又省力，一舉兩得，所以實際上---目前有很多企業(yè)---都是這樣操作的，它確實有它的好處；但是它的缺點也很明顯，員工自身---本來就存在一些不穩(wěn)定因素，-----一山望著一山高，---是男人的就會瞅著別人的媳婦兒漂亮；是女人的就會想象別人的老公能干，總之，都有些好高騖遠、喜新厭舊的不穩(wěn)定心理，本來沒有機會，可能還不會多想，但是現(xiàn)在公司給了這樣的機會-----，于是下面的員工自然就開始浮躁起來了，這時最忙的就是人力資源部，每天都能接到員工轉(zhuǎn)崗、調(diào)崗的申請，并且有很多人，還是不止一次的申請，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來做事嗎？-----當然，這一點我們得分開來說，大家可以根據(jù)你的實際情況，自己來權(quán)衡其中的利與弊。不過在我看來，如果員工成天想著調(diào)崗，那么一般情況下，他至少會把自己80%的時間用來想，或者與其他人討論這件事---，這樣會不會貽誤工作那是顯而易見的，當然還有很多人會因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開交，所以它的缺點是不容忽視的；好，下面我們再看第四條，這一條類似于第三條，也是企業(yè)有意識地犯錯誤，不過這個錯誤，一般是不能原諒的，像在紫泰荊，最后很多參加我們興趣學習小組的員工，基本都沒做多久便了離了職，學習英語的，去給人家當了秘書；學電腦的就出去做了文員，所以像這種培訓，一般結(jié)果都是受累不討好。再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標準、求全責才，這顯然是不符合“對崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識結(jié)構(gòu)擴大了，其他不講，單說他招的那個秘書，人家是從英國畢業(yè)回國的，一口流利的英文肯定不在話下，看學歷---那更是國內(nèi)的搶手貨，但是他卻以遠遠高出市場價格的薪酬，把人家請來做了秘書，首先，可以肯定的是，他不是圖那位女士的美色，因為這一點我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請過來是為了圖個好門面，那還有情可原，但實際情況并不是這樣，很明顯他搶了個東施，這只是他的一貫用人風格而已，當然，有這種風格的領(lǐng)導實際上還不是少數(shù)，好，我們繼續(xù)往下講，那位女士開始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時間一久就撐不住了，用她的話來說，就是“感覺自己在這里做得沒有價值，自己的強項是英語，但是我們那里根本就用不到英語，自己是海歸的學歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個打雜的機會。”這是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，對不對？------

總結(jié)結(jié)論：好，案例我們分析完了，當然，這里我舉的這些例子呢，都是比較好理解，而且比較典型的例子，但是有一點，我并沒有絲毫地夸張，這些都是在很多企業(yè)里，確確實實存在的問題-----，那么下面大家自己回想一下，你曾經(jīng)---或者現(xiàn)在----，有沒有讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打過蚊子的經(jīng)典案例？------不用講出來，自己心里想一下就可以了---，現(xiàn)在很多人都不明白-----，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩(wěn)定------，為什么現(xiàn)在的下屬會這么難管？------實際上為什么呀？------就是因為大家忽視了這兩點，犯了這種看似低級但實際上卻很容易犯的錯誤——“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好，為了徹底杜絕這種事情發(fā)生，下面我們來研究一下，看看我們怎樣做才能夠?qū)⑦@種“對崗”原理充分地滲透于我們的實際工作當中。

實際應用：“對崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運用于人力資源管理的各個方面，下面我們就從人才的“選育用留”這四個角度，分別討論一下“對崗”原理的應用方法。這里為了便于理解，保證邏輯上的連貫性，我們將討論的順序調(diào)整為“選、用、育、留”。就是人才的“選拔、任用、培育與挽留”。

a、基于“對崗管理”的人才“選拔”

對于第一個環(huán)節(jié)：人員的招聘與選拔，實際上很多地市的移動公司，都是由上級公司做統(tǒng)一安排，然后再將招聘的員工分撥的營業(yè)廳里來，所以這個環(huán)節(jié)，對于那些自主店面的營業(yè)廳經(jīng)理來說，可控的程度不大，當然---他們也不是全無選擇的余地，這里只要還有這個機會自己去選擇的時候，只要關(guān)注以下兩點就可以了：第一，用“專才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

1、用“專才”不用“全才”

對于第一點，實際上前面我們在舉例的時候已經(jīng)提到，講到“全才”一般有兩種可能：第一種是真正的大智慧人才，這里之所以說不能用，是因為我們這小廟里一般很難裝得下這種大和尚，言外之意也就是說，需要我們注意避免“個人能力不對崗”，通常我們在遇到這類下屬的時候，他們不會做太久，并且還很可能會給我們的團隊帶來一些負面的影響，以致破壞了整個團隊的凝聚力，所以我們在選擇下屬的時候，應盡可能避免這種情況的出現(xiàn)，一般分析的要素由“學歷、行業(yè)背景、工作年限、個人知識積累”---等幾個方面組成，這里需視具體的崗位而定，我們就不再---繼續(xù)往下分解了；第二種“全才”，是指那些看似什么都懂的，但實際---什么都不真明白的一類人，這類人在社會上越來越多，因為現(xiàn)代的人都有一個壞習慣，就是只崇拜“博學“，不欣賞“專注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人學習沒有方向，看到啥學啥，到最后給人的感覺是很博學，但是仔細問起來，卻都是一知半解，這一點我體會最深的一次經(jīng)歷---就是在我們寫畢業(yè)論文的時候，當時老師的要求是不限題目范圍，談啥都可以，但是一定把事情論述透徹，并發(fā)表自己有創(chuàng)意的見解，這就把同學們難住了，因為大家的一致感覺是---什么都可以寫，但是無論寫什么都過不了五頁紙，問題就這里了，我們走得近的那伙同學里面，最次的也是個部門經(jīng)理，最年輕的也都畢業(yè)個六七年了，但是到這個時候，也都沒有一個集中研究的專題，最后怎么辦，到網(wǎng)上拷貝去唄，東挪西湊。所以我們不得不承認，現(xiàn)在的人都基本存在這個問題。關(guān)于這一點，反應比較明顯的---還有就是在我們招聘的時候，基本都是問啥啥都知，干啥啥不會，為什么會這樣？---因為他根本就沒有真正鉆到里面去唄！但是我們現(xiàn)實的工作實際，更多地需要什么樣的人？-------顯然是執(zhí)著于某一方面的“專才”，所以我個人一直是在倡導“專才”理念，并且一直是在振臂高呼啊----，救國救民可能是不太現(xiàn)實了，不過搭救一下讀者應該還可以，開個玩笑哈----，不過認清人才趨勢，對于我們個人未來的發(fā)展確實還是也比較有利的。好，那么認清這一點之后，我們應該怎樣區(qū)分專才與通才呢？你可以這樣做，比如需要面試一位迎賓，那么你就問他啊，你會用電腦吧？不會；你懂銷售吧，不懂，你做過管理嗎？沒做過，你處理過后臺業(yè)務(wù)吧；沒試過，那你會什么？---什么都不會！OK，這就是非常合格的迎賓一個，別的什么都干不了，只能看門，這還不是“專才”啊。開個玩笑哈，這不是專才，這是磚頭來著。好，那么我們應該怎樣去面試這個“專才”呢？你只需要提問兩個問題：第一，請問你擅長什么？-----第二，請針對你擅長的內(nèi)容，詳述一個你的成功案例，并介紹一下心得。-----OK，就這兩個問題，基本是百試白靈，別的問題，他都可能會唬你，但是對于這兩個問題，他肯定唬不了，當然，這里面還必須得配合使用一些---對面試者察言觀色的技巧，不過這里我們就不再往深里講了，這些都是基本技巧了。

2、用“一心”不用“二意”

前面我們了解了“全才”與“專才”之間的區(qū)別，知道在二者之間---我們應選擇“專才”，那么，在人員的招聘與選拔當中的“一心”與“二意”又怎么理解呢？-----“一心”---是說“唔，老婆，我一生只愛你一個！”。而“二意”呢，則是“唔，老婆，我的靈魂永遠屬于你，但是我的軀體嘛----你看今晚可不可以暫時先借別人用一下？”吶，“一心”與“二意”！實際上道理差不多哈，“一心”是說某位員工可以做到四“識”合一，哪四識？---就是學歷知識、行業(yè)知識、關(guān)注知識與擅長知識，這四類知識-----，其中學歷知識---是指我們在學校里所學到的知識，比如主攻哪個方向？---工科還是理科？機械還是電子？行政還是人力資源管理？等等之類的----而行業(yè)知識，則是指我們畢業(yè)后，在所從事的工作中---通過實戰(zhàn)---積累的知識，這時我們積累的是哪方面的知識?。糠康禺a(chǎn)、IT、金融，還是市場營銷？等等-----關(guān)注知識，就很容易理解了，你個人關(guān)注的是哪方面的知識??？股市、體育、文藝-----，還是談戀愛？-----我看你關(guān)注談戀愛會多一點；擅長知識，就更不用說了，坑蒙拐騙偷、還是吃喝嫖賭抽？哇，你無所不通?。?-----好，那么在這四類知識當中，你有沒有實現(xiàn)四識合一呢？-------像我這樣，學的是工商管理，做得是工商管理，關(guān)注的是工商管理，擅長的還是工商管理，這就是---四識合一?，F(xiàn)實當中，做不到“四識合一”的人有沒有？----多不多？-----吶，做不到“四識合一”的人，我們又把他稱為“二意”之人，為什么？-----因為這樣的人，會經(jīng)常地---轉(zhuǎn)方向，轉(zhuǎn)來---轉(zhuǎn)去---轉(zhuǎn)來---轉(zhuǎn)去---結(jié)果就轉(zhuǎn)昏了頭，最后就迷失了方向，有沒有？---最后搞得連自己也不知道----

到底做什么好了？學的---是A，現(xiàn)在干的---卻是B，但是自己喜歡始終是C啊-----，可是沒法子的是自己擅長的卻只有D，到底干什么好？------迷失了方向！迷失了方向之后，不但對事業(yè)不利，而且對自己的精神---也是一種極大的摧殘，所以這類人會表現(xiàn)的浮躁---、不安于現(xiàn)狀---、時常想著換老婆，等等等等-----心情呢，也會因此而低落，時間久了還會----憤世嫉俗，看誰誰不順眼，人家劉翔棄權(quán)退出比賽，關(guān)你屁事，你在那里摩拳擦掌、拿腦袋撞墻，亂激動個啥子嘛，但是沒辦法，自己控制不住自己啊，時間再一久，這就變成什么了？----它已經(jīng)不再是心情問題了，而是成了心態(tài)問題了，我們通常簡稱這種狀況是-----“變態(tài)”，開個玩笑哈！----不過對于這種情況，你也不用著急，我教你一個秘訣----，包你藥到病除，那就是盡快---“結(jié)婚生孩子”，因為你只要有了家庭---，有了孩子---，你自然就變得不再迷茫，而是變成什么了---變成忙迷了，就是忙到你迷糊了，這時你還哪里顧得上天天想著去找自己呀，別人找你都不一定找得到啊！所以自然就不迷失方向了，也是因為這個原因，很多公司的中高層管理者，都只會任用已婚人士，因為這些人會怎么樣啊？會相對“穩(wěn)定”也“穩(wěn)重”很多，對不對？好了，到這里對于“一心”和“二意”說明就結(jié)束了，接下來，就是大家對于這篇文章的反思了，每當讀到一個觀點，千萬別讓自己的思維停下來，只有通過讀后的發(fā)散反思，才能鞏固我們所新接觸的觀點。

第四篇：企業(yè)如何選擇合適的法律顧問

企業(yè)如何選擇適合的法律顧問

企業(yè)在經(jīng)營過程中，多多少少會涉及到一些法律問題，這個時候如果有一個稱職的法律顧問，企業(yè)當然會輕松得多。那么企業(yè)到底該怎樣選擇適合自己的法律顧問呢？

企業(yè)都應配備法律顧問

記者：一家企業(yè)已經(jīng)有了自己的管理隊伍，為什么還要有自己的法律顧問？

律師：每家企業(yè)的確都有自己的權(quán)力機構(gòu)如股東會、董事會，也有自己的管理機構(gòu)如CEO、總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等。那么為什么企業(yè)應當有自己的法律顧問呢？這是因為，每家企業(yè)無論她是在設(shè)立、制定章程、建立制度、對外簽約、企業(yè)并購、企業(yè)清算還是辦理企業(yè)注銷的過程中，都多多少少涉及到法律問題，此外，隨著我國法律制度的不斷完善和人們的法律意識不斷增強，企業(yè)面臨的法律風險也越來越多，因此，從需求層面上看，每家企業(yè)都應當有自己的法律顧問，來專門處理這些法律問題。但相對來講，我們的企業(yè)特別是民營企業(yè)在對企業(yè)法律顧問的認識上以及在資金投入上還有較大的差距。正如國內(nèi)一位學者所形容的那樣：“咱中國老板在和外國老板談判的時候，常常對外國老板動輒請出一大群律師、抱出一大摞合同文本、想象出一大堆將來完全有可能不會扯皮的問題反復糾纏而深感厭倦。中國企業(yè)舍得花大把的錢做產(chǎn)品廣告或者一擲千金請客送禮，舍得在打官司的時候花大把的錢請最好的律師討個說法或者出口怨氣，但舍不得花較少的錢養(yǎng)幾個自己的法律顧問或者請幾個法律高手事前出出主意?！?/p>

法律顧問有兩種類別

記者：能否具體介紹一下企業(yè)法律顧問的功能和類別？

律師：目前通常存在二類法律顧問：一類是企業(yè)聘請的作為企業(yè)專職工作人員的法律顧問，有時也稱為法務(wù)人員；第二類是企業(yè)從社會上聘請律師作為外部法律顧問，其中有分為專項法律顧問和常年法律顧問，區(qū)別在于前者負責企業(yè)某一個項目的法律咨詢，如對企業(yè)某一次收購行為提供法律服務(wù)，項目完成后法律服務(wù)的工作也完成，后者是在一個規(guī)定的期限內(nèi)為企業(yè)提供全方位的法律咨詢服務(wù)，甚至包括企業(yè)中發(fā)生的訴訟活動。

但是，我本人并不贊成企業(yè)法律顧問要對企業(yè)的所有法律事務(wù)都進行處理，如訴訟或仲裁活動等等。企業(yè)應當知道商業(yè)領(lǐng)域有二類法律顧問，一類是可信賴的法律顧問，另外一類是法律傭人?？尚刨嚨姆深檰柫私饽愕钠髽I(yè)和所在的行業(yè)，是地道的戰(zhàn)略家，能夠把法律風險轉(zhuǎn)化為一項商業(yè)決策的有機部分。不過，當企業(yè)的行動路線觸犯法律的時候，他們也愿意直言相告。而法律傭人則以另外一種方式實踐法律。他們收取大量費用，告訴你想聽的。他們提供的不是判斷，而是含糊其辭的理論解釋，還有證明可疑交易為正當?shù)姆梢娊?。作為一家真正希望發(fā)展壯大的企業(yè)，需要花費時間和精力去尋找、培養(yǎng)可信賴的法律顧問，他們的逆耳之言可能會讓企業(yè)的老板聽上去不舒服，但他們確實是很有價值的顧問，會保護你不陷入麻煩。

選適合自己的法律顧問

記者：內(nèi)部法律顧問和外部法律顧問各有什么特點？一家企業(yè)應當如何來聘用他們呢？

律師：一家大型企業(yè)往往會在內(nèi)部設(shè)立法律事務(wù)室或法律服務(wù)部，中小型企業(yè)可能會設(shè)立幾名專職的企業(yè)內(nèi)部法律顧問或法務(wù)人員，他們的優(yōu)勢在于，熟悉企業(yè)的內(nèi)部運作和企業(yè)業(yè)務(wù)的具體事務(wù)，容易與企業(yè)的負責人和其他工作人員溝通，但不足之處在于，在中小型企業(yè)中設(shè)立的內(nèi)部法律顧問，其法律事務(wù)工作量可能不飽滿，該法律顧問可能會兼顧企業(yè)的其他管理事務(wù)，造成企業(yè)增大法律成本支出，該法律顧問的法律視野較窄，法律經(jīng)驗不足；企業(yè)的外部法律顧問的強勢在于有較多的司法實踐經(jīng)驗和法律實務(wù)經(jīng)驗，因與企業(yè)保持一定的距離，可能對企業(yè)的各方面問題有比較客觀的看法和觀點，并且可以利用自己所執(zhí)業(yè)的律師事務(wù)所的集體智慧，向企業(yè)提供服務(wù)，但明顯的缺點是如果該外部法律顧問以前沒有在企業(yè)從事過管理工作，由于缺乏管理經(jīng)驗，可能對企業(yè)的實際業(yè)務(wù)操作和企業(yè)的真正需求沒有內(nèi)部法律顧問掌握得清楚和理解得透徹。

所以理想的狀況是，大型企業(yè)設(shè)立法律顧問室，顧問室設(shè)立專職法律顧問若干人，同時在企業(yè)外聘請一至二名法律顧問；中小型企業(yè)為了節(jié)約費用，一般不專門設(shè)立專職法律顧問，而是在企業(yè)外聘請一至二名法律顧問。

法律顧問應當參與企業(yè)事務(wù)

記者：如果一家大型企業(yè)計劃設(shè)立法律顧問室同時聘請幾名專職內(nèi)部法律顧問，應當怎樣操作？ 律師：通常來講，大型企業(yè)涉及到縱向的行政管理事務(wù)和橫向的經(jīng)營管理事務(wù)均較多，所以涉及到的法律事務(wù)也較一般企業(yè)為多，為此設(shè)立專門的法律顧問室是必要的。但是有幾個方面的問題值得注意：一是，法律顧問室的工作人員來源問題。有些企業(yè)為了節(jié)省開支和方便管理，喜歡聘用剛畢業(yè)的大學生。我的意思不是說企業(yè)不應聘用剛出校門的畢業(yè)生，正如我們剛才說過的，法律顧問應當具有一定的企業(yè)管理經(jīng)驗和法律事務(wù)經(jīng)驗，剛畢業(yè)的大學生顯然不具備這種背景。企業(yè)應當從律師、法律工作者中挑選合適人選作為企業(yè)內(nèi)部法律顧問，錄用一些大學畢業(yè)生作為內(nèi)部法律顧問的助理。二是，法律顧問室在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中的地位問題。有些企業(yè)把法律顧問室僅僅作為處理企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部各類糾紛的機構(gòu)，平時只作擺設(shè)。企業(yè)惹上了官司或出現(xiàn)了法律糾紛，企業(yè)的其他部門才想起自己的法律顧問室，平時企業(yè)的重要會議、重要活動、重大決策等均不讓法律顧問室參加。這樣的地位不利于企業(yè)法律顧問室正常地發(fā)揮其法律顧問的功能。從國內(nèi)國外的經(jīng)驗看，法律顧問室應當直接受董事會或股東大會的領(lǐng)導，管理機構(gòu)的重大活動和重大決策，均應當由法律顧問室參加，重大的談判也應當由法律顧問室參見，對外的重要文件均應當由法律顧問室審查并提出審查意見，交董事會通過決定，并參與監(jiān)督董事會和管理機構(gòu)的決策活動和管理活動，最大程度保護全體股東的利益。

根據(jù)企業(yè)需要聘請法律顧問

記者：如果一家企業(yè)計劃在外聘請外部法律顧問，應當注意什么問題？

律師：通常企業(yè)都是聘請律師作為自己的外部法律顧問，當前企業(yè)在聘請律師時需要注意幾個方面的問題：

1、要明白律師行業(yè)的現(xiàn)狀。律師作為一種職業(yè)，有各種各樣的人士加入，他們可能有各種不同知識背景，甚至是不同的法律知識背景；有些律師處理某種類型的案件比較多，而在其他案件比較少，那么這些律師可能對某種類型案件有較豐富的經(jīng)驗，而對其他案件可能能力欠佳；有些律師擅長訴訟案件，擅長打官司，有些律師可能更擅長于為企業(yè)提供商業(yè)方面的法律服務(wù)，如提供法律意見，參與談判，提供法律文書，法律戰(zhàn)略策劃等。因此，不是每一位律師都適合作為企業(yè)外部法律顧問。如果你是一家外貿(mào)公司或者是外資企業(yè)，經(jīng)常與國外的客戶發(fā)生交易行為，那么聘請一位不懂外語或者外語水平較差的法律顧問，顯然不能符合企業(yè)的實際需要。

2、要清楚自己企業(yè)聘請外部法律顧問的目的。有些企業(yè)發(fā)生了法律糾紛，在聘請律師打官司的時候，才認識到法律顧問的重要性，因此他

們往往聘請打官司的律師為企業(yè)外部法律顧問。實際上，企業(yè)這樣的觀念是本末倒置。打官司實際上企業(yè)法律總體戰(zhàn)略的一個部分，而不是全部。但問題是，現(xiàn)在的企業(yè)往往把外部法律顧問看成是專職代理企業(yè)打官司的人士。平時企業(yè)不會想到律師，一旦發(fā)生了法律糾紛，才與律師聯(lián)系。其后果是：外部法律顧問的作用沒有得到發(fā)揮，企業(yè)的法律風險沒有提前予以預防和降低。

3、企業(yè)聘請外部法律顧問時，對企業(yè)和法律顧問雙方的權(quán)利義務(wù)和責任沒有明確的規(guī)定。這個問題的出現(xiàn)，主要根源在于企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，不屬于對法律業(yè)務(wù)或律師業(yè)務(wù)不了解，在與律師界定雙方各自的權(quán)利義務(wù)時，無法掌握外部法律顧問的工作性質(zhì)和工作范圍，存在法律信息的不對稱，使法律服務(wù)合同的內(nèi)容無法具體明確，對律師方提出的條件和條款無法提出意見。其后果是：在法律顧問合同履行過程中，可能出現(xiàn)企業(yè)對律師的期望和律師對法律顧問的工作范圍界定存在沖突，企業(yè)由此對律師的工作不滿意，律師對企業(yè)的要求不滿意。可見，企業(yè)聘請到一位真正適合自己的外部法律顧問顯然不容易。顧問工作和訴訟工作要理清

記者：有人提出企業(yè)在聘請法律顧問的時候，最好將法律顧問的工作和律師訴訟工作予以區(qū)分，對于這個觀點您有何看法？

律師：我本人支持這種觀點。正如前面所述，律師的訴訟工作只是企業(yè)整體法律戰(zhàn)略的一個部分，而不是全部。而企業(yè)法律顧問的任務(wù)是評價企業(yè)的整體法律風險，預防企業(yè)法律糾紛，策劃企業(yè)的法律發(fā)展戰(zhàn)略，幫助企業(yè)避免或降低具體的法律風險，使企業(yè)通過法律的策劃和運用，減少法律成本支出，增加企業(yè)的收入和利潤。正如目前絕大多數(shù)已聘請法律顧問的企業(yè)所制定的法律顧問服務(wù)范圍條款那樣，都把為企業(yè)提供合同審查、參與談判、提供法律咨詢等真正的法律顧問工作內(nèi)容和為企業(yè)處理訴訟、仲裁案件的內(nèi)容放在一起。如果企業(yè)將法律顧問工作和法律訴訟工作全部給予法律顧問來處理，可能會出現(xiàn)以下的弊端：首先，企業(yè)本身由于受到法律顧問合同有關(guān)條款的引導，可能會將法律顧問的工作重點就看成是打官司，從而忽視了企業(yè)日常經(jīng)營管理中的法律風險的預防和法律戰(zhàn)略策劃的價值功能；其次，法律顧問也可能受法律顧問合同的引導和企業(yè)方面發(fā)出的錯誤信號，將自己的工作重點看成是打官司，而忽視了積極參與企業(yè)日常經(jīng)營管理，降低了法律顧問的功能。人們常說的“顧問顧問，顧而不問”也是對一些法律顧問的真實寫照；最后，對于不負責任的法律顧問來講，可能會利用這個錯誤觀念，放任企業(yè)的法律風險的發(fā)生，使企業(yè)的法律糾紛和訴訟事件增多，以滿足這類法律顧問的私利。可以設(shè)想一下，如果真正的法律顧問工作和訴訟代理工作都一起交給某個律師，真正的法律顧問工作的報酬是固定的，而訴訟代理工作另行按一定的標準收取代理費，也就是說，真正的法律顧問工作做得再好，回報是常數(shù)，相反，訴訟業(yè)務(wù)越多，律師可獲取的代理費用就越大，如果按經(jīng)濟理論分析，律師應當盡量減少在真正法律顧問工作方面投入的時間，而盡量增加在訴訟代理工作方面投入的時間，那么可以預測的結(jié)果就是真正的顧問工作無人過問，無人過問的后果是進一步導致企業(yè)的糾紛風險增加，法律風險的增加又進一步導致訴訟的增加，這顯然與企業(yè)當初聘用法律顧問的目的或宗旨是相背離的。

我本人認為，香港地區(qū)將律師區(qū)分為訴訟律師，也稱大律師，和事務(wù)律師二大類，是有科學道理的。訴訟律師專門負責訴訟代理業(yè)務(wù)，其它的事務(wù)性工作，包括調(diào)查取證均由事務(wù)律師負責。這樣不僅有利于訴訟業(yè)務(wù)和非訴訟業(yè)務(wù)二大類業(yè)務(wù)的專業(yè)化分工，有利于事務(wù)律師在不同具體業(yè)務(wù)中的專業(yè)化分工，而且也有利于企業(yè)對律師的選擇。我們應當學習和引起這種先進的律師制度。

如果企業(yè)出現(xiàn)了訴訟或仲裁案件，作為企業(yè)法律顧問，其一項重要的工作應當是為企業(yè)尋找、選擇最合適的訴訟或仲裁律師，而且還要對訴訟或仲裁案件的整個程序予以跟蹤和分析，因為訴訟或仲裁委托代理和跟蹤分析就是一項非常專業(yè)的法律顧問工作。

轉(zhuǎn)變觀念 實現(xiàn)企業(yè)和律師的雙贏

記者：根據(jù)您的上述觀點，能否再總結(jié)一下如何在聘請法律顧問方面實現(xiàn)企業(yè)和律師的雙贏？ 律師：就企業(yè)方面來說，首先應當轉(zhuǎn)變觀念。例如，要將法律顧問可有可無的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榉深檰柺潜夭豢缮俚挠^念。有些企業(yè)一說到聘請法律顧問，就總是認為沒有必要，似乎花這個錢，還不如請人吃飯，多認識幾個朋友。還有一些企業(yè)，特別是國營企業(yè)，即使是有意聘請法律顧問，看到人家聘請了法律顧問，然后就跟風，自己也聘請法律顧問，或者是上級機構(gòu)要求其聘請法律顧問，然后就照辦，但實際上沒有真正認識到法律顧問的功能和作用，完全是一種擺設(shè)、一種花瓶或是為了完成上級交代的任務(wù)。

我喜歡將聘請法律顧問和看保健醫(yī)生進行比較。如果一個人平時不注意身體的保健或保養(yǎng)，最后生了一場大病，對這個人來講，無論在花費的時間、花費的金錢和損失的機會和健康，都會遠遠大于這個人保證自己長久的健康而在平時咨詢保健醫(yī)生、保健和保養(yǎng)身體，所花費少許的金錢、時間。同樣，一家企業(yè)如果平時不注意消除自己內(nèi)部的法律風險和潛在的缺陷，可能當時一段時期看不出有什么問題，但不代表問題越積越多后，今后不會總爆發(fā)。今天發(fā)生在其他企業(yè)身上的事情和問題，明天就有可能發(fā)生在自己的身上。其實，我們的身邊每時每刻都在出現(xiàn)法律問題，有些還相當嚴重，任何一家企業(yè)都應以“前車之鑒”，防患于未然。

企業(yè)還應改變的一個觀念是，要將法律事務(wù)全部交予法律顧問，自己不聞不問，變?yōu)槠髽I(yè)的老板積極參與法律顧問的法律戰(zhàn)略策劃活動，使老板逐漸形成足夠的法律意識，甚至形成法律潛意識，在企業(yè)經(jīng)營決策和日常管理中，能夠自覺地將法律作為判斷經(jīng)營活動的因素或有效資源，使老板和法律顧問達到一種真正意義上的融合。許多企業(yè)的內(nèi)部或外部法律顧問之所以被當成擺設(shè)，一方面是如上面所說是地位問題，其實有一個重要因素是企業(yè)的老板對自身的素質(zhì)提高缺乏動力和足夠的認識。往往以為，只要自己出了資金，開拓了市場，就萬事大吉，沒有進一步提高自己的知識水平，加上法律事務(wù)的復雜和相對枯燥，這些老板通常不愿意深入了解和學習，將全部的有關(guān)法律事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)交給法律顧問，看上去，老板比較民主，將權(quán)力下放，實際上對企業(yè)并沒有什么好處。同樣，雖然企業(yè)有財務(wù)經(jīng)理，但有很多的老板或董事不懂會計，連財務(wù)報表都看不懂，怎樣來控制企業(yè)的運作。其實，老板或董事不必精通財務(wù)計算，但至少能看懂財務(wù)數(shù)據(jù)，了解基本的金融工具。老板要牢記的是：專業(yè)分工固然重要，但團隊協(xié)作也是必不可少的。

就律師這方面看，應當引進和吸收國外或境外的先進律師制度，深化專業(yè)分工，特別是要逐漸形成專門為企業(yè)提供法律顧問的律師隊伍。我個人認為，成為一名合格的企業(yè)法律顧問，應當具備如下的條件：有立法或政府管理部門的工作經(jīng)驗，因為現(xiàn)代企業(yè)必須時刻掌握國家和地方立法機構(gòu)和政府機構(gòu)所制度和發(fā)布的各類與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的法律法規(guī)和政策；有企業(yè)管理的工作經(jīng)驗，一名法律顧問如果自身對企業(yè)的運作和實際管理缺乏比較系統(tǒng)的了解和對其規(guī)律的掌握，就無法向企業(yè)提供到位的法律服務(wù)；有一定的經(jīng)濟學知識，對企業(yè)而言，所涉及到的法律問題和事務(wù)，通常與經(jīng)濟學的規(guī)律是緊緊相聯(lián)系的，如合同法律、知識產(chǎn)權(quán)法律問題，均在一定程度反映當代社會的經(jīng)濟理論和經(jīng)濟思潮；最好有一定的科技知識，我們國家進入了以自主創(chuàng)新加快發(fā)展生產(chǎn)力的新時代，科技企業(yè)特別是高科技企業(yè)必將成為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，而為科技企業(yè)提供法律顧問服務(wù)的律師，如果沒有一定的科技知識，連企業(yè)的產(chǎn)品或設(shè)計說明都無法理解，很難想象可以為企業(yè)提供令人滿意的法律服務(wù)；有相當程度的外語水平，對于沿海地區(qū)的企業(yè)，特別是外向型企業(yè)，許多的經(jīng)營管理活動涉及外國，因此法律顧問不僅需要了解外國的法律制度和經(jīng)營模式，而且需要較高的外語能力直接參與涉外經(jīng)濟活動，保護企業(yè)的合法權(quán)益；最后，也是最重要的一點，是法律顧問應當具有優(yōu)秀的人格和道德水準，這是因為企業(yè)真正需要的法律顧問是上面提及過的可信賴的法律顧問，有優(yōu)秀的人格和高道德水準的人士才是可信賴的。

第五篇：招攬人才合適就好

招攬人才合適就好

時下有些企業(yè)，特別是中、小型企業(yè)有招人、用人方面片面追求高學歷、高文憑，也不管企業(yè)是否需要，招聘廣告上總是博士以上、MBA做優(yōu)先，當這樣的人才真的來了，才發(fā)現(xiàn)不但沒有創(chuàng)造好給他們工作的環(huán)境，就連企業(yè)主自己也沒有做好與他們對接的心理準備。中小型企業(yè)看得上，又招得來的，多是30歲左右，碩士以上學歷的年輕氣盛的學院派人才，他們理論多于實際，對現(xiàn)代企業(yè)制度的理解大多是超前的，可這樣的才在只有幾千萬產(chǎn)值、幾百名工人的企業(yè)里是鮮有用武之地的，當這家企業(yè)恰巧是家族制的或由家族控制的時候，工作過程中出現(xiàn)的經(jīng)營理念的沖突、管理技巧的磨擦、實施方法的爭執(zhí)就更多了。2000年杭州某家族控制的家具集團以30萬年薪招聘來一位有留美背景的常務(wù)副總經(jīng)理，他對營銷能路、物流體系、績效考評、費用預算等制度進行改革，想不到的是，對他推行的任何改革方案，其他經(jīng)理和家族成員以他不懂家具制造，不適合本企業(yè)為由一概予以婉拒，處境頗為尷尬。

在招聘高學歷的人才之前你需要了解他們的管理風格、行事作風和思維方式，在你還不十分了解的情況下使用這種人才難免會和他們發(fā)生各種各樣的沖突：當他做出長期規(guī)劃，需要砍掉某些贏利項目的時候，你不會認同；當他實行“鋼性”管理，與你的親屬發(fā)生利益沖突的時候，你的立場搖擺不定；當他改革營銷體系，需要投入大筆資金的時候，你卻覺得沒有必要；當他對技術(shù)進行革新的時候，你卻認為現(xiàn)在的技術(shù)還能產(chǎn)生利潤而拒絕投入。在你沒有創(chuàng)造好工作環(huán)境和

做出重大決策前不要招聘高層次的管理、技術(shù)人才，你不但養(yǎng)得費錢、費勁，更是消化不了，對企業(yè)對社會都是一種無謂的損失和浪費。

對于中、小型企業(yè)來說，找個高學歷的人才并不難，難的是找個合適的人才，我國不是有名老話：合適的就是最好的嗎！

那么合適的人才又是什么概念呢？

合適的人才講究的是實用，他的學歷可能性不是很高，但他對這一行很熟悉；他的管理理論不能令你滿意，但他懂得如何降低成本；他的年齡可能偏大，但他的實踐經(jīng)驗勝人一籌；他不會操作OA系統(tǒng)，但他的管理技巧非常實用；但他腳踏實地地做好今天的事情—這種人才有能力處理各種復雜情況下的經(jīng)濟事件，而且認同感比較強，執(zhí)行任務(wù)不打折扣，有責任心，應該是中、小型企業(yè)首選的中、高層干部。

中、小型企業(yè)在經(jīng)營管理過程中首先要做好人事的調(diào)查研究，事先確定需要解決的問題，確定本企業(yè)需要人才的層次，確定需要人才的作用，這樣才能在人才市場上有的放矢地尋找，避免給企業(yè)造成不必要的人力、物力的損失。

可以這么說，高學歷的人才是你的虛榮心所需要的，實用型的人才是你的企業(yè)所需要的。時下有些企業(yè)主（還不能說是企業(yè)家）在面對經(jīng)濟高速發(fā)展的今天產(chǎn)生了某些膨脹的心理、浮躁情緒，希望企業(yè)在短時間內(nèi)發(fā)展成為跨國集團，把招攬人才當成企業(yè)跨越的靈丹妙藥，以為人才來了制約企業(yè)發(fā)展的各種不利因素一下子就藥到病除了—愿望是無限美好的，但實際上不可能性。企業(yè)發(fā)展有其自身的特殊規(guī)律，絕無一蹴而就的道理，貿(mào)然招聘不實用的人才，不但不會給企

業(yè)帶來好處，反而會造成傷害。企業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營策略、不同的投資理念下都需要不同的人才，在每個時期找到合適的、實用的人才是取得良好的經(jīng)營績效的關(guān)鍵。

招攬合適的人才是中、小型企業(yè)的上上之策略