第一篇：突破人才 經(jīng)營瓶頸 讀后感

《突破人才 經(jīng)營瓶頸》讀后感

所謂管理，說來說去，最主要的還是‘人’的問題。管制者每天所操

作的最然是‘事’，但是首先要思考和解決的都是‘人’的事情

——余世維管理學里面有所謂的六管——生產(chǎn)管理、物料管理、財務管理、銷售管

理、信息管理、和人力資源管理。可是不管你做什么管理，中間都要

有人的問題

人才和人員有什么主要的區(qū)別簡單的講人才和人員最大的區(qū)別：第一

個這個人才本身要有價值，第二個我們期望這個價值能夠?qū)居胸?/p>

獻，第三個針對這個貢獻也就只好給他較高的報酬

一個公司在國際市場中最大的挑戰(zhàn)是國際華人才和經(jīng)驗太少?？勺C明我國和國際

接軌最重要的就是通曉國際事務的人并不是很多。拉下來是創(chuàng)立品牌太難，建立

銷售的渠道太難，公司的產(chǎn)品技術(shù)含量太低，以及差異化的程度過低，其他的就

不用列舉了。第一個就是國際化的人才和經(jīng)驗太少，我國不管是在政治、經(jīng)濟、外交上都可以感覺得出來，最重要的也是人先接軌，所以不管是在素質(zhì)上、經(jīng)驗

上、知識上我們都碰到這樣一人瓶頸

第二篇：突破人才培養(yǎng)瓶頸

突破人才培養(yǎng)瓶頸

----如何高效低成本開展全員培訓

第一講突破人才培養(yǎng)瓶頸（上）

1、前言

2、企業(yè)需要什么樣的人才

用數(shù)學坐標來描述人才，橫坐標為工作態(tài)度，縱坐標為工作能力。形成的四個象限代表四類人。

第一象限的人既有工作態(tài)度、又有工作能力，所以這就是企業(yè)真正需要的人。把這四個象限人重新定義一下，我們把第一個象限叫“人財”，是財富的財，因為這個象限的人能真正給企業(yè)帶來財富。

第三象限叫“人裁”，是裁員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態(tài)度，所以他在企業(yè)不是我們講的人力資源，而是企業(yè)的負債，這樣的人企業(yè)一定要果斷、及時地把它裁掉。現(xiàn)在有一種說法，把總裁定義為 “總要裁人”的人。所以作為一個總裁，如果不能及時把沒用的人裁掉，他也就不是一個合格的總裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到這個字，我們就想到森林里面的木材，是可塑之材。這類人有好的工作態(tài)度，我們只需要給他提供很多技能方面的培訓，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給企業(yè)帶來財富的人。

第二象限叫“人才”，我們?yōu)槭裁窗阉x為大家通常說的“人才”？因為企業(yè)不斷到人才市場去招聘，想招一些真正有能力的人回來，但是招回去以后我們發(fā)現(xiàn)他們并沒有給企業(yè)帶來財富。往往在應聘的時候，這類人可能口口聲聲地說：“我進入企業(yè)一定會努力工作的”，但是到了企業(yè)以后，很多的人其實并沒有很努力地去工作。我曾經(jīng)碰到一個年輕人，他在上海到處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿(mào)工作，進入企業(yè)一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還可以，主要負責幫企業(yè)找生產(chǎn)廠家?！钡玫絾巫右院?，并沒有很努力去做，他說：“現(xiàn)在不用太著急，在三個月的試用期內(nèi)，我完成這些任務是沒有提成的，也就是說，三個月后，如果有很多產(chǎn)品都找到了合適的廠家，到時候才會有獎勵”。于是我對比了一下，在他沒找到工作的時候，他是那么的焦慮，一旦找到工作，可能由于單位的制度等等不如他意，他就變得并不那么努力了。所以，第二項限就是指那些在應聘時展示了自己的經(jīng)歷、學歷、能力，但工作態(tài)度不一定好的人。

我們來看一下上面那張圖，從上圖可以清晰地得出這樣的結(jié)論：人才的培訓應該是技能的培訓和態(tài)度的培訓，再加上一些知識的培訓。

3、企業(yè)人才培養(yǎng)誤區(qū)

誤區(qū)一：只重視技能的培訓，不重視態(tài)度的培訓。

如果一個人很喜歡自己的崗位，即使單位沒有提供一些培訓的資源，他也會主動地去學習，如主動到書店買一些書，相反，如果在他沒有意愿的情況下，單位即使花很多時間、金錢、請很多好的老師來為他做技能培訓，這些費用、時間都是浪費的，所以這也就是我們經(jīng)常說的培訓效果不佳。他的意愿不強，你請一個再優(yōu)秀的老師也沒有效果?？梢姂B(tài)度類的培訓，非常重要，企業(yè)應優(yōu)先考慮。

誤區(qū)二：只重視干部的培訓，不重視基層員工的培訓。

基層員工、特別是在一些服務型的企業(yè)尤其重要。因為他直接面對客戶，舉一個正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是關(guān)于東京迪士尼樂園的培訓方式的。這個案例說的是我們的一些顧客進入迪士尼樂園后，發(fā)現(xiàn)接觸最多的不是經(jīng)理、也不是賣門票的，更多的是清潔工，這些清潔工每個人都要花三天的時間進行詳細的培訓。他們周到的服務給很多游客留下了深刻的印象，游客們普遍覺得迪士尼樂園很棒，以后會帶著孩子一起來，孩子長大了也一定會帶著男朋友、女朋友一起去。再舉一個反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是類似的一個研討會，主辦方中午和我一塊吃飯的時候，他講了一件事情讓我很吃驚，他說：“南京的餐飲業(yè)服務不好”。因為我是南京人，于是我就用求證的語氣問他何以見得？他說有一次他外婆過生日去了一個酒店，那個酒店的某一個服務員態(tài)度非常差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發(fā)現(xiàn)？這么大的一個城市，遇到了一個素質(zhì)低下的服務員，他就說整個南京的餐飲都不好。所以，對我們企業(yè)也是一樣，在座有很多來自于名企，很有可能你們企業(yè)的門衛(wèi)態(tài)度傲慢；素質(zhì)低下，可想而知，這會給拜訪者留下怎樣一個印象?。∷哉f一線員工的培訓是非常重要的。但現(xiàn)在很多企業(yè)一談到培訓的對象，首先想到的是經(jīng)理，這是一個很大的誤區(qū)。

4、企業(yè)培訓的困惑

調(diào)查資料表明：有90%的老板認為企業(yè)培訓是很重要的，但是我們這里還有一組數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)表明只有10%的企業(yè)有培訓預算，既然培訓很重要，為什么這組數(shù)據(jù)反過來了？究竟什么原因呢？我們分析一下，就不難發(fā)現(xiàn)：其實老板對企業(yè)培訓是心存疑慮的。

培訓困惑之一：培訓后人才流失

培訓困惑之二：培訓效果不明顯

人才流動是客觀存在的，不管哪個企業(yè)，不管是外企、國企、還是民企，人才流動是必然的，如果因為這個理由我們拒絕培訓，那么所有的企業(yè)都不要做培訓了。然而，這種想法在當今社會是行不通的。如果我們不去培養(yǎng)人才，那么企業(yè)必定是死路一條。

松下說過；“ 我們是生產(chǎn)人才的，順便制造一些電器”。一個企業(yè)要想發(fā)展，就得看這個企業(yè)人才培養(yǎng)復制有多快，所以一個企業(yè)的發(fā)展過程就是培養(yǎng)、復制人才的過程，這點是我們企業(yè)的培訓工作中一定要加強的。

那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對公司的影響呢？我們今天更多的是要去找一些適用的方法來解決人員流失對公司的影響。以往我們的企業(yè)不斷地幫員工做培訓，大家卻發(fā)現(xiàn)其實都是在提高個人的能力，假如有一天這個人走掉了，對企業(yè)肯定是有影響的。那我們的企業(yè)應該怎么做呢? 答案是: 把個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力----這里的“組織的能力”是不因個人的變化而變化的。也就是在提高個人能力的同時,提高組織的能力.但是怎么樣做到這一點？答案是：復制少數(shù)人的成功經(jīng)驗，提高組織智商，多做工具，減少重復勞動，加強知識管理，避免組織失憶。

現(xiàn)在很多企業(yè)也在做內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)，但普遍缺少復制，其實我們可以多做工具、減少重復勞動。如果我們的經(jīng)理能把他從外界所學到的知識和自己的經(jīng)驗結(jié)合起來并加以改造，然后給企業(yè)員工做培訓，那么這樣的培訓效果就會大大增值，如果不讓企業(yè)員工接受外部培訓，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓，那么培訓效果只會一代不如一代。）

所以在此我們講到的老板的第一個困惑：如何解決人員流失對公司的影響，是不是要加強培訓？我們過去雖然做了，但是把個人能力轉(zhuǎn)化成組織能力這項工作卻并沒有做好，如果這個工作做好的話，老板也一定是支持的。

那第二個困惑是什么呢？就是培訓效果不好?，F(xiàn)在我們來看一下哈佛商學院的一個調(diào)查

從上圖來看，作為提高培訓效果的第一關(guān)鍵因素是什么？其實就是培訓主管在培訓后。說到底也就是考核評估。這個時候我們來回想一下，企業(yè)做過這么多次的培訓，有沒有做到每次培訓都有考核？都有評估？其實我覺得很多企業(yè)都沒做到。

如今，國際標準培訓考核評估總共分四級，一級評估是現(xiàn)場反映，這也是我們普遍追求的。其實這只是培訓考核評估體系的第一級。還有二級評估、三級評估、四級評估。二級評估，是考查我們究竟有沒有學到知識、技能、態(tài)度和一種正確的行為方式。但即使是學到了知識也不是最終目的，培訓的三級評估是考量我們培訓后的行為有無改進。那是否意味著做到三級評估就足夠了呢？不，對于一個企業(yè)來說三級評估還不夠，它也并非培訓的最終目的。因為我們的老板最關(guān)注的是什么？是結(jié)果、績效。也就意味著還有第四級評估：那就是考核評估。

第二講突破人才培養(yǎng)瓶頸（下）

1、如何提高員工培訓積極性

培訓做好了以后，我們還會發(fā)現(xiàn)一個什么問題呢？就是我們的很多學員并不是很積極地參與我們的培訓。為什么這些學員學習態(tài)度不好？什么原因？我不知道在座有沒有遇到過這種現(xiàn)象：為了取得文憑和專業(yè)證書，員工會花自己的時間、金錢積極地去學習，但在單位花錢、花時間給員工組織培訓的時候，員工卻不太主動。所以企業(yè)有時候也很矛盾，不做培訓嘛，員工就會抱怨沒有培訓機會，做培訓吧，他又會覺得工作太忙了,根本沒有時間,這到底是什么原因？為什么會造成這種現(xiàn)象呢？我覺得這是我們企業(yè)的一些制度造成的。因為很多企業(yè)在外面招聘人員的時候看的是證書；在內(nèi)部提拔員工的時候看的卻只是業(yè)績。

員工培的積極性當然會大打折扣。

那我們怎么樣來調(diào)動員工的學習積極性,讓他感覺到公司的一些培訓與他的利益是有關(guān)系的? 應該說，一些外企在此給我們做了榜樣，就把培訓和晉升資格掛鉤起來。

2、基于崗位勝任培訓體系

有了這種制度，就變得非常得簡單：其實就是基于崗位勝任力來制定培訓計劃。假如你是公司的培訓主管，你首先應該考慮:初級經(jīng)理層、初級管理層、高級管理層、戰(zhàn)略管理層到底應具備什么知識？然后你把他這個崗位上所要學的課程全部制定好，再匹配上相應的晉升機制，這時候公司的管理層就會自覺地去學一些課程,直到達到資格標準為止。又比如你是一個銷售專員，任職資格規(guī)定你一定要學習“電話銷售技巧”、“ 如何成為一個頂尖的銷售人員”、“ 專業(yè)銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個崗位必須勝任的標準。這就如同內(nèi)部學歷的概念一樣。這個時候你的整個培訓體系就很容易建立好了。

3、新經(jīng)濟時代的新培訓方式

從案例可以看出，我們現(xiàn)在培訓的難點，第一就是費用的問題。大批量的培訓，費用肯定是非常高昂的。剛剛有一些人談到：50萬的培訓費算不了什么，10萬塊錢根本就沒有辦法做。還有一個就是課程資源問題，究竟培訓能學到多少課程？600個員工的培訓，要組織多少次？用多少的時間？怎么去組織？你的100個銷售人員，分布在全國各地，你又怎么幫他們做培訓？你就這么一點資金，差旅費要占得數(shù)額是不是很大？你的生產(chǎn)人員是三班倒，他們能不能集中起來？這里的問題很多很多。

那我們到底應該怎樣做培訓呢？在此我推薦一種新的培訓方式——E-learning。這種方式在歐美已經(jīng)早有發(fā)展了，一些發(fā)達國家差不多是在1998年的時候開始運用E-learning的，有數(shù)據(jù)表明： 2000年，美國只有9%的培訓是采用E-learning的這種方式，大部分還是面授，但是令人吃驚的是，到了2006年，E-learning客戶的增長幅度竟達到了60%的比例?？梢娦陆?jīng)濟時代下的新培訓方式已經(jīng)在歐美盛行。然而比較可惜的是，國內(nèi)這方面的發(fā)展還比較落后。但我感覺形勢會慢慢轉(zhuǎn)變，因為E-learning就是基于互聯(lián)網(wǎng)的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。

在談E-learning之前，我們先來談一談目前的培訓方式。就目前來說，最多的培訓方式仍是面授。它包括：公開課、內(nèi)訓，內(nèi)訓有內(nèi)部講師和外部講師，以及剛才所說的轉(zhuǎn)訓。雖然面授很流行，但費用是很昂貴的。

那E-learning在整個培訓過程當中，又扮演一個什么樣的角色呢？首先它有助于我們培訓計劃的實施，做培訓計劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過很多企業(yè)，他在年初都會做出一個非常詳細的、甚至整本的培訓計劃，但是到了一年年底，企業(yè)培訓連一半的進程都達不到。因為很多只是理論化的東西，實施的時候會發(fā)現(xiàn)：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經(jīng)費。所以整個計劃就成了一句空話。

E-learning在這里就凸現(xiàn)了它的優(yōu)勢，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個課程資源又來源于兩個方面：一個是外部的，比如時代光華提供的幾百個課程；二是內(nèi)部的，因為有了E-learning這個平臺，你的企業(yè)就可以建立自己的課程，建立有針對性的培訓體系。其效果是傳統(tǒng)培訓方式無法比擬的，這種個性化的培訓體系真正滿足了“因人因崗做培訓計劃”這項要求。

那E-learning的培訓設(shè)施和傳統(tǒng)的培訓有什么不一樣？目前E-learning是基于互聯(lián)網(wǎng)的，所以說學員可以隨時隨地學習。舉個例子：時代光華E-learning有一個來自于德國林德叉車的客戶，中國公司的總部在廈門，他們一年的培訓經(jīng)費要花幾百萬，但是一半的費用花在差旅費上。所以接觸了E-learning這種方式以后，全國目前300個銷售人員培訓全部是采取這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。

培訓考核是保證培訓效果的關(guān)鍵。E-learning是在幫助我們企業(yè)做培訓管理、培訓考核。也就是說不管你是在學習時代光華的課程，還是把公司內(nèi)部的課程、考題上傳上去，無論是在線學習、還是線下學習，它的每一個課程都會提供相當于三級評估這樣的體系，這就形成了一個統(tǒng)一的管理平臺、管理系統(tǒng)。舉個例子：比如你公司明天要求做一個電焊技術(shù)的培訓，這時你就可以直接在網(wǎng)上下達一個計劃任務，上面注明 “電焊技術(shù)培訓”，那些員工打開帳號，看到一個word文件，上面要求：于6月22日到二車間參加電焊技術(shù)培訓，培訓結(jié)束后，在網(wǎng)上接受考試。這時你就等于把自己的面授也放進去了。待考試完畢，你可以清晰地看到所有參加培訓的員工的學分，并且還可以了解他們的學習情況。

今天，企業(yè)如果實施了E-learning，就會形成一個統(tǒng)一的學習的平臺，而這個統(tǒng)一的學習的平臺非常重要。因為它可以讓我們有了一個共同的管理語言，提高工作績效，形成一個良好的企業(yè)文化。

最后我想講講在案例當中提到最多的費用問題、它也是最困擾我們的一個問題，之前提到后備干部的MBA培訓費用問題，大家一致認為１０萬元是遠遠不夠的。而今天如果你用的是時代光華的ELN,那么它不僅可以大大降低培訓費，而且還可以起到留住員工的作用，舉個例子：如果我們規(guī)定用三年的時間把MBA的課程學完，在這三年當中，MBA班的員工是很少會離職的，即使離開，他們也會選擇把所有的課程學完。除此之外，時代光華還推出了一種ASP服務模式，所謂ASP就是每年只提供一個租賃的費用，并不需要公司去買硬件服務器、網(wǎng)絡；去做額外的投入。它的優(yōu)點就是能快速實施、便于管理。我們的HR只要在電腦上稍稍操作一下鼠標，工作就做完了，真正達到了省心、省力、又省錢。

不難發(fā)現(xiàn)： E-learning幾乎解決了我們以往培訓面臨的很多問題，至于前面提到員工不自覺、不想學怎么辦？那它并不是E-learning管理的范疇，要把企業(yè)的培訓工作做好，還得結(jié)合管理制度方面的落實，E-learning只是一個工具而已。

4．總結(jié)

今天談論了“人才培養(yǎng)的瓶頸”，其實阻礙人才培養(yǎng)的問題很多，我覺得這里有幾個是比較重要的，一個是人才的流失問題。對于這一點我們的解決方案是：轉(zhuǎn)訓-——就是將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，多做一些知識管理，而不是消極對待，不做培訓。第二個問題就是

如何提高培訓效果？答案是考核評估。以上這兩點是我今天講的最重要的。至于后面提到“怎樣去把培訓做好”這個問題也相當重要，解決的方案是：調(diào)動員工的積極性，做到培訓和晉升資格掛鉤起來。在此，我也要申明一點：E-learning不是萬能的，但它的確可以幫助大家很大程度地解決一些培訓問題。

不僅如此，E-learning的應用也相當?shù)脧V泛。在企業(yè)內(nèi)部，它可以被運用到你的新員工、你的管理人員。在外部，你的代理商、客戶、供應商都可以去提供。最后提一下：時代光華ELN系統(tǒng)的應用是一個循序漸進的過程，需要有階段的實施。大致應經(jīng)過四個階段：第一階段是簡單地體驗課程，第二個階段是知識的梳理與消化，第三個階段是評估考核，第四階段是制作、上傳公司內(nèi)部有價值的課程，把它作為一個強大的知識管理的平臺，供所有的員工享用。

第三篇：“如何突破瓶頸”學習心得

《解決自己的工作瓶頸》學習心得

我有幸參加了余世維博士主講的《解決自己的工作瓶頸》課程，通過聽課學習我發(fā)現(xiàn)了自己工作中存在的問題，受益非淺。余博士在課程中講到我們可能遇到的八種工作瓶頸并一一給予有效地解讀。

學習完課程后，我仔細思考總結(jié)，聯(lián)系自己工作中遇到的問題，我認為自己該從以下幾個方面著手去解決。

一．持續(xù)學習專業(yè)和管理知識，并應于實際工作；勤于思考，不斷改進工作方法。一個人只有具備專業(yè)的技術(shù)，為公司創(chuàng)造價值，才能在企業(yè)中占據(jù)一席之地，否則就是企業(yè)淘汰的對象。要想突破自己的工作瓶頸，就要不斷的補充自己的知識技能，將知識轉(zhuǎn)換為能力，把理論變成實踐，有知識沒應用等于零，有價值沒體現(xiàn)等于零，有能力沒發(fā)揮等于零。我在工作中應多參與檢修現(xiàn)場的實際工作，積極向各專業(yè)人員學習知識和實踐經(jīng)驗，發(fā)揮所學知識與各部門、各專業(yè)商討解決問題方案與措施，確保設(shè)備的安全穩(wěn)定地運行。

在公司中永遠只會一種方法不管干多久都是新手，不能老按一種工作方法和思路做事，要常常反思不斷改進。我要多與各個檢修隊伍交流，從他們身上吸取優(yōu)點和經(jīng)驗，不能閉門造車，要借助河北分公司這個平臺，多與各個項目公司、技術(shù)部、發(fā)電部以及各個檢修隊伍交流學習，不斷提高員工技能、服務意識，以優(yōu)良的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的服務，提高設(shè)備健康水平獲得業(yè)主的滿意。

二．提升自身溝通能力，推動各項工作的高效完成

在工作中改正悶頭單干的習慣，與領(lǐng)導匯報發(fā)現(xiàn)的問題與解決方法，多征集領(lǐng)導的意見和見解，及時糾正執(zhí)行過程中的偏差，記錄自己工作中發(fā)生的錯誤，常常反思、改進，準確領(lǐng)悟領(lǐng)導精神，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績。

常與協(xié)作部門進行溝通，了解客戶需求；聯(lián)系自身實際與相關(guān)部門積極協(xié)商，針對問題列出切合實際的整改方案，各部門針對方案積極協(xié)同、落實責任，共同為完成目標努力。

勤參與班組的實際工作，了解員工需求，與員工共同發(fā)現(xiàn)、探討與解決問題，搭建好員工的溝通平臺，找到提升員工能力與工作激情的癥結(jié)，集中全員智慧，不斷完善我們的管理制度、優(yōu)化我們的工作流程，通過有效的績效考核調(diào)動全員的工作熱情，提升設(shè)備的健康水平。

三.面對問題，敢于擔當與嘗試

在工作中我們遇到一些問題，常常拖著不去做，或者沒做之前就認為這事自己做不了。很多事情，往往不是因為難，而是我們不敢去做，不敢嘗試，遇到問題往往會說出這樣和那樣的困難和不可行，而不是先去試著解決問題，盡力想辦法，所有的問題都是因為我們不敢做才顯得很難。跨出那一步就有希望成功，不敢去嘗試連一點希望都沒有！我認為今后不管遇到任何問題或者發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，自己要嘗試著去做，不能因為怕犯錯就視而無睹拖拖拉拉。所有的改變都要在自身開始，不斷改變自己對工作的態(tài)度和工作方法，帶動部門員工不斷取得優(yōu)秀的業(yè)績。

第四篇：優(yōu)化人力資源管理模式 突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

優(yōu)化人力資源管理模式 突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

文章來源：發(fā)表日期：2008-7-18

眾所周知，2008年奧運會及2010年世博會的成功申辦，將為我國經(jīng)濟催生一個巨大的“服務產(chǎn)業(yè)鏈”，其引發(fā)的“會展經(jīng)濟”將不容置疑地帶動服務業(yè)的發(fā)展,作為服務產(chǎn)業(yè)鏈大家族中的一員，物業(yè)服務行業(yè)自然也迎來了前所未有的發(fā)展機遇。尤其近年來，隨著我國房價的一路飆升，“買房一時，住房一世”的觀念使得越來越多的業(yè)主意識到了物業(yè)管理的重要性，優(yōu)秀的物業(yè)管理服務不僅能保障入住后的舒適，還能使自己的房子得到保值和增值?？煞从^現(xiàn)在物業(yè)服務行業(yè)現(xiàn)狀，其正面臨著如何去突破人才瓶頸的難題，高素質(zhì)專業(yè)化人才的嚴重匱乏，已成為物業(yè)行業(yè)尋求發(fā)展、提升品牌效益的“攔路虎”。

一、物業(yè)行業(yè)所面臨的人才瓶頸現(xiàn)象

隨著科技進步、新材料在建筑領(lǐng)域的廣泛應用，使得樓宇的科技含量越來越高，尤其是商業(yè)樓宇，前幾年還鮮為人知的“5A”智能化的概念已逐漸得到了普及。樓宇設(shè)施、設(shè)備越來越先進，檔次越來越高，從而使得辦公環(huán)境也越來越舒適，而由此對物業(yè)服務技術(shù)含量的要求也在逐步增加，物業(yè)服務內(nèi)容隨之不斷拓寬，服務的多元化和差異化已逐漸在物業(yè)行業(yè)里盛行。這些都對物業(yè)從業(yè)者提出了更高的要求，不僅需要具有基建、園林、綠化、水電等物業(yè)服務的常規(guī)素質(zhì)，還必須要融合心理學、公共關(guān)系學等各方面的知識和經(jīng)驗。物業(yè)公司在收取與公共服務相對應的固定物業(yè)費的基礎(chǔ)上，開拓特約性服務，引領(lǐng)消費需求，謀求邊際利潤最大化已是大勢所趨。因此無論是外部機遇還是內(nèi)部需求，都要求物業(yè)公司擁有一支更加專業(yè)化的人才團隊，他們將成為構(gòu)建物業(yè)企業(yè)品牌效益、謀求經(jīng)濟利益的主力軍。

可現(xiàn)實呢？由于人力成本的逐年上升，尤其從今年實施了《勞動合同法》后，企業(yè)在規(guī)范用工方式、完善人事制度的同時，成本將明顯上升，而出于行業(yè)的競爭需要，物業(yè)收費標準在短期內(nèi)又難以得到提升，為降低企業(yè)成本，迫使物業(yè)公司不得不大量招

聘外來務工人員。由于教育水平和生存環(huán)境的差異，這些新進入物業(yè)公司的外來務工人員缺乏一定的科學文化知識，專業(yè)技術(shù)水平也較低，素質(zhì)上更是參差不齊，大多數(shù)僅能從事保潔、園林、保安等專業(yè)技能較低的工作，造成物業(yè)公司人員的現(xiàn)狀與物業(yè)服務行業(yè)要求：“服務態(tài)度熱情、服務意識周到、服務效率快捷、服務程序規(guī)范、服務標準統(tǒng)一”有著明顯的差距。

二、造成目前物業(yè)行業(yè)人才瓶頸的原因

第一，組織結(jié)構(gòu)使招聘與用人相分離。

具有一定規(guī)模的物業(yè)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上多采用以項目為獨立核算的單位，由項目執(zhí)行總經(jīng)理負責整個項目的運營管理工作，但某些核心部門，如財務部、行政人事部還是由物業(yè)企業(yè)總部直接領(lǐng)導。這種組織結(jié)構(gòu)對物業(yè)行業(yè)的好處是達到了精簡項目人員從而降低人力成本的目的，總部對項目財務、人事方面的信息掌控自如；但缺點是招聘者與使用者相分離，因各自的職責分工所導致考慮問題的出發(fā)點不一致，再加之物業(yè)總部人員自身能力的限制和招聘流程的復雜，不能更有效、更及時得為項目選拔出合適的人才，新員工的到位速度較遲緩，而一些真正適應企業(yè)發(fā)展需求且具有創(chuàng)新能力的人才因各種事先設(shè)定好的條件限制而卡在了門外。

第二，企業(yè)擴張速度大于人才自身素質(zhì)提高的速度。

近幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的火爆，具有一定規(guī)模的物業(yè)企業(yè)擴張速度很快，從業(yè)人員的數(shù)量明顯不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)往往采取“以老帶新”和“內(nèi)部提拔”之策略。物業(yè)公司在招兵買馬的過程中，原有的一部分基層員工勢必就會進入管理層，由于原工作崗位的局限性，使得此類員工在新的管理層崗位上會有較長一段磨合時間，這個階段既要面對新崗位所帶來的巨大壓力，同時還要需求更好的方法帶領(lǐng)新員工盡快融入到企業(yè)中，因此這段時間往往也是運營管理問題的多發(fā)期。

第三，薪金對基層員工的吸引力逐漸下降。

物業(yè)企業(yè)是勞動密集型的微利行業(yè)，勞動力成本支出占物業(yè)費開支的比例日益增加。在南方出現(xiàn)民工荒之后的近幾年內(nèi)，企業(yè)人工成本的調(diào)整基本上遵循著兩條原則：一

是跟隨市場，主動的調(diào)整員工工資；二是跟隨政策以最低工資標準為界限，被動的調(diào)整基層員工工資。物業(yè)公司的工資調(diào)整大多都是采用第二種原則，這使得企業(yè)通過薪酬吸引、調(diào)動員工工作積極性的余地愈來愈窄。較高的員工流失率又迫使企業(yè)無奈的選擇放棄企業(yè)內(nèi)部培訓機制的建立與完善，一味的希望從外部直接招聘企業(yè)所需要的人才。聘用人員的戶籍性質(zhì)也逐漸由本市城鎮(zhèn)向外埠城鎮(zhèn)、外埠農(nóng)村轉(zhuǎn)移，企業(yè)曾引以為自豪的人才競爭優(yōu)勢反而成為了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

三、通過優(yōu)化企業(yè)人力資源管理模式，突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

第一，擬定人力資源規(guī)劃，規(guī)范內(nèi)部服務流程。

物業(yè)公司應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、服務流程的實際需要，擬定適合企業(yè)長期發(fā)展的人力資源規(guī)劃，加強人才的可預見性。依據(jù)各項目的具體運行特點，明確各部門的工作職責，編寫更加合理化且便于操控的崗位說明書，界定出各崗位級別的職責范圍、權(quán)力大小，旨在規(guī)范內(nèi)部的流程。例如：物業(yè)公司可根據(jù)各項目情況，對執(zhí)行總經(jīng)理下放權(quán)力，崗位說明書上可明確由其對項目的整體運營負全責，總部職能部門只是負責配合與支持工作，因為項目執(zhí)行總經(jīng)理對其所管項目的運營情況最熟悉，也最有發(fā)言權(quán)，與其削減財務、人事權(quán)利而影響其積極性，從而帶來運行效率不高的弊端，還不如放手讓其充分發(fā)揮聰明才智，因地制宜、有針對性的開展工作。

第二，外部招聘和內(nèi)部提拔的有機結(jié)合。

物業(yè)企業(yè)人員的高流動性在近期還難以根本性得到改觀，面對現(xiàn)實，企業(yè)除了認真貫徹落實《勞動合同法》，努力建設(shè)和諧的勞動關(guān)系，改變勞動合同短期化之外，尚需運用恰當?shù)牟呗?，吸引人才、留住人才。某?quán)威機構(gòu)曾做過這樣的調(diào)查，越來越多的年輕人選擇企業(yè)時，在薪資之外，更多的考慮企業(yè)所能提供的發(fā)展平臺和工作環(huán)境氛圍。一個員工在企業(yè)中如果能得到一個明確的預期：即通過何種努力，能在多大程度上改變自己的職業(yè)生涯，就會激發(fā)出其內(nèi)在的動力，從而達到由“企業(yè)要他干好”到“他想要干好”的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變能使企業(yè)減少很多被動的預防性管理措施與成本，而將人力資源全部用于項目的運行和提高服務水平與質(zhì)量之上。針對企業(yè)急需的高級管理人才，則可適度的借助專項招聘形式，從企業(yè)外部引進，但應堅持少而精的原則，即外

部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)有機的結(jié)合，堅決杜絕要么“全盤引進”，要么“近親繁殖”的兩個極端。另外，諸如保安、保潔、綠化這些邊緣型的支持崗位，物業(yè)公司完全可以采取勞務派遣的形式進行外包，這樣不僅可以減輕企業(yè)招聘、培訓壓力，分擔用工風險，還能使企業(yè)管理層騰出更多的精力放在打造企業(yè)核心競爭力上。

第三，構(gòu)建人力資源培訓機制。

真正有效的培訓應在充分調(diào)查物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的實際工作中反映出的具體問題進行仔細分析后，找出真正的原因，以案例的形式有針對性的采取集中培訓與個別培訓相結(jié)合的方式，盡可能的為員工提供知識、技能等各種培訓機會。如在物業(yè)項目上，外埠農(nóng)村員工所占比例日益增大，他們多是與業(yè)主和使用人接觸的即時服務者，其服務過程既是物業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程，也是業(yè)主和使用人享受服務的消費過程，因此業(yè)主和使用人對物業(yè)公司的第一印象往往來自于這些員工的表現(xiàn)，體現(xiàn)在他們身上的服務質(zhì)量直接地、即時地影響著企業(yè)的社會聲譽。所以對此類員工的培訓不能只停留在崗前，在職培訓顯得更為重要。企業(yè)還應根據(jù)發(fā)展的現(xiàn)狀，及時對員工的職業(yè)生涯發(fā)展給予建設(shè)性的意見，以便最終實現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展的共贏局面。“一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。任何一個組織的各部門往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平?！雹俣行У呐嘤栐趶浹a知識和技能上的欠缺，提高員工素質(zhì)、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準的同時，還能不斷培養(yǎng)其學習能力，從而促使員工之間能有效的取長補短，使劣勢部門明顯得到改善，從而增強團隊協(xié)同力量。

第四，加強績效管理，完善薪酬制度。

績效管理應將企業(yè)的發(fā)展目標與員工目標相結(jié)合，根據(jù)服務行業(yè)特點，確定考核主體、考核要素及流程。此項工作的首要目標是充分發(fā)揮其激勵作用，即考核結(jié)果要和薪酬、福利掛鉤，成為薪酬調(diào)整、職務升遷、員工獎懲等工作的重要依據(jù)?？冃Ч芾響苊鈨煞N傾向：一種是“只懲不獎”，企業(yè)把績效管理當成尚方寶劍，似乎有了這枚令箭，企業(yè)就可以大大方方的懲罰員工。這無形中助長了部門負責人和員工的責任外推，引發(fā)種種意想不到的問題發(fā)生。例如：上下級間的沖突、企業(yè)文化的混亂等，使得管理者叫苦不迭；另一種則是“流于形式”，這種現(xiàn)象在物業(yè)公司內(nèi)普遍存在，每月底的績

效考核只不過是走個過場，好與不好在經(jīng)過綜合平衡之后，最終都表現(xiàn)為“良好”，缺乏應有的警醒、提示作用。上述兩種傾向都源自于對績效管理與考核認識上的偏差，沒有使企業(yè)的績效實實在在得到改善。績效水平的提高應是績效的整體改進，企業(yè)績效的改進得益于部門績效的改進，而部門績效的改進又是個人績效改進的結(jié)果。在這過程當中，良好的績效溝通顯得尤為重要，它能及時排除在管理過程中產(chǎn)生的隔閡，使得員工了解到考核的最終目的旨在提升企業(yè)整體的運營效率和管理質(zhì)量，消除抵觸情緒。

自古以來，人才都是推動事物向前發(fā)展的關(guān)鍵動力，房地產(chǎn)市場的火爆使得物業(yè)行業(yè)也備受關(guān)注，面對如此巨大的潛在市場，作為勞動力密集型的物業(yè)行業(yè)，應根據(jù)企業(yè)自身特點，制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源管理模式，突破行業(yè)人才瓶頸，擁有一支優(yōu)秀的專業(yè)化管理團隊將是物業(yè)企業(yè)在激烈市場競爭中的制勝法寶。

第五篇：突破營銷的瓶頸

突破營銷的瓶頸

一直以來，國內(nèi)銀行業(yè)，特別是國有大行的主要利潤來自于利差收入，即存貸款業(yè)務之間的利差。但是隨著市場競爭趨于飽和，而且如果未來我國存貸款利率徹底放開后，商業(yè)銀行靠存貸差提升利潤的難度將會越來越大。發(fā)展中間業(yè)務收入則是一個很有潛力的利潤增長點。我國四大行的中間業(yè)務收入占全部收入的比重普遍較低，遠低于世界上其他國家商業(yè)銀行的比重。

當前我們農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務的關(guān)鍵在于開展好金融營銷工作。那么如何突破現(xiàn)有的營銷瓶頸，取得營銷佳績呢？我認為可以從以下幾個方面抓起：

一、營銷觀念的轉(zhuǎn)變

1.對于服務和營銷，很多員工看法不一。小部分員工會覺得服務就是服務，與營銷沒關(guān)系。這是很錯誤的一種想法。須知服務是營銷的基礎(chǔ)，營銷是服務的最終目的。優(yōu)質(zhì)的服務可以在很大程度上提高營銷的成功率和客戶的回頭率，同時也是提高客戶滿意度和忠誠度的手段。很多時候我們?yōu)槭裁礋o法成功營銷？就是因為在服務環(huán)節(jié)上沒做好，導致客戶的排斥感。所以提供優(yōu)質(zhì)的服務是貫穿于整個營銷過程中的靈魂。

2.主動營銷VS被動營銷。很多時候我們的員工會忽略營銷時機，總是要等到客戶亮出明顯的“要求”時才想到要營銷適合的產(chǎn)品，而不是抓住契機、主動營銷。比如，如果客戶拿了5萬現(xiàn)金來開張三年或者五年的存單，那我們的員工一般都知道可以營銷些保險。但是如果客戶只是來存一年，或者客戶壓根不想存定期，只是往卡里存了大額現(xiàn)金，大部分員工都只是按部就班，幫他們辦完業(yè)務而已。但其實，這部分客戶中就會有適合營銷保險、基金或者理財產(chǎn)品的客戶。所以，總結(jié)營銷機會，把握營銷契機，做好主動營銷就是提高營銷成功率的一大關(guān)鍵。

3.柜面壓力與營銷的矛盾。我們農(nóng)行的業(yè)務量確實很大，不少網(wǎng)點從早做到晚，也只是堪堪能應付我們的客戶。但是我認為，柜面沉重的壓力并不是阻礙營銷的絆腳石，有時候也許還會是增加營銷的機會。我們知道，一季度的業(yè)務量一般是一年中最大的，但是為什么一季度又是一年中營銷業(yè)績做得最好的呢？就是因為大的客戶量也給我們提供了更多的營銷機會。所以，只要我們的員工能夠在提高柜面操作速度和優(yōu)質(zhì)服務這兩方面做好的話，客戶量越大，營銷工作反而越好做。

4.營銷責任的推卸。針對現(xiàn)在部分網(wǎng)點的營銷分工情況，某些產(chǎn)品可能基本就是靠客戶經(jīng)理甚至行長去拉優(yōu)質(zhì)客戶或者信貸客戶完成的。于是，其他員工就自然而然地忽略這部分產(chǎn)品，心想反正靠客戶經(jīng)理就完成了。事實上，也許這次優(yōu)質(zhì)客戶或者信貸客戶幫我們完成了任務指標，但是下次、下下次呢？總不可能

每次任務都要靠他們完成吧。所以當前的問題在于要擺正員工的心態(tài)，強調(diào)營銷的責任。我們可以不推行全員營銷的機制，但是卻一定要強調(diào)全員營銷的意識！

二、營銷團隊的整合營銷不僅僅是一個人的工作，每一位員工都會是參與營銷全過程中的一份子。所以如何打造一支高效率、高素質(zhì)的營銷團隊顯得尤為重要。

1.活躍整支團隊的營銷氣氛

員工開展營銷工作的意識和面貌對于團隊的營銷氣氛影響很大。很多時候，如果團隊中的一位或者幾位員工完全提不起營銷的精神，只想著做好自己的手頭工作，那么他們很可能會營銷周圍所有的員工，乃至于整個團隊就缺乏營銷氣氛。所以，一定要讓每一位員工都產(chǎn)生營銷的活力與動力。一定的激勵手段是必不可少的，或者是一些物質(zhì)獎勵，或者是每周一星、每月一星的營銷評比，或者僅僅是領(lǐng)導當面的一句贊揚，都可能起到積極地作用。同時也可以定期開展專項產(chǎn)品營銷培訓班，讓專家和該產(chǎn)品的營銷明星當場介紹營銷心得，可以很好地活躍團隊的營銷氣氛。

2.自我營銷能力的提升

盡管現(xiàn)在的營銷責任大部分放在理財經(jīng)理和客戶經(jīng)理的身上，但是每個崗位的員工還是應該學習營銷的方式和技巧。這不僅是為了發(fā)現(xiàn)更多的潛在客戶，做好各自的識別推薦和產(chǎn)品營銷工作，更重要的是能夠讓每一位有意向的客戶都能享受到我們農(nóng)行的理財服務，牢牢地抓住我們農(nóng)行的客戶資源，讓這些客戶能夠伴隨我們農(nóng)行理財服務地不斷深化而成長。

3.營銷默契度的提升

這里要提到兩點：

一是當員工發(fā)現(xiàn)潛在客戶時，要做好潛在客戶識別和推薦的銜接，就是如何更好地將這些客戶引薦給理財經(jīng)理。比如可以采取制作推薦卡的方式，或是采用特殊叫號機號碼甚至叫號手表來讓大堂經(jīng)理將客戶引導至理財經(jīng)理室。

二是當發(fā)生客戶退訂理財產(chǎn)品（比如保險、基金定投等）時，如果在非辦理業(yè)務員工處，無論是哪一位員工，都應該做好相應的安撫和挽留工作，切不可因為不是自己的客戶就直接幫其退了產(chǎn)品。因為可能客戶覺得某種理財產(chǎn)品不錯，他只會告訴一兩個人；但是如果他覺得某種理財產(chǎn)品很差，很可能他會告訴周圍所有的親戚朋友，甚至添油加醋地說。“好事不出門，壞事傳千里”就是這個道理。

三、營銷模式的多樣化

盡管現(xiàn)在農(nóng)總行提出的營銷模式是從全員營銷模式過渡到全行推薦、重點營銷。但是我個人認為，在現(xiàn)在農(nóng)行的物理網(wǎng)點布局、員工文化素質(zhì)以及客戶層次結(jié)構(gòu)參差不一的情況下，單一的營銷模式肯定是無法完全適用的。所以，如何做好營銷模式的組合和創(chuàng)新事關(guān)重要。因地制宜、因人而異、多管齊下、多方合作，可以有效地提升營銷水平，增加營銷業(yè)績。

因地制宜：根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟、人口、政治情況選擇合適的營銷模式和理財拳頭產(chǎn)品。

因人而異：對于不同文化素質(zhì)的員工，分配他們各自的重點產(chǎn)品或者拿手產(chǎn)品。

多管齊下：對多種營銷模式進行組合和優(yōu)化，選擇適合本網(wǎng)點的營銷模式。多方合作：與第三方公司開展合作，定期或不定期開展專項營銷工作，讓我們的員工在合作中鍛煉自己的溝通技巧，提升自己的營銷能力。

四、營銷流程的優(yōu)化

目前我國有很多營銷培訓機構(gòu)，他們所介紹的營銷流程也是比較完善和優(yōu)秀的，但是針對我們農(nóng)行的現(xiàn)狀，我覺得可以從現(xiàn)實出發(fā)，根據(jù)不同網(wǎng)點的情況，打造適合自己、符合實際的營銷流程。

比如如果在一個單純的鄉(xiāng)鎮(zhèn)儲蓄所，可能該片區(qū)域的客戶群體大部分屬于中低端客戶。那么針對這些客戶，我們的營銷流程可以適當簡潔一點。一目了然的業(yè)務類型以及簡單的的幾句交流就可以熟悉客戶的狀況性問題和潛在需求。所以最簡化的流程，即識別--溝通--營銷就可以了，其中穿插優(yōu)質(zhì)的服務就足以滿足客戶的理財需求。

而如果在一個城中心的大網(wǎng)點，那可能客戶資源中有不少高端客戶。針對這種情況，那就可能要求我們的員工要熟悉營銷的整個流程和全部環(huán)節(jié)。像柜員就要求掌握柜面營銷七步曲，而像理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理，就要求掌握營銷技巧中的KYC技巧和SPIN法則。

五、內(nèi)部行政體制上的改變

1.有的網(wǎng)點，可能營銷團隊的意識和氣氛很大程度上看當家行長的責任側(cè)重點。比如某個網(wǎng)點的信貸資源很豐富，那當家行長可能會把經(jīng)理大部分放在維護這部分優(yōu)質(zhì)信貸客戶上，因為網(wǎng)點的效益可能就要歸功于信貸效益上，畢竟中國銀行業(yè)的盈利模式目前還是以信貸利差為主。那這時候全網(wǎng)點的營銷意識就會比較單薄，因為與其花大精力去營銷產(chǎn)品，還不如拉拉貸款來得輕松和實在，甚至營銷任務完全依靠信貸客戶完成。這就造成了信貸客戶資源好的網(wǎng)點營銷氣氛不

高，而客戶資源不好的網(wǎng)點盡管全員營銷，效益依然不怎么樣。我覺得這是目前農(nóng)行普遍存在的一個矛盾。

2.在某些網(wǎng)點，如果一個客戶經(jīng)理依靠網(wǎng)點本身的客戶資源營銷了大量產(chǎn)品，比如向一個優(yōu)質(zhì)法人客戶營銷了500萬基金，那這500萬基金的業(yè)績和計價算在誰的頭上呢？也許客戶經(jīng)理的確花了很大時間和精力去促成了這筆營銷，但是從大方面來講，這個客戶實際上是屬于網(wǎng)點的客戶資源。拋開銀行，這筆營銷或許根本不可能。事實上在一些網(wǎng)點，這樣的營銷業(yè)績沒有計價，甚至都得不到認可。這也在一定程度上制約了我們農(nóng)行的營銷業(yè)務的開展。

總之一句話，只有從思想上破除阻礙農(nóng)行營銷工作發(fā)展的荊棘，從體制上改變固有的不適應業(yè)務發(fā)展和提高的束縛，從實際上落實切實可行的整治措施，才能快速推動農(nóng)行零售業(yè)務的轉(zhuǎn)型！

相城支行高奇