第一篇：基層人行人力資源管理思考1

基層人行人力資源管理存在的難點及對策

基層人行是做好貨幣政策傳導、維護區(qū)域金融穩(wěn)定、提供支付清算服務(wù)等各項職責的窗口，需要有高素質(zhì)的人才作為支撐，經(jīng)過多年的探索和發(fā)展,人行基本形成了一套行之有效、相對完善的人力資源管理機制，有力地促進了基層央行事業(yè)的發(fā)展，但是，隨著經(jīng)濟的加速發(fā)展，社會的快速變革，央行事業(yè)發(fā)展的新要求，基層人行人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)，因此，必須對現(xiàn)有人力資源管理狀況進行重新審視，全面加強現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理，達到人盡其才、才盡其用、個人與集體發(fā)展同步前進的局面，為促進央行事業(yè)發(fā)展提供強有力的人力資源保證。

一、人力資源管理難點

（一）人才新老更替失衡，年齡結(jié)構(gòu)趨于老化。以咸陽中支為例，截止 年 月，全轄干部職工平均年齡已達到歲，其中歲以上占比，歲人員占比，歲占比，歲以下占比，從以上人員結(jié)構(gòu)看，中支將會在三、四年后迎來退休高峰，人才存量告急，而根據(jù)近幾年的人才流入情況看，遠遠不能彌補人員減少數(shù)量，新老更替明顯失衡，人員結(jié)構(gòu)趨于老化，若干年內(nèi)如果不能快速補充新生力量，人才將會出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象。

（二）人員知識結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)欠佳，專業(yè)型及復合型人才嚴重缺乏。截止 年 月份，全轄大專以上學歷約占職工總數(shù)的 %，但是，擁有全日制高學歷人員占比偏低，全轄全日制研究生、大學本科、大專分別約占總?cè)藬?shù)的%、%、%。從職稱結(jié)構(gòu)來看，擁有不同級別的專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)欠佳，經(jīng)濟類占比較多，占全部專業(yè)技術(shù)人員的 %，會計類較少，沒有審計及統(tǒng)計專業(yè)技術(shù)人 1

員，導致在日常工作中應(yīng)由會計、統(tǒng)計、審計專業(yè)技術(shù)人員擔當?shù)臉I(yè)務(wù)也由經(jīng)濟類專業(yè)技術(shù)人員所代替，人才結(jié)構(gòu)與實際需求不相適應(yīng)，與基層央行履職需要不相匹配。在以上人員結(jié)構(gòu)中，操作性人才居多，真正的高層次的專業(yè)型和復合型人才嚴重缺乏。

（三）普通員工崗位流動性差，競爭激勵機制不健全。長期以來，基層人行普通員工崗位相對固定，其知識結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)技能難以得到全面發(fā)展；基層人行干部上升渠道狹窄，也部分地打擊了干部的自我發(fā)展要求，考核激勵方式單一，過多的停留在物質(zhì)層面，而忽視了精神層面的激勵作用；過度重視正向激勵，忽視反向激勵。

二、成因分析

（一）體制原因。2004年銀監(jiān)局分設(shè)，除原監(jiān)管人員分出去外，還包括其它黨政工群及業(yè)務(wù)人員，工作人員減少約15%，而《中國人民銀行法修正案》賦予人民銀行的職能更加細化，很多具體的操作性工作按內(nèi)控制度要求，必須一個蘿卜一個坑，人員明顯不足。雖然近幾年一直在補充新生力量，但是，由于人事管理權(quán)高度集中，每年新進人員很少，除了院校畢業(yè)生以及極少數(shù)調(diào)入人員外，幾乎沒有其他進人渠道，所以在年齡、知識、專業(yè)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化速度較慢。專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)不合理，一是政策導向性，初、中、高級資格認定由分別由本級、分行及總行認定，相對來說，經(jīng)濟系列容易取得，而且適合面廣，人們申報經(jīng)濟系列的多，而會計、政工系列專業(yè)性要求較高，對從事本專業(yè)的工作年限要求較嚴，審計、統(tǒng)計系列沒有評審渠道，要通過地方職改辦評審，確認資質(zhì)后，報總行批準，程序較復雜，人們一般會避免選擇過程復雜的的事情。

（二）管理理念原因。當前人力資源管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理理念的影響，仍然是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，加強管理、提高素質(zhì)更多地是從工作需要出發(fā)，而對干部個人發(fā)展的需要有所忽視，重視有形管理，激發(fā)干部內(nèi)在動力不夠。人的主觀能動性需要外界的客觀條件調(diào)動，當干部在工作若干年后還看不到進步的希望，會有一種沮喪和失落的心情，并且會將這種情緒帶入工作，不利于工作的開展。長期以來，基層人行不僅實職領(lǐng)導職數(shù)受編制限制，虛職也是要按指標確定，不僅行政職務(wù)有限制，專業(yè)技術(shù)職務(wù)也無法突破，人才成長空間太小，個人進步要求無法得以實現(xiàn)，在一定程度上抑制了人才的成長。

（三）個體素質(zhì)原因。人民銀行機構(gòu)性質(zhì)幾經(jīng)變更，人行職工身份隨著人行機構(gòu)改革，目前已經(jīng)是準公務(wù)員身份，工資及福利待遇相對穩(wěn)定，人們求穩(wěn)的思想占了主導地位，在工作上只要不出差錯的思想占了絕大多數(shù)。再加上人民銀行現(xiàn)代化的操作工具，機械性的作業(yè)，相對簡單的業(yè)務(wù)操作技能，使得部分干部職工僅滿足于本崗位簡單的業(yè)務(wù)操作，從思想上對學習處于懈怠狀態(tài)，不積極要求學習新的知識及業(yè)務(wù)技能，導致在日常工作中，存在學習被動、工作限動、人才流不動的現(xiàn)象。

三、加強人力資源管理的幾點思考

（一）拓寬用人渠道，補充急需人才，形成合理的梯級人才資源結(jié)構(gòu)。用人單位可根據(jù)每年行內(nèi)自然減員的數(shù)量及需要補充人員，分別不同專業(yè)結(jié)構(gòu)，編寫用人計劃，及時上報上級主管部門，要求增加工作人員，根據(jù)人才的不同需要，可以從以下三個渠道增加，一是從院校畢業(yè)生中選拔優(yōu)秀人才，二是與其他金融機構(gòu)進行人才交流或選調(diào)，三是適當接收一些轉(zhuǎn)業(yè)或退伍軍人，使得基層人行的人才結(jié)構(gòu)不僅從年齡結(jié)構(gòu)上逐步趨于合理，更從知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)上趨于合理。

（二）完善培訓機制，優(yōu)化職稱結(jié)構(gòu)，形成科學的人才培養(yǎng)機制。

1．完善培訓機制。根據(jù)基層人行的業(yè)務(wù)工作特點，確定不同級別、不同類型干部應(yīng)有的素質(zhì)標準，比如，政治思想素養(yǎng)、知識水平、業(yè)務(wù)水平等，讓干部職工根據(jù)自己的條件對照檢查，有針對性地自我培養(yǎng)，自我提升；做好干部培訓需求調(diào)查，根據(jù)任職經(jīng)歷、學歷、年齡、性別等的不同，結(jié)合組織整體人才戰(zhàn)略規(guī)劃，確定培訓計劃；充分利用人行已有的教育培訓基地，有計劃地對干部職工進行輪訓，在傳統(tǒng)的培訓方式上，增加一些現(xiàn)代化的教學方式，情景教育、案例教學、對策研究、雙向交流等，增強教育培訓的吸引力和培訓效果；要完善培訓機制，以確保干部職工的教育培訓活動能夠持續(xù)進行，實現(xiàn)長期目標與短期目標相結(jié)合，脫產(chǎn)學習與在職學習相結(jié)合，普適性與針對性相結(jié)合，各管理主體分工明確、協(xié)調(diào)一致，達到培養(yǎng)人才的目的。

2．優(yōu)化職稱結(jié)構(gòu)。根據(jù)基層人行工作實際設(shè)臵恰當?shù)穆毞Q系列，適當增加統(tǒng)計、審計系列專業(yè)技術(shù)職務(wù)；在高級職稱評審時，可參考各省出臺的各系列評審條件，鼓勵職工參加各地人事考試中心舉行的高級系列職稱考試，對通過考試取得的高級系列資格證在評審時可適當放寬條件；對地市級工作人員申報職稱時，評審條件應(yīng)與其實際工作成績結(jié)合，成績特別突出的可適當放寬條件。

（三）加大崗位輪換力度，拓寬干部上升渠道。

1．加大崗位輪換力度，營造潛在學習動力。流水不腐，戶樞不蠹，一個單位要想有活力，有發(fā)展，必須有一個好的用人環(huán)

境，崗位輪換可以改變干部一成不變的思想和工作作風，無形中增加的壓力會給人們一種潛在的危機感，從而激發(fā)人們的工作和學習動力，會營造一種奮發(fā)向上的團體氛圍，有利于整體工作的開展，有利于干部的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。崗位輪換可以從以下幾方面進行：一是區(qū)別不同年齡特征進行崗位配臵，年輕人可以安排在有挑戰(zhàn)性的工作崗位，多壓擔子，輪換力度要大，爭取在短期內(nèi)得到較全面的鍛煉，年齡大的可以安排到需要防守性的工作崗位；二是根據(jù)個人的學識水平及性格特征進行崗位配臵，院校畢業(yè)生可安排在業(yè)務(wù)崗，多做基層鍛煉，向業(yè)務(wù)骨干方向培養(yǎng)，軍轉(zhuǎn)干部可安排在思想政治崗位，讓每個人都能有合適的崗位發(fā)揮自己的才能。

2．拓寬干部上升渠道，給人以發(fā)展的空間。一是拓寬行政職務(wù)自然晉升渠道，可以參照地方政府干部職務(wù)晉升辦法，結(jié)合干部年度考核，通過實職競聘或虛職自然晉升，逐步解決干部要求進步的需求；二是加大專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理力度，讓不能通過行政職務(wù)解決的部分干部，通過專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升實現(xiàn)自己的夢想。

（四）建立科學有效的競爭激勵機制，激發(fā)干部工作積極性。激勵分正向激勵和負向激勵，正向激勵可調(diào)動干部職工的工作積極性，激發(fā)活力，形成動力，負向激勵可使壓力變動力，變后進為先進。注重正向激勵，考核中不僅要給予干部物質(zhì)獎勵，更要注重精神獎勵，并引導干部職工將心態(tài)放平，更多地在日常工作中注意鍛煉自己的能力，錘煉自己的品行，而不是眼前的利益?？己瞬块T可以將日?？己伺c年終考核相結(jié)合，考核結(jié)果要量化，德能勤績按權(quán)數(shù)計算分值，并將分數(shù)作為下次競職競聘的基礎(chǔ)分，歸入本人考核檔案。有希望才有動力，以此激勵干部職工學習和工作的積極性，釋放出干部最大的能量。運用負向激勵，對有位無為、工作懈怠、甚至不能勝任本職工作的人，可以用批評激勵、末位淘汰和適當?shù)慕?jīng)濟處罰等措施，使其知其不足，從內(nèi)心進行自我反省，變壓力為動力，主動學習，迎頭趕上。

人行咸陽中支郭振寧

第二篇：關(guān)于加強基層國稅人力資源管理的思考

關(guān)于加強基層國稅人力資源管理的思考

人力資源管理，就是運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標?；鶎訃惒块T作為直接面對納稅人的窗口部門，既要完成各項稅收工作任務(wù)，又要為納稅人搞好服務(wù)，構(gòu)建和諧的征納關(guān)系，加強基層國稅人力資源管理，著力提高其思想政治素質(zhì)、科技文化素質(zhì)，不斷增強依法執(zhí)政能力尤為緊迫而重要。

一、基層國稅人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）人力資源量的增長與稅收收入任務(wù)的增長不匹配 據(jù)統(tǒng)計，xx局稅收收入總量已由2006年的xx萬元增長到2010年的xx萬元，增長xx%，增收xx萬元；但是，稅務(wù)人員的數(shù)量基本沒有變動，始終保持在xx人左右，只是人員層次略有所調(diào)整，新進了幾個大學生。盡管現(xiàn)在全局有xx名干部職工，但人員結(jié)構(gòu)呈“點陣分布”，第一學歷?？埔陨系膞x人，現(xiàn)學歷專科以上的xx人，學歷層次的不同，導致業(yè)務(wù)素質(zhì)的差異，學歷相對較高，業(yè)務(wù)能力相對較強的人員，大部分集中在局機關(guān)和辦稅服務(wù)廳，每個基層所只有一兩名業(yè)務(wù)骨干，這種人員結(jié)構(gòu)的“點陣分布”，導致基層所征管力量的不均衡，人力資源數(shù)量的不足造成“人少事多”的矛盾突出，部分機關(guān)科室人員配備一般2-3人，長期疲于應(yīng)付各項臨時工作，基本沒

有時間和精力研究業(yè)務(wù)，直接與納稅人接觸的一線稅務(wù)人員被動的忙于日常事務(wù)，難以把握稅收征管的重點、難點。稅收任務(wù)的大幅度增長來自于納稅人數(shù)量和規(guī)模的不斷擴張，稅務(wù)人員的數(shù)量多少和質(zhì)量的優(yōu)劣影響著稅收征管的質(zhì)量和效率，制約了稅收的依法征收和應(yīng)收盡收，影響著稅收收入任務(wù)的完成。

（二）人力資源質(zhì)的提升與專業(yè)化管理要求不匹配

據(jù)統(tǒng)計，xx局現(xiàn)有干部職工xxx名，從年齡結(jié)構(gòu)來看，年齡35歲—45歲之間的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx%；35歲以下x人，占總?cè)藬?shù)的x%，45歲以上的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx%，2006年至今5年內(nèi)僅調(diào)入了x名大學生，年輕而又有工作能力的人員較少?！靶迈r血液”的不足，“40歲現(xiàn)象”的存在，影響了干部隊伍的士氣，使個別同志缺乏進取精神和創(chuàng)新意識。年齡偏大的同志大部分在基層分局工作，對新知識、新技能、新軟件、新方法掌握較慢，一定程度上制約著征管質(zhì)量和稅源管理質(zhì)量的提高。從身份構(gòu)成上看，xxx名干部職工中，公務(wù)員xx人，工人xx人，工人占總?cè)藬?shù)的比例在xx%以上，公務(wù)員與工人比例結(jié)構(gòu)失調(diào)，執(zhí)法人員與執(zhí)法崗位極不對稱，執(zhí)法人員的缺乏更增加了稅收征管的難度；從知識結(jié)構(gòu)看：第一學歷中專以上的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx %；通過系統(tǒng)內(nèi)委培、電大、函授、黨校等途徑取得中專及以上學歷的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx%。系統(tǒng)地學習過財稅、會計、法律、經(jīng)濟、計算機專業(yè)知識的人比較少，特別是計算機、文秘、法律人才明顯不足，懂管理、通微機、會查賬、能獨當一面的復合型人才更少；隨著科學技術(shù)在稅收征管中的廣泛應(yīng)用，征管模式

及其配套的軟件系統(tǒng)不斷升級，現(xiàn)有人力資源年齡結(jié)構(gòu)和人員身份構(gòu)成的特殊性，在很大程度上影響了稅源的深次層管理和專業(yè)化管理的推進。

（三）人員的思想現(xiàn)狀與稅收征管工作的要求不匹配

從“七對照七提高”專題教育活動的調(diào)查和談心的情況來看，基層干部職工的思想狀況與現(xiàn)行的稅收征管工作要求有一定的差距，主要表現(xiàn)：一是“鞭打快?！爆F(xiàn)象存在。由于“能者多勞”在實際工作中成了主流，誰的能力強，誰的工作量就大，領(lǐng)導也愿意放手讓他干；誰的能力差，工作又不努力，領(lǐng)導就不敢放手讓他干，這樣就出現(xiàn)了“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，干活的總有活干，不干活的總沒活干。這種現(xiàn)象使同志們自然而然的產(chǎn)生“逆反”心理和厭煩情緒，拿同樣的工資，享受同樣的待遇，工作量卻有天壤之別，導致能干者不愿多干，不能干者安于現(xiàn)狀；二是“工作動力”相對不足。2001年國稅系統(tǒng)人事機構(gòu)改革時，有一部分同志從中層領(lǐng)導的崗位上退了下來，“仕途”的“突然中斷”，使他們失去了工作的“原動力”，認為年齡不小了，少干點工作，平平安安的熬到退休算了，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的勁頭，他們不論在哪個部門工作都不愿擔當重任，分配的工作也不愿撲下身子去干，抱著“大的原則我堅持，小的錯誤我不犯”的思想，我行我素，得過且過。三是“心里失衡”問題存在。少數(shù)干部職工缺乏事業(yè)心和責任感，經(jīng)受不住社會上腐朽思潮的侵蝕，人生天平出現(xiàn)失衡。特別是一些年齡較大，文化水平偏低的同志，留戀權(quán)力，厭煩服務(wù)，對于電子報稅、稅源分析監(jiān)控、專業(yè)化管理等先進管理模式的學習運用，消極對待，工作應(yīng)付、推諉、拖沓；有個別同志出現(xiàn)沉湎于花天酒地、玩牌賭博，享受所謂的“新生活”；還有極個別人為滿足一己私利，把人民賦予的職權(quán)當做吃喝玩樂和收受賄賂的工具，違法違紀，損害國稅形象。以上種種思想、行為，都是缺乏高昂士氣的突出表現(xiàn)，與當前稅收征管工作的要求極不匹配，與整體經(jīng)濟增速的放慢，稅收收入工作壓力大，征管質(zhì)量考核嚴的情況極不適應(yīng)。

（四）人員的服務(wù)意識與納稅人的服務(wù)需求不匹配

依法治稅是稅收工作的基礎(chǔ)和靈魂，優(yōu)化服務(wù)是稅收實踐工作的重要內(nèi)容。作為基層一線稅收執(zhí)法部門，必須始終堅持寓執(zhí)法于服務(wù)、求和諧于征納的理念，自覺做到在執(zhí)法中加強服務(wù)，在優(yōu)化服務(wù)中提高執(zhí)法水平，進一步融洽征納關(guān)系。xxxx國稅局辦稅服務(wù)廳案件雖然沒有發(fā)生在我們身上，但其反映出的有制度不執(zhí)行，責任心不強，有崗不到崗，在位不作為現(xiàn)象，我們在“七對照七提高”專題教育活動中也有所發(fā)現(xiàn)，窗口單位確實存在著納稅服務(wù)工作制度落實不到位，各項服務(wù)措施程序不規(guī)范，態(tài)度不熱情，承諾不兌現(xiàn)等問題。甚至還有個別的干部同志存在著“門難進、臉難看、事難辦”的衙門作風。曾經(jīng)有納稅人通過12366投訴我局在代開發(fā)票方面連跑數(shù)趟都沒有辦好的問題。經(jīng)過調(diào)查，雖然是因為征收大廳搬到縣行政審批大廳辦公，網(wǎng)絡(luò)傳輸臨時出現(xiàn)故障的原因造成的，但也反映出一些同志在納稅服務(wù)方面缺乏前瞻性和可預(yù)見性，存在著大廳服務(wù)人員態(tài)度蠻橫，缺乏服務(wù)意識，沒有及時對納稅人提出的質(zhì)疑進行合理解釋的問題。在納稅服務(wù)上存在的問題和差距如不及時加以解決，將繼續(xù)影響

和制約我們干部隊伍的形象和素質(zhì)，影響和制約稅收征管的質(zhì)量和效率。

二、基層國稅人力資源管理存在問題的原因

在基層國稅人力資源管理上除存在上述問題外，還存在著執(zhí)法不規(guī)范，風險意識差，征管不到位等問題，存在這些問題的原因，經(jīng)過歸納和梳理，主要有以下幾個方面：

（一）思想政治工作乏力。隨著稅收任務(wù)的不斷增長，工作壓力的逐漸加大，一部分年齡大，工作年限長，工作經(jīng)驗豐富的同志，工作熱情不高，知識老化卻不愿積極學習，跟不上稅收信息化和專業(yè)化管理的步伐。一部分年富力強，有知識、有經(jīng)驗、又有精力，本來應(yīng)成為稅收工作的主力軍，但因制度或者職數(shù)編制的原因，提升無望，便失去動力，工作責任心淡漠。一部分高校畢業(yè)的大學生，工作之初，勁頭十足，但業(yè)務(wù)不精，時間一久，業(yè)務(wù)逐漸熟練，卻由于制度原因長期停留在一個崗位，熱情被磨滅，工作冷漠。這些問題的產(chǎn)生源于干部管理制度，思想政治工作不能從根本上解決問題，收效甚微。

（二）心理疏導教育滯后?；鶎油竟ぷ魅蝿?wù)重、節(jié)奏快、負荷滿，工作壓力和心理壓力較大，許多同志長期處于緊張、戒備的工作壓力之下。一些年輕的同志缺乏自主調(diào)控適應(yīng)能力，縣局領(lǐng)導在心理疏導教育方面方法之后，觀念滯后，沒有尋求出幫助干部職工解壓、泄壓的行之有效的辦法，往往以“堵”代“疏”，習慣于通過定規(guī)章、定制度、定規(guī)范、定獎懲來約束干部的言行，干群之間缺乏真摯的溝通、細心的疏導和無微不至的關(guān)懷，以“高壓”促“穩(wěn)定”，只能產(chǎn)

生短期效應(yīng)。

（三）教育管理寬嚴失當。在干部隊伍的管理教育工作上，各種規(guī)章制度比較健全，但缺乏貫徹執(zhí)行的韌勁。上級強調(diào)了、或者出了問題了就說一說，管一管，風平浪靜的時候就放松了要求。部分領(lǐng)導在抓干部教育管理中有“老好人”思想，只想“栽花”，不想“摘刺”，不敢碰硬，面對錯誤的思想行為缺乏正氣，即使有了問題，往往也寬容有加，聽之任之。還有的執(zhí)行規(guī)章制度不嚴格，雷聲大雨點小，往往是“說在嘴上，掛在墻上，落實不到行動上”。對干部的教育管理失之于軟、失之于寬，是產(chǎn)生問題的主要根源。

（四）組織作用發(fā)揮不力。部分基層黨組織管理干部的力度不大，組織作用發(fā)揮不好是一個比較普遍的和突出的問題。對干部的真實思想摸得不深不透，對思想特點和變化規(guī)律把握不準，教育管理缺乏預(yù)見性和針對性。在干部發(fā)生問題時，不是積極開展批評和自我批評，幫助干部認識錯誤，對嚴重違紀問題提出處理意見，而是把矛盾上交，由上級調(diào)查處理。在管干部中顧慮重重，管同級怕影響關(guān)系，管下級怕失去群眾，原則性雖然很強，但不注重方式方法和工作藝術(shù)，缺乏必要的靈活性，失去了組織的公信力和領(lǐng)導力。

三、加強基層國稅人力資源管理的建議

基層國稅人力資源管理，也要運用現(xiàn)代化的科學方法和管理理念，對稅務(wù)人員進行合理的培訓、組織和調(diào)配，對其思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮廣大干部職工的的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜。為此，我們要以當前開展 的“七對照七提高”專題教育活動為契機，加強基層干部隊伍建設(shè)，強化干部職工的工作責任心，提高干部職工的工作能力、進取動力、創(chuàng)新活力、團結(jié)合力。

（一）在人力資源的管理上樹立“績效管理”理念，建立“績效溝通”的管理機制。

在基層國稅人力資源管理上，組織對干部職工的了解僅僅局限于績效考核、述職述廉的報告中，對干部在一個內(nèi)取得成績只能夠產(chǎn)生較為直觀的感受。但是，對于干部日常做了什么、怎么做的、工作量有多大缺乏了解。久而久之，在工作成果相差不大的情況下，部分干部會產(chǎn)生避重就輕的選擇，其他干部的工作積極性也會受到挫傷。因此，我們要建立日常人事管理工作中的“績效溝通”機制?？冃贤C制的建立，不只是為了實現(xiàn)績和效，更是要將干部作為的上下溝通融入其中。通過績效溝通機制，人事部門定期對干部進行評價，按月或按季度將干部工作量及工作實績整理并上報黨組。黨組在了解干部實際工作能力后，通過每季度或不定期召開干部溝通交流會的方式，傾聽干部同志對各項工作的看法和意見，全面掌握干部的績、效進度和工作量大小。通過召開交流會，黨組一方面對各項工作進行督導，另一方面形成對干部各方面素質(zhì)的統(tǒng)一認識，為人員的使用、考察、培養(yǎng)提供順暢的管理渠道。

（二）在人力資源的培訓上樹立“人才興稅”理念，建立“分級分類”的培訓機制。

根據(jù)基層國稅人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)的特點，按照使“精

英人才更精、骨干人才跟上、一般人才不掉隊”的目標和要求實行分類培訓。在培訓的理念上，緊密結(jié)合干部職工的思想實際，堅持“缺什么補什么，干什么學什么”的原則，廣泛開展理想宗旨教育、職業(yè)道德教育、廉政建設(shè)教育、法制紀律教育和稅收業(yè)務(wù)技能培訓，引導廣大稅務(wù)干部職工牢固樹立“依法征稅，為民收稅” 的理念，正確運用手中的權(quán)利為納稅人服務(wù)。在培訓方法上，對那些努力工作、進取心強但業(yè)務(wù)水平不高的同志進行針對性的培訓；對特殊崗位，技術(shù)含量高的崗位采取以老帶新，以強帶弱的方法，通過科學、合理的配對組合，確保在同一類崗位或單項工作中，達到成員的能力互補、知識互補和優(yōu)缺點互補，努力實現(xiàn)稅收工作中技能水平、知識存量的最大值；可以引入“團隊研討”的培訓形式，組織參加培訓人員針對一些專題開展研討，發(fā)揮每位參與者的能動性，通過思想的碰撞，數(shù)據(jù)的證明，拓展大家的知識面和視野，對于集中解決具體問題，厘清思路，形成共識具有重要的作用。在培訓結(jié)果的運用上，建立科學的學習效果指標評價、考核、獎懲制度，通過獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，達到鼓勵先進，鞭策后進，提高學習的積極性的目的。

（三）在人力資源的使用上樹立“量才適用”理念，建立“激勵管理”的人才機制。

人才是有層次和類別的，能否出色完成工作任務(wù)，關(guān)鍵在適合的人。量才適用其核心就是一個“適”字，主導思想是：“讓合適的人、在合適的時候、做合適的事、擔合適的責、享合適的權(quán)”，從而達到能力、責任、權(quán)力的統(tǒng)一。在職責分工上做到人盡其才、人事相配，讓精英人才克難攻堅，負責階段性重點工作；讓骨干人才率先垂范，承擔系統(tǒng)性大項工作；讓一般人才打牢基礎(chǔ)，做好日常性稅收管理。在人盡其才的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意國稅隊伍人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，從長遠角度考慮隊伍的發(fā)展，根據(jù)人員素質(zhì)的高低和能力大小的差異，建立健全各項激勵機制。一是積極探索按勞分配新途徑，倡導“盡職才有待遇”的觀念，通過拉大收入差距、獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，實現(xiàn)多勞多得的分配理念；二是運用激勵競爭、優(yōu)勝劣汰機制，使廣大的干部職工樹立“平庸就是過錯”的意識。通過開展業(yè)務(wù)能手評選、崗位爭先創(chuàng)優(yōu)等活動，激勵干部職工自加壓力、自強素質(zhì)。三是建立能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監(jiān)督、優(yōu)勝劣汰、充滿活力的用人制度和機制，堅持“無為必定無位”的導向，形成廣納群賢，人盡其才，充滿活力的選人用人機制，努力營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。

（四）方法上樹立“和諧管理”理念。建立“以人為本”的管理模式

稅務(wù)干部處于稅收征管、納稅服務(wù)的第一線，處于征與納、管理與服務(wù)的矛盾焦點上，稅務(wù)干部的言行舉止不僅關(guān)系到稅務(wù)部門的聲譽，更是直接影響黨和政府同人民群眾的關(guān)系。如果整體隊伍不和諧，稅務(wù)干部因為內(nèi)部的各項事務(wù)有怨言，有不滿。在工作中就很容易把怒氣轉(zhuǎn)移到納稅人身上，進而影響稅務(wù)機關(guān)和納稅人之間和諧征納關(guān)系，影響稅收政策的有效執(zhí)行。為此，要把和諧管理作為一項重要的管理理念融入到了實際的工作當中。領(lǐng)導班子成員要從提高自身綜合 9

素質(zhì)入手，不斷提高政治理論水平和業(yè)務(wù)技能，積極踐行“和諧國稅”重要思想，牢固樹立和落實科學發(fā)展觀與正確政績觀，要切實發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員領(lǐng)導干部的模范帶頭作用。要堅持以人為本，實施人性化管理，在生活上把干部職工當作親兄弟、好朋友來對待，避免高高在上，做官老爺。要改變“上智下愚”的錯誤觀念，要避免在實際管理工作中存在支配與被支配的思維痼疾，要及時與干部職工進行思想交流和溝通，要從他們的切身利益出發(fā)考慮問題，真正解決干部職工反映強烈的熱點和難點問題。樹立領(lǐng)導班子的形象，增強領(lǐng)導班子的凝聚力和向心力，強調(diào)黨組織與稅務(wù)干部、稅務(wù)干部與稅務(wù)干部、稅務(wù)干部與納稅人的的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、共同發(fā)展、和諧管理，推動國稅事業(yè)的全面發(fā)展。

（四）思想上樹立“執(zhí)法為民”理念。建立“權(quán)責統(tǒng)一”的價值觀念

基層稅務(wù)部門要從干部職工的思想認識入手，從根源上下功夫，使廣大的稅務(wù)干部牢固樹立為納稅人服務(wù)的意識。同時強化干部牢固樹立公正文明執(zhí)法意識，在實際工作中要嚴格執(zhí)行相關(guān)法律規(guī)定，嚴格按照法定程序和權(quán)限進行稅收管理，以熱情服務(wù)增加親和力。使每位干部樹立起我是創(chuàng)造良好服務(wù)環(huán)境一員的認識，做好從管理者到服務(wù)者的轉(zhuǎn)變，使每個稅務(wù)干部都明白自己的權(quán)利是人民賦予的，權(quán)利同責任是對等的，沒有沒有權(quán)利的責任，也沒有沒有責任的權(quán)利，要求我們干部端正執(zhí)法思想，提高執(zhí)水平，轉(zhuǎn)變工作作風，提高工作效率，增前工作責任心，以一流的素質(zhì)，過硬的作風，嚴格執(zhí)法、熱情

服務(wù)，樹立起國稅干部隊伍親民愛民的良好形象，以隊伍執(zhí)法形象的改變推動整個稅收環(huán)境的改善。要在日常的干部隊伍教育活動中強調(diào)“權(quán)責統(tǒng)一”價值觀念，通過思想教育、激勵考核等辦法轉(zhuǎn)移部分同志“少做工作，就能少擔責任、少被考核、少被處罰”的消極心理，最大限度的調(diào)動人員的工作積極性、增強人員的使命感，提高廣大稅務(wù)干部的執(zhí)行力，增強整體干部隊伍的凝聚力，保證組織目標的實現(xiàn)。

干部隊伍的管理不是一蹴而就、一勞永逸的事情，而是一項具有長期性、復雜性、艱巨性和戰(zhàn)略性的工作。寶豐縣國稅局將繼續(xù)科學合理地制訂干部隊伍建設(shè)總體規(guī)劃，正確教育引導人，不斷培訓使用人，真誠關(guān)心愛護人，考評考核激勵人，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)展人，促使每個干部在基層國稅事業(yè)又好又快的發(fā)展進程中，找準自我位置，不斷釋放能量，達到人生目標，從而實現(xiàn)組織與個人的互動雙贏。

第三篇：人力資源管理思考

實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時，中小企業(yè)也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟和社會貢獻背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵措施缺乏科學性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責，出現(xiàn)問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設(shè)機構(gòu)，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標準，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領(lǐng)導說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預(yù)期效果，有時還會適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機構(gòu)的權(quán)限與責任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓，促進本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標。對于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進行必要的薪資調(diào)查，掌握當前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標準，使員工有一個明確的發(fā)展目標，激勵員工與企業(yè)一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調(diào)動等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結(jié)果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發(fā)展機會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進行系統(tǒng)的培訓，并將培訓與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經(jīng)費單列制度、培訓考評制度、培訓質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內(nèi)容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應(yīng)達到的目標和培訓課程設(shè)計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應(yīng)考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價值觀、作風等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關(guān)鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業(yè)共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

四、中小企業(yè)標準為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第四篇：加強基層國稅人力資源管理的思考

加強基層國稅人力資源管理的思考

◆張玲

近年來國稅系統(tǒng)從總局到基層都越來越重視人力資源管理，促進了國稅干部整體素質(zhì)的提高，基本滿足了當前國稅工作的需要，保證了工作目標實現(xiàn)與個人發(fā)展的最大化。但隨著知識更新的加快和終身教育的發(fā)展，對國稅干部隊伍的理論素養(yǎng)、業(yè)務(wù)本領(lǐng)和實踐能力提出了新的要求。筆者對惠民縣國稅部門人力資源管理狀況進行了調(diào)查，并就如何加強基層國稅部門人

力資源管理提出一點粗淺的看法。

一、人力資源現(xiàn)狀及特點：

該局目前職工總?cè)藬?shù)為174人，其中在職公務(wù)員97人，占總?cè)藬?shù)的55.74%；在職工人4人，占總?cè)藬?shù)的2.29%；離崗人員6人，占總?cè)藬?shù)的3.44%；離退休干部職工67人,占總?cè)藬?shù)的38.51%。該局人力資源方面存在以下特點：

（一）人員總量和數(shù)量上，由“遞增型”趨向“遞減型”。1994年國、地稅分設(shè)時，該局干部職工總數(shù)為120人，到2010年底，在職干部職工總?cè)藬?shù)為101人。干部職工總數(shù)呈減

少趨勢，難以適應(yīng)當前稅收工作發(fā)展的需要。

（二）年齡結(jié)構(gòu)上，由“理想化”趨向“老齡化”。從年齡構(gòu)成來看，30歲以下8人，占

7.92%；31歲至45歲39人，占38.61%；46歲至54歲33人，占32.67%；55歲以上21人，占19.83%。由此可見，31-45歲中間年齡段的居大多數(shù)，年齡總體結(jié)構(gòu)呈兩頭小、中間大的“橄欖型”分布。由于國稅系統(tǒng)近年來進人受到嚴格控制，進少出多、人員年齡偏大已是一個突出問題。從靜態(tài)現(xiàn)狀看，干部隊伍在數(shù)量結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)上是一個較為理想的狀態(tài)。從動態(tài)發(fā)展看，今后五年大批人員步入退休年齡梯次，“老齡化”問題較為嚴重，將會給整個

隊伍的戰(zhàn)斗力帶來很大沖擊。

（三）學歷結(jié)構(gòu)上，由“經(jīng)驗型”趨向“知識型”。近年來，該局健全干部學歷教育的激勵機制，許多干部通過電大、函授、脫產(chǎn)輪訓、不定期培訓等方式取得了專科及以上學歷。目前干部學歷中，大學本科以上學歷44人，其中取得碩士學位的3人，大學本科41人，分別占干部職工總數(shù)的2.97%、40.6%；大專學歷42人，占41.59%；中專以下學歷16人，占15.84%。學歷結(jié)構(gòu)逐漸呈“菱型”結(jié)構(gòu)，與工作的實際需要基本匹配，但總體學歷層次不高，高學歷

人才比重偏低。

（四）專業(yè)分布上，由“單一化”趨向“多元化”。1994年惠民國稅成立之時，干部一部分是從稅務(wù)學校畢業(yè)的大、中專生，另一部分是中專、高中甚至初中畢業(yè)參加稅務(wù)工作，經(jīng)過脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、在職培訓才掌握財稅專業(yè)知識的人員，在專業(yè)上，絕大多數(shù)是財稅專業(yè)。隨著十多年的發(fā)展，一部分干部通過學歷教育掌握了法律、行政管理、工商管理等學科的專業(yè)知識，再加之近年來新錄用的公務(wù)員大多是非財稅專業(yè)畢業(yè)，使干部隊伍的專業(yè)由基本上為財政稅收的“單一化”趨向于以財稅為主，兼顧中文、計算機、法律等專業(yè)的“多元化”。

（五）身份構(gòu)成上，由“復雜化”趨向“規(guī)范化”。由于歷史的原因，國稅系統(tǒng)的人員身份構(gòu)成較為復雜，有過渡公務(wù)員、考錄公務(wù)員、事業(yè)干部、聘用干部、稅費改革分流人員、工人等等。經(jīng)過幾年的清理和規(guī)范，特別是通過公務(wù)員登記，人員身份構(gòu)成已由模糊轉(zhuǎn)向清晰。

二、當前人力資源管理存在的問題：

（一）人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出。無論是絕對數(shù)量還是整體質(zhì)量，存在“四多四少”現(xiàn)象。即：在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，非專業(yè)人才多，專業(yè)人才少；在人才層次上，初級人才多，中高層次人才少，特別是創(chuàng)新型和復合型人才更少，人才隊伍的整體質(zhì)量還不高；在整體布局上，經(jīng)濟較為發(fā)達地區(qū)的人才資源較為豐富，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)人才數(shù)量比較少，存在著人才分布不均衡的問題；需要的人進不來，不適應(yīng)崗位的人出不去，一些急需的專業(yè)人才得不到及時補充，而個別文化低、無法適應(yīng)工作的人員長期留在崗位上混日子，人員得不到優(yōu)化。

（二）在管理模式、激勵機制等方面存在問題。一是缺乏人力資源調(diào)節(jié)機制，管理模式比較簡單，缺少分類管理，對人才的評價標準過于統(tǒng)一，忽略層次區(qū)別和個性差異，用同樣的模式和標準管理不同類型的人才。二是系統(tǒng)內(nèi)部還沒有真正建立起促進優(yōu)秀人才脫穎而出的激勵機制，對特殊人才的特殊貢獻，沒有從政治上、經(jīng)濟上、榮譽上給予與其貢獻相適應(yīng)的待遇，影響工作積極性。三是開發(fā)管理尚未達到科學化、規(guī)范化的標準。在人力資源開發(fā)利用的投入上，缺乏合理性分析與評估，在培訓內(nèi)容的安排上，往往理論與實踐脫節(jié)，極易導致

形式主義。

（三）人力資源的培訓開發(fā)和利用方面存在缺陷。一是計劃的短期性。往往把重點放在提高實際工作必備的知識和技能上，忽視對今后稅收工作進程中所需知識、技能的預(yù)測和分析，培訓缺乏前瞻性和針對性。二是培訓對象的局限性。過于注重對領(lǐng)導干部、業(yè)務(wù)部門人員的實用知識培訓，忽視對其他不同崗位的稅收業(yè)務(wù)知識培訓，培訓實效性不強。三是開發(fā)形式的單一性。以培訓為例，現(xiàn)有培訓方式較為單調(diào)，缺乏必要的實訓式、參與式、互動式等培訓手段。由于培訓形式枯燥單調(diào)，重理論輕實踐，忽視稅務(wù)人員的年齡、心理特征等因素，造成培訓效果不明顯。

三、該局創(chuàng)新人力資源管理的措施：

（一）更新管理理念。一是樹立“盤活存量”的理念。該局立足現(xiàn)有人員，不斷加大培訓力度，努力創(chuàng)造機會，給每個人以合適的崗位，使其能夠充分發(fā)揮自己的潛能。二是樹立“人才層別”理念。該局首先調(diào)整人員比率，逐步使業(yè)務(wù)型人員和行政管理人員的比例趨于合理，調(diào)整人員文化結(jié)構(gòu)，使不同學歷人員達到合理比例。三是樹立“人才差別”理念。在使用上，堅持“用人所長，能級匹配”的原則，為各類人才脫穎而出開辟“快車道”。在激勵上，針對不同的人才，采取不同的措施，最大限度地調(diào)動各類人才的積極性、激發(fā)創(chuàng)造性。

（二）優(yōu)化人力資源配置。一是推行競爭上崗。根據(jù)基層國稅部門職能和業(yè)務(wù)量的大小，合理設(shè)定工作“職位”，并對每項工作的標準作出具體描述，制作“職位說明書”，為擇崗提

供明確的依據(jù)，通過競爭上崗做到優(yōu)用劣汰。二是實施輪崗交流。在基層分局與機關(guān)科室之間，征管查崗位之間，業(yè)務(wù)管理與行政后勤崗位等不同崗位之間定期進行輪崗交流，使之制度化、規(guī)范化，促進人員合理流動。三是注重優(yōu)化組合。根據(jù)工作性質(zhì)和工作目標的要求，將各種類型、各種層次的人進行最佳的組合，在單位內(nèi)部實現(xiàn)合理配置，發(fā)揮人力資源的最

佳效益。

（三）完善競爭激勵制度。一是實施干部綜合積分制管理，突出對干部的成果貢獻、工作能力、工作態(tài)度的考核。積分由崗位勞績分和功績素質(zhì)分構(gòu)成，實行匯總、逐年累積的方式計算積分。通過綜合積分制管理，更好地了解和掌握所屬人員素質(zhì)的優(yōu)劣、才能的高低、貢獻的大小，便于發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、激勵人才。二是創(chuàng)新績效考核辦法。在完善崗位目標管理考核辦法的基礎(chǔ)上，推行“系數(shù)考核”，機關(guān)科室以上一在市局對口科室考核的成績?yōu)閰?shù)，基層分局以上一在縣局考核成績?yōu)閰?shù)，設(shè)定彈性系數(shù)，彈性系數(shù)幅度在0.85-1.2之間，每上升一個考核名次增加0.5個系數(shù)。實行“系數(shù)考核”, 將考核成果與個人利益所得相掛鉤，促使廣大干部把心思集中于本職,把精力傾注于崗位,激發(fā)出前所未有的活力。三是推行崗位履行職責情況評價。根據(jù)履行崗位職責評價制度，建立崗位責任制和工作目標責任制，構(gòu)建起以反映工作業(yè)績和工作能力為主的履行職責情況評價體系，做到定性與定量結(jié)合，消除了現(xiàn)行考評中的“粗、略、簡、虛”現(xiàn)象。四是豐富精神激勵措施。實施多種形式、內(nèi)容豐富的精神激勵措施，除了開展評先進工作者、優(yōu)秀公務(wù)員外，還開展“崗位能手”、“示范崗位”等一系列針對各類層次人才的評比、競賽活動，為稅務(wù)人員開辟成才通道。

（四）提升教育培訓效能。一是貼近主體需求，實施“三三制”區(qū)別培訓。根據(jù)第一學歷、工作經(jīng)歷和業(yè)務(wù)能力的差異，將全部人員劃分為骨干層、能力層和基礎(chǔ)層三個層次，培訓內(nèi)容分三方面：理論知識，解決干部“想不想干”的問題；稅收實務(wù)，解決干部“會不會干”的問題；操作技能，解決“能不能干”的問題。各層面人員實行動態(tài)式管理，通過考試確定人員的層面，盤活人才的管理。二是貼近工作實際，開展應(yīng)知應(yīng)會培訓。整合上級各類涉及

基層稅務(wù)干部工作的標準和內(nèi)容，編制《國稅干部應(yīng)知應(yīng)會讀本》，通過全員學習，進行全員資格上崗考試，提升適應(yīng)工作能力。三是貼近崗位需求，加強業(yè)務(wù)技能培訓。將“崗位練兵”作為重點來抓，確定了征收管理、稅務(wù)稽查、統(tǒng)計分析、文秘綜合、信息技術(shù)等練兵內(nèi)容，挑選業(yè)務(wù)骨干結(jié)成幫帶“對子”，開展“一帶一、一帶多”的技能練兵活動，將干部的“學”與“干”有機融合，實現(xiàn)了在工作中學習、在學習中提高的目標。同時，健全培訓與使用相結(jié)合的激勵機制和約束機制，把學習培訓成績與干部的競爭上崗、評先樹優(yōu)、目標考核、福利待遇等掛鉤，使“考試—培訓—考核—獎懲—使用”成為有機整體，不斷深化教育

培訓成果的應(yīng)用。

四、加強人力資源管理需要處理的幾個關(guān)系

（一）處理好發(fā)展事業(yè)與培養(yǎng)人才的關(guān)系。發(fā)展事業(yè)與培養(yǎng)人才兩者不可偏頗，既不能為了發(fā)展事業(yè)，忽視對人才的培養(yǎng)或只使用不培養(yǎng)，也不能為了單純培養(yǎng)人才，不顧事業(yè)發(fā)展的連續(xù)性和周期性，頻繁地進行干部調(diào)動或輪崗。要在發(fā)展事業(yè)中培養(yǎng)人才，通過人才的培養(yǎng)

促進事業(yè)發(fā)展，做到發(fā)展事業(yè)與培養(yǎng)人才雙促進、雙豐收。

（二）處理好人力資源由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的關(guān)系。傳統(tǒng)人事管理注重于用人主體的目標任務(wù)、經(jīng)濟效益，采取針對一時的具體任務(wù)和工作目標而進行激勵，其效果是削弱了組織的團隊效能。馬斯洛的需求層次理論表明，人的需求有高低不同的層次，作為高層次的優(yōu)秀人才，其主導需要是自尊和實現(xiàn)自我價值的需要。因此要增強歸屬感，為人才提供發(fā)展空

間，使其在事業(yè)中有所成就，建功立業(yè)。

（三）處理好降低人力資源使用成本與提高工作效率的關(guān)系。在用人上必須破除論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念，最大限度地發(fā)揮人才效能。當前國稅人力資源使用成本偏高，主要原因是發(fā)展不均衡，人員素質(zhì)偏低，主觀能動性未能得到充分發(fā)揮。因此，要建立國稅系統(tǒng)人

力資源的規(guī)范化管理，提高其主觀能動性，降低人力資源的使用成本。

（四）處理好干部縱向培養(yǎng)與橫向培養(yǎng)的關(guān)系。對干部要做好縱向和橫向兩個方面的培養(yǎng)，有計劃地讓有培養(yǎng)前途的干部在各相關(guān)崗位上學習交流，同時還要注意讓干部到基層接受鍛煉，培養(yǎng)干部從基層做起。通過動態(tài)管理系統(tǒng)明確發(fā)展定位，為干部的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件，努力營造“愿意讓人干事業(yè)、支持人干成事業(yè)”的良好氛圍。

第五篇：關(guān)于基層國稅部門人力資源管理的思考

關(guān)于基層國稅部門人力資源管理的思考

張 頓

人力資源管理是運用科學手段，對人力資源進行有效的整合、調(diào)控、開發(fā)和利用。黨的十七大提出要不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質(zhì)干部隊伍和人才隊伍，新時期稅收工作也確定了全面實施“人才興稅”戰(zhàn)略要求，人力資源管理對國稅工作意義重大。近些年來，國稅系統(tǒng)就加強人力資源管理，采取了很多措施，取得了一定成效。但從基層國稅部門來看，人力資源管理還存在頗多問題亟待解決。

一、現(xiàn)狀

桂陽縣局是全市國稅系統(tǒng)人員較多、稅收任務(wù)較大的基層縣局，全局現(xiàn)有在職人員125人，其中公務(wù)員112人，干部2人，工勤人員11人（占在職的8.8％）；平均年齡42歲；具有大專以上文化程度的109人，注冊稅務(wù)師3人，工程師１人，稅務(wù)師、會計師、經(jīng)濟師各1人；班子成員7個，中層正職15個；正科實職1個，占在職的0.8％；副科實職8個，占在職的5.6％；主任科員1個，占在職的0.8％；副主任科員27個，占在職的21.6％。受歷史和現(xiàn)實等諸多因素的影響，由于人力資源配置不合理，管理難度大，一定程度上制約了各項工作的跨越式發(fā)展。

（一）人員學歷層次低，專業(yè)人才少，優(yōu)秀人力資源緊缺。全局具有大專以上文化程度的109人，第一學歷是中專和大專的36人，僅占在職人數(shù)的28.8％，第一學歷是本科的僅為3人，僅占在職人數(shù)的 1

2.4％；注冊稅務(wù)師3人，工程師１人，稅務(wù)師、會計師、經(jīng)濟師各1人，高學歷高職稱會管理和文秘、政工、紀檢監(jiān)察專業(yè)人才奇缺，沒有注冊會計師、律師、評估師。

（二）人員形成相對過剩。受文化程度和知識水平的限制，全局約有20％的人不能適應(yīng)新時期稅收工作的需要，只能從事一些簡單的體力和瑣碎工作，還有20％的人存在攀比心理，主觀能動性差，工作上“推一下動一下”和“不推不動”的現(xiàn)象，真正把稅收工作當成事業(yè)來對待的只有60％，也就是說40％的人形成相對過剩，在當前國稅部門人員嚴重超編的情況下，成為難以處理的沉重“包袱”。

（三）干部隊伍年齡老化，活力不足。全局在職干部平均年齡為42歲。45歲以上的37人，占在職人數(shù)的29.6％；35歲以上45以下的73人，占在職人數(shù)的58.4％；35以下的15人，占在職人數(shù)的12％，其中工勤人員8人。45歲以上人員的80％心態(tài)老化或活力不足，占全局在職干部的24％。干部隊伍年齡老化，活力不足已經(jīng)成了困擾基層國稅部門工作開展的嚴重問題。

（四）待遇問題沒有很好解決，造成干部職工向進心不強。在政治待遇方面，非領(lǐng)導職務(wù)指標比例設(shè)置太少，由于指標的控制，很多稅務(wù)干部工作了20多年，連一個副科待遇都沒有解決，覺得沒有奔頭。就我局的情況看，工齡年滿20年的有72人，享受副科級待遇的只有34的，享受正科級待遇的只有2的。三個班子成員任副科實職10年以上，最長的達到了15年，但沒有一個解決正科待遇。15年以來，沒有提拔一個正科實職干部。在經(jīng)濟待遇方面，近幾年國稅部門工資改革遲遲未能進行，干部職工福利待遇與地方同級部門相差懸殊，正

常每月只能領(lǐng)到1600元左右（各項扣除除外），特別是半邊戶家庭就很難維持生計。近幾年，基層國稅領(lǐng)導班子在解決干部職工福利方面雖然想了許多辦法，尤其是在向地方政府加大稅收征管經(jīng)費投入方面，協(xié)調(diào)溝通，極力爭取。而地方政府對稅收征管經(jīng)費投入有限，一直實行經(jīng)費下?lián)芘c稅收任務(wù)進度掛鉤，一旦任務(wù)進度達不到要求，就造成國稅部門“無米下鍋”，干部職工心里沒有安全感。再者，激勵機制不健全，沒有完全打破吃大鍋飯的現(xiàn)象，在分配上沒有真正實現(xiàn)能者多酬，從而削弱了干部的責任心和積極性，導致許多干部職工缺乏動力，不思進取，“當一天和尚撞一天鐘”。

二、原因分析

（一）新進人員太少。全局自2001年以來，十多年間從學?？脊珓?wù)員分配來的僅為5人，到目前，有1人因家庭原因調(diào)回原籍，1人被市局調(diào)走，還有1人在市局跟班學習。國稅部門“進口”瓶頸問題致使人員日趨老化，新鮮“血液”少，工作難以創(chuàng)新，難以打開新局面。

（二）教育管理流于形式。一是認識不夠，對學歷和職稱不太重視。普遍存在學歷高低一個樣，職稱有無差別，崗位分配無區(qū)分，各項待遇無差距，出現(xiàn)了有沒有文化的人都可以從事國稅工作的任何一個崗位的現(xiàn)象，形成了學習無用的意識，造成干部職工不愿學，不想學。二是培訓流于形式。培訓沒有規(guī)劃，不求效果，也沒有考核；培訓項目、內(nèi)容等大多按上級安排組織，沒有很好地與基層干部職工的實際要求相結(jié)合，加上基層國稅部門缺乏師資力量和培訓資金，導致培訓效果不佳。

（三）激勵機制不夠完善。一是績效考核有待完善。近幾年盡管在績效考核方面想了很多辦法，也出臺了許多制度，但還是存在指標過于空洞，不科學，以致考核執(zhí)行不到位。二是由于受指標控制，積分制推行流于形式；沒有末位淘汰，稅務(wù)干部沒有危機感。

三、建議

（一）增大“出口”，放寬“進口”。一是在條件允許范圍內(nèi)，借鑒電力、移動等部門經(jīng)驗，向全社會公開招聘素質(zhì)高、年紀輕的臨時人員，充實到辦稅服務(wù)大廳及文秘、政工等不直接從事稅收管理崗位，對那些一貫表現(xiàn)好的臨時人員，實行從臨時到合同制人員，最后優(yōu)先錄用為公務(wù)員的辦法，增強國稅部門的活力，展現(xiàn)國稅部門生氣勃勃的形象。二是推行特殊政策，緩解編制壓力，繼續(xù)推行提前離崗政策，年滿55歲的班子成員和年滿50歲的其他人員劃入提前離崗的范圍。積極鼓勵提前退休，對工齡已滿30年的，通過解決政治待遇，鼓勵他們提前退休。三是適當加大公務(wù)員的招收比例，既可為國稅隊伍不繼補充新鮮血液，增添新的活力，又能解決基層國稅部門今后稅務(wù)人員大量集中退休而“斷檔”問題，建議公務(wù)員的招收可在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提高1－2個百分點，爭取在10年內(nèi)更新20％的人員。

（二）加強素質(zhì)教育，提升整體隊伍素質(zhì)。在知識日益更新的新時期，要高度重視知識分子和各類專業(yè)技術(shù)人才，把人才興稅戰(zhàn)略從基層抓起，制定科學的獎勵辦法，鼓勵干部職工拿文憑，拿職稱，創(chuàng)造好的平臺，讓有高學歷、高職稱的人才，尤其是注冊稅務(wù)師、工程師、注冊會計師、律師、評估師，文秘、政工、紀檢監(jiān)察等專業(yè)人才有想頭、有盼頭、有奔頭。同時，進一步加大對稅務(wù)干部的培訓力度，注重培訓內(nèi)容的實效性，進一步加快優(yōu)秀人才的儲備建設(shè)，通過對骨干人員的培養(yǎng)，進而帶動對整個干部隊伍綜合素質(zhì)的提高。

（三）優(yōu)化一般工作人員配置。建立崗位資格考試與考核相結(jié)合的制度，只有通過考試、考核取得某一崗位的工作資格后才具有繼續(xù)在該崗位工作或者調(diào)整到該崗位工作的條件。可以先在稽查崗位、納稅評估崗位、稅源管理崗位、稅政業(yè)務(wù)崗位試行。定期實行崗位“雙向選擇、優(yōu)化組合”制度。根據(jù)人員編制和實有人數(shù)情況，按照公開、平等、競爭、優(yōu)化的原則，在規(guī)定范圍內(nèi)實行一般工作人員與中層正職的雙向選擇，進行優(yōu)化組合。認真貫徹干部輪崗的規(guī)定，在保持重要業(yè)務(wù)崗位的主要業(yè)務(wù)骨干相對穩(wěn)定的前提下，其他人員在同一崗位工作滿5年的進行輪崗。

（四）完善激勵機制，充分激發(fā)人的潛能。一是建立科學的考核機制，各項考核既要有質(zhì)量的考核，也要有數(shù)量的考核，這樣可以解決做多做少一個樣，做好做壞一個樣的問題；推行績效獎勵，拉開收入差距。二是建立教育激勵機制，推行職稱與工資和政治待遇掛鉤，鼓勵干部職工真才實學，培養(yǎng)更多的專業(yè)人才。三是建立完善的獎懲機制，對先進典型，給予精神、經(jīng)濟、政治待遇上的獎勵，對不思進取、得過且過、工作平庸者推行末尾淘汰。

（五）改善各項待遇，適當向基層傾斜。及時搞好工資套改，讓人安心；基層國稅既享受中央政策，同時還要享受地方的政策，讓基層稅務(wù)干部多得實惠。適當放寬基層人員的政治待遇，增加非領(lǐng)導職務(wù)指標比例。

（作者系桂陽縣局副局長）