第一篇：關(guān)于賓館保護(hù)義務(wù)的案例分析(周超)

關(guān)于賓館保護(hù)義務(wù)的案例分析

周超

上傳時間:2003-2-1

2案情介紹

1998年10月，吳先生之女吳小姐辦好一切住宿登記手續(xù)后入住某賓館4樓客房，當(dāng)天晚上，一兇犯潛入某賓館將吳小姐殺害。事后通過錄像等監(jiān)視系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，該兇犯于作案前曾七上七下賓館樓梯以覓下手機(jī)會，得逞后穿著吳小姐的大衣從容出逃，某賓館保安人員嚴(yán)重失職。目前兇犯在逃。吳小姐之父吳先生認(rèn)為該賓館未盡到合理的保護(hù)顧客人身安全的義務(wù)，致使其女兒生命權(quán)益受到侵犯，于是一紙?jiān)V狀將該賓館送上了被告席。對本案的不同意見第一種看法認(rèn)為，賓館無須承擔(dān)賠償責(zé)任。他們的理由如下：其一，賓館的確存在對房客人身安全的保障義務(wù)，但這種義務(wù)是有限度的，主要包括賓館自身提供的飲食必須潔凈、電器不會突然爆炸等一切賓館內(nèi)在的設(shè)備無安全之憂。至于由于外在的力量，如地震、兇犯潛入而致房客人身或財產(chǎn)受到損害，賓館則無賠償?shù)牧x務(wù)，因?yàn)橘e館本身并不是侵權(quán)人。其二，退一步而言，即使賓館負(fù)有義務(wù)，但房客一旦入住客房，該客房即成為私人空間，賓館無權(quán)也不可能對賓館內(nèi)暫屬于私人空間里的事情進(jìn)行干涉。

第二種看法認(rèn)為，某賓館須承擔(dān)部分賠償責(zé)任。因?yàn)椤断M(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》第7條明確規(guī)定，消費(fèi)者在購買、，使用商品和接受服務(wù)時享有人身、財產(chǎn)安全不受損害的權(quán)利。吳小姐在接受該賓館服務(wù)時人身權(quán)利受到了侵犯，賓館保安玩忽職守，該賓館自是難辭其咎，理應(yīng)給予賠償。但同時，由于造成吳小姐的被害有在兩個獨(dú)立的行為：其一是兇犯的殺人行為，其二是該賓館保安的疏忽行為。由于行為人主觀上并沒有共同的故意，所以只能分別追究行為人各自相應(yīng)的賠償責(zé)任。

第三種看法認(rèn)為，該賓館作為一家上星級的賓館，其提供的服務(wù)理應(yīng)包括安全的住宿環(huán)境，但結(jié)果由于其保安的失職行為，致使房客被害，應(yīng)視為賓館的服務(wù)中存在加害給付行為，應(yīng)承擔(dān)全部賠償責(zé)任。

作者的觀點(diǎn)

該案例主要涉及三個法律問題：第一，賓館對房客的安全是否有保障義務(wù)，若有，應(yīng)如何把握其限度。第二，賓館若要承擔(dān)責(zé)任，是追究其違約責(zé)任，還是侵權(quán)責(zé)任。第三，該賓館是否應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部的賠償責(zé)任。

(一)關(guān)于賓館安全保障義務(wù)的限度問題

《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》第7條規(guī)定：“消費(fèi)者在購買、使用商品和接受服務(wù)時享有人身、財產(chǎn)安全不受損害的權(quán)利。消費(fèi)者有權(quán)要求經(jīng)營者提供的商品和服務(wù)，符合保障人身、財產(chǎn)安全的要求?！狈靠汀┺k妥入住手續(xù)，就成為消法保護(hù)的消費(fèi)者，賓館有保障房客安全的義務(wù)。有人認(rèn)為，房客的死并非賓館提供的服務(wù)直接造成的，所以不能適用消法。這種將因果關(guān)系作狹義解釋的做法不利于保護(hù)消費(fèi)者，也違背了消法的立法目的，是不能成立的。此外，從合同法的角度看，房客和賓館之間達(dá)成了住宿合同，賓館負(fù)有為房客提供住宿的給付義務(wù)。但合同法上的義務(wù)往往是一個龐大的義務(wù)群，債務(wù)人除承擔(dān)主給付義務(wù)、從給付又務(wù)外，為輔助債權(quán)人實(shí)現(xiàn)其利益，基于誠信原則，還發(fā)生種種附隨義務(wù)。在此合同中，安全保 1

障義務(wù)就是賓館應(yīng)承擔(dān)的一個附隨義務(wù)。具體合同中的義務(wù)都是有限度的。一般來說，義務(wù)的內(nèi)容山法律規(guī)定或當(dāng)事人約定。附隨義務(wù)之形成多來源于判例學(xué)說，那么如何把握附隨義務(wù)的限度。我認(rèn)為，應(yīng)依據(jù)誠信原則、公平原則而定。本案中，該賓館作為一家上星級賓館，其對房客人身安全的保障義務(wù)，不僅包括賓館自身提供的飲食必須潔凈、電器等不會突然爆炸，而且在防止房客人身或財產(chǎn)受到第三人侵害方面，也有一定的保障義務(wù)。當(dāng)然這種保障義務(wù)不是無限度的，只要賓館盡到合理的注意義務(wù)，即使仍不能避免房客受到損害，賓館仍可免責(zé)。如何判斷賓館是否盡到注意義務(wù)，有人提出應(yīng)從以下三方面來看：首先應(yīng)看賓館是否有合于其等級和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的保安人員和安全監(jiān)控設(shè)施；其次應(yīng)看賓館是否有完備、合理的安全保衛(wèi)制度；最后應(yīng)看賓館人員是否切實(shí)利用了監(jiān)控設(shè)備、是否切實(shí)遵守了內(nèi)部安全保衛(wèi)制度。顯然，本案中該賓館未能盡到合理的注意義務(wù)，所以應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。

(二)關(guān)于賓館應(yīng)承擔(dān)的是違約責(zé)任還是侵權(quán)責(zé)任的問題

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為賓館有加害給付行為，構(gòu)成違約責(zé)任和侵權(quán)責(zé)任競合，所以受害人或其家屬可擇一行使。加害給付是指因債務(wù)人的不適當(dāng)履行造成債權(quán)人的履行利益以外的其他損失。債權(quán)人享有的履行利益實(shí)際上是債權(quán)人享有的債權(quán)，受到合同法的保護(hù)。履行利益以外的其他利益，即固有利益，是指債權(quán)人享有的不受債務(wù)人和其他人侵害的現(xiàn)有財產(chǎn)和人身利益，是債權(quán)人享有的絕對權(quán)，受侵權(quán)法的保護(hù)。本案中，罪犯利用賓館的不適當(dāng)履行行為，實(shí)施了侵害房客人身利益的行為。賓館的不適當(dāng)履行行為與房客人身利益受損之間無直接的因果關(guān)系，只存在間接的因果關(guān)系(賓館的違約行為“造成”了侵權(quán)的后果)。在侵權(quán)責(zé)任構(gòu)成要件中，行為與損害之間應(yīng)有因果關(guān)系。因果關(guān)系有直接因果關(guān)系和間接因果關(guān)系。對于有直接因果關(guān)系的行為，行為人肯定要承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。對于只存在間接因果關(guān)系的行為，行為人不一定要負(fù)責(zé)，特別是不能由行為人負(fù)全部責(zé)任。本案中，賓館完全沒有預(yù)見到會產(chǎn)生這樣的損害后果且罪犯的行為與房客人身利益受損有直接的因果關(guān)系(這意味著有罪犯作為真正的侵權(quán)人承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任，受害人可起訴罪犯要求承擔(dān)損害賠償責(zé)任)。因此，賓館不承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。退一步來說，構(gòu)成責(zé)任競合的“違約性的侵權(quán)行為”，行為和損害后果之間大多存在直接的因果關(guān)系。所以，本案中罪犯是真正的侵權(quán)者。對于賓館，不應(yīng)適用責(zé)任競合，其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任。

(三)關(guān)于賠償責(zé)任的問題

賓館保安人員的疏忽行為使罪犯有機(jī)可乘，盡管兩者在主觀上無共同故意，但在客觀上，對房客的死亡都負(fù)有責(zé)任。前者因違約負(fù)損害賠償責(zé)任，后者除要負(fù)刑事責(zé)任外，還要對其侵權(quán)行為負(fù)損害賠償責(zé)任。這種數(shù)個債務(wù)人基于不同的發(fā)生原因，對于債權(quán)人負(fù)以同一給付為標(biāo)的的數(shù)個債務(wù)，當(dāng)一個債務(wù)人完全履行后，其他債務(wù)因目的達(dá)到而消滅的法律關(guān)系稱為不真正連帶債務(wù)。依民法理論，不真正連帶之債的債權(quán)人對于債務(wù)人中的一人或全體，得同時或先后請求全部或一部分債務(wù)之履行。本案中，罪犯尚未捕獲，所以被害人家屬可請求賓館承擔(dān)全部賠償責(zé)任。不真正連帶債務(wù)人，原則上無各自負(fù)擔(dān)部分，但本案中，罪犯是應(yīng)負(fù)最終責(zé)任的人，所以賓館在賠償了受害人家屬后，可就受害人家屬對于罪犯的賠償請求權(quán)有讓與請求權(quán)或代位權(quán)，此與連帶債務(wù)之求償關(guān)系在性質(zhì)上是不同的。

第二篇：知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)案例及分析

案例：1997年1月27日，名稱為“一種無紡布成型機(jī)”的97207060．5號實(shí)用新型專利。

該授權(quán)公告時的權(quán)利要求書是：

“一種無紡布成型機(jī)具有箱體（1）、輸網(wǎng)簾（10）和導(dǎo)布輥（5），其特征是：箱體內(nèi)設(shè)有圓網(wǎng)鼓（3），其內(nèi)層為柵格狀不銹鋼筒體（12），外層為不銹鋼絲網(wǎng)（13），圓網(wǎng)鼓一端設(shè)有離心風(fēng)葉（7）與箱體外殼固定的風(fēng)機(jī)座（8）相連，箱體上、下方均設(shè)有氣流分配板與加熱器，在箱體一側(cè)通風(fēng)口處輸網(wǎng)簾的上方固定有冷卻輥（9）。”

針對上述實(shí)用新型專利，請求人于2001年2月22日向國家知識產(chǎn)權(quán)局專利復(fù)審委員會提出宣告該專利權(quán)無效的請求，認(rèn)為該實(shí)用新型不具有專利法第22條所規(guī)定的新穎性和創(chuàng)造性。分析：知識產(chǎn)權(quán)是指人類智力勞動產(chǎn)生的智力勞動成果所有權(quán)。它是依照各國法律賦予符合條件的著作者、發(fā)明者或成果擁有者在一定期限內(nèi)享有的獨(dú)占權(quán)利，一般認(rèn)為它包括版權(quán)和工業(yè)產(chǎn)權(quán)。版權(quán)是指著作權(quán)人對其文學(xué)作品享有的署名、發(fā)表、使用以及許可他人使用和獲得報酬等的權(quán)利；工業(yè)產(chǎn)權(quán)則是包括發(fā)明專利、實(shí)用新型專利、外觀設(shè)計專利、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、廠商名稱、貨源名稱或原產(chǎn)地名稱等的獨(dú)占權(quán)利。

經(jīng)審查合議組就該專利的創(chuàng)造性認(rèn)為，證據(jù)12是一份美國專利，其公開日為1991年10月1日，可以用作評價本專利創(chuàng)造性的現(xiàn)有技術(shù)。

該專利公開了一種與本專利相關(guān)的紡織材料處理設(shè)備，從其附圖及說明書文字部分可以得知，該設(shè)備的功能與本專利相同，其結(jié)構(gòu)與本專利相似。具體說，該設(shè)備也包括箱體、圓網(wǎng)鼓、不銹鋼筒體、不銹鋼絲網(wǎng)、離心風(fēng)葉、氣流分配板和加熱器。與本專利的權(quán)利要求1相比，只是輸網(wǎng)簾、導(dǎo)布輥和冷卻輥在證據(jù)12中未予以公開。在一臺無紡布成型設(shè)備中，輸網(wǎng)簾和導(dǎo)布輥是必不可少的，否則纖維網(wǎng)和成型后的網(wǎng)布將無法傳送，這對于本領(lǐng)域普通技術(shù)人員來說屬于公知的技術(shù)常識，也是無紡布成型設(shè)備中必設(shè)的部件，因此可以認(rèn)為輸網(wǎng)簾和導(dǎo)布輥已經(jīng)隱含在證據(jù)12中。從本專利的說明書中看不出該冷卻輥所帶來的任何特殊效果。故合議組只能以本領(lǐng)域普通技術(shù)人員的觀點(diǎn)來看待該冷卻輥，即冷卻輥的存在不能給無紡織物成型機(jī)帶來實(shí)質(zhì)性特點(diǎn)和進(jìn)步。因此，與證據(jù)12相比，本專利權(quán)利要求1所述的技術(shù)方案不具備專利法第22條第3款規(guī)定的創(chuàng)造性。

對于被請求人關(guān)于創(chuàng)造性的爭辯，合議組認(rèn)為，被請求人在意見陳述書中陳述了本專利與證據(jù)12之間的下述區(qū)別：（1）本專利中的不銹鋼筒體是柵格狀的，而證據(jù)12中的筒體是穿孔的；（2）證據(jù)12中的分配板是靠近風(fēng)機(jī)6的端板，而本專利則處于圓網(wǎng)鼓側(cè)面的上下兩側(cè)；（3）證據(jù)12中的無紡織物成型設(shè)備還附加一內(nèi)部保護(hù)罩，這是本專利所沒有的。

一項(xiàng)權(quán)利要求所述的技術(shù)方案與一份對比文件相比，在結(jié)構(gòu)方面存在若干區(qū)別，此時應(yīng)當(dāng)如何判斷該技術(shù)方案是否具有創(chuàng)造性？

第一，對于一臺機(jī)械設(shè)備而言，如果對比文件中未公開的部件屬于該設(shè)備必不可少的，則應(yīng)當(dāng)認(rèn)為該部件已經(jīng)被隱含在其中。

第二，如果某一部件的存在對該設(shè)備的性能并未帶來實(shí)質(zhì)性的影響，即未產(chǎn)生明顯的技術(shù)效果，則該部件的設(shè)置對其創(chuàng)造性無影響。

第三，如果從某一設(shè)備中將某一部件去除，從而導(dǎo)致其相應(yīng)性能的喪失，則這種簡化也不具備創(chuàng)造性。

第四，具有相同功能的已知手段的等效替換不具有創(chuàng)造性。

第三篇：管理學(xué)案例分析(超全有答案)

一、管理與管理者

案例1 甜美的音樂

馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10 000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。

馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静?，公司非常審慎和?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因?yàn)橘I了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！?/p>

馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。

【教學(xué)功能】

本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學(xué)生們可以體驗(yàn)到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位。

案例分析關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色

【問題】

1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。

2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。

（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；

（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時。

3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？

4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。

【知識點(diǎn)鏈接】

管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學(xué)專家卡特茲提出，有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因?yàn)橛筛邔庸芾碚咚鞯挠媱?、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因?yàn)槠渥罱咏F(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。

明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認(rèn)為，管理者實(shí)際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關(guān)的角色。

人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)，具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

【案例分析】

1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。

從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項(xiàng)困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。

2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。

（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；

（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；

（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時。

從案例中，我們看到（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。

（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。

（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。

3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？

這里，馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新。

4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。

這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型，又是過程導(dǎo)向型的管理者。這種管理風(fēng)格對于其他類型的組織也相當(dāng)有效。

撰寫人：余敬）

案例2 誰來承擔(dān)損失

田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達(dá)40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。

到了書城，田野直接到總服務(wù)臺說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調(diào)換。請您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換?！彪S即，田野來到5層，找到相應(yīng)專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問?！贝藭r，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺。

沒想到總臺營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書?？墒?，營業(yè)員甲說：“退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負(fù)責(zé)人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊摃撲N不能給我換書我才退書的。”書城負(fù)責(zé)人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予退，只能換”。田野據(jù)理力爭道：“如果因?yàn)槲覀€人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑?，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退?！睍秦?fù)責(zé)人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去?！贝藭r，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。

二、【教學(xué)功能】

本案例主要涉及管理的實(shí)質(zhì)。管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段。如何對待規(guī)章制度，是本案例的焦點(diǎn)。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學(xué)生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認(rèn)識和管理手段的妥善運(yùn)用。

案例分析關(guān)鍵詞：規(guī)章制度

【問題】

1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？

2.如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？

【知識點(diǎn)鏈接】

如何對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致，或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。酌情原則是對違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為。

【案例分析】

1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？

規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。任何組織為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為?？梢哉f，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護(hù)規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當(dāng)目的，因此其做法是錯誤的。

2.如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？

對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達(dá)40之多，因?yàn)樵摃撲N，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。同時，進(jìn)一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導(dǎo)員工妥善運(yùn)用。（撰寫人：余敬）

案例3 忙碌的王廠長

王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點(diǎn)，當(dāng)王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！

王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3點(diǎn)30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢查工廠TQM計劃的進(jìn)展情況。他還打算計劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。

王廠長到達(dá)工廠的時間是7點(diǎn)15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點(diǎn)，也沒有拿到工資表，今天實(shí)在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。

最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了他20分鐘的時間。

接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機(jī)有一臺壞了，維修工要修好它得花費(fèi)5萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費(fèi)12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算。于是他在10點(diǎn)安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。

王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運(yùn)輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)？

看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點(diǎn)到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機(jī)的問題并草擬了幾個選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現(xiàn)在是11點(diǎn)5分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。

王廠長的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時間已經(jīng)過了，王廠長趕緊開車前往約定地點(diǎn)，好在不過遲到了10分鐘。

下午1點(diǎn)45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因?yàn)橹虚g被三個電話打斷。到3點(diǎn)35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。這次會議持續(xù)了3個多小時，當(dāng)王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊?王廠長承認(rèn)不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎?

【教學(xué)功能】

這是一個關(guān)于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率

【問題】

1.王廠長在該分廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員

C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員

2.王廠長應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（）。

A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作

B.負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等

C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等

D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級下達(dá)的各項(xiàng)計劃和任務(wù)的完成 3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（）更重要。A.概念技能比技術(shù)技能 B.技術(shù)技能比概念技能

C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一的資本設(shè)備預(yù)算時所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當(dāng)?shù)脑u價是（）。

A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果

6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（）。

A.充分體現(xiàn)了下級對上級高度負(fù)責(zé)的態(tài)度

B.公司在組織運(yùn)行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則

C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通

D.沒有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則

【參考答案】

1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D

（撰寫人：余敬、王柏軒）

案例4 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職

北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。對公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場地簽訂到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊(duì)簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場辦理公文處理文件。

一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項(xiàng)。由于某種原因，報到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣，最關(guān)鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵粋€簡單的培訓(xùn)活動最終搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報告。

【教學(xué)功能】

管理者角色定位不明確，會直接影響到組織正常的運(yùn)作。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者角色

【問題】

培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？

【知識點(diǎn)鏈接】

類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見。該案例反映出公司管理者存在的諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。

【案例分析】

培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？

公司管理者應(yīng)該懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事情。

作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費(fèi)。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過建立科學(xué)的人才評估機(jī)制，對引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評估，如此才能達(dá)到理想的人才配置效果.（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）

二、管理的今昔

案例5 油漆廠工人為什么鬧事[2]

錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長理順管理工作。

到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認(rèn)為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內(nèi)氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達(dá)40多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領(lǐng)導(dǎo)提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。

錢兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學(xué)畢業(yè)。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。

于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求?！笨墒歉邚S長卻不這么認(rèn)為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎?！?/p>

但錢兵不認(rèn)同高廠長對工人的這種評價，他認(rèn)為工人們不像高廠長所說的這樣。為進(jìn)一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計了包括15個因素在內(nèi)的問卷，當(dāng)然每個因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報酬、員工之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會等。

調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認(rèn)為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點(diǎn)，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會發(fā)揮自身的潛能。此外，他們還表達(dá)了希望多一點(diǎn)與其他人交流感情的機(jī)會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。

基于此，錢兵認(rèn)為，導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系的冷淡。

【教學(xué)功能】

對組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。本案例主要涉及的知識點(diǎn)有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對保健因素、激勵因素、人的本性假設(shè)等知識的理解。

案例分析關(guān)鍵詞：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論。

【問題】

1.高廠長對工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)？

2.根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來滿足工人們的一些需求。

【知識點(diǎn)鏈接】

為什么組織內(nèi)有的成員工作積極肯干，有的成員卻消極怠工？行為科學(xué)理論認(rèn)為，人的行為過程表現(xiàn)為：需要——動機(jī)——行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標(biāo)努力，就需要研究這種定向于組織目標(biāo)的行為是由人的何種動機(jī)引發(fā)的，那么，要產(chǎn)生這樣的動機(jī)又需要滿足人的何種需要，從本質(zhì)上講，人的工作表現(xiàn)由三個因素決定：能力、動機(jī)和環(huán)境。缺少其中任何一個因素，都會影響工作的績效。然而，在不同的組織內(nèi)由于管理者對人的認(rèn)識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發(fā)人的動機(jī)，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為。因此，正確認(rèn)識能引發(fā)人的動機(jī)的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。

【案例分析】

1.高廠長對工人的看法屬X假設(shè)嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)？

案例中高廠長對工人的看法從人性的假設(shè)理論來看，主要體現(xiàn)為X假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的。

而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任，愿意多為工廠干活，工人有發(fā)揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設(shè)。

2.根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來滿足工人們的一些需求。

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價值實(shí)現(xiàn)需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要。就案例中當(dāng)前的情況來看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價值實(shí)現(xiàn)需要。

從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展機(jī)會及升職的機(jī)會等。

據(jù)此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。（撰寫人：刁鳳琴、余敬）

案例6 獎金與積極性

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當(dāng)初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關(guān)管理專家。

【教學(xué)功能】

本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解保健與激勵因素的運(yùn)用。

案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵因素

【問題】

假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？

【知識點(diǎn)鏈接】

雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時會引起人們的不滿；當(dāng)具備時不會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。激勵因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時不會引起不滿；當(dāng)具備時會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵因素入手才能調(diào)動員工的積極性。

【案例分析】

假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？

可按赫茲伯格的雙因素論來分析。

赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。

該廠的獎金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。撰寫人：余敬）

案例7 保利公司的總經(jīng)理[3]

保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。

誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國人來管理。中方也認(rèn)為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。

這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個好人，在技術(shù)管理方面是個內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。

山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。

【教學(xué)功能】

在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的“最好的”的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機(jī)制宜。通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。

案例分析關(guān)鍵詞：權(quán)變管理

【問題】

試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。

【知識點(diǎn)鏈接】

20世紀(jì)70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：管理變量＝F（環(huán)境變量）。

權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。

【案例分析】

試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。

在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是：

第一，不了解中國的實(shí)際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營管理政策；

第二，作為公司的總經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)個人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于：

第一，中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實(shí)際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動了員工的積極性；

第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。（撰寫人：高謀艷、孫理軍）

案例8 惠普公司的組織文化[4]

惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1997年，其計算機(jī)產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的80％以上，僅次于IBM?；萜展疽彩侨蛑碾娮訙y試測量儀器公司，它擁有29000種各類電子產(chǎn)品?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？

公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點(diǎn)。體貼和尊重每個人，承認(rèn)個人的功績是公司的一大傳統(tǒng)。多年前，公司就不實(shí)行上下班記時制了，最近又推行了一項(xiàng)靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習(xí)慣來調(diào)整時間的機(jī)會。公司還實(shí)施了獨(dú)具特色的“實(shí)驗(yàn)儀器完全開放政策”，這項(xiàng)政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備，而且還鼓勵他們把設(shè)備帶回家里去自行使用。這項(xiàng)政策實(shí)施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力。

正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。

【教學(xué)功能】

管理者對人的認(rèn)識的不同，管理方式也往往不同。如何根據(jù)員工的主導(dǎo)需求決定其相應(yīng)的激勵方式？本案例為學(xué)生更好地理解這一問題提供了較好的素材。

案例分析關(guān)鍵詞：人的本性假設(shè)、管理學(xué)派、需要層次理論、強(qiáng)化理論 【問題】

1.根據(jù)本案例，休利特認(rèn)為員工是（）。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

2.惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為（）。

A.系統(tǒng)管理 B.能級管理 C.人本管理 D.目標(biāo)管理

3.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現(xiàn)了（）思想。

A.系統(tǒng)管理 B.權(quán)變管理 C.行為科學(xué) D.管理科學(xué)

4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（）。

A.安全需求 B.生理需求

C.尊重需求 D.自我實(shí)現(xiàn)需求

5.按照斯金納的強(qiáng)化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（）。

A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

【參考答案】

1.C 2.C 3.B 4.C 5.A（撰寫人：高謀艷、孫理軍）

案例9 中太公司[5]

中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡稱中太公司）初創(chuàng)于1996年初，是一家專業(yè)的IT領(lǐng)域技術(shù)、服務(wù)提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊資本為1350萬美元，營業(yè)額超過5億人民幣。

該公司現(xiàn)擁有員工400人，其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務(wù)中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等14個銷售辦事處，形成了立體的公司運(yùn)作體系。與許多世界著名設(shè)備及軟件生產(chǎn)廠家有著長期的合作和密切的關(guān)系，能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案，并通過分布全國的技術(shù)服務(wù)體系，能保證提供及時周到的技術(shù)服務(wù)。同時，中太公司已經(jīng)建立與國際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，致力于推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國際化進(jìn)程。

信息技術(shù)的發(fā)展一日千里，容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國IT行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司“依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財富”的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色的成熟機(jī)制，建立了一個在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢的團(tuán)隊(duì)，推動了中太公司的快速發(fā)展。

一、以激勵為主導(dǎo)的績效考核

績效考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績效考核內(nèi)容及提升績效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場競爭力，從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合。中太公司深刻把握了這一理念并運(yùn)用到實(shí)際工作中去，實(shí)現(xiàn)了“以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益”。

績效管理工作通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？冃гu估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息，同時，該結(jié)果也是人事變動的重要依據(jù)。因此，績效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，操作不好會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強(qiáng)勢管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效。

然而，盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點(diǎn)，不像那些在市場上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實(shí)行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對優(yōu)秀的實(shí)行獎勵，對業(yè)績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo)，促使其作出改進(jìn)；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度，與其它IT行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關(guān)注。

不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè)共贏、共榮，激發(fā)員工的責(zé)任心和進(jìn)取心。中太公司總裁許嶺先生說過，“希望公司保持一種長久的發(fā)展力，而不是追求短期的效益”。中太公司在績效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷，與其“依靠員工創(chuàng)造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。

二、溝通：壓力傳遞的另一種方式

從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務(wù)就是提升人力資源的效能。而據(jù)統(tǒng)計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發(fā)揮不到20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標(biāo)，組織也有據(jù)可考。

中太公司雖未實(shí)行末位淘汰制，但并沒有否認(rèn)目標(biāo)管理的重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨(dú)特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化。但在中太公司，整個機(jī)構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務(wù)分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標(biāo)管理，下發(fā)到公司各個部門，進(jìn)而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力（公司處境、行業(yè)競爭等）。為強(qiáng)化企業(yè)的核心理念，中太公司實(shí)行了員工與高層“面對面溝通”制，如通過電視會議與北京總部高層進(jìn)行溝通，按月按季度舉辦員工座談會。總部則根據(jù)下屬員工的反映情況，作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性決策，向廣大員工分析當(dāng)前公司所處形勢及發(fā)展目標(biāo)，讓員工自發(fā)感受到來自上層與市場的壓力。

在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內(nèi)部全體員工公開的，對于員工的詢問，總裁都會盡量做到親自答復(fù)，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機(jī)制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。實(shí)際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業(yè)實(shí)現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務(wù)管理有效整合的紐帶?；蛘哒f，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、以資本投入為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)

人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理（HRM）和人力資源開發(fā)（HRD）。培訓(xùn)不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，同時也為員工提供了很好的發(fā)展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓(xùn)是HRD的不可或缺的重要手段。

國內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓(xùn)作為一種支出來看待，到底該把員工培訓(xùn)列入企業(yè)管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)資本投入。作為投入，企業(yè)所注重的自然是回報了，讓員工培訓(xùn)與企業(yè)的目標(biāo)管理并駕齊驅(qū)，這是中太公司推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試。在每年的總預(yù)算制定過程中，一些企業(yè)為追求眼前的短期效應(yīng)，都把培訓(xùn)費(fèi)用視為一種額外支出，對經(jīng)費(fèi)減了又減。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對培訓(xùn)舍得投錢在業(yè)界是出了名的。王麗君總監(jiān)分析說，中太公司正處全線上升時期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在。為此，中太公司制定了一項(xiàng)特別的計劃，每年，公司都要拿出很大一部分經(jīng)費(fèi)用于員工的培訓(xùn)，并把它納入競爭機(jī)制，成為激勵員工的一種重要形式。同時，培訓(xùn)也成為公司對員工業(yè)績與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業(yè)上升空間，從而營造出一種積極向上的企業(yè)文化。

中太公司在每年的培訓(xùn)方案設(shè)計時，都有明確的目標(biāo)與側(cè)重點(diǎn)，倡導(dǎo)“以市場為立足點(diǎn)”的培訓(xùn)原則，力求員工通過接受嚴(yán)格的培訓(xùn)，在能力上有質(zhì)的提高，以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化。多年來，中太公司制定培訓(xùn)計劃已形成了一整套的程序，公司各部門在綜合統(tǒng)籌上工作總結(jié)及本工作計劃的基礎(chǔ)上，會依據(jù)市場需求提出本部門的培訓(xùn)申請，統(tǒng)一上報到公司總部，總部則依據(jù)企業(yè)整體市場發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合各部門的具體需求情況，采取折中的辦法，最終制定出企業(yè)的培訓(xùn)計劃。在實(shí)施過程中，會針對市場優(yōu)先需求，在培訓(xùn)項(xiàng)目的時間與內(nèi)容上將作靈活調(diào)整。

在保持與企業(yè)市場運(yùn)作相協(xié)調(diào)的前提下，中太公司依據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理所需，在員工的培訓(xùn)方式上作了進(jìn)一步細(xì)化，分為內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)兩種。內(nèi)訓(xùn)主要對員工進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品、管理常識、企業(yè)文化等方面的認(rèn)知，以此增強(qiáng)員工的向心力及對企業(yè)的認(rèn)同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓(xùn)，而針對一些特殊崗位，則會在培訓(xùn)時間與培訓(xùn)內(nèi)容上作相應(yīng)的調(diào)整。外訓(xùn)分為兩種，一是“請進(jìn)來”，即企業(yè)根據(jù)市場及工作職位所需，從大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)中心等地請來專業(yè)人士，對員工進(jìn)行技術(shù)、方法上的指導(dǎo)，從而提高員工的從業(yè)素質(zhì)；另一種是“送出去”，即對一些特殊崗位及急需技術(shù)，相應(yīng)地選派一些企業(yè)內(nèi)部具備較好素質(zhì)的員工到外面去進(jìn)修學(xué)習(xí)，學(xué)成后將擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的技術(shù)骨干，成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

中太公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，有效地提高了員工的技能及市場適應(yīng)能力，對內(nèi)部現(xiàn)有人才作了深層次的挖掘，從而在實(shí)質(zhì)上提升了企業(yè)自身的“蓄水”功能，推動了企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建。

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【教學(xué)功能】

本案例有助于學(xué)生學(xué)習(xí)如何真正地從人的角度去關(guān)心職工，更大限度地去激勵職工，使職工以單位為榮，增強(qiáng)對組織的凝聚力和向心力?？捎糜谥v授管理歷史與思想和管理的核心時參考。

案例分析關(guān)鍵詞：激勵、溝通、培訓(xùn)、績效考評、向心力

【問題】

1.中太公司打造一流團(tuán)隊(duì)的做法是（）。

A.視人為核心 B.視技術(shù)為核心

C.視合作關(guān)系為核心 D.視管理為核心

2.中太公司的公司宗旨是（）。

A.依靠技術(shù)創(chuàng)天下 B.依靠員工創(chuàng)造卓越

C.視員工為最寶貴的資源和財富 D.B+C

3.績效考核是企業(yè)管理中的（）。

A.一貫做法 B.偶爾行為

C.重要環(huán)節(jié) D.A+C

4.績效考核是（）。

A.金錢激勵 B.思想激勵

C.目標(biāo)激勵 D.都不是

5.本公司通過溝通的主要目的是（）。

A.加強(qiáng)理解 B.傳遞壓力

C.接受命令 D.制定計劃

6.該公司認(rèn)為HRM與HRD相比（）。

A.HRD 更重要 B.HRM更重要

C.二者一樣重要 D.都不重要

7.該公司的培訓(xùn)是以（）為導(dǎo)向。

A.技術(shù) B.戰(zhàn)略

C.項(xiàng)目 D.人才現(xiàn)狀

8.該公司的管理始終體現(xiàn)出（）的管理原理。

A.以績效為本 B.以溝通為中心

C.以人為本 D.以任務(wù)為核心

9.由該公司可知團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，更多地在于關(guān)注（）。

A.技術(shù)因素 B.資本因素

C.人文關(guān)懷、寬松的工作環(huán)境 D.績效考核

【參考答案】1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C

【相關(guān)知識鏈接】

創(chuàng)造有向心力的環(huán)境http://004km.cn/News/news_detail.asp?id=165

2003年11月30日

美國西雅圖的派克魚市場，主要賣海鮮，但《財富雜志》500大企業(yè)的高層，卻紛紛到魚檔偷師學(xué)管理。這個每逢假日總會吸引4萬名游客慕名而來的魚市場，除了魚檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾300家，聚集了約100個農(nóng)民和150個手工藝作者。魚檔老板日裔美國人橫山說出了經(jīng)營重點(diǎn)：“我們的首要工作不是魚，而是要讓顧客有美好的一天?！彼膯T工甚至?xí)陬櫩兔媲?，突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚來嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。

為了改善包裝貨物的速度，節(jié)省員工從柜臺走出來拿了顧客挑選的魚再走回柜臺埋單的麻煩，魚檔想出了“拋魚”的手法——負(fù)責(zé)柜臺的服務(wù)人員，收到顧客買魚的要求后，便會向魚市場的魚販大喊，而所有魚販都會喊出魚名，其中穿橙色圍裙的魚販，便會以俐落的身手將魚如拋籃球似的拋給柜臺前的人員包裝。包好的魚給顧客帶走。

但萬萬料不到，此舉卻可以令一些平時機(jī)械性的工作，加入了游戲般的趣味性、合作性，凝聚成效率高超的團(tuán)隊(duì)。這種既快速又精彩的交貨方式，充滿著獨(dú)特的人情味，漸漸成為魚市場的“表演”特色。無論任何階層的顧客，都喜歡看魚販拋魚、開玩笑和唱歌，將趣味融入工作中。顧客買得開心之余，整個交易環(huán)境也變得鬧哄哄起來。

在《Fish！》(中譯本《魚》)一書中，三位作者披露了魚販運(yùn)用的一些基本法則，來創(chuàng)造使他們具向心力的環(huán)境：

1.寓游戲于工作——游戲不僅是項(xiàng)活動，它也是種想法——可以為手上的工作注入新活力，激發(fā)有創(chuàng)意的解決辦法。

2.創(chuàng)造別人美好的一天——若令人難忘的服務(wù)能“創(chuàng)造別人美好的一天”，你就會有能力將一成不變的習(xí)慣，扭轉(zhuǎn)成特別的回憶。

3.人在心也在——你會筋疲力盡，是因?yàn)樽鍪虏粚Ｐ??！叭嗽谛囊苍凇笔蔷毩?xí)全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。

4.選擇你的態(tài)度——你若老往壞的方面看，就會發(fā)現(xiàn)生活一無是處。要是你發(fā)現(xiàn)目前的生活態(tài)度不是你想要的，可以換個新的態(tài)度。

背景介紹：暢銷書《魚：一種提高士氣和改善業(yè)績的奇妙方法》

本書就是以這個魚市場為背景的虛構(gòu)故事。故事里有一個女經(jīng)理，肩負(fù)了不可能的任務(wù)，要把公司里一個多年來奄奄一息、沒有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團(tuán)隊(duì)。她靠活用派克街學(xué)來的簡單明了的工作哲學(xué)，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉(zhuǎn)型大業(yè)。

這本可愛的企管小書里講的是，開創(chuàng)一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環(huán)境的要訣。在這樣的環(huán)境里，人人心情愉快，隨時投入、對事事關(guān)心的態(tài)度，帶來了更多活力、貢獻(xiàn)和創(chuàng)新。學(xué)習(xí)去愛我們所做的工作，即使是碰上不喜歡的工作，我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態(tài)度將為你找到內(nèi)心深處一直存在的活力、熱情及創(chuàng)造力的源頭活水。

原書名：FLSH!A Remarkable Way to Boost Morale and Improve

Results

作者：斯蒂芬·倫丁 哈里·保羅 約翰·克里斯坦森

譯者：秦玉熙

出版社：中信出版社（撰寫人：覃家君）

三、計劃

案例10 10分鐘提高效率[6]

美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！?舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！?舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票?！?/p>

一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一?！窘虒W(xué)功能】

無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動計劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。本案例涉及計劃的重要性、內(nèi)容、制定計劃的原則等知識點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：計劃、制定計劃的原則

【問題】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

2.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？

3.效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？

【知識點(diǎn)鏈接】

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。

【案例分析】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

計劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？

效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點(diǎn)原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。

如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。

3.效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？

計劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實(shí)施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。撰寫人：鄭曉軍、余敬）

案例11 Swan公司自行車市場計劃與決策[7]

Swan于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

小Swan是創(chuàng)始人的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。

在70年代，Swan公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機(jī)會。它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴(kuò)張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標(biāo)在美國市場上出售。

1981年，當(dāng)Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進(jìn)口和在美國市場上以Swan商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“Swan將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?/p>

到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan商標(biāo)銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。

到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標(biāo)出售的，而Swan公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額1992年10月跌到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。

【教學(xué)功能】

作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據(jù)所涉及的時間又可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認(rèn)為：“長期計劃可有可無，因?yàn)樗刑嗟牟淮_定性，因?yàn)樗\統(tǒng)，因而對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有太大的影響”。這種觀點(diǎn)是不對的，長期計劃體現(xiàn)了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。

案例分析關(guān)鍵詞：計劃的制定、環(huán)境影響因素、長期計劃

【問題】

1.按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？

2.應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？

【知識點(diǎn)鏈接】

制定計劃首先要明確問題，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。

【案例分析】

1.按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？

權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計劃。

1965年，即60年代，公司占有美國自行車市場25%的份額?？梢哉f組織進(jìn)入高速成長期。這時隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計劃。（1）擴(kuò)大現(xiàn)有的市場份額，建立強(qiáng)大的容量分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢，提高收入以增加利潤。（2）認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。

1975年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長期的具體計劃：

（1）根據(jù)利潤=收入－成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤。

（2）對當(dāng)前的市場環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。

1985年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走”。這時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整Swan公司雄風(fēng)。

2.應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？

更有效的長期計劃將會挽救Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面論述。

（1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸匝杆賹Σ粩嘧兓沫h(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。

（2）Swan自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境，制定一個有效的長期計劃。

從案例中看出，Swan自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)變了，……”，該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來的時代將比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實(shí)，進(jìn)入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而Swan公司則“錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。

Swan公司在70年代競爭加強(qiáng)的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認(rèn)識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產(chǎn)”的困窘境地。

這整個的過程充分說明Swan公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。

（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理過程共包括9個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實(shí)施和評價的過程。

下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析Swan公司：

（1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60年代Swan公司占有美國自行車市場25%的份額時，公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面，而應(yīng)更深入地對環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。

（2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標(biāo)確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機(jī)會。同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。

（3）重新評價組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應(yīng)對給自己的機(jī)會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠。”

（4）評價結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者則應(yīng)對實(shí)施效果進(jìn)行評價，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。（撰寫人：刁鳳琴）

案例12 福特的Focus[8]

福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。

福特Focus的目標(biāo)是在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實(shí)上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。

福特Focus是在四個不同的國家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點(diǎn)是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產(chǎn)超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設(shè)計與以前的車型是完全不同的。在設(shè)計過程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，但15%則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關(guān)鍵性設(shè)計特征是使用智能型空間。這種設(shè)計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認(rèn)為，F(xiàn)ocus車型的設(shè)計是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解計劃的不同類型；了解戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識點(diǎn)有：計劃的類型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，適合于學(xué)習(xí)計劃職能時使用。

案例分析關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃

【問題】

1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。

2.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？

3.聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。

【知識點(diǎn)鏈接】

戰(zhàn)略性計劃體現(xiàn)了組織未來相當(dāng)一段時期的總體活動內(nèi)容和發(fā)展方向；戰(zhàn)術(shù)性計劃則是對在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下的具體的活動方式的選擇與描述。

【案例分析】

劃是管理四大職能的首要職能，具有前瞻性和統(tǒng)籌的作用，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)與參照標(biāo)準(zhǔn)。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準(zhǔn)確了解與把握，做計劃的依據(jù)是組織的目標(biāo)與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。一項(xiàng)完善的計劃是組織獲得成功的關(guān)鍵。本案例圍繞福特公司的新產(chǎn)品Focus從設(shè)計、制造到市場定價的全套規(guī)劃展開，聯(lián)系問題作如下分析：

1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。

福特的Focus目標(biāo)定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動”的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)品既要實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實(shí)施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求，實(shí)行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設(shè)計，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥獾男枰c特征。

2.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？

福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量要求，使消費(fèi)者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務(wù)理念。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因?yàn)椴煌貐^(qū)人們的審美觀與消費(fèi)需求不同，用同一個模式去應(yīng)對千差萬別的消費(fèi)需求，只會降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。

戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃通常關(guān)注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下，具體解決如何去做的問題，表現(xiàn)在操作層面上。（撰寫人：刁鳳琴）

案例13 王廠長的會議[9]

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點(diǎn)召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺。

晚上8點(diǎn)會議準(zhǔn)時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手??即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！?/p>

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。

王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。

于是會場上有近70%人投了贊成票。

【教學(xué)功能】

決策對于一個企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策？決策時應(yīng)采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學(xué)生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素。

【問題】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

【知識點(diǎn)鏈接】

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）；（2）擬定各種可行備選方案；（3）對備選方案進(jìn)行評價與選擇；（4）實(shí)施和審查方案。

影響決策的主要因素有：（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。

【案例分析】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。

1.影響決策的主要因素是什么?

影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風(fēng)險的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。撰寫人：余敬、魏玉軒）

案例14 這家酒業(yè)公司怎么了

不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。

事實(shí)上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

為了實(shí)施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。

【教學(xué)功能】

該案例主要涉及計劃職能中的目標(biāo)與目標(biāo)管理，可在講授計劃職能中目標(biāo)管理時使用。

案例分析關(guān)鍵詞：目標(biāo)、目標(biāo)管理

【問題】

本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

【知識點(diǎn)鏈接】

目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實(shí)施目標(biāo)管理法（或者說要使目標(biāo)管理法得到很好地應(yīng)用）的條件是：目標(biāo)要明確；組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強(qiáng)溝通；目標(biāo)的設(shè)定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施效果，甚至是影響到組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【案例分析】

本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會形成負(fù)面影響。

案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。（撰寫人：刁鳳琴）

四、組織

案例15 浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。

【教學(xué)功能】

如何進(jìn)行部門劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對組織的有效運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：部門化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型

【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤中心

D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（）

A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化

C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（）A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（）

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（）

A.程序性決策 B.非程序性決策

C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

【參考答案】1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B

10.分析要點(diǎn):

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。

當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對?。还疚幕菰S低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式。（撰寫人：余敬、廖蓓蓓、姜一）

案例16 誰擁有權(quán)力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?/p>

【教學(xué)功能】

直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。在管理工作中，處理好這三種職權(quán)的關(guān)系，是使組織高效率運(yùn)行的有力保證。本案例主要涉及職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計（職權(quán)的劃分）、權(quán)力類型等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能部分時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

【問題】

1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？

2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

【知識點(diǎn)鏈接】

直線職權(quán)是某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力。參謀職權(quán)是某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。職能職權(quán)是某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。

【案例分析】

1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？

王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。

2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。

相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：

直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。

在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。

（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用

從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。

（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用

限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴(kuò)大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級直線職權(quán)。案例17 一封辭職信[10 尊敬的鐘院長：

您好！

我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。

昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。

這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！

李玲2005.12.20

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解組織設(shè)計中的統(tǒng)一指揮原則；了解為了保證統(tǒng)一指揮，授權(quán)時應(yīng)遵循的原則。本案例涉及的主要知識點(diǎn)有：統(tǒng)一指揮原則、授權(quán)應(yīng)遵循的原則。

案例分析關(guān)鍵詞：統(tǒng)一指揮、授權(quán)

【問題】

1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？

2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

【知識點(diǎn)鏈接】

統(tǒng)一指揮原則是指一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。它是評價組織運(yùn)行合理與否的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

不越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一是授權(quán)應(yīng)遵循的原則之一，是組織結(jié)構(gòu)合理運(yùn)行的基本保證。

【案例分析】

1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？

李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長李玲辭職的根本原因。

首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續(xù)的等級鏈；一個下級只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)。

案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過下級去干涉下級職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會造成直接下級失去對其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。

案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。

2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。

首先，如題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計以及組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原則對這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。

其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長的直接上司王華說明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的發(fā)生。同時，作為護(hù)士長的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形時，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應(yīng)及時向王華報告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。

案例18 小張的實(shí)習(xí)經(jīng)歷

小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢驗(yàn)和運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識，他到某公司進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，并仔細(xì)觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優(yōu)勢，計劃引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時抽調(diào)人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達(dá)上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但并沒有取得理想效果。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進(jìn)行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進(jìn)一步推進(jìn)“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需要將進(jìn)展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實(shí)習(xí)結(jié)束時領(lǐng)到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，明確組織基本類型和適用性，授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，組織中的激勵與溝通技巧等。本案例主要涉及組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)與分權(quán)、激勵與溝通等知識點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)與分權(quán)、公平理論

【問題】

1.可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（）。

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.直線職能制 D.矩陣結(jié)構(gòu)制

2.該公司采取從各部抽調(diào)人員，進(jìn)行“大會戰(zhàn)”的形式實(shí)際上是一種（）。A.事業(yè)部結(jié)構(gòu) B.矩陣結(jié)構(gòu) C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) D.臨時性結(jié)構(gòu)

3.對于公司總裁進(jìn)一步采取的授權(quán)行動安排，你認(rèn)為下述描述中哪些（個）是合理的？（）

A.表明公司增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)

B.表明公司在嘗試分權(quán)管理

C.只有無須報告上級經(jīng)理，這種做法才是授權(quán)，可見公司沒有采取授權(quán)行 D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)

4.對于兩位組長的做法，下面評述中哪些（個）是合理的？（）

A.老吳的權(quán)力比老張大，說話更有人聽

B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低

C.老吳比老張更懂得溝通的藝術(shù)，說話更具鼓動性

D.老吳比老張更懂得需求層次理論，因而激勵更有效

5.小張領(lǐng)到獎金，開始時很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)赜枰越忉?？（?/p>

A.雙因素理論 B.期望理論

C.公平理論 D.需要層次理論 【參考答案】

1.C 2.BD 3.AB 4.C 5.C 案例19 后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革

某校后勤部門在多年的改革和發(fā)展中通過承包、自主經(jīng)營、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生了解組織結(jié)構(gòu)的形式及其特點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)

【問題】

運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。

【知識點(diǎn)鏈接】

事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代，最初由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。它是以組織的產(chǎn)品、地域、服務(wù)對象和職能等為基礎(chǔ)，把組織劃分為多個事業(yè)部的一種分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益，實(shí)行獨(dú)立核算，總部集中事關(guān)大政方針、長遠(yuǎn)目標(biāo)以及人事管理、財務(wù)控制、組織監(jiān)督等一些全局性問題的重大決策。

【案例分析】

運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。

公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域后，原來實(shí)行的集權(quán)的直線職能制的結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營實(shí)踐調(diào)動員工的工作積極性。因此可通過按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩娜粘＝?jīng)營中解放出來集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動性。同時，這一形式還有利于組織的專業(yè)化運(yùn)作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級管理人才。

案例20 施樂公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)[11]

20世紀(jì)70年代，施樂公司經(jīng)營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業(yè)務(wù)方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良好的員工去幫助銷售業(yè)績不佳的員工，他們認(rèn)為，合作應(yīng)從“管閑事”開始。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二條重要原則就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說者無心、聽者有意”，啟發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開人。施樂選拔人才特別強(qiáng)調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認(rèn)為，驕傲的人往往對一個團(tuán)隊(duì)具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強(qiáng)化彼此成就的人，即合作重于一切。

施樂的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不排斥競爭，但強(qiáng)調(diào)競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎?wù)摺薄８餍〗M自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。

至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。

【教學(xué)功能】

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是高效率發(fā)揮組織職能的一種手段。本案例通過施樂公司成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓學(xué)生了解如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

案例分析關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)、群體

【問題】

1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷。這種方式有什么利弊？

2.根據(jù)本案例，你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)較之一般群體有何優(yōu)點(diǎn)？

3.根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗(yàn)，加上你的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你覺得應(yīng)如何建立有效的團(tuán)隊(duì)？

【知識點(diǎn)鏈接】

團(tuán)隊(duì)精神是一種優(yōu)秀的組織文化。組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。優(yōu)秀的組織文化能起到激勵作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用和穩(wěn)定作用。

【案例分析】

1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷。這種方式有什么利弊？

這種方式屬于頭腦風(fēng)暴法，即將為解決某一問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。

這種方式的有利之處：①獨(dú)立思考，開闊思路；②能提出較多意見與建議；③對別人的意見不作任何評價，不會打擊同伴的積極性；④也有利于補(bǔ)充和完善已有的意見。

主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽視。

2.根據(jù)本案例，你覺得團(tuán)隊(duì)較之一般群體有何優(yōu)點(diǎn)？

較之一般群體，團(tuán)隊(duì)的目的性更強(qiáng)，相互交往基礎(chǔ)是出于工作協(xié)作而不是人際關(guān)系，相互之間能力互補(bǔ)，整體的靈活性更強(qiáng)。

3.根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗(yàn)，加上你的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你覺得應(yīng)如何建立有效的團(tuán)隊(duì)？

可以從以下方面著手：⑴團(tuán)隊(duì)的人數(shù)：小于10－12人為宜；⑵團(tuán)隊(duì)人員的能力：要有技術(shù)、人際關(guān)系和決策三種能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明確的目標(biāo)；⑹有有效的領(lǐng)導(dǎo)；⑺有集體獎勵政策；⑻相互信任；⑼性格與工作內(nèi)容的組合。

五、領(lǐng)導(dǎo)

案例21 誰的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。

【教學(xué)功能】

本案例既涉及對人的激勵，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更好地理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時選用。案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

【問題】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型

2.高總對員工的看法是基于（）。

A.泰勒制 B.人際關(guān)系學(xué)說 C.Y理論 D.超Y理論

3.李燕對員工的看法屬于（）假設(shè)。

A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（）。

A.高關(guān)系，低工作 B.低關(guān)系，高工作

C.高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。

A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。

A.非正式溝通 B.環(huán)式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。

A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）管理人員。

A.基層 B.中層 C.高層 D.專業(yè)

9.你認(rèn)為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。

A.高總的方案和李燕的方案都不會產(chǎn)生效果

B.高總的方案和李燕的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會有保證

D.李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？

【參考答案】

1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D

10.分析要點(diǎn)

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

案例22 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[12]

藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機(jī)”遲早會爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點(diǎn)開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?/p>

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！?/p>

采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/p>

但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻W陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

【教學(xué)功能】

國內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但因管理工作沒跟上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長，個別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司為何最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個人分析或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價。

【問題】

1.歐陽健進(jìn)入藍(lán)天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？

2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？

3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。

4.有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？

5.試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？

6.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？

【知識點(diǎn)鏈接】

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論，激勵力＝效價′期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認(rèn)為將會達(dá)到其目標(biāo)的概率（期望值）有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。

【案例分析】

哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰·科特認(rèn)為：“當(dāng)人類邁向21世紀(jì)的時候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者?！弊x罷此案例，想必讀者會與科特發(fā)出類似的感嘆！

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識點(diǎn)主要包括：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容。通過本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，同時更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價等概念。

1.歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？

歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。

2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？

藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。

3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。

生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價′期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。

4.有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？

持這種觀點(diǎn)的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律的提法實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀(jì)律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。

另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。可見歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。

5.試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？

歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。

從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵方式是恰到好處的。

6.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？

綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵有力，管理卓有成效。

案例23 某高校專聘崗位制**[13]

湖北某高校系全國著名的重點(diǎn)大學(xué)，該校于1997年正式通過“211工程”立項(xiàng)，成為國家“十五”期間重點(diǎn)建設(shè)的大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子，教員既是教學(xué)骨干，又是科研人員。大家雖然累一點(diǎn)，但都安居樂業(yè)。

1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來自學(xué)生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學(xué)期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課?？赐晷牛跣ｉL馬上打通了主管教學(xué)的劉副校長的電話，詢問有關(guān)教學(xué)工作情況，并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他。劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及仔細(xì)思索，通過電話責(zé)成教務(wù)處長兩天內(nèi)將教師不愿上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清楚，并向他匯報。

調(diào)查的結(jié)果是這樣的，從1995年開始，由于學(xué)校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對教學(xué)和青年教師的培養(yǎng)過問較少，而部分青年教師對教學(xué)缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對此反應(yīng)強(qiáng)烈。

于是劉副校長和王校長一起探討可能解決問題的辦法，決定搞教師專聘制。學(xué)校認(rèn)為，為了體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，設(shè)置上崗教師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之一??

這一決定受到學(xué)校各單位的一致好評，但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各二級單位反應(yīng)不一，有的認(rèn)為可行，有的認(rèn)為三分之一的數(shù)量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學(xué)院和外語系。但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)問題上做了修改，三分之一的專聘制仍決定執(zhí)行。頓時整個校園沸騰了，大家對此表示了極大的關(guān)注，各院系在具體實(shí)施過程中遇到了前所未有的阻力。

【教學(xué)功能】

本案例可幫助學(xué)生理解有關(guān)的激勵理論及其在實(shí)際工作中的具體運(yùn)用；了解激勵措施的制定應(yīng)與組織成員的需求密切相關(guān)，以及政策的貫徹與執(zhí)行情況關(guān)鍵在于組織成員而非政策的制定者。案例涉及的相關(guān)知識點(diǎn)有：需要層次理論、雙因素理論、期望理論等。

案例分析關(guān)鍵詞：需要層次理論、雙因素理論、期望理論

【問題】

1.案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動教師教學(xué)和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

2.用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？

3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？

【知識點(diǎn)鏈接】

需要層次理論告訴我們，人的需要可以歸結(jié)為五種，且這五種需要有輕重緩急之分，人的行為受主導(dǎo)需要決定。

雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵因素。只有滿足了激勵因素，才會產(chǎn)生激勵作用。

期望理論認(rèn)為，一個人的激勵力有無及大小，取決于效價大小和成功的可能性大小的乘積。

【案例分析】

1.案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動教師教學(xué)和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

本案例中的“專聘崗位制”這種做法對不對？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發(fā)點(diǎn)是好的，如果做得到位，能充分體現(xiàn)績與效的掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，按勞分配的科學(xué)分配原則，起到調(diào)動老師的教學(xué)與科研積極性的目的。但在具體運(yùn)作過程中，能否起到預(yù)期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質(zhì)是部分人的工資會有一定額度的增加。那么“工資”對員工來講是否是激勵因素；二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其所要付出的勞動相比，這一定的額度標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)。

2.用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？

需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設(shè)置為“三分之一”是否合適？從現(xiàn)實(shí)情況來看，身邊的不少組織都在實(shí)行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標(biāo)準(zhǔn)不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標(biāo)準(zhǔn)意味著全校只有約300人進(jìn)崗，700多人將被“編外”。這對學(xué)校的教學(xué)、科研以及各項(xiàng)工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點(diǎn)，個體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁栴}。

最后要考慮的是任何一項(xiàng)工作的目的性，學(xué)校采取相關(guān)措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學(xué)和科研工作中來，全心全意投入到教學(xué)與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因?yàn)闊o論從資歷還是學(xué)術(shù)水平，年青教員短期內(nèi)無法與老教員相比，一刀切的結(jié)果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。

3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？

顯然專聘崗位的指導(dǎo)思想盡管是對的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數(shù)之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認(rèn)識到激勵措施的激勵力到底有多大。因此，在進(jìn)行有關(guān)激勵政策的制定之前，首先應(yīng)該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識到政策的落實(shí)能否產(chǎn)生激勵力，能產(chǎn)生多大的激勵力，是否有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

案例24 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1貧乏型 ── 對人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9.1任務(wù)型 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9鄉(xiāng)村俱樂部型 ── 對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5中庸之道型── 對人和工作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9.9團(tuán)隊(duì)型 ── 對人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個人的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個人與組織是同命運(yùn)的。

請根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機(jī)會以充分證明自己的價值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會讓職工們參與全廠的長遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長不僅堅(jiān)持每日2小時在現(xiàn)場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。

他對下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴(yán)廠長

某鋼廠嚴(yán)廠長認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個廠長來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴(yán)廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴(yán)廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎賞。所形成的全廠長遠(yuǎn)規(guī)劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個重點(diǎn)。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。

【教學(xué)功能】

由于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在20世紀(jì)40年代研究者們就開始把目光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

【問題】

1.任廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1任務(wù)型 B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型 C.9.9團(tuán)隊(duì)型

2.嚴(yán)廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1任務(wù)型 B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型 C.9.9團(tuán)隊(duì)型

3.趙廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1任務(wù)型 B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型 C.9.9團(tuán)隊(duì)型

4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。A.任廠長 B.嚴(yán)廠長 C.趙廠長 5.嚴(yán)廠長經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 B.統(tǒng)一指揮原則 C.例外原則

6.作為一廠之主，任廠長、嚴(yán)廠長和趙廠長擁有（）。

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán)

7.任廠長很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。趙廠長強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于（）。

A.法定權(quán) B.獎懲權(quán) C.模范權(quán)

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表揚(yáng)和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論 B.需求層次理論 C.強(qiáng)化理論

【參考答案】1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B

案例25 副總家失火以后

一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，明確領(lǐng)導(dǎo)及其藝術(shù)在現(xiàn)代管理中的重要性。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方格理論

【問題】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？

2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

【知識點(diǎn)鏈接】

管理方格理論以“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”為維度，將領(lǐng)導(dǎo)方式分成81種，其中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式為：

1.1型（貧乏型）領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)，對組織運(yùn)行放任自流，無所事事，無所作為，放棄領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的責(zé)任。

9.9型（團(tuán)隊(duì)型）領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心人，也十分關(guān)心生產(chǎn)，善于把組織集體的目標(biāo)和個人目標(biāo)之間有機(jī)地結(jié)合起來，工作效率高而且工作環(huán)境好。

5.5型（中庸之道型）領(lǐng)導(dǎo)既不過于偏重人的關(guān)心，也不過于偏重生產(chǎn)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者能維持足夠的生產(chǎn)效率和士氣，但是創(chuàng)新不夠。

1.9型（俱樂部型）領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)和工作，主要關(guān)心人，組織內(nèi)員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)卻十分困難。

9.1型（任務(wù)型）領(lǐng)導(dǎo)者十分關(guān)心生產(chǎn)和工作，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和獎懲制度來保證任務(wù)的完成，而對員工的關(guān)心不夠，組織內(nèi)工作氣氛不佳，員工的積極性不高。

該理論認(rèn)為采用9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者最為成功。

【案例分析】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？

屬于9.9型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢ぷ骱拖聦俚年P(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)。

2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標(biāo)的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

基本贊同。但覺得應(yīng)在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。

案例26 一次戰(zhàn)略方案制定引起的**

天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強(qiáng)為了提高企業(yè)的競爭力，在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個戰(zhàn)略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強(qiáng)向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊?！边@些話恰好又被財務(wù)處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強(qiáng)的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。

鄧強(qiáng)經(jīng)過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負(fù)責(zé)人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強(qiáng)說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實(shí)前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問。”

通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運(yùn)作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地增長。

【教學(xué)功能】

管理者每天的工作都離不開溝通，溝通是信息的傳遞和交換，按溝通渠道可分為正式溝通與非正式溝通。通過本案例的學(xué)習(xí)，幫助學(xué)生了解到各種管理溝通方式在企業(yè)中所扮演的角色；了解管理者應(yīng)如何正確對待管理溝通。

案例分析關(guān)鍵詞：管理溝通、正式溝通、非正式溝通、溝通網(wǎng)絡(luò)

【問題】

1.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。

2.案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的**？

3.如果你是鄧強(qiáng)，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

【知識點(diǎn)鏈接】

管理溝通是指特定組織中的人們，為了達(dá)成組織目標(biāo)而進(jìn)行的管理信息交流的行為和過程。溝通渠道有正式溝通渠道和非正式溝通渠道之分，前者是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。它包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜行溝通渠道。后者是指非官方的、不受任何約束的信息通道。

溝通網(wǎng)絡(luò)是由若干條信息溝通渠道按一定方式集結(jié)而成的鏈狀或網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。正式溝通網(wǎng)絡(luò)是通過正式溝通渠道建立起來的網(wǎng)絡(luò)，它反映了一個組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，通常與組織的職權(quán)系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)相一致。它有鏈型、輪型、Y型、圓型和全通道型溝通網(wǎng)絡(luò)之分。非正式溝通網(wǎng)絡(luò)是通過非正式溝通渠道聯(lián)系的溝通網(wǎng)絡(luò)。它分為單線型、饒舌型、偶然型和集束型四種。

【案例分析】

1.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。

（一）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評價下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對簡單問題最有效率。

（二）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員；財務(wù)處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式，即按偶然機(jī)會將消息隨機(jī)地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。

2.案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的**？

非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和**的最主要的原因。

正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題1所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標(biāo)，以形成與組織目標(biāo)一致的觀點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。鄧強(qiáng)對兩個戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強(qiáng)在下行溝通過程中不到位，沒有表達(dá)清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準(zhǔn)確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次**的直接導(dǎo)火線。

此外，員工對信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次**中也起了推波助瀾的作用。

3.如果你是鄧強(qiáng)，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學(xué)會利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補(bǔ)充。同時還應(yīng)積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態(tài)，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)。

經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清，補(bǔ)救。同時不應(yīng)過多的追究傳播者的錯誤和責(zé)任，對信息的傳播者給予原諒。

結(jié)論：管理溝通是一個復(fù)雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致使溝通質(zhì)量不高，為此，作為管理者要堅(jiān)持及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關(guān)注、理解、接受、行為四個溝通步驟；發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。

案例27 這位主管該怎么做

小張?jiān)诠ぷ髦腥蝿谌卧?，與同事們相處也不錯，因此獲得上司的賞識而被提拔為部門主管。該部門的員工均為精兵強(qiáng)將，個個認(rèn)為自己不比小張差，因此小張上任后與同事們的關(guān)系卻有些微妙。同事們都對他很客氣，但小張卻感到得不到同事們的支持。另外，由于是新上任的主管，小張與同級其他部門主管之間原先并不太熟，其他部門主管對小張的部門也遠(yuǎn)不如以前那么支持。此時，上司又交給他的部門一項(xiàng)時間性很強(qiáng)的工作，這位小張主管應(yīng)該如何去完成此項(xiàng)任務(wù)呢？

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，了解溝通在管理中的重要作用。本案例主要涉及溝通分類、溝通障礙及克服等知識點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：溝通、協(xié)調(diào)

【問題】

1.對待老同事，小張?jiān)撛趺崔k？（）

A.辭去主管職務(wù)，別惹老同事不高興

B.我行我素，讓別人說去

C.向上司訴訟或要求更多處罰權(quán) D.努力溝通，提高自己人際技能

2.對待同級其他部門主管，小張?jiān)撛趺崔k？（）

A.作好本職工作，其他部門如不支持而影響工作由他們自己負(fù)責(zé)

B.希望上司出面協(xié)調(diào)

C.請老主管出面牽線與其他部門主管溝通，爭取支持

D.盡可能回避沖突，或?qū)ζ渌块T要求盡可能滿足

3.小張主管應(yīng)該如何去完成此項(xiàng)時間性很強(qiáng)的任務(wù)呢？（）

A.首先應(yīng)當(dāng)與下屬人員進(jìn)行充分的溝通

B.在這種情況下，他應(yīng)當(dāng)利用自己的權(quán)力，指揮和命令下屬去完成該項(xiàng)工 C.去找上司，取得更大的支持

D.多關(guān)心下屬，了解他們的需求，以此來激發(fā)他們的積極性

4.如果任務(wù)圓滿完成后，小張主管首先應(yīng)該如何做（）

A.或明或暗的說明自己的領(lǐng)導(dǎo)才能出眾，并非無能之輩 B.真誠感謝下屬，說明主要是他們的功勞

C.真誠感謝其他部門主管，說明主要是他們的功勞

D.真誠感謝上司，說明主要是他的功勞

【參考答案】

1.D 2.C 3.AD 4.B

六、控制

案例28 天安公司的管理創(chuàng)新[14]

天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新。主要是：

第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。

第二，供應(yīng)管理創(chuàng)新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠家達(dá)到質(zhì)量控制要求。

第三，服務(wù)管理創(chuàng)新。公司通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定了售前決策，進(jìn)行了市場策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度。

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生理解管理中控制職能的內(nèi)容和作用，了解不同的控制類型，區(qū)分不同的控制標(biāo)準(zhǔn)類別，理解有效控制的原則。

案例分析關(guān)鍵詞：控制類型、控制標(biāo)準(zhǔn)、控制原則

【問題】

1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。

2．天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”屬于哪類控制標(biāo)準(zhǔn)？為什么？

3．案例中“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”，體現(xiàn)了有效控制原則中的哪一項(xiàng)? 為什么？

【知識點(diǎn)鏈接】

控制工作可以劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。前饋控制是一種在計劃實(shí)施之前，為了保證將來的實(shí)際績效能達(dá)到計劃的要求，盡量減少偏差的預(yù)防性控制；現(xiàn)場控制是在某項(xiàng)活動或工作進(jìn)行過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，及時提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式；反饋控制是控制作用產(chǎn)生于行動之后的一種常見的控制類型。

控制標(biāo)準(zhǔn)是從整個計劃方案中選出的對工作成效進(jìn)行評價的關(guān)鍵指標(biāo)。

控制的職能就是使工作按照計劃的進(jìn)度表向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。為了達(dá)到有效控制的目的，在建立控制系統(tǒng)時必須遵循相應(yīng)的原則，即有效的控制原則。

【案例分析】

1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。

第一，天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，“公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進(jìn)行質(zhì)量管理，天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”、“加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”；為了做好售前服務(wù)工作，公司“通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定售前決策”這些都屬于前饋控制。

前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預(yù)防性、面向未來的控制，它的工作重點(diǎn)是克服某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實(shí)施的特點(diǎn)。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準(zhǔn)確的信息，以及高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。

第二，“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬于現(xiàn)場控制。

現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正偏差，是一種較經(jīng)濟(jì)、有效的控制方法。但對管理者的素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實(shí)施難度較大。同時現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補(bǔ)充。

第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作，“建立一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。

反饋控制可以根據(jù)實(shí)際結(jié)果對工作進(jìn)行評價，因而它既易被工作人員接受，調(diào)動員工的積極性，也有利于管理人員改進(jìn)管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運(yùn)用最多的一種控制方式。

2．天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”屬于哪類控制標(biāo)準(zhǔn)？為什么？

控制標(biāo)準(zhǔn)可以分為定量和定性兩大標(biāo)準(zhǔn)。定量標(biāo)準(zhǔn)包括實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)和價值標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)在耗用原材料、能源、雇傭勞動力，以及生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用途等方面的標(biāo)準(zhǔn)；價值標(biāo)準(zhǔn)是反映組織經(jīng)營狀況的指標(biāo)。定性標(biāo)準(zhǔn)主要是有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

天安公司是根據(jù)原輔材料和零部件的性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影響程度，從而“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”，因而它屬于定量標(biāo)準(zhǔn)中的實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。

3．案例中，“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”，體現(xiàn)了控制原則中的哪一項(xiàng)? 為什么？

重點(diǎn)原則是指任何組織都不可能對每一件事情進(jìn)行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實(shí)際出發(fā)，對影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)或反映工作績效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對放松控制。

天安公司“設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”以保證對產(chǎn)品質(zhì)量的控制就是在確定了重點(diǎn)的控制對象后，在產(chǎn)品質(zhì)量控制相關(guān)環(huán)節(jié)上建立了關(guān)鍵控制點(diǎn)，體現(xiàn)了控制原則中的重點(diǎn)原則。

案例29 擺梯子

在某集團(tuán)生產(chǎn)車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一個梯子，以便上下。可由于多數(shù)工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無人受傷。于是管理者乙叫人改成一個活動梯子，用時，就將梯子支上；不用時，就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，管理者丙在梯子旁寫了一個小條幅：請留神梯子，注意安全。

一晃幾年過去了，再也沒有發(fā)生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜。他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。

【教學(xué)功能】

通過本案例的教學(xué)，了解控制職能的地位、控制類型與過程。

案例分析關(guān)鍵詞：事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制

【問題】

1.通過本案例，最能說明的是（）

A.越是高層管理者，控制職能越重要

B.越是基層管理者，控制職能越重要

C.無論管理層次高低，控制職能都很重要

D.很多外國企業(yè)能成功，主要是善于行使控制職能

2.屬于事前控制的有（）；

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家

3.屬于事后控制的有（）。

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家

4.控制效率最高的是（）

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家

5.本案例給我們的最重要的一個啟示是（）A.控制過程也是一個不斷學(xué)習(xí)過程

B.事前控制的效果一般好于事后控制 C.控制并非是投入越大，取得收益越多

D.事前控制的成本一般高于事后控制

【參考答案】1.C 2.D 3.BC 4.D 5.C

案例30 安全事故發(fā)生以后[15]

桂林機(jī)務(wù)段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個基層單位，擁有職工1300人，擔(dān)負(fù)著柳州—永州區(qū)段的列車牽引任務(wù)。該段有兩大主要車間：運(yùn)用車間和檢修車間。運(yùn)用車間負(fù)責(zé)76臺內(nèi)燃機(jī)車的牽引任務(wù)，共有正副司機(jī)700多人。檢修車間負(fù)責(zé)全段機(jī)車的檢修任務(wù)，共有職工200多人。

段長張廣明畢業(yè)于上海交通大學(xué)，在該段工作近30年。2004年11月3日，全段實(shí)現(xiàn)了安全運(yùn)輸生產(chǎn)8周年，其成績在全局名列前茅，因此段長召開了全段慶功大會，并請來了局里的主要領(lǐng)導(dǎo)?？墒菚_到一半，機(jī)務(wù)處打電話給局長：桂林機(jī)務(wù)段司機(jī)由于違反運(yùn)輸規(guī)章，造成冒進(jìn)信號的險性事故。慶功會被迫停開，局長也陰沉著臉離開會場。

其實(shí)段長早感覺到存在許多安全隱患，只是由于該段安全天數(shù)較高，因此存在著麻痹思想。他連夜打電話通知各部門主任，查找本部門的安全隱患，第二天召開全段中層干部會議，要求各主任會上發(fā)言。

第二天，會議在嚴(yán)肅的氣氛中召開。

段長首先發(fā)言：“這次發(fā)生險性事故主要責(zé)任在我，本人要求免去當(dāng)月的工資和獎金，其他段級領(lǐng)導(dǎo)每人扣400元，中層干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段長現(xiàn)分管后勤，他的職務(wù)暫時由我擔(dān)任?！?/p>

隨后，各段長進(jìn)行發(fā)言。

運(yùn)用車間主任說：“這次事故雖然主要是由于司機(jī)嚴(yán)重違反規(guī)章操縱所致。其實(shí)車間一直努力制止這種有章不循的現(xiàn)象，但效果一直不明顯。主要問題是：1.司機(jī)一旦出車，將會離開本單位，這樣車間對司機(jī)的監(jiān)控能力就會下降；司機(jī)能否完全按章操縱，基本上依靠其自覺程度，而司機(jī)的素質(zhì)目前還沒有達(dá)到這種要求。2.車間共有管理干部和技術(shù)干部二十多名，我們也經(jīng)常要求干部到現(xiàn)場，但由于司機(jī)人數(shù)較多，并且機(jī)車的利用率很高，因此對司機(jī)的監(jiān)控具有很大的隨意性和盲目性。3.干部中好人現(xiàn)象嚴(yán)重。干部上車跟乘時，即使發(fā)現(xiàn)司機(jī)有違章操縱行為，也會替其隱瞞，使司機(jī)免于處罰。”

檢修車間主任說：“這次事故雖然不是由于機(jī)車質(zhì)量造成的，但是檢修車間還是存在很多安全隱患。首先，職工隊(duì)伍不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)骨干時有跳槽。因?yàn)殍F路局是按照機(jī)修車間定員160人發(fā)工資，而檢修車間現(xiàn)員230人左右，超員近70人，這樣攤到我們頭上的工資就很少了，這是職工不穩(wěn)定的主要原因?！?/p>

檢修主任繼續(xù)說：“火車提速后，對機(jī)車的質(zhì)量要求更高，而我段的機(jī)車檢修水平目前還達(dá)不到這種要求。第一，機(jī)車的檢修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)較為過時，缺乏合理性，實(shí)用性，可控性。工人按此標(biāo)準(zhǔn)，勞動效率不高，而且漏檢漏修現(xiàn)象時有發(fā)生。第二，車間的技術(shù)人員多是剛畢業(yè)的大學(xué)生，雖然有理論知識基礎(chǔ)，但解決實(shí)際技術(shù)問題的能力不強(qiáng)。第三，對發(fā)生率較高的機(jī)車故障難題一直沒有解決好。”

教育主任說：“這次事故反映了我段職工素質(zhì)不高。目前，我段的職工培訓(xùn)工作開展不是很順利，各車間都以生產(chǎn)任務(wù)繁重為由不肯放人脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。因此，每年的職工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)計劃很難得以實(shí)現(xiàn)。另外，每年一次的職工業(yè)務(wù)考試沒有起到真正督促職工學(xué)習(xí)的作用?？荚嚱Y(jié)束后只是將成績公布，對職工考試成績一視同仁?！?/p>

人事主任說：“這次事故從某種意義上說是由于司機(jī)疲勞所致，因?yàn)楝F(xiàn)在的司機(jī)經(jīng)常請假，造成司機(jī)人手不夠。因此司機(jī)連續(xù)工作，休息時間不能得到保證。司機(jī)經(jīng)常請假的原因是由于吃大鍋飯?jiān)斐傻?，干多干少一個樣?！?/p>

段長說：“幾位主任講的都很好，將我段管理上存在的一些弊病都找出來了，會后各有關(guān)部門要針對這些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我們共同努力，工作的被動局面會很快扭轉(zhuǎn)的”。

【教學(xué)功能】

本案例主要涉及控制職能中的事后控制、事前控制、糾偏措施、控制標(biāo)準(zhǔn)等知識點(diǎn)，可在講授控制職能時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：事后控制、控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息的收集

【問題】

1.事故發(fā)生后段長的一系列做法說明了什么？

2.對會上幾位主任的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法？

【知識點(diǎn)鏈接】

控制三要素包括控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息和糾偏措施。為防止事故的產(chǎn)生，一般要求做好事前控制，而事前控制應(yīng)以制定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，如果標(biāo)準(zhǔn)僅僅變成了一種形式，那么結(jié)果可能會導(dǎo)致事故發(fā)生或者是存在諸多事故隱患。而一旦事故發(fā)生，盡管比較被動，但仍應(yīng)該采取必要的糾正措施，以防止產(chǎn)生更大的負(fù)面影響和杜絕新的事故的發(fā)生。

【案例分析】

1.事故發(fā)生后段長的一系列措施說明了什么？

事故發(fā)生后，段長采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動，其目的是從已經(jīng)發(fā)生的事故中吸取教訓(xùn)，亡羊補(bǔ)牢，未必晚矣。特別是段長對責(zé)任事故的處理體現(xiàn)了制度的嚴(yán)肅性和事故的主要責(zé)任人在管理者的思想（如海爾的20/80原則）。

2.對會上幾位主任的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法？

對運(yùn)用車間主任所提出的安全事故責(zé)任制度有章不循的現(xiàn)象，我們可以考慮從幾方面同時著手來抓。首先是從制度的完善性來抓，除制定有關(guān)規(guī)章制度，更重要的是要保證制度的貫徹執(zhí)行，如通過制度將安全事故與工資獎金等直接掛鉤。二是注重提高操作人員的自身素質(zhì)和修養(yǎng)，加大安全文化建設(shè)力度，使制度約束與文化氛圍有機(jī)地結(jié)合，從而形成一種安全習(xí)慣。三是加大對管理者的責(zé)任追究力度，將員工的責(zé)任與管理者直接掛鉤，杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。

檢修車間主任所提出的導(dǎo)致事故產(chǎn)生的另一因素——人員流失，特別是專業(yè)人才的流失問題，一定程度上講，這是許多企業(yè)面臨的問題，但針對案例中的特定情節(jié)來看，這是可以避免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企業(yè)的特殊優(yōu)勢開展多種經(jīng)營活動。這樣，可以更好地保證專業(yè)技術(shù)人員的工資福利水平，通過激勵機(jī)制留住人才。而目前技術(shù)檢修技術(shù)不過關(guān)問題，可以考慮通過引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備，提高檢修水平，同時，通過老帶新或送出去學(xué)等多種途徑盡快地提高年青骨干的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)水平。教育主任和人事主任的發(fā)言，則從更高一個層次提出了從長遠(yuǎn)出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和用人制度的改善，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理的重要內(nèi)容來抓，事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，許多知名企業(yè)和成功的企業(yè)，其員工培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓(xùn)是人力資源規(guī)劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應(yīng)該著眼于動態(tài)的能力與崗位的對應(yīng)，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個樣的習(xí)慣，體現(xiàn)多勞多得，不勞動者不得。

七、綜合問題

案例31 賈廠長的無奈[16]

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評為市先進(jìn)工作者，市晚報還專門對他的事跡進(jìn)行過報道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。

雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【教學(xué)功能】

管理者行為、管理層次和管理幅度都涉及管理的效率。作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進(jìn)行一般程序化的管理，而在于進(jìn)行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。在一個規(guī)模較為龐大的組織里，那種事必躬親的管理者決不是一個好的管理者。本案例主要涉及管理者角色、管理層次、管理幅度、授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面的內(nèi)容，可在講授管理與管理學(xué)、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能等內(nèi)容時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者角色、管理層次、管理幅度、授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

【問題】

1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員

C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員

2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。

A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊

C.幾乎大事小事都包攬無余

D.以上三個都正確

3.如果你是賈廠長，你認(rèn)為下列哪個做法最不可??？（）

A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中

C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等

D.授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長目前最需要加強(qiáng)的是（）。

A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（）。

A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（）。

A.發(fā)言人 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

【參考答案】1.C 2.D 3.B 4.C 5.A 6.B

案例32 海爾的崛起

2005年，海爾集團(tuán)在轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念、創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量，舍棄大量競爭力不高的訂單的情況下，全年預(yù)計實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1039億元，同比凈增30億元，其中海爾品牌產(chǎn)品的出口和海外生產(chǎn)產(chǎn)品銷售預(yù)計達(dá)28億美元，同比增長40%。實(shí)現(xiàn)從高速度增長到高質(zhì)量增長的轉(zhuǎn)變。2005年海爾實(shí)現(xiàn)利稅約36億元，創(chuàng)業(yè)21年來，累計為國家上繳稅收160多億元。同年8月31日，英國《金融時報》評選“中國十大世界級品牌”，海爾榮登榜首。國家質(zhì)檢總局首次評選三個“中國世界名牌”，海爾冰箱、洗衣機(jī)雙雙入選。據(jù)權(quán)威評估，海爾自主品牌價值高達(dá)702億元，連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。在2005年世界品牌500強(qiáng)的排名中，海爾排在第89位，海爾已經(jīng)成為“中國造”的一面旗幟。人們驚嘆之余，不免要思索海爾是如何從一個嚴(yán)重虧損的小型國有企業(yè)走向成功和輝煌的呢？讓我們沿著海爾成長的軌跡，看看其成長歷程吧。

一、艱難的起步（1983—1988年）

1984年是海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)史的開端。海爾集團(tuán)前身是由兩個小廠合并而成的青島電器總廠，由于技術(shù)落后、管理不善、人員素質(zhì)差，企業(yè)舉步維艱，1984年虧損達(dá)147萬元。新任廠長張瑞敏受命于危難之際，在大量市場調(diào)查基礎(chǔ)上，他們選擇冰箱為突破口，試圖通過引進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱來謀求一條生路，通過對32個國外廠家進(jìn)行比較，該廠決定采用德國利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)，并簽訂了技術(shù)引進(jìn)合同。同年10月，青島電冰箱廠被確認(rèn)為中國最后一個電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠，由此拉開了海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的序幕。

當(dāng)時，國內(nèi)已有40多家冰箱生產(chǎn)定點(diǎn)廠，其中有不少產(chǎn)品冠以“部優(yōu)”，具備一定的市場競爭力，且進(jìn)口冰箱已充斥市場。經(jīng)過市場分析，該廠發(fā)現(xiàn)，盡管市場上冰箱產(chǎn)品繁多，但尚未形成中國的名牌冰箱，名牌幾乎還只是洋貨的代名詞，若本廠能夠率先創(chuàng)出名牌產(chǎn)品，必將立于市場不敗之地。因此，他們提出了“要么不干，要干就要爭名牌”的口號，確立了創(chuàng)名牌冰箱的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量。海爾理解全面質(zhì)量管理的精髓是：改變質(zhì)量的價值觀。當(dāng)時中國企業(yè)還是將產(chǎn)品分成一等品、二等品、三等品及等外品，只要能用就可以。張瑞敏等人認(rèn)為，如果不拋棄這種質(zhì)量分級概念，讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，本廠所有產(chǎn)品都將失去生命力。于是明確提出“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”的新觀念。改變企業(yè)面貌和方向的最難點(diǎn)是人的觀念問題。1985年4月，張瑞敏主持了一個劣質(zhì)產(chǎn)品展示會，展品是本廠新近生產(chǎn)的76臺電冰箱，全廠職工輪流參觀七天，最后由這些不合格產(chǎn)品的直接責(zé)任人當(dāng)眾砸毀，盡管這些冰箱完全可以分級出廠，盡管這些冰箱等價于全廠職工3個月的工資。正是這個“砸冰箱事件”砸出了全廠員工的質(zhì)量意識、名牌意識。在企業(yè)走上正軌、蒸蒸日上時，海爾又提出了“創(chuàng)中國冰箱名牌”、“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神。

高質(zhì)量還得靠高水準(zhǔn)的管理。該廠為盡快改變管理的混亂狀態(tài)，出臺了管理措施《十三條》。隨著工廠走向正規(guī)，該廠逐步從德國廠方學(xué)到了科學(xué)管理方式。1985重點(diǎn)抓基層管理，實(shí)施4年后，企業(yè)管理逐漸由無序走向有效。隨著1985年推出亞洲第一代四星級電冰箱“琴島利勃海爾”，1988年摘取了中國冰箱史上首枚金牌，并入圍全國500家最大工業(yè)企業(yè)。

二、蓄勢騰飛（1988～1992年）

1988年是電冰箱最緊俏的年份，許多廠家把眼光全放在擴(kuò)產(chǎn)上，質(zhì)量不再成為熱點(diǎn)，更談不上售后服務(wù)。海爾則不然，它既不放松質(zhì)量，又重點(diǎn)抓了服務(wù)。到1989年其相對優(yōu)勢顯示出來了，與上一年的搶購風(fēng)潮相比，這一年消費(fèi)者持幣待購，各類商品供過于求，市場蕭條前所未有，降價之風(fēng)此起彼伏。身處此等險境，張瑞敏突然決定將本廠所有產(chǎn)品提價10%出廠。他的分析是：消費(fèi)者持幣待購的實(shí)質(zhì)是市場上缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品，提價銷售，恰是顯示“海爾”品質(zhì)的良策。果然，半個月后，其銷售部已是車水馬龍。

在國內(nèi)市場嘗到高質(zhì)量的甜頭后，海爾開始沖擊國際市場。80年代末、90年代初，國家制定了優(yōu)惠政策以資鼓勵，中國出口創(chuàng)匯風(fēng)盛行；很多企業(yè)不顧獲利與否，傾銷原料及半成品，低價換匯。海爾卻冷靜地堅(jiān)守名牌戰(zhàn)略，其出口導(dǎo)向不是創(chuàng)匯，而是創(chuàng)牌，采取“先難后易”策略，制定了先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場，創(chuàng)出名牌后，再進(jìn)入發(fā)展中國家和地區(qū)市場。海爾這一舉措成功了。自1990年開始，其冰箱先后進(jìn)入美、德、法等國市場。

冰箱得到市場承認(rèn)，自然是得益于其日漸完善的質(zhì)量管理體系，以及不斷的新產(chǎn)品開發(fā)。從1988年到1990年，企業(yè)整體素質(zhì)迅速提高，1990年晉升為國家一級企業(yè)，并獲中國電器唯一馳名商標(biāo)，且通過美國UL認(rèn)證。1991年海爾集團(tuán)公司正式成立，隨著產(chǎn)量的穩(wěn)步增加，海爾更注重正確處理規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量控制的關(guān)系，除了現(xiàn)有質(zhì)量保證體系外，還強(qiáng)化對過程的控制，進(jìn)而達(dá)到對結(jié)果的控制，正是基于這樣一種思路，產(chǎn)生了“日日清”及海爾特色的OEC管理模式，“競爭上崗、三工輪換”的科學(xué)用工制度，“計效聯(lián)酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及體系。

OEC是Overal Every Control and Clear（全面逐項(xiàng)控制和清理）的縮寫。其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己，使每項(xiàng)工作每天都有新的提高，從而推動整個企業(yè)按照既定目標(biāo)向上爬動。海爾的OEC管理模式，由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)三方面構(gòu)成，它立足于海爾的三項(xiàng)制度改革，使海爾的各項(xiàng)制度相互銜接，構(gòu)成一個有機(jī)的統(tǒng)一體，囊括了企業(yè)管理的諸項(xiàng)要素：目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎懲、監(jiān)督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理，旨在調(diào)動職工積極性，開發(fā)其智慧，發(fā)揮其創(chuàng)造力。這是企業(yè)自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)的精細(xì)化管理方法，達(dá)到了企業(yè)管理的一種高境界，是海爾文化的核心內(nèi)容。

海爾在責(zé)權(quán)劃分上，提出了著名的80/20原則，即管理人員和員工責(zé)任分配的“80/20原則”，它是指企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔(dān)80％的責(zé)任，而具體操作者承擔(dān)20％的責(zé)任。海爾認(rèn)為，優(yōu)秀的工作是由優(yōu)秀的員工做出來的，優(yōu)秀的員工是由優(yōu)秀的干部帶出來的。在海爾，只能說領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)差，不能說普通員工的素質(zhì)差。因?yàn)槿绻f員工的素質(zhì)差，那領(lǐng)導(dǎo)層起什么作用呢？所以張瑞敏有一句至理名言：部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

在海爾看來，企業(yè)不缺人才，最缺的是出人才的機(jī)制。因?yàn)槿巳硕际侨瞬?，關(guān)鍵是看你能不能將每個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為此，海爾變相馬為賽馬，提出了著名的賽馬機(jī)制。賽馬機(jī)制實(shí)質(zhì)上就是出人才的機(jī)制，即賽馬場上挑駿馬。這種賽馬機(jī)制強(qiáng)調(diào)賽馬而非相馬。海爾的具體做法是：每個月都搞一次“大選”，所有崗位都面向外界實(shí)行公開競聘。每個月人力資源中心將空崗情況和招聘條件公布于眾，每個人都可以上臺打擂。經(jīng)嚴(yán)格的實(shí)際考核、筆試和面試，使每個人都有機(jī)會找到最大限度發(fā)揮自己特長、實(shí)現(xiàn)自身價值的位置。正如張瑞敏所言：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！?/p>

這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行的“三工轉(zhuǎn)換制度”，即將員工分成：試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。對于努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工；對于不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。對在崗干部實(shí)行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末位要淘汰”，打破年齡、資歷，干部，工人界線將一流的人才選拔到管理崗位上去，對科研人員推行預(yù)期招標(biāo)，取消基本工資和檔案工資，只領(lǐng)取項(xiàng)目承包費(fèi)，收入上不封頂，下不保底。

三、創(chuàng)造輝煌（1992～1996年）

1992年鄧小平同志南巡講話，中國的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期，這對海爾的發(fā)展也是一個大好時機(jī)，海爾人迅速作出反應(yīng)，籌建海爾工業(yè)園。1992年11月開工建園，1995年底完成其投資16億元的一期工程。海爾園占地700多畝，是中國最大的成片開發(fā)的電器生產(chǎn)基地。它的建設(shè)適應(yīng)了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)急需調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模之需要。國內(nèi)項(xiàng)目投資原則是“三高一名”，即高科技、高創(chuàng)匯、高附加值、走名牌戰(zhàn)略之路。1996年，海爾園的銷售收入達(dá)到了32.7億元，占當(dāng)年集團(tuán)總收入的53.1%。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的另一途徑是企業(yè)兼并，從1988年到1997年10年中，海爾先后兼并了虧損總額5.5億元的13個企業(yè)，盤活資產(chǎn)14.2億元，接收員工萬余名，兼并企業(yè)成活率達(dá)100%。主要的兼并事件有：1995年7月兼并青島紅星電器公司，1995年12月對武漢希島冷柜公司控股60%，兼并紅星電器公司使海爾洗衣機(jī)產(chǎn)量從30萬臺猛增至100多萬臺。

海爾擴(kuò)張的方法是專吃“休克魚”，所謂“休克魚”是張瑞敏對硬件條件很好，但因思想、觀念滯后而停滯不前的企業(yè)的形象比喻?！靶菘唆~”有潛在活力，一旦激活具有較為顯著的市場效益。這是海爾選擇擴(kuò)張對象的理論依據(jù)，也是海爾擴(kuò)張成功的前提。海爾擴(kuò)張的策略不采用注入資金盤活有形資產(chǎn)，而是通過自身優(yōu)勢的拉動、輻射、海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，使“休克魚”條條激活，走出了一條成功的規(guī)模擴(kuò)張之路。

海爾擴(kuò)張的組織模式不采用火車頭掛車廂的單動力牽引模式，而是創(chuàng)造“聯(lián)合艦隊(duì)”的模式。1993年2月海爾進(jìn)行了以權(quán)力分散化為中心的組織結(jié)構(gòu)改革，將成熟化的OEC管理模式運(yùn)用于各個企業(yè)，既要服從整體（旗艦）的指揮，又要發(fā)揮獨(dú)立應(yīng)戰(zhàn)的能力，這一組織模式使每增加一成員，產(chǎn)生的是1+1＞2的效果，遵循了海爾“總體一定要大于局部之和”的擴(kuò)張?jiān)瓌t，體現(xiàn)了“做大是為了求強(qiáng)”的宗旨，把集團(tuán)縱向式的組織結(jié)構(gòu)改成扁平式的組織結(jié)構(gòu)。

四、二次創(chuàng)業(yè)（始于1996）

1995年，海爾集團(tuán)兼并重組，具有了相當(dāng)規(guī)模，各種認(rèn)證、獎項(xiàng)接踵而至，企業(yè)管理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽(yù)上，安于現(xiàn)狀，而是清醒地認(rèn)識到來自市場的危機(jī)，敏感地意識到國內(nèi)市場國際化是不可避免的大趨勢，海爾主動出擊，提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的思路。在國內(nèi)家電廠家驚呼跨國公司瓜分中國市場，甚至“八國聯(lián)軍”（八個外國品牌）將海爾當(dāng)成重點(diǎn)研究對象并揚(yáng)言3年打敗海爾總部，在這種“與狼共舞”的局面下，初具“與狼爭雄”實(shí)力的海爾便大膽提出“創(chuàng)世界名牌”，進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。同時實(shí)施國際化的“三個1/3”戰(zhàn)略，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3，其奮斗目標(biāo)就是創(chuàng)國際名牌。同時，由于員工素質(zhì)不斷提高，成員結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，企業(yè)的任務(wù)發(fā)生變化，海爾適應(yīng)新形勢，把“無私奉獻(xiàn)，追求卓越”的企業(yè)精神，改成“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，在集團(tuán)總部12樓企業(yè)文化展覽墻的序言里這樣寫道：“我們懷有一個夢想，中國應(yīng)有自己的世界名牌，龍的民族應(yīng)有龍的脊梁。我們懷有一個夢想，海爾要創(chuàng)出中國的世界名牌，讓炎黃子孫在世界挺起胸膛?！?/p>

海爾在大跨步前進(jìn)，海爾的觀念也在不斷創(chuàng)新，但每一次，海爾都能進(jìn)行制度文化、物質(zhì)文化的系統(tǒng)整合，保持動態(tài)平衡。目前海爾已初具“大名牌、大市場、大科研、資本和企業(yè)文化統(tǒng)一”的整體思路和氛圍，出現(xiàn)在海爾的面前的將是更加寬廣的世界！

【教學(xué)功能】

本案例涉及管理思想、管理原理、企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和企業(yè)文化等內(nèi)容，是一個較綜合性的案例。

案例分析關(guān)鍵詞：OEC管理模式、激勵理論、名牌戰(zhàn)略、二次創(chuàng)業(yè)。

【問題】

1.從海爾砸冰箱事件中，你認(rèn)為這種質(zhì)量控制應(yīng)屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？

2.80/20原則揭示了什么管理原則？

3．海爾的賽馬機(jī)制與傳統(tǒng)的相馬機(jī)制有何不同？賽馬機(jī)制蘊(yùn)含著怎樣的管理思想，請運(yùn)用所學(xué)的激勵理論進(jìn)行分析。

4.海爾集團(tuán)公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)有哪些?它對國有企業(yè)改革發(fā)展有何借鑒意義?

【知識點(diǎn)鏈接】

OEC管理模式體現(xiàn)了管理的系統(tǒng)性原理、有效控制的原則。

控制分事前、事中和事后控制。一個有效的控制系統(tǒng)，應(yīng)該是準(zhǔn)確的、及時的、經(jīng)濟(jì)的、靈活的、通俗的。它采用合理的標(biāo)準(zhǔn)，具有戰(zhàn)略高度，強(qiáng)調(diào)例外的存在，而且能指明糾正問題的方向。

激勵理論的正確運(yùn)用，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，由于外部環(huán)境的變化與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)面臨著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，因此需要進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。二次創(chuàng)業(yè)是企業(yè)在取得高速增長之后，為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革過程。通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立科學(xué)管理的平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

【案例分析】

1.從海爾砸冰箱事件中，你認(rèn)為這種質(zhì)量控制應(yīng)屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？

表面看屬于事后控制，但砸冰箱目的是為了以后不再出現(xiàn)類似質(zhì)量問題，所以應(yīng)屬于事前控制。在常規(guī)控制中應(yīng)注意適時與適度，并非控制力度越大越好。適時即及時糾偏，最好能預(yù)先控制。第一次砸冰箱是為了以后樹立質(zhì)量意識，但決不應(yīng)成為常規(guī)控制手段。適度是要注意：⑴防止控制過多或不足。控制過多可能會造成沖突和傷害積極性。⑵處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。⑶控制成本必須低于控制收益。

2.80/20原則揭示了什么管理原則？

80/20原則揭示了責(zé)權(quán)對等的原則。因?yàn)椋芾碚吆蛦T工所應(yīng)履行的責(zé)任不同，領(lǐng)導(dǎo)者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權(quán)力大，而員工擁有的權(quán)力小。

3．海爾的賽馬機(jī)制與傳統(tǒng)的相馬機(jī)制有何不同？賽馬機(jī)制蘊(yùn)含著怎樣的管理思想，請運(yùn)用所學(xué)的激勵理論進(jìn)行分析。

傳統(tǒng)的相馬機(jī)制，是等待領(lǐng)導(dǎo)慧眼識人才。這種機(jī)制的主要問題有：一是對于千里馬來講，命運(yùn)掌握在別人手中，十分被動，人才需要等待伯樂來識別，如沒被伯樂相中，弄不好將碌碌無為一生；二是伯樂對人才的識別有局限性，誰又能保證伯樂一定能選中最好的馬呢？三是假如伯樂總能選中最好的馬，但是不是這匹馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不同，它與相馬有本質(zhì)的區(qū)別，千里馬的命運(yùn)掌握在自己手中，管理者作為伯樂，只要建立一個公開、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”就能夠在萬馬奔騰中脫穎而出。

賽馬機(jī)制所蘊(yùn)含的管理思想有：

從需求層次論來分析，通過賽馬機(jī)制，員工尊重的需求得到了滿足，自我價值得以實(shí)現(xiàn)。從期望理論來分析，海爾采用的賽馬機(jī)制，一方面使得每個員工都有成為優(yōu)秀員工或高級管理人才的可能（找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的位置，只要努力就可能實(shí)現(xiàn)自身的需求）；另一方面，通過提供平等競爭的機(jī)會，提高員工的期望值，充分體現(xiàn)了獎賞與個人目標(biāo)滿足關(guān)系。

從強(qiáng)化理論來分析，賽馬機(jī)制屬于一種正強(qiáng)化手段，通過賽馬機(jī)制，使有能力的人能夠通過公平競爭來成為自己所向往崗位的人。

從公平理論來分析，通過賽馬機(jī)制，鐵面無私、公平公正的競爭讓海爾人感到，自己對海爾的貢獻(xiàn)與海爾對自己的回報是公平合理的，只要有能力，海爾就會給你構(gòu)筑走向成功的舞臺。正是這種公平激勵，使海爾人感到滿意，士氣高昂。

由此可見，海爾的賽馬機(jī)制恰似一部自動生成人才的“人才生產(chǎn)機(jī)”。在這種機(jī)制下，管理者的主要職責(zé)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一種可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這種機(jī)制本身可以源源不斷的產(chǎn)生人才，這一點(diǎn)比一個企業(yè)擁有具有敏銳的發(fā)掘力的伯樂更為重要。

案例33 榮董事長的困惑[17]

一、公司發(fā)展概況

古興集團(tuán)前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)15年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型跨國集團(tuán)。公司在崗職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)11.5億。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。2004年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值19.5元億元，利潤1.6億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國第4位，是銅加工行業(yè)中最具競爭實(shí)力的企業(yè)之一。產(chǎn)品已通過ISO9000認(rèn)證，銅錠取得了進(jìn)入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司復(fù)合銅帶材生產(chǎn)和毛細(xì)管材生產(chǎn)的裝備和技術(shù)水平已達(dá)到90年代國際先進(jìn)水平，在國內(nèi)居絕對領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司下屬的獨(dú)資或控股子公司13家，其中9家為境內(nèi)企業(yè)，4家為境外企業(yè)。

最近古興集團(tuán)剛投資2億元將一家全面虧損的國有銅加工企業(yè)的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入，在生產(chǎn)線購入三個月內(nèi)就產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國同業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的榮董事長充滿信心。

然而，深謀遠(yuǎn)慮的榮董事長并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的李教授。

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，李教授所帶的研究小組基本理清了公司的管理狀況以及榮董事長所講的潛在的危機(jī)。

第四篇：案例安保義務(wù)

業(yè)主家中失竊物業(yè)未履安保義務(wù)要擔(dān)責(zé)

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? 字號歡迎發(fā)表評論2012年09月12日03:56 來源：新法制報

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市民韓先生：我一直按時向小區(qū)的物業(yè)公司繳納物業(yè)費(fèi)，但“五一”期間，我外出回家后發(fā)現(xiàn)家中被盜，損失財產(chǎn)現(xiàn)金約10萬元，經(jīng)報案偵查系翻墻作案。事發(fā)后我向物業(yè)公司提出索賠，要求按損失的80%進(jìn)行賠償，請問合理嗎？

江西中矗律師事務(wù)所帥發(fā)強(qiáng)律師：根據(jù)國務(wù)院《中華人民共和國物業(yè)管理?xiàng)l例》第36條的規(guī)定：物業(yè)服務(wù)企業(yè)未能履行物業(yè)服務(wù)合同的約定，導(dǎo)致業(yè)主人身、財產(chǎn)安全受到損害的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。另外，根據(jù)《江西省物業(yè)管理?xiàng)l例》第48條規(guī)定，物業(yè)合同應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

（七）對外來人員和車輛登記、定期巡邏，以及管理視頻監(jiān)控裝置等維護(hù)小區(qū)秩序、安全防范事項(xiàng)。物業(yè)公司應(yīng)該根據(jù)物業(yè)管理合同的規(guī)定，承擔(dān)起保護(hù)業(yè)主財產(chǎn)安全的重任，如果物業(yè)公司沒有履行物業(yè)合同規(guī)定的安保義務(wù)，造成業(yè)主財產(chǎn)損失的，物業(yè)公司應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。（文字整理/記者淦丹丹）

第五篇：物業(yè)安全保障義務(wù)糾紛案例分析

物業(yè)安全保障義務(wù)糾紛案例分析

【案例8】業(yè)主人身損害

盧先生夜間回家時，在高層電梯里遭遇歹徒，并被其用磚頭砸傷，為此花去治療費(fèi)若干。盧先生認(rèn)為自己與物業(yè)公司簽訂了《物業(yè)服務(wù)合同》，也按期交納了物業(yè)保安費(fèi)用，對自己所受傷害，物業(yè)公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任，于是向人民法院起訴，狀告物業(yè)公司違約，未盡到安全保護(hù)的義務(wù)，要求物業(yè)公司賠償其損失。

【案例9】業(yè)主財產(chǎn)損害

陳某家住某小區(qū)，一日，3名男子趁陳某家中無人，入室盜得人民幣若干及手提電腦、相機(jī)等物品。從該小區(qū)的監(jiān)控錄像顯示，3名男子進(jìn)入大堂并乘坐電梯的時候，大堂沒有保安值班；在3人盜竊完畢從電梯出大堂的時候，執(zhí)勤保安也未對其進(jìn)行詢問；在失竊后的 10 多個小時中，陳某家中門戶大開，保安一直未發(fā)現(xiàn)。據(jù)此，陳某認(rèn)為物業(yè)沒有盡到管理責(zé)任，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對自己損失的賠償責(zé)任。遂將物業(yè)公司告上法庭。

【案例10】業(yè)主車輛被盜

詹某于2012年11月17日購買了一輛廣州本田轎車，其居住在某物業(yè)公司提供物業(yè)服務(wù)的住宅小區(qū)，并將車輛停放在該小區(qū)的停車場內(nèi)，按月向物業(yè)公司交納停車費(fèi)。

2013年5月25日零時46分，詹某將車停在停車場，并領(lǐng)取了出入卡。1時57分，詹某的車跟著另外一輛黑色轎車從入口駛出，物業(yè)公司當(dāng)值保安只查驗(yàn)了黑色轎車，未對詹某的轎車進(jìn)行查驗(yàn)并收回出入卡，該車駛出了上述停車場。當(dāng)值保安害怕承擔(dān)責(zé)任，隨手拿了一張停車卡，填寫上詹某車輛的車牌號碼，并在打卡機(jī)上打上時間1時57分。該車被盜后，當(dāng)值保安沒有及時報警或者向物業(yè)公司反映。第二天上午11時許，詹某前往停車場取車時，發(fā)現(xiàn)該車被盜，馬上向物業(yè)公司反映并報警。由于車輛未能追回，詹某要求物業(yè)公司賠償車輛被盜的損失，物業(yè)公司予以拒絕，因此引發(fā)糾紛并訴至法院。

【律師評析】

上述案例有一個共同之處，業(yè)主因在小區(qū)內(nèi)受到第三人對其財產(chǎn)、人身安全的不法侵害，認(rèn)為物業(yè)公司沒有盡到保護(hù)其人身、財產(chǎn)安全的義務(wù)，遂將物業(yè)公司告上法庭，要求其承擔(dān)賠償責(zé)任。由此，引出一個問題：物業(yè)服務(wù)公司對小區(qū)業(yè)主的人身、財產(chǎn)安全保障義務(wù)到底有多大，其在業(yè)主失竊或業(yè)主被侵害情形下應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一個什么樣的責(zé)任？

1、安全保障義務(wù)的來源：

（1）合同約定

大多數(shù)的物業(yè)服務(wù)合同都有保安條款，就物業(yè)公司對業(yè)主人身、財產(chǎn)安全的保障作出了相關(guān)規(guī)定。若違反相關(guān)約定，即使業(yè)主的損害乃第三人所致，也可能承擔(dān)一定的責(zé)任。

（2）若無約定，看合同目的。

從物業(yè)服務(wù)合同的締約目的及物業(yè)服務(wù)行為本身的性質(zhì)出發(fā)，一些諸如保障人身財產(chǎn)安全的內(nèi)容，也理應(yīng)成為其義務(wù)的基本內(nèi)容。畢竟，安全、和平、寧靜的小區(qū)生活環(huán)境是業(yè)主的首要訴求，且基于這種信賴，業(yè)主交取了包括安全保障費(fèi)用在內(nèi)的物業(yè)費(fèi)，這種服務(wù)是一種有償行為。

（3）法律規(guī)定：

《物業(yè)管理?xiàng)l例》第47條明確規(guī)定了物業(yè)服務(wù)企業(yè)的安全保障職責(zé):“物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)助做好物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的安全防范工作。發(fā)生安全事故時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在采取應(yīng)急措施的同時，應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)行政管理部門報告，協(xié)助做好救助工作”

《人身損害賠償司法解釋》第6條規(guī)定：“從事住宿、餐飲、娛樂等經(jīng)營活動或者其他社會活動的自然人、法人、其他組織，未盡合理限度范圍內(nèi)的安全保障義務(wù)致使他人遭受人身損害，賠償權(quán)利人請求其承擔(dān)相應(yīng)賠償責(zé)任的，人民法院應(yīng)予以支持?！蓖ㄟ^對該條文中“其他社會活動”的解釋適用，也可以作為物業(yè)服務(wù)企業(yè)安全保障義務(wù)的來源。

2、安全保障義務(wù)的內(nèi)容：

在合同沒有具體約定時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)財產(chǎn)安全保障義務(wù)主要包括：

（1）物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要安裝必要的設(shè)施設(shè)備來保障業(yè)主的人身財產(chǎn)安全；

（2）物業(yè)服務(wù)企業(yè)需建立起一套較為完善的管理制度，并按照這套制度來運(yùn)作，保障其所轄區(qū)域處于安全的狀態(tài)；

（3）物業(yè)服務(wù)企業(yè)在防范制止違法行為方面的安全保障義務(wù)

如：根據(jù)居民區(qū)的特點(diǎn)，合理布崗，執(zhí)行門衛(wèi)值班制度，對小區(qū)可疑人員進(jìn)行查詢，以確保業(yè)主和物業(yè)使用者的財產(chǎn)安全；在小區(qū)內(nèi)發(fā)現(xiàn)犯罪嫌疑以及危險物品或發(fā)生治安、刑事案件或各類災(zāi)害事故時，要立即報告公安機(jī)關(guān)，并保護(hù)好事故現(xiàn)場做好調(diào)查和援助工作等。

（4）物業(yè)服務(wù)企業(yè)的安全保障義務(wù)是有限的。無論是從物業(yè)服務(wù)合同的締約目的，還是從《物業(yè)管理?xiàng)l例》關(guān)于物業(yè)公司安全保障職責(zé)的規(guī)定看，物業(yè)管理中的安全保障服務(wù)都應(yīng)理解為，為物業(yè)使用創(chuàng)造方便安全的條件，以及對物業(yè)管理區(qū)內(nèi)的公共秩序和公共安全提供防范服務(wù)，通常不可能要求其保證服務(wù)區(qū)內(nèi)不發(fā)生重大刑事案件。畢竟，公共安全的防范是一項(xiàng)社會系統(tǒng)工程，物業(yè)公司的安全保障義務(wù)更多的是一種注意、警戒、防范義務(wù)，它并不能完全保證業(yè)主財產(chǎn)和人身權(quán)益不受損害，只能降低這種風(fēng)險。

3、對物業(yè)服務(wù)企業(yè)違反安全保障義務(wù)的認(rèn)定

如何判斷物業(yè)公司是否適當(dāng)履行了安全保障義務(wù)，首先應(yīng)根據(jù)物業(yè)服務(wù)合同的約定來判斷，合同關(guān)于安全保障服務(wù)的約定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)對業(yè)主作出的承諾，物業(yè)服務(wù)企業(yè)理應(yīng)嚴(yán)格全面履行，如未按約履行，不僅違反了善良管理人的注意義務(wù)，同時構(gòu)成違約。

若合同對此沒有專門約定，則可以結(jié)合安全保障義務(wù)的性質(zhì)從下面三個方面來考慮：

（1）預(yù)防危險的措施是否合理。

（2）制止危險的措施是否合理。

當(dāng)危險發(fā)生時，物業(yè)公司應(yīng)盡力采取措施制止、消滅危險，例如，小區(qū)內(nèi)的保安人員，面對第三人侵害業(yè)主的違法行為、甚至犯罪行為，應(yīng)當(dāng)及時勸阻、果斷制止，不畏縮、不慌亂，盡力控制危險并在最短時間內(nèi)報警。

（3）損害發(fā)生后的救助措施是否合理。

負(fù)有安全保障義務(wù)的物業(yè)公司應(yīng)當(dāng)對遭受人身傷害的人員采取合理的救治措施，無論這種傷害是因自己的直接行為引起抑或是第三人的違法行為、犯罪行為所造成，都負(fù)有將受害人及時送往醫(yī)院、盡可能進(jìn)行搶救的義務(wù) ；如果沒有采取救助措施或者采取的措施不當(dāng)加重了損害，負(fù)有安全保障義務(wù)的人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

4、物業(yè)服務(wù)企業(yè)安全保障義務(wù)的歸責(zé)原則—過錯推定

在合同未對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的安全保障責(zé)任進(jìn)行約定的，應(yīng)當(dāng)適用過錯責(zé)任原則。首先，《人身損害賠償司法解釋》第6條明確規(guī)定以有過錯作為賠償?shù)那疤?。另外，從司法?shí)踐來看，也多采用過錯責(zé)任為歸責(zé)原則。如果對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的安全保障責(zé)任科以過重的無過錯責(zé)任,會極大地增加物業(yè)服務(wù)企業(yè)的成本與經(jīng)營風(fēng)險,勢必會帶來一定的消極作用,影響物業(yè)服務(wù)行業(yè)的健康發(fā)展。

此外，在過錯的舉證責(zé)任上，適用過錯推定原則。因?yàn)?，與受害人相比，物業(yè)公司的經(jīng)濟(jì)力量、對小區(qū)設(shè)施及場所環(huán)境安全性的了解等方面都處于優(yōu)勢地位，由物業(yè)公司承擔(dān)過錯的舉證責(zé)任有助于查清案件事實(shí)，既合情理，也符合實(shí)質(zhì)公平的民法理念。而且，設(shè)定安全保障義務(wù)的目的就是為了對受害人的損害提供較充分的救濟(jì)，如果讓受害人承擔(dān)過錯的舉證責(zé)任，其結(jié)果往往是因受害人證據(jù)不足而導(dǎo)致敗訴，這樣的結(jié)果與設(shè)定該義務(wù)的初衷相背離。實(shí)行舉證責(zé)任倒置，雖然在某種程度上加大了物業(yè)公司的責(zé)任，但仍然是基于過錯的責(zé)任，這有利于督促物業(yè)管理者盡到謹(jǐn)慎義務(wù)，采取相應(yīng)的措施，預(yù)防損害的發(fā)生，維護(hù)小區(qū)秩序，促進(jìn)社會和諧發(fā)展。

5、物業(yè)服務(wù)企業(yè)在第三人侵權(quán)中的責(zé)任范圍—補(bǔ)充賠償責(zé)任

業(yè)主在小區(qū)內(nèi)被第三人侵害及財物被盜等，往往是第三人積極侵權(quán)與物業(yè)公司消極不作為共同作用的結(jié)果，但物業(yè)公司與第三人不存在共同的過錯，排除了共同侵權(quán)的連帶責(zé)任，且業(yè)主的損害是由第三人侵權(quán)直接造成的，物業(yè)公司與第三人的責(zé)任應(yīng)如何劃分？為了解決具體的賠償問題，學(xué)者提出了補(bǔ)充責(zé)任理論。補(bǔ)充責(zé)任包括兩個方面的含義：一是順位的補(bǔ)充，即首先應(yīng)該由侵權(quán)第三人承擔(dān)賠償責(zé)任，侵權(quán)第三人沒有賠償能力或者不能確定誰是直接責(zé)任人時，才由未盡安全保障義務(wù)的物業(yè)公司承擔(dān)賠償責(zé)任，并可對第三人予以追償；二是實(shí)體的補(bǔ)充，即補(bǔ)足差額。但必須注意的是，物業(yè)公司在實(shí)體上補(bǔ)充責(zé)任有一個很重要的限制，即物業(yè)公司只能在其能夠防止或者制止損害的范圍內(nèi)承擔(dān)補(bǔ)充責(zé)任，這意味著物業(yè)公司的補(bǔ)充責(zé)任的總額，不是以侵權(quán)第三人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的賠償責(zé)任的總額為限，因?yàn)槲飿I(yè)公司承擔(dān)責(zé)任的基礎(chǔ)不在于不法行為本身，而在于不法行為出現(xiàn)時，其是否全面認(rèn)真履行了合同，是否盡到了誠信善良管理者的安全注意義務(wù)。這一限制，根據(jù)的正是責(zé)任范圍的因果關(guān)系理論，即物業(yè)公司的不作為與損害后果在最大程度或者范圍內(nèi)具有相當(dāng)因果關(guān)系。

在具體賠償數(shù)額上，需要法官在個案中綜合考慮各種因素進(jìn)行自由裁量?？梢罁?jù)合同法上的可預(yù)見性規(guī)則進(jìn)行判斷，即物業(yè)服務(wù)公司的責(zé)任范圍不超過其訂立合同時預(yù)見到或者應(yīng)當(dāng)預(yù)見到的因違反合同可能造成的損失。實(shí)踐中也可以考慮以收取小區(qū)物業(yè)管理費(fèi)中保安費(fèi)用總額的一定限額作為裁量的上限。

【啟示】

1、物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)注意的問題——明確約定

對物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，小區(qū)內(nèi)業(yè)主出現(xiàn)的安全事故，很容易找到物業(yè)公司的頭上，那對物業(yè)公司來說，在簽訂合同時應(yīng)尤其要注意約定明確：什么樣的事故物業(yè)公司不承擔(dān)責(zé)任？若承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)多少責(zé)任？

另外，在物業(yè)公司組織活動時，其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任也應(yīng)約定清楚。

2、業(yè)主應(yīng)注意的問題——可以不約定

業(yè)主作為較為弱勢的群體，在發(fā)生糾紛時，大多會受到法律的傾向性保護(hù)，所以，本律師認(rèn)為，業(yè)主或業(yè)委會在簽訂合同時，對安全保障事項(xiàng)可以明確約定，也可以不約定，因?yàn)樵凇肚謾?quán)責(zé)任法》《民法通則》等乃至法學(xué)理論、法官自由心證上等均給予了有利于受害者的規(guī)定或意見。