第一篇：終端導(dǎo)購(gòu)員管理工作的十大空白

終端導(dǎo)購(gòu)員管理工作的十大空白

http:// 中國(guó)鞋網(wǎng) 更新日期：2009-08-22 09:59:20 瀏覽：4945 【大字體中字體小字體】

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【中國(guó)鞋網(wǎng)】“當(dāng)代營(yíng)銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個(gè)現(xiàn)代終端營(yíng)銷思想成為越來(lái)越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購(gòu)人員也動(dòng)輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢(shì)必會(huì)萬(wàn)眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會(huì)演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購(gòu)員的管理工作績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績(jī)、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個(gè)問(wèn)題便浮現(xiàn)在我們每個(gè)終端管理工作者的面前。

許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個(gè)終端營(yíng)銷思想展開了終端導(dǎo)購(gòu)員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購(gòu)員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購(gòu)員卻仍不太“買賬”，照樣對(duì)企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，同時(shí)也是我們導(dǎo)購(gòu)員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來(lái)，供業(yè)界同仁參考斧正。

1、管理過(guò)于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；

一般來(lái)說(shuō)，導(dǎo)購(gòu)員人員眾多，又遍布全國(guó)各地，公司總部對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會(huì)顯得鞭長(zhǎng)莫及。于是便成了許多企業(yè)對(duì)終端導(dǎo)購(gòu)員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。如果分公司導(dǎo)購(gòu)管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業(yè)都只是將一個(gè)省份的市場(chǎng)劃分為3個(gè)等級(jí)：省會(huì)城市為一級(jí)市場(chǎng)，其他地市級(jí)城市為二級(jí)市場(chǎng)，縣級(jí)及以下市場(chǎng)為三級(jí)市場(chǎng)。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級(jí)大城市劃分為超大型市場(chǎng)。殊不知同樣是“一級(jí)市場(chǎng)”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會(huì)有人說(shuō)我們會(huì)在底薪上作相應(yīng)浮動(dòng)，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨?。那么同樣是同一城市的兩個(gè)賣場(chǎng)，其人氣聚集和售貨能力卻可能會(huì)相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)候如果去硬性考核導(dǎo)購(gòu)員銷售績(jī)效得到的結(jié)果就可能會(huì)與真實(shí)情況大相徑庭。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場(chǎng)還是冷僻賣場(chǎng)？”成了許多人一直困惑的問(wèn)題。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員派到冷僻賣場(chǎng)依靠自己的才華去“救場(chǎng)”，倒不如將其派到旺銷賣場(chǎng)去充分施展收益更大。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場(chǎng)去考核導(dǎo)購(gòu)員績(jī)效的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、可操作性強(qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對(duì)總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱；

在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國(guó)導(dǎo)購(gòu)員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購(gòu)主管）一職。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場(chǎng)管理（著重是省會(huì)城市的零售賣場(chǎng)管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購(gòu)員的日常工作管理、臺(tái)帳審核、薪酬核算、績(jī)效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場(chǎng)促銷等

多項(xiàng)職能。

但在同時(shí)，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對(duì)賣場(chǎng)跟進(jìn)、導(dǎo)購(gòu)員考勤、薪酬核算等簡(jiǎn)單機(jī)械性的工作做得較好，而對(duì)終端信息的綜合整理、導(dǎo)購(gòu)員績(jī)效的考核及相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會(huì)顯得力不從心。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個(gè)很懂得導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)的。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購(gòu)員例會(huì)，雖然說(shuō)的都是工作匯報(bào)、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購(gòu)員匯報(bào)一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個(gè)文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對(duì)繁重，導(dǎo)致零售主管這個(gè)崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對(duì)公司的終端管理方案還沒有導(dǎo)購(gòu)員熟悉，從而對(duì)總部的導(dǎo)購(gòu)員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發(fā)出企業(yè)對(duì)終端管理人員基本素質(zhì)重視的問(wèn)題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時(shí)候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時(shí)候，卻仍停留在普通大專或中專學(xué)歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個(gè)崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對(duì)導(dǎo)購(gòu)員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營(yíng)的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會(huì)土崩瓦解。

3、導(dǎo)購(gòu)員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，縱向自比缺乏激勵(lì)效應(yīng)；

雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過(guò)程中，卻最容易被流于口號(hào)。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場(chǎng)和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購(gòu)員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購(gòu)員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵(lì)效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。

無(wú)庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購(gòu)員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會(huì)盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭(zhēng)取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購(gòu)員隨之“不亦樂(lè)乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問(wèn)世和添加，有些導(dǎo)購(gòu)員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對(duì)每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢(shì)的喪失往往最容易促使導(dǎo)購(gòu)員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；

與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對(duì)比的是，導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊(cè)子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購(gòu)主管來(lái)執(zhí)行培訓(xùn)過(guò)程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來(lái)個(gè)“巡回培訓(xùn)”。

上面已經(jīng)分析過(guò)，在分公司的導(dǎo)購(gòu)員管理工作中，導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。于是就出來(lái)了這樣一個(gè)怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來(lái)的時(shí)候是“行色匆匆”（匆匆而來(lái)，匆匆而去，本來(lái)就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時(shí)候是“填鴨猛灌”（時(shí)間有

限，機(jī)會(huì)難得，分公司好不容易替導(dǎo)購(gòu)員向商場(chǎng)請(qǐng)假把大家召集起來(lái)聽總部來(lái)人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會(huì)完）。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說(shuō)“講的是不錯(cuò)，就是時(shí)間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購(gòu)員對(duì)大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國(guó)范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對(duì)其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對(duì)這些優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員也是一種獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)對(duì)總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過(guò)實(shí)踐證明此舉效果不錯(cuò)。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來(lái)，那當(dāng)然是再好不過(guò)的了。

5、導(dǎo)購(gòu)員的高流動(dòng)性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；

由于導(dǎo)購(gòu)員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購(gòu)員一起值班，所以對(duì)其他品牌甚至是主要競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會(huì)憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對(duì)自身品牌的自我保護(hù)，會(huì)不自覺地對(duì)導(dǎo)購(gòu)員產(chǎn)生防范心理。于是在對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時(shí)便會(huì)不自覺地陷入兩難境地。的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來(lái)的導(dǎo)購(gòu)員“投降”到了自己的主要競(jìng)爭(zhēng)品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。并且在客觀上導(dǎo)購(gòu)員的流動(dòng)性也確實(shí)太強(qiáng)。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來(lái)個(gè)“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強(qiáng)對(duì)同等競(jìng)爭(zhēng)品牌的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

b.軟措施：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就像進(jìn)行愛國(guó)主義教育一樣。

6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望；

人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購(gòu)員亦然。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購(gòu)員管理制度時(shí)缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個(gè)怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會(huì)比分公司員工大；主管級(jí)別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會(huì)比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會(huì)大；而導(dǎo)購(gòu)員晉升為零售主管或?qū)з?gòu)小組長(zhǎng)的機(jī)會(huì)就比前幾種情形的機(jī)會(huì)要小得多。

這個(gè)怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購(gòu)員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購(gòu)員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。這里倒有一個(gè)較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對(duì)他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：

先將所有導(dǎo)購(gòu)員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購(gòu)能力的不同劃分為若干個(gè)等級(jí)（比如3個(gè)或4個(gè)等級(jí)），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購(gòu)員通過(guò)努力能夠達(dá)到更高的一個(gè)級(jí)別。達(dá)到了最高導(dǎo)購(gòu)員級(jí)別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購(gòu)員小組長(zhǎng)、零售主管、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。這樣，通過(guò)上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行激勵(lì)。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導(dǎo)購(gòu)員這個(gè)人群開始起，導(dǎo)購(gòu)員行業(yè)就缺乏必要的勞動(dòng)合同等一系列勞動(dòng)及社會(huì)福利保障制度。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個(gè)企業(yè)與終端導(dǎo)購(gòu)員簽定正規(guī)的勞動(dòng)用工合同。所以便在整個(gè)行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購(gòu)員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時(shí)工”。所以人員的流動(dòng)性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。還會(huì)在導(dǎo)購(gòu)員生日或圣誕節(jié)、元旦等時(shí)候?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員送上一張賀卡，捎去親切的問(wèn)候。再好一點(diǎn)的還會(huì)給導(dǎo)購(gòu)員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。

而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購(gòu)員缺乏凝聚力和對(duì)企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購(gòu)員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購(gòu)員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對(duì)終端銷售效果的有效解讀；

對(duì)許多終端管理者來(lái)說(shuō)，每月派駐有導(dǎo)購(gòu)員的“可控終端”是都要上繳銷售臺(tái)帳的。這是鐵律，也是每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員的一項(xiàng)必修任務(wù)。為的是通過(guò)對(duì)終端采集的相對(duì)真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場(chǎng)反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對(duì)終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執(zhí)行過(guò)程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購(gòu)員索要銷售臺(tái)帳，接著再有專人很麻利地對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時(shí)間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報(bào)表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)面。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時(shí)，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對(duì)報(bào)表的研究與對(duì)策——卻被慢條斯理地?cái)R淺。就這樣，每月的報(bào)表在形式與過(guò)場(chǎng)中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報(bào)表還是那份報(bào)表，終端還是那個(gè)毫無(wú)太大起色的終端。筆者這里有個(gè)建議：每個(gè)“當(dāng)事者”都可以捫心自問(wèn)，自己的企業(yè)是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動(dòng)信息溝通平臺(tái)；

經(jīng)常聽到有人說(shuō)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購(gòu)員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實(shí)，暫時(shí)拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購(gòu)員搭建一個(gè)互動(dòng)性的信息溝通平臺(tái)呢？

事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識(shí)的灌輸，這里可能會(huì)有人說(shuō)：我們每月都會(huì)讓導(dǎo)購(gòu)員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對(duì)這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對(duì)的回應(yīng)呢？于是乎天長(zhǎng)日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購(gòu)員便逐漸對(duì)公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來(lái)那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬(wàn)事大吉。最后演變成導(dǎo)購(gòu)員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對(duì)終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點(diǎn)講就是：是長(zhǎng)是圓，必須要給個(gè)說(shuō)法。并且，明確設(shè)立終端好建議獎(jiǎng)，對(duì)有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎(jiǎng)。并昭示全國(guó)，全民動(dòng)員。

10、缺乏導(dǎo)購(gòu)員對(duì)分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制；

就目前的實(shí)際操作來(lái)看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的監(jiān)督機(jī)制，比如對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺(tái)帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時(shí)，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購(gòu)員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對(duì)分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。

業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購(gòu)的親戚朋友安插在導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報(bào)銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購(gòu)員工資；分公司在導(dǎo)購(gòu)員臺(tái)帳上作弊以蒙混業(yè)績(jī)……

所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購(gòu)員往往都看在眼里，卻無(wú)從申訴。試問(wèn)你的企業(yè)做到了導(dǎo)購(gòu)員對(duì)分公司的有效監(jiān)督了嗎？

總結(jié)語(yǔ)：

筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實(shí)在工作實(shí)踐中還會(huì)有更多更多的問(wèn)題有待于我們每位細(xì)心負(fù)責(zé)的終端管理及培訓(xùn)工作者去發(fā)掘。找到了問(wèn)題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進(jìn)和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢(mèng)想。（來(lái)源：百度空間）

第二篇：終端(商場(chǎng))導(dǎo)購(gòu)員管理工作的十大空白

“當(dāng)代營(yíng)銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個(gè)現(xiàn)代終端營(yíng)銷思想成為越來(lái)越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購(gòu)人員也動(dòng)輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢(shì)必會(huì)萬(wàn)眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會(huì)演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購(gòu)員的管理工作績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績(jī)、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個(gè)問(wèn)題便浮現(xiàn)在我們每個(gè)終端管理工作者的面前。

許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個(gè)終端營(yíng)銷思想展開了終端導(dǎo)購(gòu)員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購(gòu)員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購(gòu)員卻仍不太“買賬”，照樣對(duì)企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，同時(shí)也是我們導(dǎo)購(gòu)員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來(lái)，供業(yè)界同仁參考斧正。

1、管理過(guò)于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；

一般來(lái)說(shuō)，導(dǎo)購(gòu)員人員眾多，又遍布全國(guó)各地，公司總部對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會(huì)顯得鞭長(zhǎng)莫及。于是便成了許多企業(yè)對(duì)終端導(dǎo)購(gòu)員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。如果分公司導(dǎo)購(gòu)管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業(yè)都只是將一個(gè)省份的市場(chǎng)劃分為3個(gè)等級(jí)：省會(huì)城市為一級(jí)市場(chǎng)，其他地市級(jí)城市為二級(jí)市場(chǎng)，縣級(jí)及以下市場(chǎng)為三級(jí)市場(chǎng)。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級(jí)大城市劃分為超大型市場(chǎng)。殊不知同樣是“一級(jí)市場(chǎng)”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會(huì)有人說(shuō)我們會(huì)在底薪上作相應(yīng)浮動(dòng)，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨健Ｄ敲赐瑯邮峭怀鞘械膬蓚€(gè)賣場(chǎng)，其人氣聚集和售貨能力卻可能會(huì)相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)候如果去硬性考核導(dǎo)購(gòu)員銷售績(jī)效得到的結(jié)果就可能會(huì)與真實(shí)情況大相徑庭。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場(chǎng)還是冷僻賣場(chǎng)？”成了許多人一直困惑的問(wèn)題。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員派到冷僻賣場(chǎng)依靠自己的才華去“救場(chǎng)”，倒不如將其派到旺銷賣場(chǎng)去充分施展收益更大。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場(chǎng)去考核導(dǎo)購(gòu)員績(jī)效的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、可操作性強(qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對(duì)總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱；

在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國(guó)導(dǎo)購(gòu)員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購(gòu)主管）一職。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場(chǎng)管理（著重是省會(huì)城市的零售賣場(chǎng)管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購(gòu)員的日常工作管理、臺(tái)帳審核、薪酬核算、績(jī)效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場(chǎng)促銷等多項(xiàng)職能。

但在同時(shí)，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對(duì)賣場(chǎng)跟

進(jìn)、導(dǎo)購(gòu)員考勤、薪酬核算等簡(jiǎn)單機(jī)械性的工作做得較好，而對(duì)終端信息的綜合整理、導(dǎo)購(gòu)員績(jī)效的考核及相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會(huì)顯得力不從心。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個(gè)很懂得導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)的。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購(gòu)員例會(huì)，雖然說(shuō)的都是工作匯報(bào)、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購(gòu)員匯報(bào)一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個(gè)文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對(duì)繁重，導(dǎo)致零售主管這個(gè)崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對(duì)公司的終端管理方案還沒有導(dǎo)購(gòu)員熟悉，從而對(duì)總部的導(dǎo)購(gòu)員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發(fā)出企業(yè)對(duì)終端管理人員基本素質(zhì)重視的問(wèn)題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時(shí)候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時(shí)候，卻仍停留在普通大?；蛑袑W(xué)歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個(gè)崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對(duì)導(dǎo)購(gòu)員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營(yíng)的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會(huì)土崩瓦解。

3、導(dǎo)購(gòu)員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，縱向自比缺乏激勵(lì)效應(yīng)；雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過(guò)程中，卻最容易被流于口號(hào)。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場(chǎng)和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購(gòu)員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購(gòu)員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵(lì)效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。

無(wú)庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購(gòu)員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會(huì)盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭(zhēng)取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購(gòu)員隨之“不亦樂(lè)乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問(wèn)世和添加，有些導(dǎo)購(gòu)員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對(duì)每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢(shì)的喪失往往最容易促使導(dǎo)購(gòu)員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；

與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對(duì)比的是，導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊(cè)子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購(gòu)主管來(lái)執(zhí)行培訓(xùn)過(guò)程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來(lái)個(gè)“巡回培訓(xùn)”。

上面已經(jīng)分析過(guò)，在分公司的導(dǎo)購(gòu)員管理工作中，導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。于是就出來(lái)了這樣一個(gè)怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來(lái)的時(shí)候是“行色匆匆”（匆匆而來(lái)，匆匆而去，本來(lái)就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)

在等著呢），講的時(shí)候是“填鴨猛灌”（時(shí)間有限，機(jī)會(huì)難得，分公司好不容易替導(dǎo)購(gòu)員向商場(chǎng)請(qǐng)假把大家召集起來(lái)聽總部來(lái)人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會(huì)完）。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說(shuō)“講的是不錯(cuò)，就是時(shí)間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購(gòu)員對(duì)大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國(guó)范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對(duì)其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對(duì)這些優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員也是一種獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)對(duì)總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過(guò)實(shí)踐證明此舉效果不錯(cuò)。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來(lái)，那當(dāng)然是再好不過(guò)的了。

5、導(dǎo)購(gòu)員的高流動(dòng)性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；

由于導(dǎo)購(gòu)員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購(gòu)員一起值班，所以對(duì)其他品牌甚至是主要競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會(huì)憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對(duì)自身品牌的自我保護(hù)，會(huì)不自覺地對(duì)導(dǎo)購(gòu)員產(chǎn)生防范心理。于是在對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時(shí)便會(huì)不自覺地陷入兩難境地。的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來(lái)的導(dǎo)購(gòu)員“投降”到了自己的主要競(jìng)爭(zhēng)品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。并且在客觀上導(dǎo)購(gòu)員的流動(dòng)性也確實(shí)太強(qiáng)。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來(lái)個(gè)“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強(qiáng)對(duì)同等競(jìng)爭(zhēng)品牌的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

b.軟措施：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就像進(jìn)行愛國(guó)主義教育一樣。

6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望；

人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購(gòu)員亦然。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購(gòu)員管理制度時(shí)缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個(gè)怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會(huì)比分公司員工大；主管級(jí)別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會(huì)比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會(huì)大；而導(dǎo)購(gòu)員晉升為零售主管或?qū)з?gòu)小組長(zhǎng)的機(jī)會(huì)就比前幾種情形的機(jī)會(huì)要小得多。

這個(gè)怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購(gòu)員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購(gòu)員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。這里倒有一個(gè)較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對(duì)他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：

先將所有導(dǎo)購(gòu)員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購(gòu)能力的不同劃分為若干個(gè)等級(jí)（比如3個(gè)或4個(gè)等級(jí)），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購(gòu)員通過(guò)努力能夠達(dá)到更高的一個(gè)級(jí)別。達(dá)到了最高導(dǎo)購(gòu)員級(jí)別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購(gòu)員小組長(zhǎng)、零售主管、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。這樣，通過(guò)上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行激勵(lì)。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導(dǎo)購(gòu)員這個(gè)人群開始起，導(dǎo)購(gòu)員行業(yè)就缺乏必要的勞動(dòng)合同等一系列勞動(dòng)及社會(huì)福利保障制度。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個(gè)企業(yè)與終端導(dǎo)購(gòu)員簽定正規(guī)的勞動(dòng)用工合同。所以便在整個(gè)行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購(gòu)員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時(shí)工”。所以人員的流動(dòng)性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。還會(huì)在導(dǎo)購(gòu)員生日或圣誕節(jié)、元旦等時(shí)候?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員送上一張賀卡，捎去親切的問(wèn)候。再好一點(diǎn)的還會(huì)給導(dǎo)購(gòu)員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。

而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購(gòu)員缺乏凝聚力和對(duì)企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購(gòu)員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購(gòu)員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對(duì)終端銷售效果的有效解讀；

對(duì)許多終端管理者來(lái)說(shuō)，每月派駐有導(dǎo)購(gòu)員的“可控終端”是都要上繳銷售臺(tái)帳的。這是鐵律，也是每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員的一項(xiàng)必修任務(wù)。為的是通過(guò)對(duì)終端采集的相對(duì)真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場(chǎng)反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對(duì)終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執(zhí)行過(guò)程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購(gòu)員索要銷售臺(tái)帳，接著再有專人很麻利地對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時(shí)間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報(bào)表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)面。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時(shí)，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對(duì)報(bào)表的研究與對(duì)策——卻被慢條斯理地?cái)R淺。就這樣，每月的報(bào)表在形式與過(guò)場(chǎng)中扭曲了其原本美好的初衷。

最后，就像那首歌里所唱的那樣：報(bào)表還是那份報(bào)表，終端還是那個(gè)毫無(wú)太大起色的終端。筆者這里有個(gè)建議：每個(gè)“當(dāng)事者”都可以捫心自問(wèn)，自己的企業(yè)是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動(dòng)信息溝通平臺(tái)；

經(jīng)常聽到有人說(shuō)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購(gòu)員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實(shí)，暫時(shí)拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購(gòu)員搭建一個(gè)互動(dòng)性的信息溝通平臺(tái)呢？

事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識(shí)的灌輸，這里可能會(huì)有人說(shuō)：我們每月都會(huì)讓導(dǎo)購(gòu)員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對(duì)這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對(duì)的回應(yīng)呢？于是乎天長(zhǎng)日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購(gòu)員便逐漸對(duì)公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來(lái)那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬(wàn)事大吉。最后演變成導(dǎo)購(gòu)員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對(duì)終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點(diǎn)講就是：是長(zhǎng)是圓，必須要給個(gè)說(shuō)法。并且，明確設(shè)立終端好建議獎(jiǎng)，對(duì)有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎(jiǎng)。并昭示全國(guó)，全民動(dòng)員。

10、缺乏導(dǎo)購(gòu)員對(duì)分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制；

就目前的實(shí)際操作來(lái)看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的監(jiān)督機(jī)制，比如對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺(tái)帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時(shí)，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購(gòu)員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對(duì)分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。

業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購(gòu)的親戚朋友安插在導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報(bào)銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購(gòu)員工資；分公司在導(dǎo)購(gòu)員臺(tái)帳上作弊以蒙混業(yè)績(jī)……

所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購(gòu)員往往都看在眼里，卻無(wú)從申訴。試問(wèn)你的企業(yè)做到了導(dǎo)購(gòu)員對(duì)分公司的有效監(jiān)督了嗎？

第三篇：導(dǎo)購(gòu)員管理工作的十大空白

導(dǎo)購(gòu)員管理工作的十大空白

終端為王 導(dǎo)購(gòu)為尊——張會(huì)亭：終端導(dǎo)購(gòu)系列

自序

“當(dāng)代營(yíng)銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個(gè)現(xiàn)代終端營(yíng)銷思想成為越來(lái)越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購(gòu)人員也動(dòng)輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢(shì)必會(huì)萬(wàn)眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會(huì)演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購(gòu)員的管理工作績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績(jī)、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個(gè)問(wèn)題便浮現(xiàn)在我們每個(gè)終端管理工作者的面前。

筆者從事終端導(dǎo)購(gòu)員管理工作有些時(shí)日，公司老總有時(shí)曾戲謔地說(shuō)：“你管的人比我還多”。的確，如果單從人數(shù)上講此言確不為過(guò)，但筆者同時(shí)也深感責(zé)任重于泰山，生怕對(duì)這一幫來(lái)自五湖四海、程度參差不齊的導(dǎo)購(gòu)員有細(xì)微閃失。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結(jié)出導(dǎo)購(gòu)員管理培訓(xùn)方面的一些實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)。并將其略作改編整理成為《終端為王，導(dǎo)購(gòu)為尊——張會(huì)亭：終端導(dǎo)購(gòu)系列》，現(xiàn)奉上桌面與大家共饗，粗劣之處敬請(qǐng)業(yè)內(nèi)高手批評(píng)指正。

1、系列之一《導(dǎo)購(gòu)員管理工作的十大空白》

2、系列之二《如何建立終端導(dǎo)購(gòu)員管理制度》

3、系列之三《如何建立終端導(dǎo)購(gòu)員薪酬制度》

4、系列之四《導(dǎo)購(gòu)員到底由廠家派還是商家派？》

5、系列之五《導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)》

6、系列之六《導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)：學(xué)好MONEY就賺錢》（已發(fā)表）

正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營(yíng)銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個(gè)終端營(yíng)銷思想展開了終端導(dǎo)購(gòu)員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購(gòu)員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購(gòu)員卻仍不太“買賬”，照樣對(duì)企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，同時(shí)也是我們導(dǎo)購(gòu)員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來(lái)，供業(yè)界同仁參考斧正。

1、管理過(guò)于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；

一般來(lái)說(shuō)，導(dǎo)購(gòu)員人員眾多，又遍布全國(guó)各地，公司總部對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會(huì)顯得鞭長(zhǎng)莫及。于是便成了許多企業(yè)對(duì)終端導(dǎo)購(gòu)員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。如果分公司導(dǎo)購(gòu)管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業(yè)都只是將一個(gè)省份的市場(chǎng)劃分為3個(gè)等級(jí)：省會(huì)城市為一級(jí)市場(chǎng)，其他地市級(jí)城市為二級(jí)市場(chǎng)，縣級(jí)及以下市場(chǎng)為三級(jí)市場(chǎng)。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級(jí)大城市劃分為超大型市場(chǎng)。殊不知同樣是“一級(jí)市場(chǎng)”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會(huì)有人說(shuō)我們會(huì)在底薪上作相應(yīng)浮動(dòng)，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨?。那么同樣是同一城市的兩個(gè)賣場(chǎng)，其人氣聚集和售貨能力卻可能會(huì)相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)候如果去硬性考核導(dǎo)購(gòu)員銷售績(jī)效得到的結(jié)果就可能會(huì)與真實(shí)情況大相徑庭。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場(chǎng)還是冷僻賣場(chǎng)？”成了許多人一直困惑的問(wèn)題。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員派到冷僻賣場(chǎng)依靠自己的才華去“救場(chǎng)”，倒不如將其派到旺銷賣場(chǎng)去充分施展收益更大。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場(chǎng)去考核導(dǎo)購(gòu)員績(jī)效的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨健⑸盍?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、可操作性強(qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對(duì)總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱；

在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國(guó)導(dǎo)購(gòu)員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購(gòu)主管）一職。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場(chǎng)管理（著重是省會(huì)城市的零售賣場(chǎng)管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購(gòu)員的日常工作管理、臺(tái)帳審核、薪酬核算、績(jī)效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場(chǎng)促銷等多項(xiàng)職能。

但在同時(shí)，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對(duì)賣場(chǎng)跟進(jìn)、導(dǎo)購(gòu)員考勤、薪酬核算等簡(jiǎn)單機(jī)械性的工作做得較好，而對(duì)終端信息的綜合整理、導(dǎo)購(gòu)員績(jī)效的考核及相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會(huì)顯得力不從心。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個(gè)很懂得導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)的。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購(gòu)員例會(huì)，雖然說(shuō)的都是工作匯報(bào)、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購(gòu)員匯報(bào)一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個(gè)文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對(duì)繁重，導(dǎo)致零售主管這個(gè)崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對(duì)公司的終端管

理方案還沒有導(dǎo)購(gòu)員熟悉，從而對(duì)總部的導(dǎo)購(gòu)員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發(fā)出企業(yè)對(duì)終端管理人員基本素質(zhì)重視的問(wèn)題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時(shí)候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時(shí)候，卻仍停留在普通大?；蛑袑W(xué)歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個(gè)崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對(duì)導(dǎo)購(gòu)員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營(yíng)的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會(huì)土崩瓦解。

3、導(dǎo)購(gòu)員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，縱向自比缺乏激勵(lì)效應(yīng)；

雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過(guò)程中，卻最容易被流于口號(hào)。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場(chǎng)和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購(gòu)員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購(gòu)員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵(lì)效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。無(wú)庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購(gòu)員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會(huì)盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭(zhēng)取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購(gòu)員隨之“不亦樂(lè)乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問(wèn)世和添加，有些導(dǎo)購(gòu)員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對(duì)每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢(shì)的喪失往往最容易促使導(dǎo)購(gòu)員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對(duì)比的是，導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊(cè)子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購(gòu)主管來(lái)執(zhí)行培訓(xùn)過(guò)程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來(lái)個(gè)“巡回培訓(xùn)”。上面已經(jīng)分析過(guò)，在分公司的導(dǎo)購(gòu)員管理工作中，導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。于是就出來(lái)了這樣一個(gè)怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來(lái)的時(shí)候是“行色匆匆”（匆匆而來(lái)，匆匆而去，本來(lái)就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時(shí)候是“填鴨猛灌”（時(shí)間有限，機(jī)會(huì)難得，分公司好不容易替導(dǎo)購(gòu)員向商場(chǎng)請(qǐng)假把大家召集起來(lái)聽總部

來(lái)人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會(huì)完）。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說(shuō)“講的是不錯(cuò)，就是時(shí)間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化??但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購(gòu)員對(duì)大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國(guó)范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對(duì)其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對(duì)這些優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員也是一種獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)對(duì)總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過(guò)實(shí)踐證明此舉效果不錯(cuò)。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來(lái)，那當(dāng)然是再好不過(guò)的了。

5、導(dǎo)購(gòu)員的高流動(dòng)性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；

由于導(dǎo)購(gòu)員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購(gòu)員一起值班，所以對(duì)其他品牌甚至是主要競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會(huì)憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對(duì)自身品牌的自我保護(hù)，會(huì)不自覺地對(duì)導(dǎo)購(gòu)員產(chǎn)生防范心理。于是在對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時(shí)便會(huì)不自覺地陷入兩難境地。的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來(lái)的導(dǎo)購(gòu)員“投降”到了自己的主要競(jìng)爭(zhēng)品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。并且在客觀上導(dǎo)購(gòu)員的流動(dòng)性也確實(shí)太強(qiáng)。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來(lái)個(gè)“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強(qiáng)對(duì)同等競(jìng)爭(zhēng)品牌的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。b.軟措施：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就像進(jìn)行愛國(guó)主義教育一樣。

6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望；

人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購(gòu)員亦然。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購(gòu)員管理制度時(shí)缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個(gè)怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會(huì)比分公司員工大；主管級(jí)別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會(huì)比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會(huì)大；而導(dǎo)購(gòu)員晉升為零售主管或?qū)з?gòu)小組長(zhǎng)的機(jī)會(huì)就比前幾種情形的機(jī)會(huì)要小得多。

這個(gè)怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購(gòu)員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購(gòu)員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。這里倒有一個(gè)較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對(duì)他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：

先將所有導(dǎo)購(gòu)員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購(gòu)能力的不同劃分為若干個(gè)等級(jí)（比如3個(gè)或4個(gè)等級(jí)），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購(gòu)員通過(guò)努力能夠達(dá)到更高的一個(gè)級(jí)別。達(dá)到了最高導(dǎo)購(gòu)員級(jí)別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購(gòu)員小組長(zhǎng)、零售主管、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。這樣，通過(guò)上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行激勵(lì)。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導(dǎo)購(gòu)員這個(gè)人群開始起，導(dǎo)購(gòu)員行業(yè)就缺乏必要的勞動(dòng)合同等一系列勞動(dòng)及社會(huì)福利保障制度。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個(gè)企業(yè)與終端導(dǎo)購(gòu)員簽定正規(guī)的勞動(dòng)用工合同。所以便在整個(gè)行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購(gòu)員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時(shí)工”。所以人員的流動(dòng)性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。還會(huì)在導(dǎo)購(gòu)員生日或圣誕節(jié)、元旦等時(shí)候?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員送上一張賀卡，捎去親切的問(wèn)候。再好一點(diǎn)的還會(huì)給導(dǎo)購(gòu)員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。

而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購(gòu)員缺乏凝聚力和對(duì)企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購(gòu)員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購(gòu)員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對(duì)終端銷售效果的有效解讀；

對(duì)許多終端管理者來(lái)說(shuō)，每月派駐有導(dǎo)購(gòu)員的“可控終端”是都要上繳銷售臺(tái)帳的。這是鐵律，也是每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員的一項(xiàng)必修任務(wù)。為的是通過(guò)對(duì)終端采集的相對(duì)真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場(chǎng)反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對(duì)終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執(zhí)行過(guò)程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購(gòu)員索要銷售臺(tái)帳，接著再有專人很麻利地對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時(shí)間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報(bào)表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)面。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時(shí)，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對(duì)報(bào)表的研究與對(duì)策——卻被慢條斯理地?cái)R淺。就這樣，每月的報(bào)表在形式與過(guò)場(chǎng)中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報(bào)表還是那份報(bào)表，終端還是那個(gè)毫無(wú)太大起色的終端。筆者這里有個(gè)建議：每個(gè)“當(dāng)事者”都可以捫心自問(wèn)，自己的企業(yè)是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動(dòng)信息溝通平臺(tái)；

經(jīng)常聽到有人說(shuō)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購(gòu)員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實(shí)，暫時(shí)拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購(gòu)員搭建一個(gè)互動(dòng)性的信息溝通平臺(tái)呢？

事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識(shí)的灌輸，這里可能會(huì)有人說(shuō)：我們每月都會(huì)讓導(dǎo)購(gòu)員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對(duì)這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對(duì)的回應(yīng)呢？于是乎天長(zhǎng)日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購(gòu)員便逐漸對(duì)公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來(lái)那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬(wàn)事大吉。最后演變成導(dǎo)購(gòu)員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對(duì)終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點(diǎn)講就是：是長(zhǎng)是圓，必須要給個(gè)說(shuō)法。并且，明確設(shè)立終端好建議獎(jiǎng)，對(duì)有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎(jiǎng)。并昭示全國(guó)，全民動(dòng)員。

10、缺乏導(dǎo)購(gòu)員對(duì)分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制；

就目前的實(shí)際操作來(lái)看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的監(jiān)督機(jī)制，比如對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺(tái)帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時(shí)，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購(gòu)員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對(duì)分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。

業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購(gòu)的親戚朋友安插在導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報(bào)銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購(gòu)員工資；分公司在導(dǎo)購(gòu)員臺(tái)帳上作弊以蒙混業(yè)績(jī)??

所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購(gòu)員往往都看在眼里，卻無(wú)從申訴。試問(wèn)你的企業(yè)做到了導(dǎo)購(gòu)員對(duì)分公司的有效監(jiān)督了嗎？

總結(jié)語(yǔ)：

筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實(shí)在工作實(shí)踐中還會(huì)有更多更多的問(wèn)題有待于我們每位細(xì)心負(fù)責(zé)的終端管理及培訓(xùn)工作者去發(fā)掘。找到了問(wèn)題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進(jìn)和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢(mèng)想。

第四篇：終端導(dǎo)購(gòu)員的管理規(guī)范

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終端導(dǎo)購(gòu)員的管理規(guī)范

一、招聘條件

1、年齡18-40周歲，身高160cm以上；

2、具有高中及以上文化程度；

3、相貌較好、思維敏捷、口齒伶俐、工作態(tài)度端正；

4、個(gè)性開朗、為人真誠(chéng)、工作主動(dòng)、有工作熱情；

5、具有開拓精神，愿意迎接挑戰(zhàn)和鍛煉。

二、面試

1、身份證復(fù)印件

2、填寫入職表

三、培訓(xùn)上崗

1、三天試用期，培訓(xùn)理論知識(shí)、企業(yè)文化、產(chǎn)品特點(diǎn)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)

2、工作流程

①簽到、按時(shí)上下班、有事須請(qǐng)假；

②打掃衛(wèi)生，保持賣場(chǎng)環(huán)境、展臺(tái)、展柜無(wú)灰塵、無(wú)雜物，愛護(hù)公共設(shè)施；

③了解庫(kù)存，提前備貨（星期

六、星期天不送貨），出庫(kù)單或調(diào)貨須通知售后，出庫(kù)、入庫(kù)單填寫清楚、準(zhǔn)確，退貨流程；要貨報(bào)地點(diǎn)、型號(hào)、數(shù)量，煙灶要講明顧客姓名、電話、詳細(xì)地址、贈(zèng)品、余款、欠條等；

④銷售流程

接待→講解→開票→提貨→試機(jī)→打包→票面要寫贈(zèng)品→日?qǐng)?bào)單→顧客檔案→產(chǎn)品銷售柜臺(tái)登記表

煙灶開票→日?qǐng)?bào)單→顧客檔案→銷售登記表→公司報(bào)銷售→送貨安裝

售后維修，要填寫顧客姓名、電話、購(gòu)買日期、型號(hào)、維修原因、熟悉退貨流程； 每日盤點(diǎn)，銷帳，八方十天收票，蘇寧14號(hào)前要平帳，容威每月1號(hào)交票，每月1號(hào)交庫(kù)存表，銷售臺(tái)帳，日?qǐng)?bào)單；

休息時(shí)間：按照公司安排每周一天，調(diào)休須通知廠家，開會(huì)寫回執(zhí)單，蘇寧開會(huì)發(fā)商函；

遵守公司規(guī)章制度。

3、市場(chǎng)制度（增值服務(wù)、40條）

4、賣場(chǎng)交接，入職需知

八方（1）離職促銷員先到對(duì)應(yīng)門店干事處領(lǐng)取離職表，離職表上需有門店負(fù)責(zé)人、樓層經(jīng)理、收銀員、倉(cāng)管、售后、對(duì)應(yīng)品牌的營(yíng)銷主管簽字。

（2）接替離職人員的促銷員攜身份證原件、身份證復(fù)印件一份，一寸照片2張，320元入職費(fèi)，廠家或經(jīng)銷商簽字蓋章的《聲明》一份，至行政人事部辦理入職手續(xù)。

（3）入職手續(xù)辦理完畢后，離職人員憑身份證原件及繳費(fèi)收據(jù)至樓層經(jīng)理處報(bào)到。

四、離職要求

（1）離職需提前一個(gè)月交辭職報(bào)告。

（2）找好交接人，交接雙方盤點(diǎn)無(wú)誤，交回工裝、工牌、票據(jù)、顧客檔案、學(xué)習(xí)資料、遺留售后、訂金。

（3）交接不清，扣發(fā)工資。

第五篇：終端管理工作的一點(diǎn)心得

終端管理工作的一點(diǎn)心得

市場(chǎng)終端作為直接面對(duì)消費(fèi)者的形象，是品牌在消費(fèi)者眼中的第一印象，也是消費(fèi)者對(duì)該品牌首次認(rèn)知甚至終生記憶的標(biāo)準(zhǔn)。因此，如何做好終端管理工作，是很多企業(yè)都非常重視的。本人經(jīng)常接觸日常終端管理工作，得到的一點(diǎn)心得斗膽拿出來(lái)跟大家分享，敬請(qǐng)指正。我走訪過(guò)很多城市，接觸到各地的專賣店，雖然大體上都能按照公司終端形象標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)終端，但也有這樣那樣的問(wèn)題出現(xiàn)。我們必須重視這些問(wèn)題。

一、六大標(biāo)準(zhǔn)不容忽視

說(shuō)到品牌終端形象成功，我們很容易想到麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞的黃金雙拱門已經(jīng)深入人心，成為人們熟知的品牌。麥當(dāng)勞統(tǒng)一終端形象能落實(shí)到每一個(gè)終端店，關(guān)鍵在于每一個(gè)環(huán)節(jié)都是嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)操作。由此可知，我們自己的終端也必須做到以下六大標(biāo)準(zhǔn)：

1、施工標(biāo)準(zhǔn)化：要完全按照公司的終端施工圖紙施工及材料工藝要求執(zhí)行；

2、物料標(biāo)準(zhǔn)化：合理有效的使用或是按公司指導(dǎo)使用終端物料；

3、保潔標(biāo)準(zhǔn)化：每天對(duì)外營(yíng)業(yè)前半小時(shí)，對(duì)終端進(jìn)行全面保潔,做到店內(nèi)整潔無(wú)亂擺亂放；

4、樣品標(biāo)準(zhǔn)化：產(chǎn)品展示充足，無(wú)裸位,出新品時(shí)及時(shí)更新產(chǎn)品；產(chǎn)品陳列美觀整潔，避免出現(xiàn)面罩破損或無(wú)面罩現(xiàn)象,出現(xiàn)光源不亮或光衰嚴(yán)重現(xiàn)象時(shí)及時(shí)更換產(chǎn)品；

5、存放標(biāo)準(zhǔn)化：無(wú)包裝產(chǎn)品、維修品歸類統(tǒng)一堆放到維修或換貨倉(cāng)；

6、資料標(biāo)準(zhǔn)化：墻體無(wú)灰塵、張貼的宣傳資料無(wú)發(fā)黃發(fā)霉現(xiàn)象。

二、六項(xiàng)活化工程

在統(tǒng)一形象落實(shí)好之后，這只能說(shuō)是終端的模型出來(lái)了，但還沒真正完成。我們還得讓這終端“活”起來(lái)。這時(shí)候，就進(jìn)行到了活化工程。

1、櫥窗:

所謂“遠(yuǎn)看色，近看花”，顧客是通過(guò)“眼睛”行走的。那么一個(gè)終端的眼睛是什么呢？如何能讓顧客和終端“一見鐘情”呢？做好櫥窗陳列是非常重要的一步。

當(dāng)前，很多經(jīng)銷商對(duì)于櫥窗沒有足夠的重視，很多終端的櫥窗都顯現(xiàn)死板甚至是空置狀態(tài)。其實(shí)在服裝領(lǐng)域上，櫥窗的使用是比較成功的。我們完全可以參考他們的做法，把暢銷品、新品或者主推產(chǎn)品放在櫥窗陳列，增加櫥窗的燈光、背景等布置；又或者利用櫥窗做一個(gè)小的體驗(yàn)區(qū)來(lái)展示。

2、產(chǎn)品展示:

產(chǎn)品的陳列非常講究搭配。不同的產(chǎn)品系列陳列方式是不一樣的,要講究產(chǎn)品陳列的組合方式，形成層次感和視覺沖擊力，產(chǎn)品組合的構(gòu)造同樣要適合整體銷售氛圍的營(yíng)造。

3、掛旗的張貼:

掛旗陳列是營(yíng)造終端氣勢(shì)的重要工作，要對(duì)消費(fèi)者眼球形成沖擊力，以達(dá)到視覺上壓倒性的優(yōu)勢(shì)。在懸掛掛旗的時(shí)候，以與人的眼睛水平視線成30-45度角最適宜，也就是說(shuō)，大致在離地2.5米高左右，給消費(fèi)者帶來(lái)的視覺效果最佳。并且每次掛旗陳列好以后，都從消費(fèi)者的角度進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，以尋求最佳的視覺效果。

4、包裝堆頭、促銷堆頭的展示:

包裝堆頭、促銷堆頭，要追求視覺沖擊力，講究產(chǎn)品之間形成組合，有利于整體銷售氛圍的營(yíng)造。必須講究造型，別出心裁，做到有新意、有創(chuàng)新，才能吸引眼球；必須做到只陳列自己公司的產(chǎn)品；必須整潔、衛(wèi)生，不得有灰塵和雜物； 最多一個(gè)星期就要對(duì)陳列的造型進(jìn)行一次變更和創(chuàng)新，給消費(fèi)者制造產(chǎn)品暢銷的感覺。

5、企業(yè)文化的宣傳：

1）企業(yè)書刊

不知道您終端的企業(yè)書刊是放在桌上墊桌子了，還是堆在倉(cāng)庫(kù)呢？我們可以怎樣合理利用這些資源呢？

利用書刊造型美化終端；設(shè)立書刊架，擺放在方便顧客取閱的位置；作為禮品包的一部分贈(zèng)送給顧客等都是很好的宣傳手段。

2）企業(yè)宣傳片

您終端有沒有增設(shè)電視機(jī)呢？如果有，有沒有好好去利用它來(lái)做宣傳呢？

曾經(jīng)去過(guò)一家專賣高檔水晶燈的店面，令我記憶深刻的是這個(gè)店的音樂(lè)氛圍，輕音樂(lè)與企業(yè)宣傳片交換的播放，讓人既能了解到這個(gè)企業(yè)的文化又能在愉悅的心情下慢慢的選燈，大家不妨嘗試一下這種宣傳方式。需要注意的是要把握好音量，既不能太小聲，也不要太大聲，要控制在一個(gè)舒適的范圍內(nèi)。

6、增添裝飾品：

裝飾品不一定是貴重物品。

最近喜歡在網(wǎng)上搜索小手工學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)很多小手工簡(jiǎn)單實(shí)用，布置在終端店名也非常好看，但在布置過(guò)程中也是需要注意技巧的，切忌布置太花俏、凌亂，要符合人的視覺習(xí)慣，突出終端的主推產(chǎn)品、黃金區(qū)域。

三、完善管理系統(tǒng)

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，燈飾行業(yè)經(jīng)銷商中“夫妻店”的終端數(shù)量還是占多數(shù)的。也許你會(huì)認(rèn)為，我們夫妻店，就幾十平米的店面，店里就我們兩夫妻，賣貨就是了，還談什么管理呢？ 其實(shí)不然，管理始終貫穿整個(gè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，沒有管理，就談不上經(jīng)營(yíng)。

前段時(shí)間，與一個(gè)做燈具做了十多年的老板聊天。他的店里主要是以工程為主，最初也是以“夫妻店”模式經(jīng)營(yíng)，他一直認(rèn)為自己是做工程的，而且又是個(gè)小店面，不需要什么管理，況且自己又不懂管理。但他在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)比較強(qiáng)大，所以生意也越做越大。但他發(fā)現(xiàn)，生意是越做越大了，但店里卻越來(lái)越亂了，請(qǐng)了二十多個(gè)員工都忙不過(guò)來(lái)。他意識(shí)到店里真的很需要管理，于是重金聘請(qǐng)了一個(gè)在管理上較有經(jīng)驗(yàn)的人回來(lái)，對(duì)店里人員組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、培訓(xùn)機(jī)制進(jìn)行重組、升級(jí)，現(xiàn)在他的店已經(jīng)步入公司管理的軌道了。

1）人員組織架構(gòu)：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政經(jīng)理、工程部經(jīng)理、店長(zhǎng)、員工；

2）財(cái)務(wù)系統(tǒng)：我們可以利用目前的一些財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行管理。金碟是深圳地區(qū)開發(fā)的一個(gè)財(cái)務(wù)軟件,后又研發(fā)至管理軟件,其滲透力較強(qiáng),也是目前運(yùn)用較為廣泛的財(cái)務(wù)核算軟件；其他的還有安易軟件,小蜜蜂,管家婆等財(cái)務(wù)軟件。

3）培訓(xùn)機(jī)制：我們可以每個(gè)月甚至每個(gè)星期，在終端開展一次經(jīng)驗(yàn)分享交流會(huì)或者說(shuō)是故事會(huì)吧。讓每一位員工都來(lái)分享一下這段時(shí)間的工作經(jīng)歷甚至提出好的建議，提供一個(gè)大家相互學(xué)習(xí)的平臺(tái)。每個(gè)季度，聘請(qǐng)培訓(xùn)師或者讓店里賣貨比較好的員工給大家做一次培訓(xùn)。

最后這個(gè)老板提到，如果他一開始就能重視管理，他的公司比現(xiàn)在還要更大更強(qiáng)，不管店面大小，規(guī)范化管理都是必不可少的。

如果您的終端還沒加入“管理”行列，建議好好地思考，火速地行動(dòng)！