第一篇：公關失敗案例水門事件和尼克松下臺

水門事件和尼克松下臺

1974年8月8日 美國總統(tǒng)尼克松因“水門事件”辭職

1974年8月，理查德-尼克松成為美國有史以來第一位辭職的總統(tǒng)。他是曠日持久的水門丑聞最高級的犧牲品。

8月8日，是尼克松當總統(tǒng)的最后一天。早上他打電話叫白宮辦公廳主任黑格拿來否決國會通過的農(nóng)業(yè)撥款法案的聲 明，簽上了他的名字，這是尼克松處理的最后一個法案。中午，尼克松向副總統(tǒng)福特談了國際重大問題的處理意見和一些人事 安排的看法。下午7時半尼克松和國會領導人作了簡短的會見。當晚9時，尼克松通過電視向美國和全世界發(fā)表辭職演說。尼 克松說，“在過去幾天，我越來越清楚地看到，我在國會里已經(jīng)沒有足夠有力的政治基礎來繼續(xù)進行這種努力”，“因此，我 將辭去總統(tǒng)職位，明天中午生效?！?/p>

這樣，擔任了6年美國總統(tǒng)的尼克松，在度過了2027天的政治生涯后，成為美國的一個平民。

導致尼克松辭職的直接原因是“水門事件”。這一轟動一時的事件是《華盛頓郵報》記者卡爾-伯恩斯坦和鮑勃-伍 德華德所進行的一場堅持不懈的斗爭結(jié)果之一。1972年6月17日，有5個人在華盛頓水門飯店民主黨全國委員會總部辦 公樓被捕。水門飯店是一座豪華的旅館，兼作辦公室和公寓之用。這5個人被控潛入民主黨辦公大樓安裝竊聽器和偷拍民主黨 文件。這些盜賊受到了對于他們所犯罪

行而言的最大刑罰。此時，離尼克松以共和黨候選人身份參加1972年總統(tǒng)選舉的時 間還有5個月。6月2O日，《華盛頓郵報》頭版以醒目的標題稱，白宮顧問與竊聽人物有關聯(lián)，其中的一個叫霍華德-亨特 的人是尼克松的助手科爾森的顧問。民主黨據(jù)此發(fā)動了政治攻勢，對尼克松的“爭取總統(tǒng)連任委員會”提出訴訟，控告它侵犯 私人秘密，違反人權。

尼克松矢口否認他和他的班子曾插手于這種“不可饒恕的行為”。但是隨著時態(tài)的發(fā)展，尼克松完全處于守勢，被人 認為有重大的隱瞞。到1973年4月30日，他的最親密的助手霍爾德曼、埃利希曼和米切爾先后辭職。當日，尼克松走上 電視力陳他對此事的震驚和自己的清白，保證進行徹底全面的調(diào)查，以讓疑惑滿腹且日益加深的大眾相信“白宮沒有文過飾非 ”?？墒悄峥怂删芙^接受指定調(diào)查此案的參議院特別委員會對他本人的調(diào)查，也不愿按法院傳票的要求交出白宮電話錄音帶。當這些錄音帶最終交到調(diào)查人員手中時，法院查明錄音帶中有18分鐘是空白的，人們懷疑白宮為了掩蓋真相而將它故意抹去。

1974年3月1日，法院大陪審團對尼克松手下的一批得力助手起訴，其中包括米切爾、霍爾德曼、埃利希曼、科 爾森等。在這種情況下，共和黨中許多人認為水門事件給他們當選總統(tǒng)投下了陰影。眾議院司法委員會也通過決議決定考慮彈 劾問題，并在7月27日以27票對11票通過彈劾案。于是尼克松面臨兩種選擇；辭職或被彈劾。如被彈劾，他將在參議院 接受6個月的審訊，這將遭到巨大屈辱。8

月6日尼克松召集內(nèi)閣會議，表示錄音帶里曾討論過將壓制對水門事件的調(diào)查，他 扣留了有關此案的材料。尼克松辭職已勢在必然。

8月9日早上，尼克松在辦公桌上的一張寫有“我謹此辭去美國總統(tǒng)之職”的紙上簽了字，而后走出白宮和接替總統(tǒng) 職位的副總統(tǒng)福特告別，然后尼克松一家人由專用直升機飛向安德魯斯機場，在那里由“空軍一號”把尼克松送到加利福尼亞 的老家去。

不過，“水門事件”的背景至今眾說紛壇。尼克松政府的白宮辦公廳主任霍爾德曼稱，“在水門事件這場悲劇里，有 兩個主要的謎”。首先是誰、為了什么下令破門而入的？其次，更為重要的是，這個微不足道的破門偷竊事件，或者按尼克松 的說法，這個“三流企圖盜竊案”，怎么會發(fā)展成為美國政治史上一次最大的丑聞，并最終迫使尼克松辭職的？

1972年6月，正當“水門闖入事件”爆發(fā)時，尼克松的聲望奇跡般地達到了最高峰。為了擊敗民主黨總統(tǒng)候選人 喬治-麥戈文，尼克松已不需要什么有用或無用的政治情報。此外，華盛頓任何一個了解內(nèi)幕的人都知道，民主黨全國委員會 只不過是一個空架子，有用的政治情報可到總統(tǒng)候選人辦事處去找。既然如此，麥科德等人為什么要在此時此刻闖入水門大樓民主黨總部去安裝竊聽器呢？不少人認為，這跟尼克松的性格有關?！八讶松暈閼?zhàn)場，確信美國到處都有執(zhí)意要毀掉他的仇敵”；“他把政治 生涯中的每個重大事件都視為一場危機，在這種危機中，他總是處在敵人包圍之

中”。尼克松生性多疑，連基辛格也說，“我們都深知尼克松生來不會完全信任別人的”。為了對付他的政敵，尼克松可以無視法律，為所欲為。正如比爾-加利指出：“ 尼克松是一個有強烈競爭精神的人?！?/p>

盡管當時他對擊敗麥戈文已經(jīng)十拿九穩(wěn)。但是，在他看來，除非能賽過他“所嫉恨、畏懼同時又欽佩的肯尼迪兄弟，否則這種勝利就不算徹底”。對此，尼克松的部下也是一清二楚的。在此背景下，尼克松的爭取 總統(tǒng)連任委員會和白宮宮員制訂一項破壞民主黨競選的全面計劃，其中主要內(nèi)容之一，就是闖入水門大廈民主黨全國委員會主席、肯尼迪家族的親信奧布賴恩的辦公室安裝竊聽器，似乎并不奇怪。

第二篇：危機公關失敗案例

危機公關失敗案例 三株口服液

如果提到當今連小孩子都耳熟能詳?shù)哪X白金、黃金搭檔，那么我們總是要緬懷曾經(jīng)輝煌一時的三株口服液。崇拜毛澤東“農(nóng)村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰(zhàn)略家的能力，他利用中國低廉的人力成本優(yōu)勢，開展人海戰(zhàn)略，聘用了數(shù)以萬計的大學生充實到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的辦事處和宣傳站。同時，他還創(chuàng)造了一種“無成本廣告模式”，即發(fā)給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數(shù)張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉(xiāng)村每一個可以刷字的土墻、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至于當時每一個來到鄉(xiāng)村的人都會十分吃驚地發(fā)現(xiàn)，在中國大地的每一個有人煙的角落，幾乎都可以看到三株的墻體廣告。

三株在中央電視臺及一些中心城市電視臺購買了大量的非黃金時間的廣告段位，用以播發(fā)拍得并不精美卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片。其中最突出的主題便是“三株爭當中國第一納稅人”和“振興民族工業(yè)”。在廣告?zhèn)鬟_上，三株也極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫(yī)院的醫(yī)生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液。到后期，三株更把這股義診風刮到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村。據(jù)不完全的統(tǒng)計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。

這些廣告手段和營銷手法，至今仍深深地影響著我們的生活。如果說三株是企業(yè)上的巨人，吳炳新則是中國保健品現(xiàn)代化營銷的開山之人。然而就是一場危機斷送了一個光輝的企業(yè)，對于任何企業(yè)而言，三株作為中國民營企業(yè)的一面大旗，他所經(jīng)歷過的都值得去了解和借鑒。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順在三株“有病治病，無病保健”的廣告承 諾打動下，花428元買回了10瓶三株口服液。據(jù)陳家人介紹，患老年性尿頻癥的陳老漢服用了兩瓶口服液后夜尿減少，飯量增多，但一停用又舊病復發(fā)，當服用到3～4瓶時，老漢出現(xiàn)遍體紅腫、全身搔癢的癥狀，第八瓶服完，陳老漢全身潰爛，流膿流水。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。其后，陳老漢病情不斷反復，于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女一紙訴狀把三株告到了常德中級人民法院。

第二年，其子陳然之狀告三株藥業(yè)，要求其賠償經(jīng)濟損失和精神損失共300萬元。1998年3月 31日，湖南常德中級人民法院一審判決，責成三株藥業(yè)集團向死者家屬賠償29.8萬元，并沒收三株非法收入1000萬元。到此時，由于各種原因，常德一案已引起了國內(nèi)媒體的普遍關注。

一審過后，許多新聞媒介進行了廣泛報道，并更進一步對三株和管理機制進行了深入剖析與探討，一時間沸沸揚揚，謠言四起。在這一年中，“三株口服液喝死一條老漢”這條爆炸性新聞被二十多家媒體報道。經(jīng)銷商與消費者紛紛退貨索賠，三株口服液及其系列產(chǎn)品的銷售陷入癱瘓狀態(tài)，這對于三株公司無異是毀滅性一擊。

從1998年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元一下子跌到不足1 000萬元，從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當市場價值7億元。一審判決后，三株正式員工從15萬人減為2萬人，直接損失四十多億元。

盡管三株提出上訴，最終還是由湖南省高級人民法院作出了終審判決。1999年3月25日，持續(xù)了一年的官司以三株勝訴告終。但是，法律上的勝訴，卻不能挽回三株帝國傾覆的命運。

事實上，三株曾經(jīng)有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發(fā)生。事情開始的時候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，本來是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒絕了對方的賠償要求，選擇對簿公堂。這種贏了官司，輸了市場的事例對企業(yè)發(fā)展到底有多大意義呢？明智的做法是：在通過法律程序解決危機事件的同時，盡可能采取多種手段及時化解矛盾。即便一時半會解決不了，也應在“邊談邊打”的過程中尋求解決危機的最佳方案。

分析：如果僅僅認為是常德事件導致了三株的衰敗，這并不全面。其實這之前三株公司已經(jīng)危機累累，只是在狂熱的市場擴張中，企業(yè)并沒有去注意危機的管理，更缺乏危機的意識。這主要體現(xiàn)在以下幾點： 1、1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經(jīng)濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容”。應該說，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。盡管事后經(jīng)過各方面的活動，三株口服液仍然得以在廣東銷售，此事也沒有被媒體曝光放大，可是，即將來到的危機此時無疑已露出了猙獰的面目。1996年，三株集團宣布完成銷售額80億元。自此之后，三株便患上了一種十分典型的“綜合紊亂癥”。在市場方面，由于十多萬人、數(shù)千個大大小小的指揮部在前線作戰(zhàn)，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命而無可奈何了，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴十余起。

2、三株所崇尚的高度集權的管理體制造成了種種類似“國企病”的癥狀，為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環(huán)節(jié)的動態(tài)。但具體到一個基層辦事處，哪來那么多變化需要填，上面要報，下面就造假。在一次總結(jié)會上，吳炳新氣憤地說：“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來了。吳炳杰（注：吳炳新的弟弟）到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他曾說：“不得了了，盡哄人呀!”

3、繼三株口服液之后，三株公司又陸續(xù)開發(fā)出了一系列新產(chǎn)品，主要的有三株生態(tài)美和三株賦新康，總體來說，這些產(chǎn)品運作都是失敗的。首先是出發(fā)點錯誤：當時三株是個響當當?shù)钠放?，試圖通過三株品牌的嫁接使后續(xù)產(chǎn)品一炮打響是個一廂情愿的作法。品牌延伸對新產(chǎn)品上市固然有一定促進作用，但是當想把這個產(chǎn)品真正做大的時候，品牌延伸反而成了絆腳石，更不用說對原來品牌的損害了。對于品牌形象和無形資產(chǎn)的盲目推崇是一些對廣告一知半解的人常犯的錯誤，即使目前的一些大公司也一錯再錯，而相反有些公司卻顯得非常理性，如寶潔公司，養(yǎng)生堂等，都是做得很出色的。其次是營銷方式的雷同：賦新康和生態(tài)美與三株口服液無論是產(chǎn)品特性，目標和人群都截然不同，但在銷售時卻采用相同的模式，一招用到老，銷售上始終沒有突破，卻分散了公司的寶貴資源。4、1996年至1997年初時，在吳思偉（注：吳炳新之子）的主持下，三株分化出一個新的公司叫三株新事業(yè)，后改名為北京路德公司，其宗旨是向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進軍。因為當時國家對醫(yī)藥企業(yè)報批把關較嚴，因此，三株新事業(yè)主要是采用控股相關企業(yè)，自行組織銷售隊伍，以期通過自己打造的銷售平臺多品種全方位出擊獲取巨大利潤，當時下設醫(yī)藥、保健品、醫(yī)療器械三個事業(yè)部。規(guī)劃看起來很美，力度也無與倫比，結(jié)果卻慘不忍睹。當時為追求速度，在幾個月內(nèi)一舉控股了三十多個相關國有企業(yè)，一舉砸下去四個多億，與三株當初的滾雪球不同，三株新事業(yè)在全國同時建立了龐大的銷售隊伍，其規(guī)模直逼母公司。然而幾十個企業(yè)光是靠幾個月注入些資金，并沒有像預期的那樣提供有競爭力的產(chǎn)品，而同時市場銷售工作也不像以前那樣所向披靡了，銷售隊伍由于經(jīng)費不足處于有錢養(yǎng)兵無錢打仗的尷尬境地。而此時三株公司本身也是后院頻起火災、無力輸血了。以上諸難齊發(fā)，使三株公司左右為難，無力回天，終于走向了潰敗之路。

出于很多的意料之外，三株設有專門的公關機構(gòu)，三株在一些地、市級的關系可以說達到了無孔不入的地步，然而在省級，特別是國家級的支持卻顯得相當薄弱，比如在處理突發(fā)事件方面，三株沒有表現(xiàn)出與其相應的能量來?？梢哉f，三株的公關機構(gòu)在當時的功能十分局限，公關隊伍解決的問題也很蹩腳，但三株能在1998年就意識到公關的重要，也從另一面說明了這不是一個平凡的企業(yè)。

（二）、同仁堂敗筆

細數(shù)中國的百年企業(yè)，寥寥無幾。電視劇《大宅門》熱播熒屏，講述了百年同仁堂的過去種種。同仁堂藥店是北京著名的老藥店，秉承傳統(tǒng)、用料講究，因而享譽海內(nèi)外。它對宏揚優(yōu)秀民族傳統(tǒng)，尤其是在維護民族利益方面做出了突出的貢獻。將同仁堂作為一個失敗案例放在此書中，也是提醒我們的知名企業(yè)，一定要重視危機公關。

2004年2月底，一條有關同仁堂的消息被眾多網(wǎng)絡、報紙媒體轉(zhuǎn)載：2月22日，二十多位患者集聚北京一家律師事務所，準備聯(lián)名起訴擁有335年歷史的老字號——同仁堂。這些同仁堂的忠實消費者在長期服用龍膽瀉肝丸后，出現(xiàn)夜間尿量比白天多的現(xiàn)象，并有口渴、乏力、貧血、食欲減退、惡心等癥狀，醫(yī)院診斷結(jié)果為馬兜鈴酸腎病。后來他們發(fā)現(xiàn)，龍膽瀉肝丸中的一種重要原料“關木通”含有可導致腎病的馬兜鈴酸。

在得知患者準備集體起訴后，同仁堂方面認為自己不需要承擔法津上的責任。因為它早于20 00年就向有關監(jiān)管部門報告了馬兜鈴酸可能導致腎病的情況，并于2001年下半年向國家有關部門提出申請，要求用不含馬兜鈴酸成分的木通代替關木通；而且《藥品不良反應監(jiān)測管理辦法》僅僅要求企業(yè)對藥品的不良反應作出報告，并沒有規(guī)定其他的法律義務和責任。所以從這個角度講，同仁堂覺得已經(jīng)對患者盡責了。

看到這條消息的一剎那，讓人心里不禁一個咯噔：堂堂一個以“濟世養(yǎng)生、取利于義”為經(jīng)營理念的百年老字號，怎么能以這樣的態(tài)度對待自己的忠實消費者呢？也許同仁堂說得沒錯，它不需要承擔法律上的責任，可從道義上、情理上，同仁堂難道就沒有一點責任嗎？藥是同仁堂的藥，而且同仁堂也承認里面含有可導致腎病的成分，不說別的，對受害者表示解決問題的誠意，并盡快采取補救措施總是應該的吧?而動不動就把法律條文搬出來，這不像百年老字號的作法。

不知同仁堂想過沒有，它用這種“依法辦事”的態(tài)度對待消費者，可能會在公眾中造成什么樣的影響。中國是一個崇尚人情倫理的國度，按照一般人（而非法律專家）的邏輯，吃了廠家的藥而引起不良反應，廠家理所當然就應該承擔責任，你把冷冰冰的法律條文搬出來是說服不了人的。假若你硬要這樣，只會讓消費者對你失望、寒心——同仁堂也不得不承認，該事件已經(jīng)給自身聲譽造成了難以挽回的損失。我們也許還記得三株的故事，同樣是因為產(chǎn)品不良反應引起患者的起訴，由于處理不當，最后三株雖然打贏了官司，卻輸?shù)袅巳诵?，輸?shù)袅耸袌?，成為營銷史上的反面教材。

并非絕無僅有，聯(lián)想到2003年10月發(fā)生在青島的“同仁堂龍膽瀉肝丸水分超標”事件，不難看出同仁堂危機公關方面的欠缺。

2003年10月中旬，青島市藥監(jiān)局市場監(jiān)督處在一次例行的產(chǎn)品抽檢中發(fā)現(xiàn)：由同仁堂集團中藥二廠生產(chǎn)的一批龍膽瀉肝丸存在水分超標問題。經(jīng)青島市藥品檢驗所相關業(yè)務科出具驗質(zhì)報告，該藥品水分超出標準10%左右。據(jù)專家介紹，水分超標可能導致藥品在儲藏過程中生霉，一些成分會因此分解，從而影響藥效。

事情發(fā)生后，馬上有記者赴同仁堂采訪，且來聽聽同仁堂內(nèi)部的聲音：一位質(zhì)檢人員認為，龍膽瀉肝丸質(zhì)量內(nèi)控非常嚴格，在出廠時肯定沒有問題，有可能受儲存條件、天氣、藥物本身吸水等因素影響而導致水分超標，而且水分超標對患者服用沒有什么影響；一位宣傳部的工作人員則表示：“目前還不知道這件事，如果真出現(xiàn)問題，我們宣傳部門不可能不知道?！?當記者聯(lián)系到宣傳負責人時，該負責人的說法是：“工藝上可能存在疏漏，最有可能是藥品生產(chǎn)受了季節(jié)的影響?！?/p>

同一事件，同仁堂內(nèi)部出現(xiàn)三種不一致的聲音，作為“公司喉舌”的宣傳部居然還有人說不知道此事。而且事件發(fā)生后，同仁堂方面除了辯解外，沒有采取更有力措施迅速消除影響，結(jié)果導致了媒體與公眾的信任危機。這些，都不能不讓人質(zhì)疑同仁堂的危機處理能力。

作為同行，國外醫(yī)藥企業(yè)又是怎樣處理類似事件的呢？ 1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用強生公司主打產(chǎn)品“泰諾”中毒死亡的事故。消息傳開后，在美國全國引起一片恐慌。強生公司并沒有掩蓋事實，而是一方面同警方合作，展開對事件的調(diào)查，另一方面在全國范圍內(nèi)回收了數(shù)百萬瓶“泰諾”，同時花了5 0萬美元來向那些有可能與此有關的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。經(jīng)過對800萬片藥劑的檢驗，發(fā)現(xiàn)所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數(shù)只有7人，且全都是在芝加哥地區(qū)。

最后的調(diào)查結(jié)果顯示，是有人故意在“泰諾”的膠囊里投放了氰化物，而強生公司是無辜的。此事件的發(fā)生給強生公司造成了上億美元的損失。但由于公司成功的善后處理而贏得了消費者和社會輿論的同情。《華爾街日報》評論說：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失的做法，如果他當時昧著良心，將會遇到更大的麻煩?！?/p>

強生公司后來取消了膠囊包裝，重新投放了新包裝的“泰諾”。在事故發(fā)生后的5個月內(nèi)，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%，并在兩年后重新奪回市場老大的位置。由于成功地處理了這一危機，強生公司獲得了美國公關協(xié)會當年頒發(fā)的銀鉆獎。

還有一個例子，雖然是外資品牌，卻發(fā)生在中國，這就是前幾年的康泰克PPA**，而且這個例子與同仁堂最近發(fā)生的事件有更多相似之處。

1996年，耶魯大學的一個醫(yī)學研究小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。隨即，該小組向FDA（美國藥品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建議。2000年11月，中國政府下發(fā)通知：禁止使 用PPA！作為PPA感冒藥的最大制造商，中美史克首當其沖。

面對突如其來的變化，中美史克公司迅速作出回應。接到通知那天(2000年11月16日)，中美史克立即由10位公司經(jīng)理等主要部門主管組成危機管理小組，十余名工作人員負責協(xié)調(diào)、跟進。危機管理小組分工如下：危機管理領導小組，制定應對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組負責信息發(fā)布和內(nèi)、外部的信息溝通，也是所有信息的發(fā)布者；市場小組負責加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。

危機管理小組發(fā)布了危機公關綱領：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫停生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。

即日，全體員工大會召開，總經(jīng)理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，贏得了員工空前一致的團結(jié)精神。同日，全國各地的五十多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，以保障企業(yè)危機應對措施的有效執(zhí)行。2000年11月18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確、專業(yè)的回答以打消他們的疑慮。21日，15條消費者熱線全面開通。

同時，公司還積極同媒體溝通，在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，本公司將在國家藥品監(jiān)督部門得出關于PPA的研究論證結(jié)果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。正是因為這些措施落實到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下來了。經(jīng)過幾年臥薪嘗膽，20 01年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市了。

強生與中美史克的案例說明，在很多危機事件的處理中，企業(yè)最重要的是態(tài)度，事實有時退居其次，因為輿論總是保護弱者。如果可以預見到民事訴訟的損失，主動表示關注應該是企業(yè)危機公關必須注意的首要原則，被動地應付只會損失更多。反觀同仁堂在危機事件中的表現(xiàn)，恰恰忽視了這一首要原則。

“患者集體起訴事件”暴露了同仁堂危機公關意識與能力的不足?！巴鲅蜓a牢，猶為未晚”，如果同仁堂想讓自己這塊懸掛了三百多年的金字招牌少受點污損，并逐步恢復公眾的信任，其當務之急是統(tǒng)一內(nèi)部聲音，努力做好與患者、媒體及公眾的溝通工作，表明自己解決問題的誠意，以下幾點，應該是最好的策略：

1、主動聯(lián)系患者，對他們所遭受的痛苦表示理解和關注，并積極采取措施幫他們解決實際困難。如果排除競爭對手作梗的因素，患者集體起訴同仁堂，應該不是真的要把同仁堂怎么樣，無非是想討個說法并獲得合理的補償。如果同仁堂滿足患者合理的要求，也可以從一個方面證明自己是負責任的企業(yè)。

2、表示出對媒體的尊重，第一時間主動與之進行直接的、面對面的溝通。媒體是輿論的傳播者，要想影響受眾，必先爭取傳播者的理解。所謂在第一時間，是指危機發(fā)生后最好爭分奪秒地與媒體聯(lián)絡，等媒體報道后再做工作，經(jīng)常為時已晚。真誠的姿態(tài)，更容易使媒體感覺到“尊重”，溝通也會更加有效。

3、對公眾態(tài)度要坦誠，傳達的信息必須準確、清晰，以爭取公眾的理解。危機的發(fā)生，常常源于媒體、受眾對事實的誤解和企業(yè)的不透明。企業(yè)無論犯錯與否，都需要一個正確的心態(tài)，增加透明并向公眾做坦誠的解釋。人們會為“敢于認錯、知錯就改、勇于負責”叫好，卻不能原諒不負責任的遮掩和逃避。事實上，出了問題并不可怕，重要的是化解危機的手段和處理過程。主動找出問題所在，給大家一個明確的交代，只要有一種坦誠的態(tài)度和行動，公眾會理解的。

從長遠來講，作為中藥行業(yè)最知名的品牌，同仁堂樹大招風，以后難免還會經(jīng)常經(jīng)歷各種危機的考驗。因此，加強自身的危機管理意識，盡快建立一套完整的危機預警和緊急處理方案，并設立以公司領導為首的危機管理機構(gòu)，對于同仁堂來說也是勢在必行。

第三篇：農(nóng)夫山泉公關失敗案例

農(nóng)夫山泉公關失敗案例

農(nóng)夫山泉的標準門事件，無疑會入選2013年危機公關的經(jīng)典案例，可惜，是失敗的案例。我們無意對農(nóng)夫和其公關對象之間的對錯進行評判，只是對農(nóng)夫的應對策略，進行梳理。我們可以形象地把這件事理解為，農(nóng)夫一開始是疏于應對，后來京華時報介入后，發(fā)現(xiàn)事已經(jīng)不在掌握，于是急眼了，事越鬧越大。

簡單說起來，事件的起因不過是消費投訴，或者說產(chǎn)品個案問題，即使后來演進成標準門事件，標準事件本來是個專業(yè)問題，可以合理地與標準制定和管理部門“分享”責任，農(nóng)夫山泉的出發(fā)點，其實按傳統(tǒng)的大事化小、小事化了的原則出發(fā)，事件早已煙消云散，農(nóng)夫也會在夏天的水季里暢享品牌成果，而不是像現(xiàn)在這樣，深陷泥潭。

因為，自始至終，不管是有關部門、行業(yè)、媒體還是其他各方，并沒有否認農(nóng)夫品質(zhì)--標準低不等于品質(zhì)低，一箱產(chǎn)品問題不等于全有問題。

可是，農(nóng)夫在自3月14日以來的將近2個月，自4月12日以來也已經(jīng)將近1個月的時間里，公關應對有方案，有執(zhí)行，卻一再失分，危機時間一再拉長，危機損失越來越大，危機程度越來越深，為什么？對農(nóng)夫的一連串令人訝異的作為，不免嘆息。

用危機公關的HACCP理論體系一一對照，原因簡單清晰，是因為農(nóng)夫在應對中，缺乏準確的危害分析，和找對核心的關鍵環(huán)節(jié)，并進行有分寸的把握。

相反，農(nóng)夫山泉，是經(jīng)過三次自殺式的公關，把自己拖進了無法回頭的艱難境地。下面來一一分析一下。

為更簡單清晰分析事件的來龍去脈，我們先把農(nóng)夫這次危機，分為三個階段：

第一階段是3.15前階段，稱為媒體介入前階段，即21cn網(wǎng)站刊登《農(nóng)夫山泉有點懸：水中現(xiàn)黑色不明物5年來屢被投訴》之前；

第二階段是3.15危機階段，也可以稱為媒體介入階段，時間是從3月14日21cn網(wǎng)站刊登《農(nóng)夫山泉有點懸：水中現(xiàn)黑色不明物5年來屢被投訴》起；

第三階段是媒體爆發(fā)階段，以4月11日《京華時報》介入，“農(nóng)夫標準不如自來水”為標志，進入“標準門”階段。到目前為止，事件還在標準門里東突西撞，既沒有明確的進展，也沒有要完結(jié)的意思，還處于這個階段。危害分析：

1、關鍵對象分析

在農(nóng)夫此次危機的兩個階段中，分別面對不同的公關對象： 第一階段：傳說中的李女士、21cn網(wǎng)站（網(wǎng)站和記者）；

第二階段：21cn網(wǎng)站、華潤怡寶、中華民族衛(wèi)生協(xié)會健康飲用水專業(yè)委員會；

第三階段：華潤怡寶、京華時報、中華民族衛(wèi)生協(xié)會健康飲用水專業(yè)委員會、北京桶裝水銷售協(xié)會。其中的華潤怡寶和北京桶裝水銷售協(xié)會還疑似關系深遠。

如果，在這三個對手中一定要打這場戰(zhàn)役，農(nóng)夫更應該選擇華潤怡寶（并深挖其經(jīng)銷商與北京桶裝水銷售協(xié)會的關系），而不是代表行業(yè)利益的協(xié)會--中華民族衛(wèi)生協(xié)會健康飲用水專業(yè)委員會，更不是農(nóng)夫最后揪住不放的媒體--京華時報。

當然，我說“如果”的意思是說，農(nóng)夫本來根本不應該打這場戰(zhàn)役。

2、關鍵時間分析

根據(jù)危機公關的HACCP管理體系，危機公關的關鍵時間機遇，是與危機對象的直接溝通。其中，第一最優(yōu)介入時間點，是在媒體介入前；其次是媒體大規(guī)模介入前。

因此，關鍵的時間點，也再清晰不過。第一階段，是3.15之前。既因為3.15本身是企業(yè)不得不防又防不勝防的品牌漩渦，也因為正好21cn發(fā)稿是在3月14日，因此，這是整個事件中農(nóng)夫最可能掐滅危機的咽喉要津。

農(nóng)夫沒有理會，或者是沒有去抓住，或者是確實無法抓住--比如在當時看來，成本實在太大。反正，農(nóng)夫錯過了第一最優(yōu)介入時間。

21CN網(wǎng)站在3月14日發(fā)布的《農(nóng)夫山泉有點懸》，將農(nóng)夫山泉的危機公關帶進了第二階段--媒體介入階段。一旦媒體介入，事件就復雜而且變數(shù)增加。但即使這樣，也還是很有希望，把損失控制在有限范圍內(nèi)。農(nóng)夫也沒有抓住。

從4月11日起《京華時報》介入起，危機演進到第三階段：媒體爆發(fā)階段。此時，回旋的余地，已經(jīng)比較小了。企業(yè)不可避免地，必須隨經(jīng)營和品牌的雙重損失。但應對得當，依然可以減少損失，部分甚至轉(zhuǎn)危為機。但，農(nóng)夫選擇了和媒體對抗。這樣，把事件人為推進到了一般的危機事件不會到達的第四階段--騎虎難下、越走越遠、無法回頭階段。

通過以上的危害分析，我們可以很容易知道，各個階段，作為危機主體，農(nóng)夫應該怎么應對。即使在某一階段應對失當，在下一個階段還有挽回余地，至少可以做到不會變得更壞。同時，這不是一個過后方知的分析方法，而是在事件發(fā)展過程中，就可以準確判斷的。比如，3月14日21世紀網(wǎng)站發(fā)表第一篇文章起，我們知道，危機經(jīng)已經(jīng)進入第二階段了。而其后21世紀網(wǎng)站雖然連續(xù)報道，但并沒有廣泛傳播，因此，可以通過實時監(jiān)測，準確判斷其尚不屬于媒體爆發(fā)期。而4月11日京華時報等強勢媒體介入，因其網(wǎng)絡轉(zhuǎn)量激增，危機也很顯然，進入了第三階段。

首先，我們來看看，農(nóng)夫在關鍵點控制上的三次自殺式失誤。我們甚至試著分析分析，他為什么這樣決定。

第一次自殺：讓消費者怒找媒體。這次危機最初的最初，看起來，農(nóng)夫好像是躺著中的槍。因為，事件的第一階段，是消費者李女士在3月8日--典型的3.15前夕，拎了一箱水到21CN網(wǎng)站投訴。如果確有李女士這位消費者，如果李女士確實是消費者，那么，我們有理由相信，她在找到21cn網(wǎng)站以前，應該是和農(nóng)夫接觸過的。因為按照邏輯，消費者在尋求媒體或法院幫助之前，往往會有三個階段要經(jīng)過：找生產(chǎn)商或銷售商協(xié)商、消協(xié)投訴、工商調(diào)解。而這幾個階段，是企業(yè)處理危機的黃金三階段。因為，此時的危機，屬于個案危機。從危機公關的角度講，李女士不是普通的消費者，21CN網(wǎng)站也是很有運營經(jīng)驗的媒體。因此，農(nóng)夫在這個階段搞定危機，必是要付出較大代價的，估計農(nóng)夫不肯付出。因為公開的資料有限，我們不知道，李女士都走過哪些維權路，因此，不好判斷，農(nóng)夫這一刀，是自殺的，還是天上掉下來一刀。但不管怎樣，這一刀，農(nóng)夫傷得不輕。

第二次自殺：不痛不癢地和21世紀磨了一個月的洋工。要說起來，農(nóng)夫本身運氣并不差。因為，一般說來，在媒體介入和媒體爆發(fā)之間，并沒有太長的緩沖期，按正常的危機發(fā)展路徑，一般能有3天到一周。特別是，如果最初報道的媒體是強勢媒體的話，那么媒體介入往往直接演進成媒體爆發(fā)。比如2005年央視報道光明河南工廠回爐奶，當天就成了紅色危機。但這次，從21cn網(wǎng)站3月14日的報道起，到4月11日京華時報“農(nóng)夫標準不如自來水”的報道出籠，差不多有將近1個月的時間。雖然21cn網(wǎng)站還派出記者去湖北丹江口農(nóng)夫的水廠探訪，并陸續(xù)刊發(fā)了《農(nóng)夫山泉丹江口水源地上演“垃圾圍城”水質(zhì)堪憂》、《農(nóng)夫山泉水源地調(diào)查二：藏污納垢或因選址不佳》等，甚至于4月8日以一篇《農(nóng)夫山泉自訂產(chǎn)品標準允許霉菌存在》，將事件引向了標準方向，但事件一直不溫不火。

也可能正是因為這種不溫不火，給了農(nóng)夫錯覺，以為農(nóng)夫的品牌硬度，可以扛過這樣的小小不言，于是拋棄了公關必須堅持的積極認錯、超預期承諾、及早修復等基本原則，想通過兵來將擋式的應對，將就過去。

結(jié)果幾乎是必然的。這次自殺，可以說重創(chuàng)了農(nóng)夫，因為，他已經(jīng)避無可避地迎來雪雨風箱嚴相逼了。

第三次自殺：和京華時報死磕?？梢哉f，這樣的公關幾乎完全不可想象。但如果一定要從農(nóng)夫的角度理解的話，那就是，他們可能認為，這個事，已經(jīng)拖了這么久也沒鬧大，要不是京華時報兇猛介入，可能就這樣可以過去了。因此，他們把媒體爆發(fā)后完全不可控的失落、罪與罰、確切的損失、未知的結(jié)果、一切恨等全都記在京華時報賬上了。于是他們采取了看似順理成章其實不可理喻的辦法：較勁。4月14日，農(nóng)夫山泉針對京華時報的報道再次發(fā)公告罵京華時報無知且強詞奪理。4月15日，農(nóng)夫山泉高調(diào)回復京華時報：“你跑不掉，也別想跑！”.通過把京華時報架上“信口雌黃”等的架子，還撤掉梯子，讓京華時報無路可退，結(jié)果，讓危機更上層樓。可是稍加分析，不難發(fā)現(xiàn)，第一，農(nóng)夫不在媒體介入和媒體爆發(fā)期間及時剎車，及時應錯，及時修補，錯不在別處，實在自身；第二，農(nóng)夫這種惱羞成怒，把危機公關演變成了危機制造。

當然，農(nóng)夫也恨京華時報的新聞源--中華民族衛(wèi)生協(xié)會健康飲水專業(yè)委員會秘書長馬錦亞。而馬錦亞后來在接受其他媒體采訪時說的話，部分道出了農(nóng)夫的錯誤與傲慢：“因為它原來是我們的會員，我們做每件事情，一直都要跟他們溝通，他們不但置之不理，而且非常傲慢”;這還不算，“我們一般先和企業(yè)溝通，企業(yè)認錯改了就行了，我們不會對外公開。但是如果你不改，我們肯定要通過輿論的手段實施壓力，他們就跟我們不溝通，是中斷的?！?通過以上分析，農(nóng)夫在這次投訴門到標準門的危機處理中，應該怎么進行關鍵點控制，已經(jīng)一目了然了。但農(nóng)夫卻一而再、再而三地進行自殺式公關，確實令人匪夷所思。其倔強，也嘆為觀止。

農(nóng)夫的品牌基因里，天然流淌著戰(zhàn)斗的血液。這是很難能可貴的，也是其成長的重要力量。甚至也因此贏得過一些公關的戰(zhàn)斗，比如2009年海口工商發(fā)布消費警示事件。但是，危機和危機不一樣，完全占據(jù)道德和法律的高地時，勇敢戰(zhàn)斗是美德，但危機變了，應對方式也必須因事而異；她更不應該因此變成戰(zhàn)斗狂人，像堂吉訶德一樣，各種假想敵人，因為，你不可能一個人和所有人戰(zhàn)斗，和同行，和行業(yè)，和媒體。公關是有鐵律的，也有明確的脈絡可循。意氣用事，不是公關。

第四篇：公關案例

澳洲的東北海岸，有一個總面積約34萬8千平方公里，一九八一被聯(lián)合國教科文組織列為世界遺產(chǎn)名錄的世界最大的珊瑚礁群。這就是澳大利亞的大堡礁。就是這樣一個被譽為世界七大自然奇觀之一的旅游地，2009年之前，如果隨意問一個中國人知道澳大利亞的“大堡礁”嗎？十之八九的回答是：“不知道”。但知道袋鼠、悉尼歌劇院。但這一切自2009年3月后就改變了。因一則不一樣的“招聘廣告?！?/p>

2009年3月，澳大利亞昆士蘭州旅游局為了推廣風光獨一無二的大堡礁，在全球范圍內(nèi)招聘“小島管理者”。廣告文案的全部內(nèi)容是： ◆招聘職位：澳大利亞昆士蘭州大堡礁看護員 ◆工作時間：2009年7月1日至12月31日 ◆職位薪酬：15萬澳元/半年

◆其他待遇：提供豪華住宿，來回工作地及申請人居住城市的機票、合約期間內(nèi)的保險、工作期間往來大堡礁水域其他群島的交通等費用。

◆申請條件：年滿18周歲，英語溝通能力良好，熱愛大自然，會游泳，勇于冒險嘗試新事物。申請人需上網(wǎng)填妥申請表，上傳自制60秒英文短片，說明自己是該工作最適合人選的理由?！艄ぷ鲀?nèi)容：

1、當選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；

2、每周通過更新博客和網(wǎng)上相冊、上傳視頻、接受媒體采訪等方式，向外界報告自己的探奇歷程；

3、看護員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔任兼職郵差，這可以讓他或她有機會乘坐水上飛機從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項活動。

這一份全球招聘廣告發(fā)布以后，立即成為全球熱點新聞，全球主流媒體紛紛報道，并被炒成“全世界最幸福的工作”，當然，大堡礁也在一夜間聞名了全球，可以說所有熱愛旅游的人恐怕無人不知，否則真得“OUT”了。

我認為，這是一個很成功的公關活動。首先，用AIDA模型來分析；

?2009年是全球金融危機暴發(fā)的一年，其發(fā)展之快，數(shù)量之大，影響之巨，可以說是人們始料不及的。由此歐美誕生了大量的失業(yè)人口，發(fā)展中國家的企業(yè)也紛紛裁員以降低運營成本，澳大利亞也是此次金融危機受沖擊比較大的國家之一。就在“失業(yè)”、“找工作”成為2009社會關鍵詞，就在大量的失業(yè)人口苦苦尋覓一份穩(wěn)定、幸福的工作時，大堡礁面向全球高薪招聘護島員，并且人人都有機會獲得這讓人羨慕的工作。不但非常吸引眼球，而且迎合了社會語境。

? 廣告中關于工作內(nèi)容這樣寫到：當選者每日與白沙、碧水、艷陽為伴，探索大堡礁各個島嶼；看護員還需要喂海龜、觀鯨魚，并擔任兼職郵差，這可以讓他或她有機會乘坐水上飛機從高空俯瞰大堡礁美景。另外，還有帆船航行、潛水等多項活動。無論是喂海龜、觀鯨魚、還是乘坐水上飛機、帆船航行、潛水等項目正是大堡礁的主要旅游項目，也是大大堡礁景區(qū)的吸引游客的特色旅游項目。白沙、碧水、艷陽恰恰說明了大堡礁美麗、純凈、原生態(tài)的自然環(huán)境。大堡礁看護員與其說是一份工作，不如說是一種倒貼錢的旅游體驗。工作之輕松，工作環(huán)境之安逸，工作內(nèi)容之豐富多彩，對于旅游愛好者，乃至普通人，都是相當大的誘惑，這很大程度的引起了大家的注意和興趣?；谶@兩點，這則“招聘廣告”成功地引起了大眾尤其是旅游者對大堡礁的關注（attention），激發(fā)他們對大堡礁的興趣（interest），使他們有了想去了解大堡礁的期望（desire），通過旅游者在旅游目的地上積極主動地尋找對自己有效的熱點等一系列活動（action），這樣就加深了大眾對大堡礁的了解，大大提高了大堡礁的知名度，達到了澳大利亞昆士蘭州旅游局的目的。

這個活動的成功之處還在于活動本身的新穎、簡潔、低成本、高效率。大堡礁的這則招聘廣告的獨特表達策略就是把島上的特色旅游項目以受聘人的工作內(nèi)容展現(xiàn)了出來，從自然風光到特色旅游項目，再到住宿以及一些拓展性的多元活動。相對于很多旅游目的地和旅游景區(qū)在營銷推廣時用高舉高打的廣告，公關為旅游者創(chuàng)造了旅游目的地親密溝通的機會，也能夠吸引外界傳媒、旅游者在旅游目的地上找到對自己有效的熱點，從而引發(fā)注意和共鳴，讓目標旅游者對旅游目的地的關注由被動變?yōu)橹鲃?，由淡漠變?yōu)榉e極，傳播層度自然較廣告更深遠，傳播效果也更加明顯。

第五篇：公關案例

公關案例:近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數(shù)量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產(chǎn)車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。豐田召回事件始末

日本豐田汽車公司一系列召回行動給公司經(jīng)營和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。以下是2000年以來豐田召回事宜相關脈絡。

2000年，豐田實施“打造21世紀成本競爭力”戰(zhàn)略，計劃把180個核心零部件的成本削減30％，2005年前節(jié)省成本100億美元。

2004年，在美國國家公路交通安全局協(xié)助下，豐田把有關汽車突然加速的調(diào)查范圍局限于瞬間加速案例上，排除突然加速超過數(shù)秒或司機有踩剎車動作案例。

2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時任豐田公司總裁渡邊捷昭為“質(zhì)量小故障”道歉。

2007年3月，國家公路交通安全局啟動對豐田汽車油門踏板嵌頓問題的調(diào)查。同年9月，豐田召回5．5萬個腳墊。

2007年下半年，美國州農(nóng)場保險公司通報國家公路交通安全局，稱豐田汽車相關的事故“顯著增加”。

2007年12月，豐田在美國銷量超越福特汽車，僅次于通用汽車。2008年，豐田超越通用汽車，成為全球汽車業(yè)“老大”。2009年6月，豐田章男取代渡邊捷昭，出任公司總裁。11月26日，豐田在美國召回420萬腳墊有問題的汽車。

12月15日，國家公路交通安全局官員前往日本，敦促豐田迅速采取行動。2010年1月16日，豐田通報國家公路交通安全局，美國零部件供應商CTS集團生產(chǎn)的油門踏板存在缺陷。

1月21日，豐田宣布召回美國市場8款230萬汽車。

1月25日，國家公路交通安全局通知豐田，后者有法律義務暫停銷售召回車型。第二天，豐田宣布暫停銷售8款車型。

1月27日，應國家公路交通安全局要求，豐田進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車。1月29日，國家公路交通安全局啟動對CTS所產(chǎn)油門踏板的調(diào)查。2月2日，國家公路交通安全局開始調(diào)查豐田電子油控系統(tǒng)。

2月3日，美國運輸部長雷·拉胡德呼吁豐田車主“停駕”，稍后收回這句話。豐田稱，正在調(diào)查2010年款普銳斯相關投訴。

2月4日，國家公路交通安全局開始調(diào)查針對普銳斯剎車問題的100多起投訴。

2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。

2月9日，豐田宣布召回近50萬輛普銳斯及雷克薩斯混合動力車。2月10日，豐田開始修補普銳斯的制動系統(tǒng)。

分析

豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機，接二連三的召回、質(zhì)量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的,從而引發(fā)出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產(chǎn)品的懷疑。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

就目前來講,公眾對豐田”負責任”的召回事件并不怎么領情,也不怎么體諒.在美國,甚至嚴重到豐田章男去美國眾議院和參議院接受質(zhì)詢.在中國這個大市場,雖然沒有到接受國務院質(zhì)詢的程度,但是消費者都普遍對豐田汽車的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑.豐田的信譽度大大降低.2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。2月末三月初,豐田章男親自去美國接受質(zhì)詢,向公眾道歉.接連又來中國發(fā)布新聞會,鄭重其事地向中國消費者道歉,并接受了央視財經(jīng)記者芮成鋼的采訪.希望這些能體現(xiàn)豐田的誠懇和負責任的態(tài)度,從而來挽回消費者心目中的信譽.而遺憾地是煞費心機的危機公關最終還是沒逃過失敗的結(jié)局.雖然這一切似乎將危機公關處理地很到位,但實際上只是滯后的彌補措施罷了.豐田在危機過程中存有故意隱瞞事實的情況。在一系列質(zhì)量問題發(fā)生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮掩”計劃，誤導政府監(jiān)管者和消費者.從2009年11月已開始不斷出現(xiàn)召回事件.但是直到今年2月才引起豐田的關注,才真正啟動了危機公關.失敗的另一個重要原因是豐田章男雖然一再道歉，表現(xiàn)非常謙恭；但有一點他堅持不松口，那就是車輛突然加速的原因。按照他的解釋，豐田車突然加速，原因只有兩個，一是腳墊問題，另一是油門踏板問題，與豐田的電子控制系統(tǒng)沒有任何關系。而且他堅持認為這不是產(chǎn)品品質(zhì)的問題，而是經(jīng)營者的素質(zhì)問題，提出要在追求規(guī)模擴張、產(chǎn)品控制和控制成本方面尋求一個均衡點.豐田章男在央視財經(jīng)記者芮成鋼的采訪中說道,他們在追求銷量的同時,沒有做到同時提升造車人的素質(zhì),沒有遵循”造車先育人”的理念.這不禁讓我想到了新中國時期的”大躍進”.有目標本身沒錯,但欲望卻是可怕的.欲望總能讓人遺忘一些原本重要的東西.根據(jù)報道,”召回門”使豐田銷量大大下降,不僅被卸掉了世界第一,甚至連原先的位置都保不住了.我認為豐田修補形象的最佳策略是道歉、透明和及時披露修補缺陷方案。而這些可能引起豐田企業(yè)管理、公司控制方面非常大的改革。我覺得如果真的要剎車愈演愈烈的”召回門”,改革是必要的.說不定這場危機還會是個契機.當然還必須強調(diào)的是公共關系觀念是豐田努力的方向.思考方向

公共關系狀態(tài): 即一個組織所處的社會關系狀態(tài)和社會輿論狀態(tài)。

看一個組織的公共關系狀態(tài)，首先要看公眾對組織的知曉與否，知曉程度決定公眾對組織的喜愛與否，喜愛程度決定公眾對組織的態(tài)度。

公共關系狀態(tài)的調(diào)查主要分為三個方面：一是組織所處的外部環(huán)境，二是公眾對組織評價，三是組織內(nèi)部的基本情況。各類新聞報道、評論的內(nèi)容和觀點。產(chǎn)品銷售和服務情況的分析

“意見領袖”的態(tài)度和意見。

公共關系活動: 一個組織為創(chuàng)造良好的社會環(huán)境，爭取公眾輿論支持而采取的政策，一個組織長期進行社會交往、溝通信息、廣結(jié)良緣、樹立自身良好形象的過程，它表現(xiàn)為日常公共關系活動和專項公共關系活動兩大類。新聞發(fā)布會、產(chǎn)品展示會、社會贊助、廣告制作與宣傳、市場調(diào)查、危機公關等

公共關系觀念: 現(xiàn)代公共關系觀念的主要表現(xiàn)形式是公眾導向。公眾導向觀念的具體內(nèi)容可概括為：（1）塑造形象的觀念；（2）提高信譽的觀念；（3）服務公眾的觀念；（40互惠互利的觀念；（5）協(xié)調(diào)溝通的觀念；（6）全員公關的觀念；（7）立足長遠的觀念；（8）注重效益的觀念。