第一篇：家民營企業(yè)的薪酬方案案例

家民營企業(yè)的薪酬方案案例

“一個好的薪酬改革方案，需要在不增加或少增加總工資成本的情況下，調(diào)動員工積極性。同時，以增強工資彈性為主，讓薪酬制度適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并始終引導(dǎo)員工朝公司戰(zhàn)略努力。”廈門同博企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理涂滿章表示，并引例了實現(xiàn)這種目標的一家民營企業(yè)薪酬改革方案。

該民營企業(yè)將員工薪酬分為四大部分：工資、獎勵、福利、津貼。這四部分比例如何分配，四個部分里又可以包括哪些方面才能突出薪酬的公平性、激勵性、合法性？現(xiàn)將該企業(yè)的具體分配方案展示如下。

制定工資前做好定崗定編

工資部分是薪酬中最重要的部分，這部分該企業(yè)占總薪酬的70%。工資又分為崗位工資和績效工資兩部分，各占60%和40%。

崗位工資是通過崗位設(shè)立、崗位分析、崗位評價等工作并依據(jù)所在地區(qū)同行業(yè)的市場調(diào)查結(jié)果制定的。崗位工資中加入工齡、職稱的因素，具有很強的針對性。它是基于清晰的崗位結(jié)構(gòu)，依據(jù)崗位說明書而設(shè)計。

該企業(yè)在制定崗位說明書的時候發(fā)現(xiàn)，公司各部門職責不清，部門任務(wù)存在重復(fù)現(xiàn)象，導(dǎo)致部門之間互相推卸責任，降低了工作效率。為解決崗位不清的情況，該企業(yè)從各部門抽調(diào)員工，組建了項目執(zhí)行小組來進行工作分析、重新定崗定編，然后交由高層領(lǐng)導(dǎo)組成的項目領(lǐng)導(dǎo)小組審核。

定崗定編完成之后，高管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工代表組成評價小組，根據(jù)知識技能、承擔的職務(wù)責任、解決問題的能力、工作條件和勞動強度等因素，評價小組對各個崗位展開了崗位評估，根據(jù)崗位評估結(jié)果，得到每個崗位薪點數(shù)，并最終結(jié)合崗級和薪級，將薪點數(shù)轉(zhuǎn)化為崗位工資。

例如給質(zhì)檢員定崗位工資，評價小組從質(zhì)量標準、生產(chǎn)工藝、檢測設(shè)備、技能/能力、分析能力、內(nèi)部協(xié)調(diào)、設(shè)備維護等各方面因素對質(zhì)檢員崗位進行評價。同時，質(zhì)檢員的工作能力要求不同，他們對知識、技能了解掌握的程度不同，可以分為初級、中級、高級程度。如果質(zhì)檢員的崗位通過測評為205，在薪酬點數(shù)表可以查到在第三崗級，若第三崗級對應(yīng)的標準工資為740元，通常圍繞這個標準，建立薪酬寬帶，如740元之上一級為840元，之下一級為640元。具體到做工資表時，若某質(zhì)檢員工作能力定為中級，根據(jù)崗位工資表情況，給該質(zhì)檢員的崗位工資定為840元。

另外占比40%的績效工資是通過員工績效考核的具體情況來確定的。以員工喜好選擇獎勵方式

獎金占總薪酬的15%，包括遞延獎金、成就獎金、定期獎金。獎金具有很強的彈性，它可以鼓勵員工朝著企業(yè)要求的方向努力，而且能根據(jù)公司的實際情況進行調(diào)整，不像工資那樣具有剛性。因此，利用獎金不僅不會增加成本，其激勵效果大于工資的激勵效果。

所謂“遞延獎金”，即對公司鼓勵的行為、禁止的行為進行統(tǒng)計，并賦有一定的分數(shù)。員工若施行這些行為就有相應(yīng)的得分（實行公司獎勵的行為加分，實行公司禁止的行為減分）。這些得分可以累加，在規(guī)定時間（如一年或二年）內(nèi)，可以將這些積分換成錢或者員工的其他需要（旅游機會或相應(yīng)數(shù)額的實物等）。遞延獎金可以根據(jù)員工的偏好來選擇獎勵的方式，具有較強的針對性，由于獎金是在一段時間后發(fā)，因此對員工行為具有長期的約束力。

例如張三對公司的管理流程進行控制，今年1月為公司節(jié)約20萬元，并于8月份獲得省勞模榮譽稱號，11月由于重大失誤記過一次，那么張三的積分為

30+l0-20=20分，還有其他行為再累加。若l分對應(yīng)5元，則張三可以在年底選擇拿100元錢，或選擇到平潭一日游，大約100元。

“成就獎金”是指對公司有特大貢獻者，一次性給予獎金，調(diào)動員工的積極性。成就獎金引導(dǎo)員工提高技術(shù)，節(jié)約成本，“成就獎”的設(shè)計不僅沒有提高成本，而且能夠為公司節(jié)約不少成本。

定期獎金：當員工能夠按照生產(chǎn)周期保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，則根據(jù)職責、個人努力程度等發(fā)給員工不同比例的獎金，如果員工能提前完成任務(wù)，員工的獎金數(shù)額也做相應(yīng)調(diào)整。

用留才津貼留住關(guān)鍵人才

“福利”可占總薪酬的10%左右，包括經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利。

經(jīng)濟性福利包括各種社會保險、津貼、公積金等；非經(jīng)濟性福利包括帶薪非工作時間、服務(wù)及特殊權(quán)利等。在目前經(jīng)濟的情況下，該企業(yè)的福利主要是以法律規(guī)定的社保及公休為主，不增加公司的負擔。

“津貼”即為留才津貼，主要是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營需要，對特殊貢獻人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，不足以在現(xiàn)行相應(yīng)職級工資調(diào)整幅度內(nèi)采取激勵措施的，可以經(jīng)考核評定后采取更多的物質(zhì)激勵措施。但這些人員須經(jīng)總經(jīng)理辦公會決定，同時由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進行資格認定。津貼的彈性非常大，可以在采取滯后薪酬策略的時候留住關(guān)鍵人才。留才津貼主要是以津貼的形式補足高級人才與市場工資間的差異。如高級焊工市場工資為3000元，公司設(shè)計崗位工資為1500元，績效工資500元，則可設(shè)計留才津貼1000元或更高。

薪酬改革中應(yīng)重視的問題

1.薪酬改革中進行定崗定編，將會有部分崗位被撤銷或合并，必然引發(fā)部分員工的下崗。定崗定編是否科學、徹底，將直接決定薪酬改革的成敗。這是改革中應(yīng)該給予重視的問題。

2.據(jù)統(tǒng)計，一項改革制度的出臺，不管該制度的好壞，一般都有30%的人反對，30%的人贊同，40%的人中立。因此，改革中必須考慮如何說服反對者支持改革。

3.工資的改革要得到員工的支持，必須讓他們看到自己的利益。如何在改革中提高員工工資，并將這些提高的部分控制在公司許可的范圍內(nèi)，這也是改革必須考慮的問題。

4.工資改革是一項敏感的話題，在改革中必然遇到很多意想不到的困難，如何保證這些困難在改革過程中得到及時解決，如何保證在遇到困難時能將改革堅持下去，這是我們應(yīng)該事先考慮的問題。薪酬改革倘若失敗，將有損公司的權(quán)威，下次再推行的時候就會比現(xiàn)在遇到更多的阻力。

第二篇：民營企業(yè)薪酬制度淺析

中小型民營企業(yè)薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實習過程中對民營企業(yè)的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習，我也了解到了企業(yè)與行政機構(gòu)運作管理之間存在的異同，為我進一步的學習和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實習情況總結(jié)如下。

一、實習公司的基本情況

會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實習時主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構(gòu)來看，該公司以業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對不同業(yè)務(wù)類別進行組織構(gòu)建，各部門的職能劃分較為單一，業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴謹，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業(yè)務(wù)工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實習公司人力資源管理中存在的不足

作為一個中小型民營企業(yè)，會盟國際集團有限公司存在著國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學的規(guī)劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導(dǎo)致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計不科學。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩(wěn)定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規(guī)范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。

三、實習期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據(jù)我在該公司實習的情況，我對公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其

他技術(shù)類員工；三是業(yè)務(wù)類，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規(guī)范化奠定較為堅實的基礎(chǔ)。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澬哉衅?。行政部門定期向全國公司發(fā)布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，以保證在一個階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。

其次根據(jù)職位分類，確定每種分類的薪酬構(gòu)成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級別工資?；A(chǔ)工資根據(jù)員工進入公司時的學歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗作為定級標準，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術(shù)類、業(yè)務(wù)類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當年

未晉升的，下一繼續(xù)參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調(diào)整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業(yè)務(wù)成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。

同時，在工資設(shè)置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業(yè)績增長動力；在技術(shù)類崗位上，增強基礎(chǔ)工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關(guān)崗位上長時間工作，增加創(chuàng)新項目的專題激勵，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門績效考核的重要指標，激勵到個人、同時提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業(yè)務(wù)類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業(yè)績的考核，提高業(yè)務(wù)崗位員工擴大銷售業(yè)績和投資回報的沖動，充分調(diào)動崗位員工積極性。

同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實習的心得和體會

民營企業(yè)與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業(yè)，有自己獨特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營企業(yè)中，對人力資源管理的認知程度還不是很高，沒有得到業(yè)主的普遍認可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認可和接受。同時，我也學習到了民營企業(yè)中對工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業(yè)在運營過程中主要更多地關(guān)注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環(huán)境進入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營企業(yè)對高等級人才的不放心使用和部分民營企業(yè)無法給予人才更高的發(fā)展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發(fā)揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業(yè)整體的能量將是無法限量的。

第三篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財務(wù)報酬還是非財務(wù)報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設(shè)計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學習型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物

質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設(shè)計科學化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務(wù)、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經(jīng)驗和方法，并結(jié)合我國的實際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學的理論依據(jù)。

第四篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討

民營企業(yè)薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導(dǎo)讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關(guān)注來自兩個方面:一是結(jié)果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結(jié)果;二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。而我國民營企業(yè)對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業(yè)沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。企業(yè)內(nèi)部薪酬標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導(dǎo)致對員工的積極性的挫傷，會出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。

1.3忽視了薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權(quán)利;(2較有興趣的工作;(3)個人發(fā)展的機會;(4)多元化的活動等。論文發(fā)表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關(guān)。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價當員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯(lián)系的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。

2．民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析

2.1 民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去的物質(zhì)資本時代,認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區(qū)的根本原因

我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),不重視企業(yè)的制度建設(shè),缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的獨斷專行。

2.3.民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。即使有的領(lǐng)導(dǎo)人意識到實施科學的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

3.1導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。論文發(fā)表。這是薪酬設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念?，F(xiàn)代企業(yè)競爭在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業(yè)應(yīng)充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。

3.3加強執(zhí)行程序公平性原則

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。論文發(fā)表。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感。結(jié)果公平與程序公平相比,結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內(nèi)在薪酬”的激勵作用

企業(yè)管理者意識到“內(nèi)在薪酬”的存在，認識到“內(nèi)在薪酬”的作用，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構(gòu)學習型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業(yè)文化，只有塑造具有特色的企業(yè)文化民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關(guān)注，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的。

3.5設(shè)置多通道的薪酬晉升機制

可設(shè)計技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第五篇：民營企業(yè)薪酬激勵困局

第1頁民營企業(yè)薪酬激勵困局

引言：

改革開放以來,民營企業(yè)已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分。但隨著民營企業(yè)的發(fā)展,薪酬激勵問題也逐漸成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，民營企業(yè)在薪酬激勵方面存在著諸多問題，嚴重影響了民營企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性,進而影響了整個企業(yè)的利益?；跁r代背景及薪酬激勵對提高企業(yè)競爭力的重要作用,本文由人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營企業(yè)薪酬激勵政策中出現(xiàn)的問題歸納為四個方面，望能為民營企業(yè)管理者對薪酬激勵中存在的問題指點迷津。

隨著市場競爭壓力的不斷增強，很多企業(yè)的生存和發(fā)展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應(yīng)對這種壓力，企業(yè)對薪酬管理的重視程度逐步提高，而薪酬激勵作為薪酬管理的重要內(nèi)容，理所當然成為企業(yè)管理中的重點。

但是民營企業(yè)中普遍存在薪酬激勵不完善的現(xiàn)象，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的絆腳石。華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)工作，將民營企業(yè)薪酬激勵政策中出現(xiàn)的問題歸納為以下幾類。

首先，民營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。第三個階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。企業(yè)的薪酬管理和戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)緊密。

很多民營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致員工看不到未來的發(fā)展前景，自然薪酬激勵也就起不到應(yīng)有的效果。其實很多時候員工進入企業(yè)工作并不僅僅是為了金錢，還有良好的發(fā)展空間、和諧的人際關(guān)系等都是非常重要的。

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其次，民營企業(yè)的企業(yè)文化不健全。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

大多民營企業(yè)大多根本就沒有什么企業(yè)文化。其實企業(yè)文化是非常重要的，它不僅關(guān)乎薪酬管理，而且可以有效的引導(dǎo)員工的工作觀和價值觀。一個真正良性的企業(yè)文化所培育出來的員工都是有理想、有目標、講信譽的，他們懂得并愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益。而大多數(shù)企業(yè)由于是沒有意識到企業(yè)文化的有效價值，一味的通過物質(zhì)刺激、利益導(dǎo)向，這樣的短視企業(yè)即便一時成功，但不會長久。

繼而，民營企業(yè)的薪酬體系不合理。

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付薪酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。簡單的來說，薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作薪酬由哪幾部分構(gòu)成。薪酬體系一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。

民營企業(yè)要想做好薪酬激勵，首先要擁有一個公平合理的薪酬體系，倘若薪酬體系存在不合理的情況，那么勢必會影響到薪酬激勵的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬，而薪酬激勵主要體現(xiàn)在浮動薪酬，倘若固定薪酬和浮動薪酬的比例不合理，或者浮動薪酬的設(shè)置不合理，那么都會影響到薪酬激勵。

最后，民營企業(yè)的薪酬激勵方法不正確。

薪酬激勵是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這意味著經(jīng)營者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營。而在實際上，經(jīng)營者與所有者的經(jīng)濟利益并不總是一致的，經(jīng)營者更注重薪酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風險，而并非是使企業(yè)價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經(jīng)營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機會成本很高；而激勵是積極的，能促使經(jīng)營者把企業(yè)目標作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當前國外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激勵再加上適當?shù)谋O(jiān)督來影響經(jīng)

營者，減少代理問題。一個有效的薪酬計劃能夠激勵企業(yè)經(jīng)營者力爭使企業(yè)價值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營者獲得最大的效益。

在民營企業(yè)中，許多管理者仍然堅信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企業(yè)硬碰硬的局面。但這樣單一性的激勵手段，忽視了員工的多層次，多樣化需求的想法，必然會表現(xiàn)在日常行為當中。其實很多時候，民營企業(yè)之所以做不好薪酬激勵，方法不正確也是非常重要的原因。企業(yè)在薪酬激勵的過程中，要敢于追求多樣化的薪酬激勵方式，同時結(jié)合企業(yè)自身特點和員工個性的不同制定出合理的薪酬激勵方案并付諸實施。

本文由人力資源專家——華恒智信從我國民營企業(yè)的薪酬激勵現(xiàn)狀出發(fā),對民營企業(yè)薪酬激勵出現(xiàn)的問題進行了深入的剖析和總結(jié), 民營企業(yè)要想解決薪酬激勵難的問題，首先需要制定詳細的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化，然后要選擇適合自己的方法，當然最重要是保證薪酬體系的合理性，只有這樣才能最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能,使我國民營企業(yè)在健康的軌道上飛速發(fā)展。