第一篇：工業(yè)品營(yíng)銷：理性面對(duì)渠道模式創(chuàng)新

工業(yè)品營(yíng)銷：理性面對(duì)渠道模式創(chuàng)新

對(duì)于工業(yè)品企業(yè)來說，營(yíng)銷模式就是企業(yè)的“穩(wěn)定器”，工業(yè)品營(yíng)銷渠道模式正在醞釀著一場(chǎng)變革，而這種變革可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)渠道模式產(chǎn)生巨大的沖擊。不管渠道怎么變，有四個(gè)大趨勢(shì)，工業(yè)品企業(yè)要予以把握：一是渠道組合多元化。實(shí)際上，越來越多的工業(yè)品企業(yè)開始采取混合渠道模式，進(jìn)行渠道組合，以期多路并進(jìn)，提升產(chǎn)品銷量與市場(chǎng)占有率；二是渠道功能復(fù)合化。新型渠道力量必然出現(xiàn)，并追求展示、銷售、服務(wù)、配件、信息等多功能一體化，這不但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，也是滿足客戶多元化服務(wù)的需要；三是渠道規(guī)范形象化。新型渠道商追求渠道形象，包括對(duì)經(jīng)銷商/代理商的經(jīng)營(yíng)店面視覺形象、人員形象、服務(wù)形象等方面；四是第三方渠道崛起。所謂第三方渠道是指獨(dú)立于工業(yè)品企業(yè)、獨(dú)立于客戶的產(chǎn)品流通通路，但又不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商/代理商。對(duì)于新興的第三方渠道，以規(guī)?；?jīng)營(yíng)、連鎖化發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)化管理為特征。尤其是以工業(yè)品超市、大賣場(chǎng)為核心的渠道力量，必然成為工業(yè)品營(yíng)銷的亮點(diǎn)。傳統(tǒng)渠道及銷售模式分析

對(duì)于工業(yè)品渠道模式，主要有三種：一是經(jīng)銷代理模式。工業(yè)品企業(yè)通過發(fā)展經(jīng)銷商、代理商的模式，讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)分銷的目的，這是工業(yè)品企業(yè)最為常用的渠道模式。在經(jīng)銷商代理模式下還存在兩種情況：（1）廠家——分公司/辦事處——經(jīng)銷商/代理商——最終客戶；（2）廠家——區(qū)域經(jīng)理——經(jīng)銷商/代理商——最終客戶；二是合作經(jīng)營(yíng)模式。工業(yè)品企業(yè)與經(jīng)銷商合資合作成立區(qū)域分公司，采取股份制的形式。當(dāng)然，主要是工業(yè)品企業(yè)與區(qū)域市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商合作。這在行業(yè)也有所嘗試，但是不多見，如格力中央空調(diào)就是采取這種渠道模式；三是渠道自營(yíng)模式。工業(yè)品企業(yè)通過設(shè)立分公司或辦事處，直接面向目標(biāo)客戶開展市場(chǎng)銷售與推廣。

渠道模式是產(chǎn)品分銷與流通模式，銷售模式則是如何使工業(yè)產(chǎn)品完成與客戶交易的模式，是直接針對(duì)最終目標(biāo)客戶而言?？梢哉f，銷售模式是在渠道模式下的“具體動(dòng)作”?？傮w來看，傳統(tǒng)工業(yè)品銷售模式主要有以下五種：一是人員推廣模式。這是最傳統(tǒng)、最古老的銷售模式，也是非常關(guān)鍵的營(yíng)銷手段。但是，實(shí)際情況是只通過個(gè)人公關(guān)還是不夠的，因?yàn)楣I(yè)品采購(gòu)正在逐步規(guī)范化，有很多中間環(huán)節(jié)與程序。并且，工業(yè)品采購(gòu)?fù)ǔＳ梢粋€(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)進(jìn)行，涉及使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、購(gòu)買者、把關(guān)者等眾多采購(gòu)參與者。因此，在營(yíng)銷過程中需要從銷售人員、服務(wù)人員、技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)者等多個(gè)角度開展人員推廣，實(shí)行立體式營(yíng)銷，兼顧每一個(gè)參與者的利益，這樣才能提升成功幾率。

可見，工業(yè)品企業(yè)要想以一個(gè)人（銷售人員）之力去影響整個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)越來越不現(xiàn)實(shí)了；二是直復(fù)營(yíng)銷模式。直復(fù)營(yíng)銷也稱直效行銷，是指工業(yè)品企業(yè)通過非人員的媒體面向客戶、潛在客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)信息，而客戶通常通過郵政、電話、電腦或其他科技類媒體完成產(chǎn)品訂貨過程。這是指采取信件函、電話、目錄、DM（工業(yè)品類直投媒體）、E-MAIL等方式進(jìn)行銷售，目前這種模式只能起到信息傳遞的作用，對(duì)于達(dá)成實(shí)質(zhì)性交易，還需要很多工作要做；三是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式。實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)不僅指互聯(lián)網(wǎng)，而且還包括手機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字電視網(wǎng)、Web2.0的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用（博客、移動(dòng)博客、RSS等）、分眾傳媒網(wǎng)等基

于新技術(shù)構(gòu)建的新傳媒，是一個(gè)更大范疇的網(wǎng)絡(luò)。目前，互相聯(lián)網(wǎng)還是主要媒介，可在企業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)垂直網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站進(jìn)行銷售推廣，但其主要是展示信箱、傳遞信息作用。目前，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)超過1億，這是一個(gè)樂觀而不容忽略的數(shù)字，這對(duì)企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)行銷與傳播是一個(gè)利好的消息。盡管如此，由于工業(yè)品采購(gòu)?fù)哂写笠?guī)模、批量化、長(zhǎng)期化等特點(diǎn)，依舊很少會(huì)有客戶很草率地根據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息就做出購(gòu)買決策；四是會(huì)議銷售模式。主要是工業(yè)品企業(yè)參加展會(huì)或自行舉各種會(huì)議的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，這種方式有一定的銷售效果。當(dāng)然，會(huì)議形式多種多樣，諸如客戶研討會(huì)、技術(shù)演示會(huì)、技術(shù)培訓(xùn)會(huì)、專家交流會(huì)、媒體溝通會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)推廣會(huì)、渠道招商會(huì)、代理商會(huì)議等等。會(huì)議營(yíng)銷在工業(yè)品營(yíng)銷方面有著舉足輕重的作用，企業(yè)通過開展會(huì)議營(yíng)銷，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：集中接觸目標(biāo)客戶、展示并塑造企業(yè)形象、講解和傳播企業(yè)理念、介紹并演示產(chǎn)品機(jī)理、有效挖掘客戶需求、達(dá)成現(xiàn)場(chǎng)交易意向等等；五是參與采購(gòu)招標(biāo)。這是一條“正路”，這也是趨勢(shì)，客戶不但要“比質(zhì)量”，還要“比知名度”、“比價(jià)格”、“比服務(wù)”。同時(shí)，客戶采取招標(biāo)形式進(jìn)行采購(gòu)，還有一個(gè)目的，那就是增加交易的透明度。因此，企業(yè)必須在銷售體系內(nèi)建立專業(yè)招投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，通過競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)交易目標(biāo)。

新型渠道勢(shì)力粉墨登場(chǎng)

2006年7月，國(guó)內(nèi)某網(wǎng)站刊登了一則企業(yè)招商廣告，內(nèi)容是這樣的：為適應(yīng)中國(guó)快速增長(zhǎng)的工業(yè)品市場(chǎng)需求，（MANLF）曼菲實(shí)業(yè)工業(yè)品事業(yè)部本著“平等互利、共同發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)原則，提出工業(yè)品“產(chǎn)品電子商務(wù)＋實(shí)體形象店＋印刷品DM廣告＋萬種工業(yè)品產(chǎn)品樣本＋直銷商務(wù)人員推廣”的經(jīng)營(yíng)模式面向全國(guó)招商，歡迎有志于共同發(fā)展的廠家和有識(shí)之士共謀加盟“曼菲工業(yè)品配送事業(yè)”！后來，筆者通過網(wǎng)上查詢得知，早在2002年元月，曼菲工業(yè)品事業(yè)部在上海創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類工業(yè)品為主不足三十平方米的小店。在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上，曼菲公司正逐步發(fā)展成為以“電子商務(wù)＋實(shí)體形象店＋印刷品DM廣告＋萬種工業(yè)品產(chǎn)品樣本＋直銷商務(wù)”營(yíng)銷模式的新型渠道力量。另外，曼菲實(shí)業(yè)還非常注重企業(yè)及品牌形象建設(shè)，以“商者無域，相融共生”的經(jīng)營(yíng)理念，并塑造“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象，還實(shí)施了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張進(jìn)行了基礎(chǔ)性鋪墊。當(dāng)然，其根本目的，就是把工業(yè)品營(yíng)銷事業(yè)做大。在2005年年底，曼菲實(shí)業(yè)便基本完成網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)、印刷品DM廣告、萬種工業(yè)品產(chǎn)品樣本出版，同時(shí)擴(kuò)展到較為富裕的二、三級(jí)市場(chǎng)，并制定了2007年實(shí)現(xiàn)銷售額1億元的宏偉目標(biāo)。另外，這家企業(yè)計(jì)劃2006年在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國(guó)內(nèi)32個(gè)城市擁有地區(qū)服務(wù)商，以打造國(guó)內(nèi)、外工業(yè)品廠家在中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。截至2006年7月，這家企業(yè)已成功地發(fā)展了上海、江蘇地區(qū)十七家地區(qū)服務(wù)商?？梢哉f，雖然曼菲實(shí)業(yè)旗下的工業(yè)品經(jīng)營(yíng)門店的規(guī)模不夠大，但其在營(yíng)銷理念、商業(yè)業(yè)態(tài)等方面的都有很大的創(chuàng)新，很值得贊賞、關(guān)注與研究。

不僅如此，工業(yè)品流通領(lǐng)域內(nèi)的“好戲”還在不斷上演，主要有兩個(gè)“亮點(diǎn)”：一是美林（中國(guó)）控股集團(tuán)有限公司和政府共同合作，投資4.8億元打造的現(xiàn)代工業(yè)品流通全新模式——中國(guó)首家大型企業(yè)超市，即萬博港工業(yè)品超市。

無疑這是現(xiàn)代工業(yè)品流通模式在中國(guó)的具體實(shí)踐，將成為中國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)品展示、產(chǎn)品交易、物流配送和信息交流的基地，為中外企業(yè)打開中國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)提供了一個(gè)嶄新平臺(tái)。萬博港工業(yè)品超市的定位是致力于工業(yè)品流通行業(yè)采用歐美先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)流通業(yè)空白。超市搭起了高起點(diǎn)、低成本、合作共贏的采購(gòu)、銷售和服務(wù)平臺(tái)采，是集采購(gòu)、物流、銷售與服務(wù)四位一體多功能終端。萬博港工業(yè)品超市的核心優(yōu)勢(shì)采用多渠道、多方式的立體化營(yíng)銷模式，集中采購(gòu)、連鎖經(jīng)營(yíng)，以現(xiàn)代化物流體系為依托，全面實(shí)施供應(yīng)鏈管理，具有極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和極為廣闊的發(fā)展前景；二是2006年7月，臺(tái)資企業(yè)華王工業(yè)集團(tuán)計(jì)劃將在大陸打造工業(yè)產(chǎn)品連鎖賣場(chǎng)，這又是工業(yè)品流通領(lǐng)域的一件大事。這也是華王集團(tuán)策劃的第二輪發(fā)展目標(biāo)，以連鎖經(jīng)營(yíng)方式，在大陸各城市建造35個(gè)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為機(jī)械制造和原材料業(yè)等臺(tái)商拓展市場(chǎng)。目前，華王集團(tuán)正在實(shí)施第一期的第一批機(jī)械產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)建設(shè)，在上海、吉林、成都、合肥4個(gè)城市中展開，已經(jīng)進(jìn)入運(yùn)作階段。

可以肯定說，這些工業(yè)品連鎖銷售終端的出現(xiàn)，在工業(yè)品行業(yè)還是一個(gè)“新鮮事”，無疑這是一個(gè)大膽的嘗試?？偨Y(jié)起來，其新鮮之處主要有五點(diǎn)：一是第三方工業(yè)品流通渠道勢(shì)力的崛起。我們知道，在家電行業(yè)，出現(xiàn)了國(guó)美、蘇寧等第三方渠道勢(shì)力，在建材行業(yè)出現(xiàn)了諸如百安居、歐蓓德、東方家園等第三方渠道勢(shì)力，在醫(yī)藥行業(yè)也出現(xiàn)了老百姓醫(yī)藥連鎖等第三方渠道勢(shì)力。如今，在工業(yè)品領(lǐng)域也出現(xiàn)了這種第三方渠道勢(shì)力，意味著工業(yè)品分銷領(lǐng)域?qū)⒂瓉硪淮沃卮笞兏?；二是工業(yè)品營(yíng)銷復(fù)合模式的出現(xiàn)。可以看到，這些新興渠道力量都具有多種功能、多種銷售模式，使工業(yè)品終端功能復(fù)合化，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)也具有復(fù)合性；三是工業(yè)品營(yíng)銷連鎖擴(kuò)張形式出現(xiàn)。以前，工業(yè)品企業(yè)的渠道雖然在全國(guó)也可能星羅棋布，并且一些工業(yè)品企業(yè)也鼓勵(lì)經(jīng)銷商/代理商建立了一些連鎖門店，但由于其品牌、經(jīng)營(yíng)、管理、形象等方面沒有進(jìn)行規(guī)范與統(tǒng)一，所以根本算不上真正意義上的連鎖。從這個(gè)角度來說，工業(yè)品新型渠道的出現(xiàn)，并非偶然，而是應(yīng)全球零售業(yè)革命的脈搏而來；四是工業(yè)品渠道商品牌出現(xiàn)。經(jīng)銷商或代理商可能在各自的領(lǐng)域內(nèi)具有很大的影響力，但未必在品牌與形象上做文章，處于企業(yè)（指經(jīng)銷商/代理商）無品牌化經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。這些新型賣場(chǎng)的出現(xiàn)，無疑會(huì)提升工業(yè)品流通管理的整體水平，促進(jìn)工業(yè)品流通業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；五是工業(yè)品流通的規(guī)?；?jīng)營(yíng)，不僅體現(xiàn)在連鎖規(guī)模上，還體現(xiàn)在產(chǎn)品規(guī)模上，即產(chǎn)品采購(gòu)規(guī)模、產(chǎn)品銷售規(guī)模。通過大規(guī)模進(jìn)、大規(guī)模出，必然要沖擊原有的價(jià)格體系與市場(chǎng)格局，甚至引發(fā)工業(yè)品流通領(lǐng)域的地震；六是工業(yè)品流通的規(guī)范化經(jīng)營(yíng)。無疑，這有利于改變過去工業(yè)品小而散、散而亂的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在過去，無論是在店鋪服務(wù)人員的素質(zhì)，還是在價(jià)格營(yíng)銷商，以及銷售服務(wù)上，都可能存在很大的問題。

理性面對(duì)新型渠道勢(shì)力

那么，上述這些新型渠道勢(shì)力會(huì)成為工業(yè)品流通領(lǐng)域里的“國(guó)美”嗎？對(duì)于這些新型渠道商，工業(yè)品企業(yè)會(huì)歡迎嗎？那些傳統(tǒng)渠道商，即經(jīng)銷商或代理商會(huì)歡迎這些“新成員”嗎？他們又會(huì)做出什么反應(yīng)呢？

在工業(yè)品流通領(lǐng)域出現(xiàn)家電流通業(yè)的“國(guó)美”或建材流通業(yè)的“百安居”并非不可能。但是，這類新型渠道商在工業(yè)品流通領(lǐng)域里的影響力不會(huì)像“國(guó)

美”在家電領(lǐng)域里那樣大。為什么這樣說？因?yàn)榧译姰a(chǎn)品以個(gè)人用戶為主，家庭消費(fèi)占主導(dǎo)，當(dāng)然也有一些商業(yè)用戶。但工業(yè)品主要是商業(yè)用戶，商業(yè)用戶是企業(yè)的命脈，并且能為工業(yè)品企業(yè)創(chuàng)造80%利潤(rùn)的往往就是那么20—30%的關(guān)鍵客戶。而對(duì)于那些重點(diǎn)及關(guān)鍵客戶，是企業(yè)的命脈，工業(yè)品企業(yè)往往會(huì)直接或間接地予以重點(diǎn)維護(hù)。從這個(gè)角度來講，這些商業(yè)用戶至少能解決工業(yè)品企業(yè)的溫飽問題，甚至已經(jīng)相當(dāng)“富足”。而新型渠道勢(shì)力（指工業(yè)品超市）即便是規(guī)模再大，解決的也只是讓工業(yè)品企業(yè)“生活得更好一些”的問題，影響不到工業(yè)品企業(yè)的“基本生活質(zhì)量”。

那么，工業(yè)品企業(yè)與傳統(tǒng)經(jīng)銷商/代理商如何面對(duì)新型渠道勢(shì)力呢？對(duì)于工業(yè)品企業(yè)來說，應(yīng)該持歡迎態(tài)度。理由很充分，主要有如下幾點(diǎn)：一是工業(yè)品需要形象化的終端，而在這類以超市、大賣場(chǎng)為業(yè)態(tài)的超級(jí)終端，可以說是工業(yè)品企業(yè)的形象陣地，能夠進(jìn)店銷售就是一種品質(zhì)保證；二是有利于工業(yè)品企業(yè)走出假冒偽劣的困擾，加速“真品”流通，維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)合法權(quán)益；三是有利于工業(yè)品企業(yè)開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，尤其工業(yè)品超市大都采取連鎖擴(kuò)張，擴(kuò)張速度快且可能延伸至企業(yè)空白市場(chǎng)，達(dá)到填補(bǔ)市場(chǎng)空白的目的；四是有利于一些工業(yè)品企業(yè)降低渠道分銷成本，因?yàn)檫@類工業(yè)品超市或大賣場(chǎng)往往會(huì)直接對(duì)廠家說話，中間渠道環(huán)節(jié)將減少，無疑會(huì)加速工業(yè)品渠道扁平化過程；五是通過產(chǎn)品集群與扎堆，可以獲得更大的關(guān)注，工業(yè)品企業(yè)將獲得更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更廣泛地參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)去。

但是，作為一種新生的渠道力量，必然要面對(duì)傳統(tǒng)渠道勢(shì)力的抵觸，因?yàn)樯婕啊皳岋埻搿钡膯栴}。這需要一個(gè)過程讓工業(yè)品企業(yè)與經(jīng)銷商/代理商去適應(yīng)。對(duì)于工業(yè)品企業(yè)，可能要過工業(yè)品超市這類新型渠道商“要政策”這一關(guān)。其實(shí)，這很正常，因?yàn)閷?duì)于新型渠道商來說，企業(yè)規(guī)模就是資本，包括資金規(guī)模、門店規(guī)模、采購(gòu)規(guī)模等等，就是討價(jià)還價(jià)的資本。因此，往往會(huì)以其規(guī)模實(shí)力直接面向工業(yè)品廠家進(jìn)行采購(gòu)，并要求工業(yè)品廠家在價(jià)格、政策、資源等方面予以支持。在這種情況下，工業(yè)品企業(yè)必須全面研究是否有必要借助這種新興業(yè)態(tài)來拓展市場(chǎng)，要從戰(zhàn)略、全局的角度去衡量并做出決策，要把握大局。而對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)上的經(jīng)銷商/代理商，面對(duì)突然冒出來一個(gè)與自己分食市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，難免會(huì)給工業(yè)品企業(yè)施加壓力，或者進(jìn)一步要政策、要資源，甚至提出與工業(yè)品企業(yè)終止合作關(guān)系。對(duì)于這些，工業(yè)品企業(yè)都要有足夠的思想準(zhǔn)備。對(duì)于新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，對(duì)原有市場(chǎng)秩序的最大顛覆性可能就在于價(jià)格，如何進(jìn)行有效的價(jià)格管理，維護(hù)良好的市場(chǎng)秩序，并保護(hù)好原有的經(jīng)銷商/代理商利益成為一個(gè)關(guān)鍵性問題，也是工業(yè)品企業(yè)必須考慮的問題。這些工作做好了，與工業(yè)品超市這類新型渠道商合作又有什么不可以呢。

作者:賈昌榮 來源:《現(xiàn)代營(yíng)銷·營(yíng)銷學(xué)苑》2006年第12期

第二篇：保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新

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保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式策略最能體現(xiàn)其營(yíng)銷戰(zhàn)略思維，營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的選擇其實(shí)就是市場(chǎng)覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場(chǎng)營(yíng)銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對(duì)保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式類型

從目前來看，我國(guó)保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績(jī)提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上;二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)代理協(xié)議，通過兼業(yè)代理網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長(zhǎng)期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)代理根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類營(yíng)銷渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右;三是個(gè)人營(yíng)銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人代理人針對(duì)分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營(yíng)銷型渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類營(yíng)銷渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營(yíng)銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、代理公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的最大特征便是各類渠道“割裂營(yíng)銷”，具體營(yíng)銷渠道有哪些？體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.銷售人員分離。

保險(xiǎn)公司制定了針對(duì)三類渠道營(yíng)銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個(gè)人代理人銷售管理辦法》、《銀郵代理專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對(duì)不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評(píng)估、職級(jí)升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個(gè)體系之間是相對(duì)封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開拓

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業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類營(yíng)銷渠道銷售人員管理辦法中對(duì)綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。

除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對(duì)不同營(yíng)銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營(yíng)銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。

3.客戶需求撕裂。

因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營(yíng)銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷售活動(dòng)分裂。

不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營(yíng)銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對(duì)較弱。

5.薪酬政策割裂。

三類營(yíng)銷渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營(yíng)銷人員和兼代專管員往往是從社會(huì)招募的代理人員，沒有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。

前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營(yíng)銷聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營(yíng)銷渠道實(shí)行割裂營(yíng)銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源;(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，更多詳細(xì)信息請(qǐng)?jiān)L問管理咨詢 http://www.jlun.net/

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團(tuán)體客戶可能帶來個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此;(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫?gòu)買人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購(gòu)買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購(gòu)買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營(yíng)的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道;(4)銷售能力缺陷。由于不同營(yíng)銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對(duì)來說，對(duì)公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他營(yíng)銷渠道的銷售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營(yíng)銷環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營(yíng)銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)已成定勢(shì)

自1996年美國(guó)通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營(yíng)越來越普遍，我國(guó)平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營(yíng)銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國(guó)務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡(jiǎn)稱“國(guó)十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國(guó)保監(jiān)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對(duì)其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)易保險(xiǎn)的新營(yíng)銷渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展。”國(guó)內(nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級(jí)綜合性金融集團(tuán)，如中國(guó)人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營(yíng)格局下經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國(guó)際國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

我國(guó)已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)，隨著保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國(guó)人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個(gè)性化

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客戶滿意成為企業(yè)營(yíng)銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

三、我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新策略

我國(guó)保險(xiǎn)公司為減少目前的營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營(yíng)銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營(yíng)銷方式。簡(jiǎn)單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)代理機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，營(yíng)銷渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。12月31日，臺(tái)灣國(guó)泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國(guó)泰人壽為經(jīng)營(yíng)主體，另外成立了國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)、國(guó)泰世華銀行等三家子公司。3月開始，國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國(guó)泰人壽以及國(guó)泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國(guó)泰人壽營(yíng)銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營(yíng)銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長(zhǎng)。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢(shì)：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度，提升企業(yè)形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購(gòu)買，而客戶購(gòu)買一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購(gòu)買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠(chéng)客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。

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2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤(rùn)?？蛻粢淮涡再?gòu)買所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠(chéng)客戶進(jìn)行終生購(gòu)買及介紹他人購(gòu)買也能使公司擴(kuò)大銷售;而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的1/6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營(yíng)銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤(rùn)的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫?gòu)買金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ);另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營(yíng)銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競(jìng)爭(zhēng)力，并提升了營(yíng)銷人員的活動(dòng)率、績(jī)效與產(chǎn)能，提高了營(yíng)銷人員的收入，穩(wěn)定了營(yíng)銷隊(duì)伍。

(二)對(duì)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的構(gòu)想

我國(guó)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù);二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營(yíng)銷資源的配置應(yīng)與市場(chǎng)覆蓋率、合理成本率和銷售績(jī)效率等緊密結(jié)合;三是“塑造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互代理對(duì)方產(chǎn)品;渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營(yíng)銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營(yíng)銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營(yíng)銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)代理渠道。對(duì)不同公司或營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對(duì)某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品的整合;又比如，某客戶向A公司的個(gè)人代理人買個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客

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戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同營(yíng)銷渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營(yíng)銷渠道產(chǎn)品個(gè)人營(yíng)銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式營(yíng)銷渠道與管理式渠道的整合;二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控營(yíng)銷渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式營(yíng)銷渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購(gòu)買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營(yíng)銷員打交道，就只能買到銀行營(yíng)銷渠道代理的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國(guó)務(wù)院出臺(tái)的“國(guó)十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)和交叉銷售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號(hào)文件也已從政策上解除了不同營(yíng)銷渠道之間對(duì)產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營(yíng)銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營(yíng)銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

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第三篇：工業(yè)品營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)三部曲

工業(yè)品營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)三部曲

導(dǎo)語(yǔ)：工業(yè)品營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)雖沒有固定的程序，但是在整體設(shè)計(jì)理念上都離不開以下三點(diǎn)，簡(jiǎn)稱工業(yè)品營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)三部曲，希望今天的分析能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

① 確定營(yíng)銷目標(biāo)

工業(yè)品營(yíng)銷研究院溫馨提示：在進(jìn)行營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)之前就必須有明確的營(yíng)銷目標(biāo)，有了目標(biāo)才會(huì)有的放矢，才不會(huì)漫無目的制定渠道結(jié)構(gòu)與策略。不論是制定新的營(yíng)銷目標(biāo)，還是改進(jìn)原有的營(yíng)銷目標(biāo)，很重要的是要遵循以下原則：

一是，制定出的營(yíng)銷目標(biāo)必須與公司其他戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)、互相配合促進(jìn)，決不能相互違背、抵觸。

二是，制定的營(yíng)銷目標(biāo)要科學(xué)、合理，既不能過高，從而達(dá)不成目標(biāo)，影響公司的決策和營(yíng)銷人員的士氣；也不能過低，過低就不能給公司帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益，也不利于促使?fàn)I銷人員更加努力。

三是，營(yíng)銷目標(biāo)要具體、明確，不要含含糊糊、模棱兩可。

為此，在進(jìn)行營(yíng)銷目標(biāo)制定之前需了解幾方面信息：

一是，熟悉公司其他相關(guān)策略、目標(biāo)；

二是，了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，研究公司歷史銷售業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)和目標(biāo)；

三是，設(shè)定一個(gè)預(yù)期目標(biāo)，拿出來供大家討論，公司的決策層和基層營(yíng)銷人員都需參加。

② 選擇渠道類型

A、直營(yíng)銷售與分銷

按照商品在交易過程中是否經(jīng)過中間環(huán)節(jié)來分類，工業(yè)品營(yíng)銷通?？梢苑譃橹睜I(yíng)銷售和分銷兩種渠道類型。

直營(yíng)銷售是企業(yè)采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營(yíng)方式，即商品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到消費(fèi)領(lǐng)域時(shí)不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)，企業(yè)通過自己的銷售人員來完成銷售的全過程。直營(yíng)銷售的主要方式可以是企業(yè)銷售人員直接面對(duì)終端客戶推銷，也可以是電子商務(wù)、客戶推介、行業(yè)推介等。

分銷是指商品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到用戶手中要經(jīng)過若干中間商的銷售渠道。渠道中可能有一個(gè)或多個(gè)中間商，這些中間商主要有代理商、經(jīng)銷商、零售商等。企業(yè)通過中間商為終端客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。

直營(yíng)銷售具有及時(shí)、中間費(fèi)用少、便于控制價(jià)格、及時(shí)了解市場(chǎng)、有利于提供服務(wù)等優(yōu)點(diǎn)，但是此渠道模式會(huì)使生產(chǎn)者投入較大的物力、人力、精力和財(cái)力，中國(guó)工業(yè)品實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷創(chuàng)始人丁興良指出，正因?yàn)槿绱?，消費(fèi)范圍廣、市場(chǎng)規(guī)模大的商品，不宜采用直營(yíng)銷售。而分銷由于有中間商加入，企業(yè)可以利用中間商的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從而起到簡(jiǎn)化交易，縮短買賣時(shí)間，降低渠道建設(shè)開支，企業(yè)可以集中人力、財(cái)力和物力發(fā)展生產(chǎn)，以增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)

爭(zhēng)力。

一般來講，以下情況適合采取直營(yíng)銷售渠道策略：

市場(chǎng)集中，銷售范圍小。

技術(shù)性高或者制造成本大的產(chǎn)品，以及易變質(zhì)或者易破損的產(chǎn)品，定制品等。

企業(yè)自身有市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)，管理能力較強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，財(cái)力雄厚，或者需要高度控制產(chǎn)品的營(yíng)銷情況。

工業(yè)品營(yíng)銷研究院本文引申，反之，在以下情況下適合采取分銷策略：

市場(chǎng)分散，銷售范圍廣，例如大部分消費(fèi)品。

非技術(shù)性或者制造成本小的商品，以及不易變質(zhì)及非易碎商品，日用品、標(biāo)準(zhǔn)品等。

企業(yè)自身缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，管理能力較差，財(cái)力薄弱，對(duì)其商品和市場(chǎng)營(yíng)銷的控制要求不高。

B、長(zhǎng)渠道和短渠道

銷售渠道按其長(zhǎng)度來分類，可以分為若干長(zhǎng)度不同的形式，商品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到用戶的過程中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，銷售渠道就越長(zhǎng)；反之就越短。消費(fèi)品銷售渠道有四種基本的類型：生產(chǎn)者--消費(fèi)者；生產(chǎn)者--零售商--消費(fèi)者；生產(chǎn)者--代理商或者批發(fā)商--零售商--消費(fèi)者；生產(chǎn)者--代理商--批發(fā)商--零售商--消費(fèi)者。工業(yè)品銷售渠道有三種基本的類型：生產(chǎn)者--工業(yè)品用戶；生產(chǎn)者--代理商或者經(jīng)銷商--工業(yè)品用戶；生產(chǎn)者--代理商--經(jīng)銷商--工業(yè)品用戶。

企業(yè)決定采用分銷策略后，還要對(duì)適用渠道的長(zhǎng)短做出選擇。從節(jié)省商品流通費(fèi)用，加速社會(huì)再生產(chǎn)過程的要求出發(fā)，應(yīng)當(dāng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，選擇短渠道。但是也不要認(rèn)為中間環(huán)節(jié)越少越好，在多數(shù)情況下，代理商的作用是生產(chǎn)者和經(jīng)銷商無法替代的。因此，采用長(zhǎng)渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮產(chǎn)品的特點(diǎn)、市場(chǎng)的特點(diǎn)、企業(yè)本身的條件以及策略實(shí)施的效果等。

一般來講在以下情況下適合采取短渠道銷售策略：

從產(chǎn)品的特點(diǎn)來看，易腐、易損、價(jià)格貴、不便儲(chǔ)運(yùn)，高度時(shí)尚、新潮，售后服務(wù)要求高而且技術(shù)性強(qiáng)。

零售市場(chǎng)相對(duì)集中，需求數(shù)量大。

企業(yè)的銷售能力強(qiáng)，推銷人員素質(zhì)好，資歷雄厚，或者增加的收益能夠補(bǔ)償花費(fèi)的銷售費(fèi)用。

反之，在以下情況下適合采取長(zhǎng)渠道策略：

從產(chǎn)品特點(diǎn)來看，非易腐、易損、價(jià)格低、儲(chǔ)運(yùn)方便、選擇性不強(qiáng)、技術(shù)要求不高。

零售市場(chǎng)較為分散，各市場(chǎng)需求量較小。

企業(yè)的銷售能力弱，推銷人員素質(zhì)較差，缺乏資金，或者增加的收入不能夠補(bǔ)償多花費(fèi)的銷售費(fèi)用。

C、寬渠道和窄渠道

營(yíng)銷渠道的寬窄，就是企業(yè)確定橫向由多少中間商來經(jīng)營(yíng)某種商品，即決定營(yíng)銷渠道的每個(gè)層次（環(huán)節(jié)）適用同種類型的中間商的數(shù)目是多少。一般情況下，有廣泛營(yíng)銷策略、有選擇的營(yíng)銷策略和獨(dú)家經(jīng)營(yíng)策略三種。

廣泛營(yíng)銷策略。這是由于企業(yè)的商品數(shù)量很大而市場(chǎng)面又廣，為了能夠使商品得到廣泛的推銷，使用戶隨時(shí)都可以買到這種商品，才需要采用這種策略。例如，廣泛通用的工業(yè)原材料、零配件以及半成品等可以采取這種策略。采用這種策略，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該負(fù)擔(dān)較多的廣告費(fèi)和促銷費(fèi)，以利于調(diào)動(dòng)中間商的積極性，擴(kuò)大企業(yè)品牌的知名度和影響力。

有選擇的營(yíng)銷策略。這是生產(chǎn)企業(yè)有選擇地精心挑選一部分代理商或經(jīng)銷商來經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品，采用這種策略，由于中間商數(shù)目較少，有利于廠商之間相互緊密協(xié)作，同時(shí)，也能夠使生產(chǎn)企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高控制能力，這種策略適用面較廣，例如主要設(shè)備、輔助設(shè)備、企業(yè)服務(wù)等。而中間商的具體數(shù)目，應(yīng)該根據(jù)具體情況而定，一般來講應(yīng)該既要使中間商有足夠的市場(chǎng)面，又能夠保證企業(yè)的產(chǎn)品能夠及時(shí)的銷售出去。

獨(dú)家經(jīng)營(yíng)銷售策略。這是生產(chǎn)企業(yè)只選擇一家中間商，實(shí)行獨(dú)家代理，全權(quán)銷售公司產(chǎn)品。在一般情況下，生產(chǎn)企業(yè)在特定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，不能再通過其他中間商來推銷這種商品；但選定的經(jīng)銷商還可以經(jīng)營(yíng)其他同類的產(chǎn)品。生產(chǎn)企業(yè)和中間商雙方通過簽訂協(xié)議做出明確的規(guī)定，這種策略主要適合于某些特殊的工業(yè)品，以及具有獨(dú)特風(fēng)格的某些商品，例如需要進(jìn)行售后服務(wù)的電器商品以及需要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作表演并介紹使用方法的產(chǎn)品，或者企業(yè)無能力去銷售的產(chǎn)品。采用這種策略，有利于調(diào)動(dòng)中間商更積極的去推銷商品，同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)可以集中精力做好生產(chǎn)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代等。

③ 選擇渠道成員

確定了渠道類型之后，就要選出適合公司渠道結(jié)構(gòu)的能有效幫助完成公司營(yíng)銷目標(biāo)的營(yíng)銷合作伙伴，即是選擇中間商。除直營(yíng)銷售外，其他渠道模式都需要對(duì)渠道成員的選擇。然而，對(duì)渠道成員的選擇未必是渠道設(shè)計(jì)的產(chǎn)物，在渠道結(jié)構(gòu)沒發(fā)生變化，不需要新的渠道設(shè)計(jì)時(shí)也常常需要面臨渠道成員的選擇。這主要存在于兩種情況：

一是，如果現(xiàn)有的渠道成員流失或渠道成員不能勝任營(yíng)銷工作時(shí)，公司為了完成營(yíng)銷目標(biāo)就必須重新選擇渠道成員；

二是，如果公司的營(yíng)銷市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)大，就需要更多的渠道成員去完成市場(chǎng)營(yíng)銷工作。

渠道成員的選擇是非常重要的，渠道成員往往決定著公司的營(yíng)銷渠道是否暢通、高效；決定公司的營(yíng)銷目標(biāo)是否能完成；決定公司營(yíng)銷成本的高低、顧客服務(wù)是否滿意。

渠道成員選擇的重要性與公司營(yíng)銷密度息息相關(guān)。公司的營(yíng)銷密度越小，渠道成員的選擇越重要。因?yàn)闋I(yíng)銷密度小，渠道成員就相對(duì)少，各自承擔(dān)的渠道任務(wù)就越重，他們的成敗往往決定了公司的營(yíng)銷成敗，風(fēng)險(xiǎn)成本高，而且，一旦選好渠道成員，就意味著喪失了使用其他渠

道成員的機(jī)會(huì)，增加了機(jī)會(huì)成本。相反，如果營(yíng)銷密度大，渠道成員的選擇重要性就會(huì)減小，正如營(yíng)銷渠道實(shí)踐家羅杰•潘格勒姆（Poger Pegram）在關(guān)于渠道選擇中描述的那樣：“采用密集型的公司往往將公司的產(chǎn)品投放到幾乎每一個(gè)可能的渠道中去，以便覆蓋市場(chǎng)。除了考慮渠道成員的必要信用度，公司幾乎很少嚴(yán)格鑒別這些渠道成員?！痹谇莱蓡T相對(duì)密集的情況下，個(gè)別渠道成員的好壞、去留不會(huì)影響到整個(gè)營(yíng)銷渠道正常運(yùn)行，正所謂是“多一個(gè)不多，少一個(gè)不少?！?好了，關(guān)于工業(yè)品營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)三部曲就為大家介紹到這里，更多工業(yè)品營(yíng)銷案例分析歡迎訪問工業(yè)品營(yíng)銷研究院，也可關(guān)注微信號(hào)：imsc-1999，免費(fèi)獲悉最新工業(yè)品營(yíng)銷資訊。

第四篇：工業(yè)品市場(chǎng)營(yíng)銷模式創(chuàng)新探討

工業(yè)品市場(chǎng)營(yíng)銷模式創(chuàng)新探討

摘要：隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、科技水平的提高以及中國(guó)加入WTO，工業(yè)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，營(yíng)銷模式對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要。探討了我國(guó)現(xiàn)階段的工業(yè)品市場(chǎng)營(yíng)銷模式，對(duì)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新作出了展望。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營(yíng)銷模式；營(yíng)銷模式創(chuàng)新；工業(yè)品我國(guó)工業(yè)品市場(chǎng)的特征

我國(guó)工業(yè)品市場(chǎng)正處在轉(zhuǎn)型過程中，具有典型的轉(zhuǎn)軌市場(chǎng)的特點(diǎn)。市場(chǎng)規(guī)模巨大；發(fā)展變化較快；相關(guān)的經(jīng)濟(jì)政策具有多變性；市場(chǎng)秩序比較混亂；市場(chǎng)發(fā)展具有短期導(dǎo)向，存在過度競(jìng)爭(zhēng)問題；存在地區(qū)差異，體制差異，行業(yè)差異和營(yíng)銷水平差異。

另外，工業(yè)品本身具有以下基本特征。第一，需求特征。具有派生性、弱彈性、連續(xù)性、連帶性、服務(wù)性和波動(dòng)性。第二，購(gòu)買特征。用戶戶數(shù)較少、地理分布集中、購(gòu)買者主要是企業(yè)或組織；多屬專業(yè)性購(gòu)買，理性色彩較濃厚；參與決策人較多，集體決定購(gòu)買；購(gòu)買過程較長(zhǎng)，有時(shí)空質(zhì)量要求；購(gòu)買程序復(fù)雜；第三，交易特征。購(gòu)買數(shù)量多，交易額度大；交易談判次數(shù)少，每次談判時(shí)間長(zhǎng)；直接購(gòu)買。第四，決策特征。購(gòu)買決策復(fù)雜；購(gòu)買過程比較規(guī)范；重視契約功能，希望建立長(zhǎng)期關(guān)系。

以上特征決定了工業(yè)品市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn)：產(chǎn)品的復(fù)雜性；職能部門之間的相互依賴性；買賣雙方的相互依賴性；購(gòu)買程序的復(fù)雜性。考慮到目前工業(yè)品及其市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn)，在此時(shí)期內(nèi)，必須運(yùn)用多樣化的市場(chǎng)營(yíng)銷模式。傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷模式的局限性

(1)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的基本思想是市場(chǎng)導(dǎo)向，在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下，企業(yè)通過進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查來確定目標(biāo)市場(chǎng)和營(yíng)銷策略組合，然后再集中可利用的資源，滿足顧客需求。但是它忽略了顧客的不成熟性和企業(yè)資源的有限性對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的不利影響。

(2)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式滿足市場(chǎng)個(gè)性化需求成本過高。傳統(tǒng)營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，試圖以有限的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本獲得盡可能大的銷售收入，但在實(shí)踐中卻事與愿違，并在營(yíng)銷中受到極大地挑戰(zhàn)。通常情況下，企業(yè)降低成本關(guān)鍵是增加產(chǎn)品的銷售量，而企業(yè)增加銷售量的必然選擇是差異化營(yíng)銷，但是差異營(yíng)銷又導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本的提升。所以，這種片面追求和滿足市場(chǎng)個(gè)性化產(chǎn)品的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式也是行不通的。

(3)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式滿足市場(chǎng)需求的時(shí)間長(zhǎng)、速度慢，而現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)恰恰是時(shí)間與速度的競(jìng)爭(zhēng)，即與信息網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷觀念緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)的營(yíng)銷過程是先開發(fā)概念產(chǎn)品，然后制造樣品，再試制產(chǎn)品，最后才是產(chǎn)品營(yíng)銷，導(dǎo)致市場(chǎng)需求時(shí)間長(zhǎng)、速度慢。工業(yè)品市場(chǎng)營(yíng)銷模式創(chuàng)新

(1)關(guān)系營(yíng)銷。工業(yè)品不僅指產(chǎn)品實(shí)體本身，而且還包括與之相伴隨的服務(wù)以及買賣雙方的一系列經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)和人員的關(guān)系。關(guān)系營(yíng)銷是針對(duì)工業(yè)品營(yíng)銷在實(shí)踐的基礎(chǔ)提出來的一種有效的營(yíng)銷模式，以“顧客忠誠(chéng)”為中心。工業(yè)品營(yíng)銷的權(quán)威格默森把工業(yè)品營(yíng)銷的任務(wù)描述為開展關(guān)系管理。建立、發(fā)展和維持公司得以興旺發(fā)達(dá)的客戶網(wǎng)絡(luò)。從技術(shù)角度上講，各公司的產(chǎn)品之間幾乎已沒有差異。因此。關(guān)系營(yíng)銷將處于中心位置。其原因是。信息技術(shù)的運(yùn)用使關(guān)系營(yíng)銷更有效。效率更高。關(guān)系營(yíng)銷的導(dǎo)入，有助于協(xié)調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商的關(guān)系；企業(yè)與其各個(gè)顧客之間越來越多地存在各種關(guān)系。首先要與關(guān)鍵企業(yè)和關(guān)鍵人物建

立關(guān)系，啟動(dòng)市場(chǎng)。然后廣泛建立關(guān)系，樹立企業(yè)品牌。關(guān)系營(yíng)銷中有兩個(gè)重要概念，一個(gè)是推薦渠道；一個(gè)是影響因素市場(chǎng)。在工業(yè)品營(yíng)銷中，市場(chǎng)的啟動(dòng)不是憑借廣告，而是靠推薦渠道。一般來說工業(yè)品市場(chǎng)內(nèi)的用戶彼此比較熟悉，因此口頭傳播的力量在行業(yè)市場(chǎng)體現(xiàn)得淋漓盡致。推薦渠道不僅在于用戶之間的相互推薦。也與影響因素市場(chǎng)中的人相關(guān)。

(2)技術(shù)營(yíng)銷。由于工業(yè)產(chǎn)品的復(fù)雜性和專業(yè)性，使得買賣雙方的相互依賴性很大。工業(yè)品市場(chǎng)營(yíng)銷過程中，消費(fèi)引導(dǎo)的作用要比消費(fèi)品更重要、更突出。人員推銷作為工業(yè)品最重要的促銷方式，銷售人員素質(zhì)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷影響很大。作為賣方，其銷售人員必須具有一定的專業(yè)知識(shí)和熟練使用或操作產(chǎn)品的技術(shù)，有時(shí)要為買方解決技術(shù)問題幫助客戶。降低對(duì)技術(shù)型產(chǎn)品的認(rèn)知壁壘，提高客戶內(nèi)部不同對(duì)象對(duì)我方產(chǎn)品的一致認(rèn)同。這不僅僅是促銷的手段，而要從營(yíng)銷戰(zhàn)略的高度看待派員銷售，要把銷售人員的才能看作產(chǎn)品的一部分，這涉及到企業(yè)整體形象和持續(xù)發(fā)展。

(3)文化營(yíng)銷。文化營(yíng)銷創(chuàng)新在于營(yíng)銷過程中，努力構(gòu)造一個(gè)主題鮮明的活動(dòng)，形成與營(yíng)銷相適應(yīng)的文化，積極主動(dòng)地采用新的文化策略營(yíng)銷。

①產(chǎn)品文化營(yíng)銷。主要體現(xiàn)在建立于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、使用等各個(gè)環(huán)節(jié)上，產(chǎn)品是價(jià)值觀的實(shí)體化。顧客的滿意程度是檢驗(yàn)產(chǎn)品文化營(yíng)銷是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)今，各類產(chǎn)品的功能、形式幾乎相似，因此必須以產(chǎn)品差別來達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過產(chǎn)品中蘊(yùn)藏的文化理念加以差別化是擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷份額的有效途徑。

②品牌文化營(yíng)銷。品牌是指一種名稱、名詞、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合。品牌不僅僅是便于識(shí)別，還成為產(chǎn)品形象和文化的象征，品牌是產(chǎn)品的一種視覺語(yǔ)言，有著豐富的文化內(nèi)涵。

(4)服務(wù)營(yíng)銷。工業(yè)品的顧客不僅購(gòu)買了工業(yè)品本身，對(duì)其有相當(dāng)大的吸引力是產(chǎn)品的整體價(jià)值，這其中就包括產(chǎn)品的服務(wù)。在工業(yè)品營(yíng)銷中，特別是復(fù)雜的儀器設(shè)備的銷售，用戶對(duì)企業(yè)依賴性特別高。

(5)信息化營(yíng)銷。信息化營(yíng)銷模式已經(jīng)成為當(dāng)今先進(jìn)的營(yíng)銷主流方式，它是以產(chǎn)品銷售過程為原型，充分運(yùn)用信息數(shù)據(jù)分析，建立新的營(yíng)銷模式。信息化營(yíng)銷模式應(yīng)該是基于產(chǎn)品銷售的業(yè)務(wù)流程，它是基于計(jì)算機(jī)軟、硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、Internet技術(shù)及通訊技術(shù)等先進(jìn)領(lǐng)域的發(fā)展，基于產(chǎn)品銷售信息的采集、分類、處理和信息的綜合運(yùn)用。產(chǎn)品銷售的本質(zhì)實(shí)際上就是發(fā)貨、開票、回款的過程，但在每一個(gè)環(huán)節(jié)又都有不同的形式，而這些形式都將以信息流自始至終貫穿于產(chǎn)品銷售全過程。

(6)營(yíng)銷知識(shí)管理系統(tǒng)。知識(shí)管理是一種全新的經(jīng)營(yíng)管理模式，其出發(fā)點(diǎn)是將知識(shí)視為最重要的信息資源，把最大限度地掌握和利用知識(shí)作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。知識(shí)管理使傳統(tǒng)的管理職能受到?jīng)_擊。信息網(wǎng)絡(luò)知識(shí)管理系統(tǒng)以其快速、高效和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)營(yíng)銷管理的重要手段。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展。企業(yè)更加關(guān)注內(nèi)部與外部知識(shí)的高度融合，力求獲得高層次、高效益的經(jīng)營(yíng)效果。因此，企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的成功不再是被看作僅僅是產(chǎn)品開發(fā)銷售和經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而是企業(yè)核心能力綜合發(fā)揮作用的結(jié)果。所以，建基于信息網(wǎng)絡(luò)計(jì)算思想的企業(yè)營(yíng)銷知識(shí)管理系統(tǒng)模式，能夠進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)銷管理和創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過網(wǎng)絡(luò)建立市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)管理系統(tǒng)，企業(yè)營(yíng)銷人員、客戶及供應(yīng)鏈上其他相關(guān)人員通過知識(shí)管理門戶平臺(tái)，很便捷地發(fā)現(xiàn)、共享和傳遞相關(guān)知識(shí)源，從知識(shí)推薦和發(fā)布系統(tǒng)了解產(chǎn)品銷售信息，掌握營(yíng)銷知識(shí)、管理模式、營(yíng)銷創(chuàng)新制度等新趨勢(shì)，從而迅速適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并通過知識(shí)的學(xué)習(xí)和獲取，達(dá)到增強(qiáng)營(yíng)銷能力的目的和提高工作效率。

第五篇：中國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新策略

中國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新策略

2010-08-30 清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

互聯(lián)網(wǎng)

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式策略最能體現(xiàn)其營(yíng)銷戰(zhàn)略思維，營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的選擇其實(shí)就是市場(chǎng)覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場(chǎng)營(yíng)銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對(duì)保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式是至關(guān)重要的。

營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式策略最能體現(xiàn)其營(yíng)銷戰(zhàn)略思維，營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的選擇其實(shí)就是市場(chǎng)覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場(chǎng)營(yíng)銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對(duì)保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式類型

從目前來看，我國(guó)保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績(jī)提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)代理協(xié)議，通過兼業(yè)代理網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長(zhǎng)期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)代理根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類營(yíng)銷渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營(yíng)銷型，即通過保險(xiǎn)個(gè)人代理人針對(duì)分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營(yíng)銷型渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類營(yíng)銷渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營(yíng)銷渠道thldl.org.cn(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、代理公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的最大特征便是各類渠道“割裂營(yíng)銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.銷售人員分離。

保險(xiǎn)公司制定了針對(duì)三類渠道營(yíng)銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個(gè)人代理人銷售管理辦法》、《銀郵代理專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對(duì)不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評(píng)估、職級(jí)升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個(gè)體系之間是相對(duì)封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類營(yíng)銷渠道銷售人員管理辦法中對(duì)綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。

除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對(duì)不同營(yíng)銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營(yíng)銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。

3.客戶需求撕裂。

因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營(yíng)銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷售活動(dòng)分裂。

不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營(yíng)銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對(duì)較弱。

5.薪酬政策割裂。

三類營(yíng)銷渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營(yíng)銷人員和兼代專管員往往是從社會(huì)招募的代理人員，沒有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。

前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營(yíng)銷聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營(yíng)銷渠道實(shí)行割裂營(yíng)銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫?gòu)買人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購(gòu)買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購(gòu)買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營(yíng)的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營(yíng)銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對(duì)來說，對(duì)公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他營(yíng)銷渠道的銷售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營(yíng)銷環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營(yíng)銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)已成定勢(shì)

自1996年美國(guó)通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營(yíng)越來越普遍，我國(guó)平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營(yíng)銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國(guó)務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡(jiǎn)稱“國(guó)十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國(guó)保監(jiān)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對(duì)其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)易保險(xiǎn)的新營(yíng)銷渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹?guó)內(nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級(jí)綜合性金融集團(tuán)，如中國(guó)人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營(yíng)格局下經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國(guó)際國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

我國(guó)已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)，隨著保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國(guó)人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個(gè)性化

客戶滿意成為企業(yè)營(yíng)銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

三、我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新策略

我國(guó)保險(xiǎn)公司為減少目前的營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營(yíng)銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營(yíng)銷方式。簡(jiǎn)單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)代理機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，營(yíng)銷渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。12月31日，臺(tái)灣國(guó)泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國(guó)泰人壽為經(jīng)營(yíng)主體，另外成立了國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)、國(guó)泰世華銀行等三家子公司。3月開始，國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國(guó)泰人壽以及國(guó)泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國(guó)泰人壽營(yíng)銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營(yíng)銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長(zhǎng)。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢(shì)：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度，提升企業(yè)形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購(gòu)買，而客戶購(gòu)買一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購(gòu)買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠(chéng)客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。

2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤(rùn)?？蛻粢淮涡再?gòu)買所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠(chéng)客戶進(jìn)行終生購(gòu)買及介紹他人購(gòu)買也能使公司擴(kuò)大銷售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營(yíng)銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤(rùn)的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫?gòu)買金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營(yíng)銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競(jìng)爭(zhēng)力，并提升了營(yíng)銷人員的活動(dòng)率、績(jī)效與產(chǎn)能，提高了營(yíng)銷人員的收入，穩(wěn)定了營(yíng)銷隊(duì)伍。

(二)對(duì)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式的構(gòu)想

我國(guó)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營(yíng)銷資源的配置應(yīng)與市場(chǎng)覆蓋率、合理成本率和銷售績(jī)效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營(yíng)銷渠道運(yùn)營(yíng)模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互代理對(duì)方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營(yíng)銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營(yíng)銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營(yíng)銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)代理渠道。對(duì)不同公司或營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對(duì)某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營(yíng)銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人代理人買個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同營(yíng)銷渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營(yíng)銷渠道產(chǎn)品個(gè)人營(yíng)銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式營(yíng)銷渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控營(yíng)銷渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式營(yíng)銷渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購(gòu)買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營(yíng)銷員打交道，就只能買到銀行營(yíng)銷渠道代理的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國(guó)務(wù)院出臺(tái)的“國(guó)十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)和交叉銷售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號(hào)文件也已從政策上解除了不同營(yíng)銷渠道之間對(duì)產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營(yíng)銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營(yíng)銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運(yùn)行的對(duì)策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡(jiǎn)單地把兩者或多方攙和在一起，對(duì)公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營(yíng)銷側(cè)重點(diǎn)，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對(duì)個(gè)人代理人隊(duì)伍進(jìn)行升級(jí)改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績(jī)效銷售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場(chǎng)營(yíng)銷能力；加強(qiáng)中介營(yíng)銷渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對(duì)資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷售。

2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營(yíng)銷渠道特點(diǎn)而開發(fā)的渠道專營(yíng)產(chǎn)品，如分別適合于銀郵營(yíng)銷渠道、團(tuán)體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有營(yíng)銷渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對(duì)象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣⒍鄬哟萎a(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷售活動(dòng)中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營(yíng)銷資源。

4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對(duì)個(gè)人營(yíng)銷員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績(jī)和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績(jī)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷售的積極性。

5.公司應(yīng)建立各子公司和營(yíng)銷渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統(tǒng)，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。

6.交叉銷售應(yīng)要求各營(yíng)銷渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業(yè)素質(zhì)，銷售人員除應(yīng)具備保險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)具備投資理財(cái)、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)稅務(wù)、生活審美知識(shí)等，真正成為客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問、理財(cái)顧問、生活顧問。