第一篇：崗位動(dòng)態(tài)管理標(biāo)準(zhǔn)

崗位動(dòng)態(tài)管理標(biāo)準(zhǔn) 1 主題內(nèi)容與適用范圍 1.1本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了本公司崗位動(dòng)態(tài)管理的控制要點(diǎn)和方法。

1.2 本標(biāo)準(zhǔn)適用于本公司崗位動(dòng)態(tài)的管理。3 術(shù)語(yǔ)

崗位動(dòng)態(tài)指設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員。4管理內(nèi)容

4.1崗位動(dòng)態(tài)管理的原則.4.1.1 設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員應(yīng)與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織架構(gòu)調(diào)整相一致。

4.1.2 設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員應(yīng)遵循精簡(jiǎn)的原則，在保證工作正常開(kāi)展的前提下，崗位數(shù)量應(yīng)盡量減少，保證每個(gè)崗位的工作量盡量飽和。

4.1.3設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員須經(jīng)人力資源部審核備案，集團(tuán)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。4.2崗位變動(dòng)的程序。

4.2.1單位負(fù)責(zé)人填寫(xiě)《崗位變動(dòng)申請(qǐng)表》，詳細(xì)闡明新設(shè)立或減少崗位或者崗位職責(zé)調(diào)整的具體情況和原因。按公司的規(guī)定和格式編寫(xiě)《崗位說(shuō)明書(shū)》。

4.2.2分管副總審核。

4.2.3人力資源部審核：人力資源部在審核時(shí)應(yīng)對(duì)崗位設(shè)立、調(diào)整的原因、崗位名稱、崗位職責(zé)、崗位權(quán)限、崗位任職資格等方面與申請(qǐng)單位充分溝通。

4.2.4集團(tuán)董事長(zhǎng)審批。

4.2.5董事長(zhǎng)審批同意后，人力資源部與申請(qǐng)單位一起對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗位的薪酬系數(shù)，并報(bào)董事長(zhǎng)審批。

4.2.6人力資源部根據(jù)崗位變動(dòng)后的情況進(jìn)行備案，并修改《崗位結(jié)構(gòu)圖》。4.3崗上人員的調(diào)整。

4.3.1崗上人員調(diào)整的條件：

4.3.1.1因身體、知識(shí)技能不能滿足崗位需要者。

4.3.1.2崗位人員的知識(shí)技能明顯高于崗位任職資格或有一項(xiàng)專長(zhǎng)者；集團(tuán)公司認(rèn)為某些崗位需要補(bǔ)充人員時(shí)。

4.3.1.3因思想、作風(fēng)、紀(jì)律等特殊情況，不適合在原崗位工作者。

4.3.2崗上人員調(diào)整的程序。4.3.2.1滿足3.3.1.1者，由本人或單位負(fù)責(zé)人填寫(xiě)《崗上人員變動(dòng)申請(qǐng)表》，詳細(xì)說(shuō)明調(diào)整的原因和理由，并經(jīng)分管副總簽字同意后報(bào)人力資源部。人力資源部經(jīng)調(diào)查了解，認(rèn)為符合條件的，于每月的25日前提交董事長(zhǎng)審批后，月底之前辦理調(diào)配手續(xù)。

4.3.2.2滿足3.3.1.2者，根據(jù)人力資源部發(fā)布的崗位人員需求信息，由本人申請(qǐng)，單位負(fù)責(zé)人和分管副總簽字同意后，報(bào)人力資源部，人力資源部審查符合條件者，報(bào)董事長(zhǎng)審批同意后，辦理調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)或者人力資源部直接下達(dá)調(diào)配通知。

4.3.2.3滿足3.3.1.3者，由人力資源部直接下達(dá)調(diào)配通知，并辦理手續(xù)。4.3.3按照《人才庫(kù)管理標(biāo)準(zhǔn)》和《競(jìng)爭(zhēng)上崗管理標(biāo)準(zhǔn)》的規(guī)定進(jìn)行調(diào)配。待條件成熟后，制定《崗位輪換管理標(biāo)準(zhǔn)》，并按規(guī)定進(jìn)行調(diào)配。

4.4所涉及崗位薪酬系數(shù)的管理。

4.4.1 對(duì)于正式工人數(shù)（以定崗定員的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，本標(biāo)準(zhǔn)以下所涉及的同此標(biāo)準(zhǔn)）大于等于10人的部室及子（分）公司，當(dāng)所涉及的變動(dòng)使人員減少時(shí)，在沒(méi)有補(bǔ)充新人員之前，減少人員的薪酬系數(shù)繼續(xù)保留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定內(nèi)部如何分配；增加的新崗位，由人力資源部與申請(qǐng)單位一起對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗位的薪酬系數(shù)；被臨時(shí)抽調(diào)到項(xiàng)目組的崗上人員，抽調(diào)期間內(nèi)，薪酬系數(shù)繼續(xù)留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定如何分配。

4.4.2對(duì)于部室以及正式工人數(shù)小于10人的子（分）公司，當(dāng)所涉及的變動(dòng)使人員減少時(shí)，在沒(méi)有補(bǔ)充新人員之前，減少人員的薪酬系數(shù)的20%繼續(xù)保留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定內(nèi)部如何分配；增加的新崗位，由人力資源部與申請(qǐng)單位一起對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗位的薪酬系數(shù)；被臨時(shí)抽調(diào)到項(xiàng)目組的崗上人員，抽調(diào)期間內(nèi)，薪酬系數(shù)的20%繼續(xù)留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定如何分配。4.4.3調(diào)到新項(xiàng)目上的人員，當(dāng)月在項(xiàng)目上工作不滿20個(gè)工作日的，繼續(xù)從原單位領(lǐng)取原來(lái)崗位的薪酬系數(shù)，大于等于20個(gè)工作日，其薪酬系數(shù)按照其在項(xiàng)目組內(nèi)承擔(dān)的崗位計(jì)算；在離開(kāi)項(xiàng)目組的最后一月，在項(xiàng)目上的工作日大于等于20個(gè)工作日，繼續(xù)領(lǐng)取其在項(xiàng)目組的薪酬系數(shù)，在項(xiàng)目上的工作日小于20個(gè)工作日，領(lǐng)取其原單位的薪酬系數(shù)。4.5員工解聘和辭職的管理

4.5.1 公司因下列原因，可對(duì)有關(guān)員工解聘：

4.5.1.1受聘人因本業(yè)務(wù)、技術(shù)水平等原因，經(jīng)考核不能勝任崗位要求。

4.5.1.2受聘人在規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)不能完成崗位任務(wù)。

4.5.1.3因違反國(guó)家法律和公司規(guī)章。4.5.1.4受聘人因脫產(chǎn)進(jìn)修、長(zhǎng)病假、長(zhǎng)期外借，難以履行崗位責(zé)任。

4.5.1.5無(wú)正當(dāng)理由長(zhǎng)期曠工。4.5.1.6因身體健康狀況不能勝任崗位工作。

4.5.1.7受聘人因勞動(dòng)合同趨于屆滿。

解聘可由員工或公司各方提出，須于離職前1個(gè)月前提出。由公司提出的解聘要求，按雙方勞動(dòng)合同進(jìn)行補(bǔ)償。4.5.1.8其他公司認(rèn)為需要解聘的。

4.5.2辭職程序。4.5.2.1正式員工應(yīng)于辭職前至少1個(gè)月向其主管提出辭職請(qǐng)求。

4.5.2.2員工主管與辭職員工積極溝通，對(duì)績(jī)效良好的員工努力挽留，探討改善其工作環(huán)境、條件和待遇的可能性。

4.5.2.3辭職員工填寫(xiě)辭職申請(qǐng)表，經(jīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽署意見(jiàn)審批。

4.5.2.4員工辭職申請(qǐng)獲準(zhǔn)，則辦理離職移交手續(xù)。公司應(yīng)安排其他人員接替其工作和職責(zé)。4.5.2.5在所有必須的離職手續(xù)辦妥后，到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取工資。

4.5.2.7公司可出具辭職人員在公司的工作履歷和績(jī)效證明。4.5.3離職談話。

4.5.3.1員工辭職時(shí)，該單位負(fù)責(zé)人與辭職人進(jìn)行談話；如有必要，可請(qǐng)其他人員協(xié)助。談話完成下列內(nèi)容：審查其勞動(dòng)合同；審查文件、資料的所有權(quán)；審查其了解公司秘密的程度；審查其掌管工作、進(jìn)度和角色；闡明公司和員工的權(quán)利和義務(wù)。

4.5.3.2離職談話過(guò)程中完成如下交接工作：收回員工工作證、識(shí)別證、鑰匙、名片等；回答員工可能有的問(wèn)題；征求對(duì)公司的評(píng)價(jià)及建議；了解離職原因；提出希望公司或部門(mén)改進(jìn)工作意見(jiàn)。

4.5.3.3辭職員工因故不能親臨公司會(huì)談，應(yīng)通過(guò)電話交談。

4.5.4 解聘和辭職手續(xù)。

4.5.4.1解聘和辭職員工應(yīng)移交的工作及物品：公司的文件資料、電腦磁片；公司的項(xiàng)目資料；

公司辦公用品；公司工作證、名片、識(shí)別證、鑰匙；公司分配使用的車輛、住房；其他屬于公司的財(cái)物。

4.5.4.2清算財(cái)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)借款手續(xù)。

4.5.4.3轉(zhuǎn)調(diào)人事關(guān)系、檔案、保險(xiǎn)關(guān)系。

4.5.4.4解聘和辭職人員若到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司就職，應(yīng)迅速要求其交出使用、掌握的公司專有資料。

4.5.4.5解聘和辭職人員不能親自辦理離職手續(xù)時(shí)，應(yīng)寄回有關(guān)公司物品，或請(qǐng)人代理交接工作。

4.5.4.6單位負(fù)責(zé)人應(yīng)把解聘和辭職人員該交的物品在單位內(nèi)公示，接受群眾的監(jiān)督。

4.5.4.7人力資源部牽頭，相關(guān)部門(mén)參加。

4.6工資福利結(jié)算

4.6.1解聘和辭職員工領(lǐng)取工資，享受福利待遇的截止日為正式離職日期, 辭職員工結(jié)算款項(xiàng)：

4.6.1.1結(jié)算工資。4.6.1.2應(yīng)付未付的獎(jiǎng)金、傭金。

4.6.1.3解聘補(bǔ)償金。按國(guó)家規(guī)定，每年公司工齡補(bǔ)貼1個(gè)月、最多不超過(guò)24個(gè)月的本人工資。

4.6.1.4公司拖欠員工的其他款項(xiàng)。

4.6.2須扣除以下項(xiàng)目： 4.6.2.1員工拖欠未付的公司借款、罰金；

4.6.2.2員工對(duì)公司未交接手續(xù)的賠償金、抵押金；

4.6.2.3原承諾培訓(xùn)服務(wù)期未滿的補(bǔ)償費(fèi)用。

4.6.2.4如應(yīng)扣除費(fèi)用大于支付給員工的費(fèi)用，則應(yīng)在收回全部費(fèi)用后才予辦理手續(xù)。

4.7 其他事項(xiàng)

4.7.1公司辭職工作以保密方式處理，并保持工作連貫、順利進(jìn)行。

4.7.2辭職手續(xù)辦理完畢后，辭職者即與公司脫離勞動(dòng)關(guān)系，公司亦不受理在3個(gè)月內(nèi)提出的復(fù)職要求。5檢查與考核

本標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部按《專項(xiàng)管理考核標(biāo)準(zhǔn)》檢查與考核。

第二篇：崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理淺析

崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理淺析

（經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院人力）

[文章摘要] 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，它決定著一個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的整體水平。但是，動(dòng)用大量人力、物力開(kāi)展工作分析，其成果——《崗位說(shuō)明書(shū)》在使用中，往往沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的效果。許多單位的《崗位說(shuō)明書(shū)》出爐不久便被束之高閣，無(wú)人問(wèn)津。究其原因，重要一點(diǎn)就是企業(yè)未能為崗位說(shuō)明書(shū)建立動(dòng)態(tài)管理模式，使崗位說(shuō)明書(shū)與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，中看不中用。本文探討了其全方位的動(dòng)態(tài)管理模式，從而保證其發(fā)揮應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)崗得其人、人盡其才、人崗匹配。

[關(guān)鍵詞]工作分析崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)環(huán)境動(dòng)態(tài)管理

在21世紀(jì)的今天，各大中小企業(yè)都在迅速發(fā)展，而這其中人力資源被視為最重要的競(jìng)爭(zhēng)力之一?，F(xiàn)代組織處于經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化的外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)彈性化、制度體系不斷創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境之中,組織所面臨的一切都不是一成不變的。在這種變化的環(huán)境中,工作分析也面臨著巨大的沖擊。如何才能使詳細(xì)、具體的工作分析更加靈活和創(chuàng)新,從而保持其活力以適應(yīng)當(dāng)今更加富有彈性的組織發(fā)展的需求,是目前在工作分析實(shí)踐過(guò)程中面臨的一個(gè)重大問(wèn)題，而這其中最重要的一點(diǎn)就是工作分析的成果崗位說(shuō)明書(shū)，隨著環(huán)境的不斷變化，對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理顯得非常重要！本文提出了一些動(dòng)態(tài)管理的措施和方法。

1、工作分析的國(guó)內(nèi)外研究綜述

1.1 國(guó)外工作分析研究綜述

“工作分析”(Job Analysis)產(chǎn)生于十九世紀(jì)末的美國(guó)，隨著生產(chǎn)技術(shù)的變革和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)化的管理模式與先進(jìn)生產(chǎn)力的矛盾日益尖銳，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡導(dǎo)的“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”在美國(guó)迅速得到發(fā)展，而工作研究、工作分析的技術(shù)方法也隨之在美國(guó)的工商企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。1911 年，泰勒（F.W.Taylor）出版了《科學(xué)管理原理》，提出了科學(xué)管理五項(xiàng)原則，其中有：對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效；對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升。泰勒的研究被認(rèn)為是科學(xué)工作分析的開(kāi)始。西方工作分

析研究發(fā)展的三個(gè)主要階段

（1）工作分析研究的初期（第一次世界大戰(zhàn)以前）。初期的工作分析理論研究主要關(guān)注提高工作效率及員工選拔。

（2）兩次世界大戰(zhàn)期間的工作分析研究。兩次世界大戰(zhàn)期間，工作分析研究在對(duì)工作任務(wù)研究的基礎(chǔ)上引進(jìn)了任職資格的研究，并且工作分析開(kāi)始被用作工資管理的基礎(chǔ)。巴魯什（Ismar Baruch）將工作分析的研究方法及研究結(jié)果運(yùn)用于美國(guó)國(guó)會(huì)的“工薪法案”；1936 年，美國(guó)職位研究委員會(huì)編輯完成了《職業(yè)大詞典》，辭典中各工作職位等級(jí)按照對(duì)任職者的知識(shí)、技能等要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。

（3）二戰(zhàn)后的工作分析研究。第二次世界大戰(zhàn)后，工作分析的理論和方法日趨成熟完善，工作分析作為人力資源管理基礎(chǔ)的地位逐步確立。在 20 世紀(jì) 70 年代，工作分析己被西方發(fā)達(dá)國(guó)家作為人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志之一，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。

1.2國(guó)內(nèi)關(guān)于工作分析的研究情況

在我國(guó)，雖然古代就有工作分析的思想與應(yīng)用的歷史，但科學(xué)工作分析的真正應(yīng)用卻只是在上世紀(jì)九十年代，至今有人把工作分析、工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核混為一談。近年來(lái)，隨著企業(yè)和社會(huì)對(duì)人力資源的廣泛重視，工作分析在企業(yè)的應(yīng)用也逐漸被關(guān)注，然而除了少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)外，人們對(duì)工作分析的認(rèn)識(shí)卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，有些管理者把工作分析看作是一種負(fù)擔(dān)，甚至看作是可有可無(wú)的。理論學(xué)者們也往往缺乏深入實(shí)踐的魄力，過(guò)于將研究重點(diǎn)放在工作分析系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與技術(shù)的創(chuàng)新上，而且隨著西方發(fā)達(dá)國(guó)家的理論創(chuàng)新，工作分析這個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)在我國(guó)還沒(méi)有打牢，就開(kāi)始有些盲目學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的管理模式。

2、崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)管理的定義

在人力資源管理培訓(xùn)和研究實(shí)踐中，大部分企業(yè)對(duì)“工作分析”是重視的，不僅領(lǐng)導(dǎo)支持、人力資源部門(mén)重視，其他職能部門(mén)的同志也給與關(guān)注。但是，動(dòng)用大量人力、物力開(kāi)展“工作分析”，其成果——《崗位說(shuō)明書(shū)》在使用中，往往承載不了人們對(duì)它的管理期望，一個(gè)重要原因就是企業(yè)在對(duì)待崗位說(shuō)明書(shū)的態(tài)度上是一勞永逸，缺乏動(dòng)態(tài)管理理念。

一個(gè)企業(yè)的崗位并不是一成不變的，環(huán)境的變化、戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移、職能的調(diào)整和程序的再設(shè)計(jì)必然引起崗位的變動(dòng)，崗位變動(dòng)勢(shì)必要連帶崗位說(shuō)明書(shū)一起變動(dòng)才能保證崗位說(shuō)明書(shū)作用的有效發(fā)揮。因此，應(yīng)建立動(dòng)態(tài)的崗位說(shuō)明書(shū)管理機(jī)制，及時(shí)根據(jù)崗位變動(dòng)對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行更新。

3、企業(yè)處于動(dòng)態(tài)環(huán)境對(duì)工作分析造成的影響

3.1 環(huán)境變化對(duì)工作分析實(shí)踐的影響

3.1.1工作本身的不確定性增加。

工作分析以工作為研究對(duì)象,它是對(duì)職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述,因此職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性是工作分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變,職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加,職位說(shuō)明書(shū)中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來(lái)越少。因此,工作分析本身的存在價(jià)值將會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

3.1.2更加寬泛的職位界定。

挖掘并明確規(guī)定某一個(gè)職位工作與其他職位工作之間的內(nèi)在差異——主要是職位目標(biāo)與職責(zé)之間的不同,這是工作分析的主要目的。傳統(tǒng)的工作分析強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定,通過(guò)理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來(lái)為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。但是,隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化,知識(shí)型工作不再?gòu)?qiáng)調(diào)這一點(diǎn),而是允許、甚至鼓勵(lì)職位與職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊,以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考,激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。如何避免職責(zé)的明確界定所帶來(lái)的進(jìn)一步加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力的隱患?這些問(wèn)題都將對(duì)職位說(shuō)明書(shū)本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。

3.1.3團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位。

從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作,從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變,使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人直接的工作成果,而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績(jī)。這種狀況就使得知識(shí)工作的成果難以衡量。因此,在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位,這樣,傳統(tǒng)的工作分析就失去了研究與分析的對(duì)象。

3.1.4強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場(chǎng)環(huán)境和宏觀環(huán)境的必然選擇,這勢(shì)必對(duì)企業(yè)組織中的所有要素造成影響。職位的動(dòng)態(tài)性決定了工作分析的動(dòng)態(tài)管理原則,這一原則在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代,在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下,則顯得尤為重要了。對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理,其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化,及時(shí)地對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行更新。

3.2企業(yè)生命周期的變化對(duì)工作分析實(shí)踐的影響。

企業(yè)處于不同的生命周期,其戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)地也會(huì)有所不同。而這些變化會(huì)使工作分析更加復(fù)雜,工作分析者必須按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略階段,著眼于公司的未來(lái)發(fā)展,做出恰如其分的工作分析。

3.3員工能力和需求層次的提高對(duì)工作分析實(shí)踐的影響。

隨著社會(huì)的發(fā)展,人們?cè)絹?lái)越重視知識(shí),越來(lái)越多的員工通過(guò)各種途徑對(duì)自己進(jìn)行人力資本的投資和再投資,而這就使員工隊(duì)伍的素質(zhì)越來(lái)越高。相應(yīng)地,在企業(yè)中能勝任的工作也逐漸增多,其對(duì)企業(yè)的要求也就不僅僅局限于提供維持基本生活的工資、津貼那么簡(jiǎn)單了。他們追求更多的工作責(zé)任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和尊重,尋求工作滿足感、組織歸屬感等,而且他們的這些需求并不是一成不變的。所有這些都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)在的工作予以調(diào)整,從而引發(fā)出進(jìn)行工作分析的條件需求。

4、實(shí)施崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)管理的步驟和方法。

4.1合理的崗位設(shè)計(jì)是崗位說(shuō)明書(shū)科學(xué)性的保障

崗位說(shuō)明書(shū)的形成必須以科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)事得其人、人盡其才、人事相宜，因此，在進(jìn)行工作分析之前一定不要忘記崗位設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。而在工作分析過(guò)程中，可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)不合理的地方，并采取有效措施改進(jìn)，使崗位說(shuō)明書(shū)等人事文件建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。

4.2崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)編制程序（P-D-C-A）

4.2.1P-D-C-A 理論概述

PDCA 是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣的順序進(jìn)行管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA 循環(huán)，依此類推。PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，而是不斷解決問(wèn)題、水平逐步上升的過(guò)程。

4.2.2崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)編制程序

大部分企業(yè)在耗費(fèi)了大量人力物力編制出崗位說(shuō)明書(shū)后，就以為大功告成，然而，崗位說(shuō)明書(shū)的編制并不是一勞永逸的工作而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。借鑒PDCA 的思想，將崗位說(shuō)明書(shū)分為C 級(jí)版、B 級(jí)版和A 級(jí)版，崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)編制也分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段，企業(yè)組織相關(guān)人員開(kāi)展工作分析，設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)模板，指導(dǎo)員工進(jìn)行自下而上、自上而下的反復(fù)修訂最終形成符合公司管理現(xiàn)狀的崗位說(shuō)明書(shū)C 級(jí)版（初級(jí)版）；第二個(gè)階段，在崗位說(shuō)明書(shū)C 級(jí)版運(yùn)行3 個(gè)月后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的實(shí)際運(yùn)行情況綜合考慮環(huán)境因素、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修正和調(diào)整，崗位說(shuō)明書(shū)升級(jí)為B 級(jí)版（修正版）；第三個(gè)階段，在B級(jí)版運(yùn)行9個(gè)月之后，公司應(yīng)進(jìn)一步根據(jù)B級(jí)版的運(yùn)行情況，結(jié)合當(dāng)時(shí)的環(huán)境因素、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、組織架構(gòu)對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修正和調(diào)整，崗位說(shuō)明書(shū)升級(jí)為A級(jí)版（終極版）。經(jīng)過(guò)以上三個(gè)階段的不斷分析評(píng)和改進(jìn)，崗位說(shuō)明書(shū)得到不斷升級(jí)，最終進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行階段。

4.3建立崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)管理流程

崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行階段，并不是結(jié)束。組織環(huán)境的變化、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、職能的調(diào)整都必然引起崗位的變動(dòng)。因此，應(yīng)建立崗位說(shuō)明書(shū)動(dòng)態(tài)管理流程，及時(shí)進(jìn)行崗位重新設(shè)計(jì)和崗位說(shuō)明書(shū)的更新。崗位變動(dòng)涉及到增設(shè)新崗位、原有崗位的拆分、合并等責(zé)權(quán)的重新劃分、撤銷原有崗位三大類情況

根據(jù)崗位變動(dòng)范圍的大小，可以把崗位動(dòng)態(tài)管理劃分為兩個(gè)層次：一是企業(yè)局部崗位變動(dòng)的管理，二是企業(yè)范圍崗位變動(dòng)的管理。

4.3.1．企業(yè)局部崗位變動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理流程。

企業(yè)局部崗位變動(dòng)是指企業(yè)由于業(yè)務(wù)調(diào)整、市場(chǎng)開(kāi)拓、組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)等因素需要進(jìn)行的崗位調(diào)整。這種崗位變動(dòng)應(yīng)采用自下而上的方式進(jìn)行管理。

4.3.2企業(yè)范圍內(nèi)的崗位變動(dòng)

當(dāng)局部崗位調(diào)整不能有效適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)的精簡(jiǎn)高效運(yùn)行時(shí)，就要進(jìn)行企業(yè)范圍的崗位調(diào)整，企業(yè)范圍的崗位變動(dòng)包括整個(gè)層級(jí)的崗位調(diào)整（如整個(gè)中層的崗位調(diào)整）和全公司范圍的崗位調(diào)整即組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。公司范圍的崗位變動(dòng)動(dòng)態(tài)管理應(yīng)采取自上而下的管理流程，具體如下：

(1)成立崗位調(diào)整研究小組，研究、確定崗位調(diào)整方案。成立崗位調(diào)整研究小組，成員可由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門(mén)和其他企業(yè)重要部門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)人及部分員工代表組成，主要負(fù)責(zé)根據(jù)公司當(dāng)時(shí)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和自身實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況、組織結(jié)構(gòu)狀況，研究出崗位調(diào)整方案，并在討論確定后在公司范圍內(nèi)公布。

(2)人力資源部根據(jù)崗位調(diào)整方案，協(xié)同相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，科學(xué)合理的定崗定員。

(3)以科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，人力資源部負(fù)責(zé)組織開(kāi)展工作分析，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。

(4)人力資源處及時(shí)將發(fā)生變動(dòng)的崗位的具體情況在公司范圍內(nèi)公布。并負(fù)責(zé)及時(shí)對(duì)原有存檔的崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行調(diào)整和更新。公司范圍的崗位動(dòng)態(tài)管理，重點(diǎn)是做好崗位調(diào)整方案的設(shè)計(jì)，崗位調(diào)整小組要充分認(rèn)識(shí)組織當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境，客觀估計(jì)公司的內(nèi)部環(huán)境，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理實(shí)際，制定科學(xué)可行的崗位調(diào)整方案。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：?jiǎn)T工崗位動(dòng)態(tài)管理指導(dǎo)意見(jiàn)

員工崗位動(dòng)態(tài)管理指導(dǎo)意見(jiàn)

一、目的和意義

實(shí)施員工崗位動(dòng)態(tài)管理，是公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)公司管理提升的重要手段。公司結(jié)合自身實(shí)際，圍繞內(nèi)部用工及分配制度改革，積極推行員工崗位動(dòng)態(tài)管理，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、離崗培訓(xùn)、待崗管理、崗位退出等動(dòng)態(tài)管理形式，逐步形成“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、在崗有考核、離崗有培訓(xùn)、退出有保障”的動(dòng)態(tài)用工機(jī)制。

二、基本原則

（一）公平公開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)上崗。建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫粍?dòng)態(tài)管理程序，堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則。在崗位選拔和聘用過(guò)程中，實(shí)施競(jìng)聘上崗，暢通優(yōu)秀人才脫穎而出的渠道，加大干部交流培養(yǎng)和員工職業(yè)生涯管理，營(yíng)造出“想干事、能干事、干成事”的氛圍。

（二）雙向選擇，能崗匹配。堅(jiān)持任人唯賢、人盡其才、才盡其用的原則，推行各級(jí)組織和員工雙向選擇的措施，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和崗位的優(yōu)化組合。

（三）強(qiáng)化考核、優(yōu)勝劣汰。加強(qiáng)對(duì)各層管理人員的考評(píng)，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，按照經(jīng)營(yíng)任務(wù)，構(gòu)建適合本企業(yè)的導(dǎo)向清晰、體系科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)明確、全面覆蓋的績(jī)效管理體系，引導(dǎo)干部、員工樹(shù)立正確的績(jī)效觀和榮辱觀，形成“優(yōu)者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)用人環(huán)境。1

（四）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)監(jiān)督。構(gòu)建統(tǒng)一的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的崗位設(shè)置和選人、用人標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)監(jiān)督作用。

三、員工崗位動(dòng)態(tài)管理的主要形式及具體措施

（一）競(jìng)爭(zhēng)上崗

依據(jù)公司“三項(xiàng)制度改革”總體方案，制定中層管理崗位、一般管理崗位競(jìng)聘辦法，逐步實(shí)現(xiàn)全員全崗位競(jìng)崗。

(二)離崗培訓(xùn)及待崗

1、公司各單位出現(xiàn)下列情況之一的，可組織員工進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

（1）工作量不飽和，出現(xiàn)短期內(nèi)人力資源過(guò)剩；

（2）員工經(jīng)雙向選擇或在企業(yè)定崗定員過(guò)程中未能上崗，企業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺員和總量超員矛盾；

（3）經(jīng)公司研究認(rèn)定，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，需要離崗培訓(xùn)的。

2、公司所屬各單位要加大人才培養(yǎng)力度，科學(xué)制定本單位培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)離崗培訓(xùn)，宣貫公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)章制度，強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)、崗位技能等內(nèi)容的學(xué)習(xí)，積極開(kāi)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和綜合性培訓(xùn)，提高員工工作技能和專業(yè)素養(yǎng)。

3、公司所屬各單位要認(rèn)真策劃培訓(xùn)內(nèi)容、方式，嚴(yán)肅培訓(xùn)紀(jì)律，提高培訓(xùn)效果。

4、離崗培訓(xùn)階段，期限最長(zhǎng)為六個(gè)月。

培訓(xùn)期滿沒(méi)有工作安排或不能勝任工作無(wú)法上崗者轉(zhuǎn)入待崗階段或解除勞動(dòng)合同。

5、待崗階段期限自轉(zhuǎn)入待崗階段之日開(kāi)始計(jì)算，一般

不超過(guò)1年（勞動(dòng)合同未履行期限低于1年的，待崗期限最長(zhǎng)不得超過(guò)勞動(dòng)合同未履行期限）。距法定退休年齡5年及以內(nèi)的員工待崗期限可不受最長(zhǎng)1年的限制。

待崗期滿仍不能上崗的，經(jīng)員工本人書(shū)面申請(qǐng)，公司審核上報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，可繼續(xù)待崗。符合終止或解除勞動(dòng)合同條件的，可以終止或解除勞動(dòng)合同。

6、離崗培訓(xùn)階段、待崗階段員工待遇。

離崗培訓(xùn)階段：

員工離崗培訓(xùn)階段，前三個(gè)月保持原基礎(chǔ)薪酬不變（員工調(diào)單自調(diào)入離崗培訓(xùn)人員后，次月1日起執(zhí)行）。

員工離崗培訓(xùn)階段，第四月起執(zhí)行石家莊最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

離崗培訓(xùn)階段，公司各單位應(yīng)積極為離崗培訓(xùn)員工提供復(fù)崗崗位或參加公司內(nèi)部崗位競(jìng)聘工作，對(duì)因個(gè)人原因不能復(fù)崗或不能參加公司內(nèi)部崗位競(jìng)聘的員工，員工個(gè)人書(shū)面寫(xiě)清原因，所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究：⑴視為不服從工作安排；⑵直接進(jìn)入待崗，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

待崗階段:

員工待崗期間執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇。待崗期間前三個(gè)月，待崗生活費(fèi)為石家莊最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%，三個(gè)月后待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

員工待崗期間，公司各單位應(yīng)積極為待崗員工提供復(fù)崗崗位或參加公司內(nèi)部崗位競(jìng)聘工作，對(duì)因個(gè)人原因不能復(fù)崗

或不能參加公司內(nèi)部崗位競(jìng)聘的員工，視為不服從工作安排。

對(duì)參加內(nèi)部崗位競(jìng)聘兩次（或所在單位提供復(fù)崗機(jī)會(huì)一次），未能上崗的，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。（包含社保費(fèi)用個(gè)人扣款部分）

員工距法定退休年齡5年以內(nèi)（含5年），因個(gè)人或家庭困難需要照顧的，個(gè)人撰寫(xiě)書(shū)面待崗申請(qǐng)，所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，報(bào)請(qǐng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，可直接待崗，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)第一年（從辦理待崗次月1日?qǐng)?zhí)行）為石家莊最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%，一年后待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

雙職工家庭（雙方均為公司在冊(cè)員工），女員工配偶目前在公司前方工作，因個(gè)人或家庭困難需要照顧的。個(gè)人撰寫(xiě)書(shū)面待崗申請(qǐng)，所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，報(bào)請(qǐng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，可直接待崗，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇。待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

7、其他說(shuō)明

取消原休一崗政策，原休一崗人員從本辦法發(fā)布之日起，暫執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。公司各單位按以下原則規(guī)范：

⑴原休一崗人員符合待崗政策的，可提出申請(qǐng)。

⑵原休一崗人員符合終止或解除勞動(dòng)合同條件的，終止或解除勞動(dòng)合同。

⑶原休一崗人員所在單位應(yīng)積極為待崗員工提供復(fù)崗

崗位或參加公司內(nèi)部崗位競(jìng)聘工作，對(duì)因個(gè)人原因不能復(fù)崗或不能參加公司內(nèi)部崗位競(jìng)聘的員工，視為不服從工作安排。

⑷可個(gè)人提出書(shū)面申請(qǐng)，經(jīng)公司審核，上報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，與公司簽訂保留勞動(dòng)關(guān)系協(xié)議。保留勞動(dòng)關(guān)系期間，個(gè)人繳納社保費(fèi)用（個(gè)人部分、企業(yè)部分）。

(三)員工退出管理

1、公司按照“優(yōu)勝劣汰、能進(jìn)能出”的原則，建立勞動(dòng)合同解除或終止制度。

2、員工具備下列條件之一的，公司與其解除勞動(dòng)合同：

（1）在試用期間被評(píng)價(jià)不合格或被證明不符合錄用條件的；

（2）嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度、操作規(guī)程導(dǎo)致嚴(yán)重后果或造成惡劣影響達(dá)到解除勞動(dòng)合同條件的；

（3）嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，給管理企業(yè)造成重大損失的；

（4）被依法追究刑事責(zé)任的；

（5）員工患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由公司另行安排的工作的；

（6）員工不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（7）不服從工作安排的。

（8）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。

3、員工解除或終止勞動(dòng)合同，應(yīng)按規(guī)定出具解除或終止勞動(dòng)合同證明書(shū)，并辦理減員手續(xù)。

四、工作要求

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確保員工崗位動(dòng)態(tài)管理取得實(shí)效。各單位要切實(shí)按照指導(dǎo)意見(jiàn)要求，結(jié)合自身實(shí)際，積極推進(jìn)競(jìng)聘上崗、在崗考核、崗位交流及離崗待崗等崗位動(dòng)態(tài)管理形式。加強(qiáng)對(duì)員工崗位動(dòng)態(tài)管理的領(lǐng)導(dǎo)，層層落實(shí)責(zé)任，確保員工崗位動(dòng)態(tài)取得實(shí)效。

（二）加強(qiáng)思想政治工作，要保持企業(yè)和諧穩(wěn)定。實(shí)施員工崗位動(dòng)態(tài)管理是一項(xiàng)復(fù)雜而重要的改革工作，事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展以及每個(gè)職工的切身利益，各單位要提高思想認(rèn)識(shí)，注重以人為本，充分保障員工切身利益，認(rèn)真做好員工的教育和疏導(dǎo)工作，保持企業(yè)和諧穩(wěn)定。

五、以上指導(dǎo)意見(jiàn)，如與集團(tuán)公司將來(lái)制訂的相關(guān)管理辦法存在沖突的，以集團(tuán)公司制訂的制度為準(zhǔn)。

六、本意見(jiàn)由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：崗位人員的動(dòng)態(tài)管理(周建新)

淺談如何構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)

熱軋包裝分公司1220站周建新

【摘要】什么是和諧作業(yè)區(qū)？作業(yè)區(qū)在處理內(nèi)部關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系時(shí)要體現(xiàn)人與人的和諧、人與自然的和諧相處。作業(yè)區(qū)管理的目標(biāo)就是創(chuàng)建和諧，更好的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。

【關(guān)鍵詞】有效作業(yè)率構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)

什么是和諧作業(yè)區(qū)？作業(yè)區(qū)在處理內(nèi)部關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系時(shí)要體現(xiàn)人與人的和諧、人與自然的和諧相處。構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)，就是要把作業(yè)區(qū)建設(shè)成為“循環(huán)發(fā)展、遵章守法、誠(chéng)信至上、團(tuán)結(jié)協(xié)作、關(guān)愛(ài)員工”的作業(yè)區(qū)。高耗能、高污染的作業(yè)區(qū)破壞作業(yè)環(huán)境平衡，不是和諧；職工基本利用不落實(shí)保障，內(nèi)部矛盾頻繁，不是和諧；只顧作業(yè)區(qū)的利益，在生產(chǎn)作業(yè)中偷工減料、不按制度辦事、打擦邊球，更不是和諧。和諧是作業(yè)區(qū)的立足之本、發(fā)展之需、傳世之必備條件。作業(yè)區(qū)解決一切問(wèn)題的關(guān)鍵是有效作業(yè)率。但要聚精會(huì)神搞基礎(chǔ)管理工作，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，提高作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，和諧的內(nèi)部和外部環(huán)境必不可少。作業(yè)區(qū)內(nèi)不和諧，就根本談不上發(fā)展，反而成為發(fā)展的絆腳石。商海起伏、大浪淘沙，這讓我聯(lián)想到有多少企業(yè)在名聲大噪、顯赫一時(shí)后，就黯然倒閉?？雌浔砻嬖颍械氖且?yàn)闆Q策失誤、有的因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)斗、有的因?yàn)閲?yán)重質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)信譽(yù)危機(jī)……但究其根本原因，都是因?yàn)槌霈F(xiàn)了各種不和諧因素累積到臨界點(diǎn)。

如何實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)和諧？和諧作業(yè)區(qū)的本質(zhì)是管理規(guī)范、凡事有矩可循。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作為產(chǎn)生利益、分配利益的主要場(chǎng)所，也是各種矛盾多發(fā)

地。只有制定公平、合理的分配方案、管理章程，才能做到利益分配的公平、公正，才能從根源上預(yù)防和解決各種矛盾?；A(chǔ)管理的建設(shè)應(yīng)當(dāng)成為和諧作業(yè)區(qū)的建設(shè)重點(diǎn)，作業(yè)區(qū)的骨干應(yīng)以構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)為己任，努力完善基礎(chǔ)管理、人才的任用方式、方法，讓人力資源優(yōu)質(zhì)化。

構(gòu)建和諧社會(huì)與構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)相輔相成。和諧的社會(huì)環(huán)境需要企業(yè)和諧作為基礎(chǔ)，更需要作業(yè)區(qū)和諧作為奠基石，作業(yè)區(qū)發(fā)展需要和諧的社會(huì)環(huán)境。在管理概念中，作業(yè)區(qū)目標(biāo)是在確保安全生產(chǎn)的前提下，追求最大的作業(yè)效率，同時(shí)也應(yīng)該承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。作業(yè)區(qū)的工作效率來(lái)源于社會(huì)，作業(yè)區(qū)只有在履行管理責(zé)任的同時(shí)履行社會(huì)責(zé)任，獲得社會(huì)認(rèn)同感、包裝產(chǎn)品公信力，才能擁有工作效率生長(zhǎng)的土壤。同時(shí)，作為和諧作業(yè)區(qū)的主導(dǎo)者，上級(jí)部門(mén)要轉(zhuǎn)變職能，維護(hù)作業(yè)區(qū)的權(quán)益，為構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)創(chuàng)造良好條件。一部人類歷史，便是不斷吐故納新的過(guò)程；一個(gè)優(yōu)秀作業(yè)區(qū)的存在，便是不斷戰(zhàn)勝對(duì)手和自我，不斷創(chuàng)新和發(fā)展的結(jié)果。只有善于、敢于創(chuàng)新，作業(yè)區(qū)才能贏得人們的認(rèn)可，創(chuàng)造成功。而這一過(guò)程必須有作業(yè)區(qū)的和諧做基礎(chǔ)，因此，構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)，才是作業(yè)區(qū)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

一般認(rèn)為，和諧作業(yè)區(qū)涵義有三個(gè)層面：作業(yè)區(qū)文化的建設(shè)、員工利益的保障、內(nèi)部矛盾的化解；關(guān)鍵是制度創(chuàng)新和技術(shù)革命，最終目標(biāo)是為職工創(chuàng)造和諧環(huán)境，使作業(yè)區(qū)更加和諧，達(dá)到提高作業(yè)區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。和諧作業(yè)區(qū)的最終目標(biāo)是為職工提供和諧的環(huán)境，主要表現(xiàn)為三個(gè)方面的內(nèi)容：

一是作業(yè)區(qū)內(nèi)部的和諧。作業(yè)區(qū)內(nèi)部的和諧是作業(yè)區(qū)和諧最基礎(chǔ)和

最重要的部分。要達(dá)到作業(yè)區(qū)內(nèi)部的和諧，首先應(yīng)先強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)應(yīng)該在作業(yè)區(qū)各個(gè)班組內(nèi)和班組之間進(jìn)行廣泛的協(xié)調(diào)，包括：組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)實(shí)施過(guò)程、利益分配、人力資源的配置等各個(gè)方面。這就需要作業(yè)區(qū)的管理者具有協(xié)調(diào)的觀念，引導(dǎo)作業(yè)區(qū)職工具有全局性的協(xié)調(diào)觀念，使個(gè)體的行為符合作業(yè)區(qū)目標(biāo)。

二是作業(yè)區(qū)與外部利益相關(guān)者的和諧。作業(yè)區(qū)外部利益相關(guān)者是指與作業(yè)區(qū)有生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)系人，包括：前道機(jī)組、質(zhì)檢站、生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)備管理人員、資材管理人員等等。作業(yè)區(qū)只是對(duì)這些利益相關(guān)者的行為施加一定的影響，且有良好的合作關(guān)系，但處理不好這種關(guān)系將直接影響作業(yè)區(qū)有效作業(yè)率的實(shí)現(xiàn)，只有長(zhǎng)期的和諧，才能保證作業(yè)區(qū)工作效率的持續(xù)和穩(wěn)定。

三是作業(yè)區(qū)與外部環(huán)境的和諧，作業(yè)區(qū)外部環(huán)境是指作業(yè)區(qū)所處的地理、經(jīng)濟(jì)、政治、人文等方面的環(huán)境。在這種環(huán)境下，作業(yè)區(qū)需要與外部環(huán)境保持同步，即應(yīng)該保持對(duì)外部環(huán)境變動(dòng)的觀察和研究并隨時(shí)從環(huán)境出發(fā)對(duì)自身的作為進(jìn)行改造和制定決策，以便更好地適應(yīng)環(huán)境影響，適應(yīng)后續(xù)發(fā)展。與外部環(huán)境的和諧是作業(yè)區(qū)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題，這種和諧雖然不直接影響作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)活動(dòng)，但如果處理不好，它也間接影響作業(yè)區(qū)的工作效率。

作業(yè)區(qū)管理的目標(biāo)就是創(chuàng)建和諧，更好的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，把作業(yè)區(qū)做大、做強(qiáng)。而創(chuàng)造和諧作業(yè)區(qū)必須注重三個(gè)原則：一是全員參與原則；二是良性互動(dòng)原則；三是和諧創(chuàng)新原則。建設(shè)和諧作業(yè)區(qū)首先要構(gòu)建作業(yè)區(qū)內(nèi)部和諧，其中主要是員工隊(duì)伍的和諧。要樹(shù)立大家普

遍認(rèn)同的理念和價(jià)值觀，改善和化解勞動(dòng)過(guò)程中的各種矛盾，同心協(xié)力，協(xié)同作戰(zhàn)，這是企業(yè)自身持續(xù)健康發(fā)展的需要。而我們現(xiàn)在從事的包裝作業(yè)需要著良好的身體素質(zhì)作為最基本的保證，但在我們作業(yè)區(qū)里，年齡結(jié)構(gòu)差異偏大，45周歲以上的包裝工有12名之多，將近暫包裝工總數(shù)的50%，面對(duì)著這高強(qiáng)度的體力勞動(dòng)，我們的員工是否能克服客觀因素影響，能否頂住身體的極限就成為我們目前迫切需要解決的問(wèn)題。作業(yè)區(qū)采取了一系列的措施，通過(guò)以老帶新，發(fā)揮老職工的技能優(yōu)勢(shì)，同時(shí)激發(fā)年青職工的體力優(yōu)勢(shì)，適時(shí)開(kāi)展“互幫互助”的作業(yè)模式。為了避免職工中存在著的“濫竽充數(shù)”等消極的工作現(xiàn)象，在積極的引導(dǎo)、教育下，樹(shù)立了職工“以作業(yè)區(qū)為家“的思想，職工的工作主動(dòng)性得到了釋放。其次因此要?jiǎng)?chuàng)建和諧作業(yè)區(qū)就必須要引導(dǎo)職工對(duì)和諧作業(yè)區(qū)的認(rèn)同，營(yíng)造和諧管理的氛圍，實(shí)現(xiàn)和諧管理的目標(biāo)，最后把落腳點(diǎn)放在提高作業(yè)區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)。為了做到這點(diǎn)，作業(yè)區(qū)就從職工的自身素質(zhì)的養(yǎng)成上下功夫，大力推進(jìn)基礎(chǔ)管理的建設(shè)，職工的制度養(yǎng)成有了顯著的提升，給我們創(chuàng)建和諧作業(yè)區(qū)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。職工和諧也是社會(huì)生產(chǎn)力。如果一個(gè)作業(yè)區(qū)內(nèi)部組織、員工之間不能和諧共存，各自為政，甚至出現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)還要困難的情況，那么這個(gè)作業(yè)區(qū)是不健康的，也沒(méi)有生機(jī)和活力。因此，深入實(shí)踐和諧的發(fā)展觀，努力創(chuàng)建符合和諧社會(huì)內(nèi)涵的作業(yè)區(qū)內(nèi)部文化，既充分調(diào)動(dòng)了作業(yè)區(qū)員工的積極性和創(chuàng)造性，又增強(qiáng)了作業(yè)區(qū)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)角度上講，和諧是社會(huì)生產(chǎn)力的原動(dòng)力。當(dāng)然，作業(yè)區(qū)追求的最終目標(biāo)是提高工作效率，保障員工利益，這也是每一名作業(yè)長(zhǎng)不懈追求的目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)作業(yè)效益的持續(xù)增長(zhǎng)，首先要落實(shí)科學(xué)的發(fā)展觀，注重作業(yè)區(qū)各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)。以和諧促效率，以效率促和諧，使企業(yè)向著良性循環(huán)的軌跡發(fā)展。單純追求效率，不注重和諧作業(yè)區(qū)的建設(shè)，是作業(yè)區(qū)的短期行為。多年來(lái)的實(shí)踐證明，和諧是效率的基礎(chǔ)，效率是和諧的保證，兩者互為因果，互相促進(jìn)。只有一手抓效率，一手抓和諧，職工的積極性才能得到充分發(fā)揮，職工在構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)中的主體作用才能充分顯現(xiàn)，和諧與效率才能同步發(fā)展。

綜上所述，在工作中要樹(shù)立科學(xué)的發(fā)展觀，用和諧理念統(tǒng)領(lǐng)作業(yè)區(qū)的發(fā)展，要適應(yīng)新時(shí)期的改革與發(fā)展的環(huán)境，完善基礎(chǔ)管理建設(shè)，建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系，培養(yǎng)良好的作業(yè)氛圍，大力實(shí)現(xiàn)和諧管理，不斷提高作業(yè)區(qū)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，打造一個(gè)技術(shù)精、文化高、素質(zhì)強(qiáng)的職工隊(duì)伍，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展。

二○○七年九月

第五篇：崗位動(dòng)態(tài)管理制度

****崗位動(dòng)態(tài)管理制度

為完善管理，樹(shù)立職工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)職工的學(xué)習(xí)和工作積極性，提高職工和干部隊(duì)伍素質(zhì)，保證安全生產(chǎn)，結(jié)合電廠實(shí)際，特制定本制度。

1.各部門(mén)和班組應(yīng)加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，保證安全生產(chǎn)(每月不少于兩次)。

2.各部門(mén)應(yīng)根據(jù)廠部要求擬定月和年培訓(xùn)計(jì)劃，并每季度進(jìn)行考核，并記入職工培訓(xùn)檔案。

3.每年十二月份由廠部組織對(duì)各部門(mén)崗位人員進(jìn)行統(tǒng)一考試、考核。

3.1有下列情況之一的可以不參加考試：

3.1.1工齡滿20年以上且保留原崗位不作調(diào)整的。

3.1.2長(zhǎng)期病休的。

3.1.3內(nèi)勤人員、物業(yè)管理人員、門(mén)衛(wèi)人員、收費(fèi)室人員、技術(shù)資料員、物資管理員、駕駛員、業(yè)務(wù)員。以上人員由部門(mén)成立相應(yīng)的考核小組進(jìn)行考核，考核分低于75分的降級(jí)使用（內(nèi)勤人員若出現(xiàn)降級(jí)，績(jī)效按80%計(jì)發(fā)）。

3.2考試、考核由廠部組織和管理：

3.2.1成立考試、考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由各部門(mén)人員和職工代表組成。

3.2.2對(duì)中層正、副職的考核，班組30%，其他部門(mén)正職領(lǐng)導(dǎo)和職工代表30%，廠部40%，部分達(dá)不到85分以上者降級(jí)使用。

3.2.3對(duì)班組長(zhǎng)、專責(zé)考核，班組30%(專責(zé)的班組考核分由職工代表評(píng)出)，部門(mén)考核小組40%(部門(mén)考核小組包含四名職工代表,每部門(mén)一人)，廠部30%，班組長(zhǎng)考核達(dá)不到80分以上者降級(jí)使用。

3.2.4副班長(zhǎng)和正崗根據(jù)考試考核成績(jī)優(yōu)先錄用，但總的考試、考核分不得低于75分，擇優(yōu)聘用副班長(zhǎng)，正崗考試、考核總分不低于70分者方可任職。

4.考試、考核以部門(mén)為單位，分期進(jìn)行組織，考核分需在考試前進(jìn)行公示。

5.各崗位人員聘用原則

5.1各部門(mén)根據(jù)考試、考核情況統(tǒng)一聘用正、副值(班)長(zhǎng)，并根據(jù)班組長(zhǎng)意見(jiàn)對(duì)各班組人員進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

5.2班組長(zhǎng)及以下人員通過(guò)考試考核后由部門(mén)統(tǒng)一聘用，并將聘任情況報(bào)廠部批準(zhǔn)。

5.3廠部根據(jù)部門(mén)實(shí)際人數(shù)核定各部門(mén)及班組的人員定額。

6.有下列情況的可轉(zhuǎn)為內(nèi)部待崗三個(gè)月：

6.1無(wú)故曠工。

6.2值班期間打架斗毆且情節(jié)嚴(yán)重的。

6.3不執(zhí)行管理規(guī)定，不服從安排的。

6.4行政拘留的。

6.5連續(xù)兩次《安規(guī)》考試不合格的。

6.6重大責(zé)任事故的當(dāng)事人。

6.7工作中班組反映強(qiáng)烈，部門(mén)不能安排的。

6.8故意損壞公用設(shè)施的。

6.9制造輿論，惡意中傷他人，不屬實(shí)的。

6.10違反勞動(dòng)紀(jì)律屢教不改的。

6.11弄虛作假，損害電廠利益的。

6.12考試考核總分低于60分的。

7.經(jīng)廠部討論為內(nèi)部待崗的職工，如不愿在廠內(nèi)安排工作，可報(bào)請(qǐng)公司統(tǒng)一安排、調(diào)整工作。

8.內(nèi)部待崗期間核給生活費(fèi)600.00元，其他待遇不再享受，并需每天到電廠報(bào)到。

9.可以不參加考試的人員，如需申請(qǐng)本部門(mén)上級(jí)崗位時(shí)須經(jīng)部門(mén)同意。

10.崗位競(jìng)聘中，考試成績(jī)占40%，考核成績(jī)占30%，實(shí)作成績(jī)占30%。

11.各部門(mén)建立職工考核檔案，如有扣分，則分別從部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、班組長(zhǎng)和涉及人員年底考核分中扣除。

12.為保持崗位穩(wěn)定性，崗位確定后，定為副崗的人員滿半年方可申請(qǐng)報(bào)考正崗。

13.內(nèi)部待崗三個(gè)月期滿后方可申請(qǐng)副崗定崗考試。

14.正副崗人員的績(jī)效工資分配差距不低于100元。