第一篇：領(lǐng)導(dǎo)案例

6． 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問(wèn)題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？

試題答案根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是；要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行有效地識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。如此題，有關(guān)蘇的提問(wèn)明顯屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范圍，因此，應(yīng)考慮運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的理論給予合適的解釋。

參考答題要點(diǎn):蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)案例

【案例1】個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)案例：古局長(zhǎng)的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市。它近年擴(kuò)展迅速，人口已近百萬(wàn)，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國(guó)的前面去，狠抓公園和娛樂(lè)點(diǎn)的規(guī)劃和建設(shè)。因此，當(dāng)市園林局老局長(zhǎng)決定近期要離休時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門盡量物色一位能力很強(qiáng)的園林專家來(lái)繼任。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，終于選中了古安松。老古在大學(xué)時(shí)本是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個(gè)干部訓(xùn)練班去學(xué)過(guò)一段現(xiàn)代管理。他已在另一個(gè)中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個(gè)娛樂(lè)點(diǎn)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、改建或擴(kuò)建，經(jīng)驗(yàn)豐富。該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系，幾經(jīng)交涉，對(duì)方才同意放人來(lái)“支援”。

老古如今就任市園林管理局局長(zhǎng)的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯出他的作風(fēng)與前任老局長(zhǎng)截然不同。那位老局長(zhǎng)中午吃飯往往要很長(zhǎng)時(shí)間，飯后還要午休；他常花掉很多時(shí)間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來(lái)不干這類事。他每天一大早8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點(diǎn)下班。他的時(shí)間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算及業(yè)務(wù)會(huì)議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動(dòng)物園的設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作。由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報(bào)紙已登載過(guò)幾篇有關(guān)他的報(bào)道與訪問(wèn)記。他在本市企業(yè)界聲譽(yù)鵲起，因?yàn)樗诮右娪浾邥r(shí)提出過(guò)一句格言--“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點(diǎn)時(shí)間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，當(dāng)盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個(gè)別談話，提醒他們注意，但他們卻找行我素，毫無(wú)改進(jìn)，于是老古就把他們調(diào)出局機(jī)關(guān)，下放到基層公園管理處。這便引來(lái)一些議論。聽說(shuō)那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過(guò)，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來(lái)也未予干涉，就是市長(zhǎng)本人也認(rèn)為老古做得對(duì)。事過(guò)不久，老古有一次在市府大樓遇到市長(zhǎng)時(shí)，市長(zhǎng)曾對(duì)他說(shuō)：“你干得對(duì)，咱們不能老容忍碌碌無(wú)為的二流子在機(jī)關(guān)混下去。他們倆其實(shí)早該撤了。你們局的老局長(zhǎng)是個(gè)老好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來(lái)，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了?！甭犚娛虚L(zhǎng)這么說(shuō)，老古當(dāng)然挺高興。他知道他想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒(méi)有各方面，特別是上級(jí)的支持，是很難辦到的。

在機(jī)關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級(jí)做一次考評(píng)和鑒定，還得明確評(píng)出優(yōu)、良等若干等級(jí)來(lái)。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評(píng)了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說(shuō)她參加工作以來(lái)，從來(lái)都被認(rèn)為是最好的。老古說(shuō)，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過(guò)一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)?？墒钦账磥?lái)，她并沒(méi)有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說(shuō)：“你的工作是不錯(cuò)，但并不算特別突出。你是花了時(shí)間，把大部分工作都干了?？墒俏覒?yīng)該坦率地告訴你，你并沒(méi)下過(guò)什么特別的功夫。你的工作進(jìn)度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒(méi)干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒(méi)受過(guò)有關(guān)訓(xùn)練的問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題，積極性、主動(dòng)性問(wèn)題。老局長(zhǎng)在任的時(shí)候，他可能認(rèn)為你干得很突出。這使你對(duì)究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的印象。老局長(zhǎng)是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達(dá)到這要求。沒(méi)有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了?！崩瞎乓詾樽约菏茄栽~懇切，苦口婆心，誰(shuí)知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個(gè)人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評(píng)價(jià)實(shí)在太低。可是老古寸步不讓，不過(guò)他覺得也不能搞得太僵，便對(duì)這位同志說(shuō)，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評(píng)時(shí)能給他一個(gè)較高的評(píng)語(yǔ)。

古局長(zhǎng)的這次考評(píng)活動(dòng)可能已為隨后發(fā)生的情況定下了基調(diào)。以后的兩個(gè)月，局里的辦事作風(fēng)果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來(lái)，人們對(duì)工作更用心了，事情都能按時(shí)完成。這確實(shí)使老古心中暗自高興。

到了下半年考評(píng)時(shí)，古局長(zhǎng)給這四名副手都下了一個(gè)“優(yōu)”的評(píng)語(yǔ)。他還向市長(zhǎng)和辦公廳主任匯報(bào)說(shuō)，該局按期完成了全年既定計(jì)劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99％，還有1％的節(jié)余，這主要?dú)w功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報(bào)告說(shuō)，有些項(xiàng)目完不成，如某條大道還要栽250株法國(guó)梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點(diǎn)還沒(méi)建成啦，都得要追加預(yù)算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評(píng)語(yǔ)的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)”的約占評(píng)語(yǔ)總數(shù)的45％，“良”類也是45％，“一般”或更差的只占10％；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類評(píng)語(yǔ)的比重分別變成10％、35％和55％了，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局各單位，看來(lái)情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評(píng)語(yǔ)吃了一個(gè)“優(yōu)”。辦公廳主任說(shuō)，市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他能控制預(yù)算額、沒(méi)有超支反應(yīng)良好，市委會(huì)上，市長(zhǎng)說(shuō)了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎(jiǎng)，說(shuō)希望他再接再厲，把來(lái)年園林工作摘得更好。

然而，在后來(lái)的三個(gè)月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得與老古頗為不利了。首先是那位曾得過(guò)“良”的評(píng)語(yǔ)的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長(zhǎng)了。老古覺得有點(diǎn)可惜，她的專業(yè)能力挺強(qiáng)，如今只好放棄專業(yè)改行了。報(bào)紙還把她好好表?yè)P(yáng)了一番，譽(yù)為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共求近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過(guò)不去吧。

事態(tài)的第二項(xiàng)發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長(zhǎng)升任副省長(zhǎng)的任命，而他的繼任者竟是原來(lái)分管工交工作的一位市委常委韓巡。這不僅大出老古的意外，也是大家沒(méi)有料到的。老古跟這位韓市長(zhǎng)接觸不多，但不知是什么原因，老韓對(duì)老古像是有些成見似的，常對(duì)他故意挑剔。例如他就聽說(shuō)，在市里某次會(huì)議上，老韓曾很不客氣地評(píng)論說(shuō)：“預(yù)算怎么會(huì)正巧花了99％？我總覺得這很可疑，這說(shuō)明園林府實(shí)際上很有節(jié)約潛力，故意花到差一點(diǎn)滿額。我看園林局削減5％～ 10％的預(yù)算，也決不會(huì)出啥問(wèn)題。”不過(guò)聽說(shuō)好幾位常委不同意這種猜測(cè)，其中包括前任市長(zhǎng)。他說(shuō)：“要是這預(yù)算真這么松，當(dāng)初我們審批的時(shí)候，你為啥沒(méi)說(shuō)過(guò)一句話？！” 如今老韓出任市長(zhǎng)了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說(shuō)他覺得園林局預(yù)算撥得太多，太浪費(fèi)了，必須大力削減。主任請(qǐng)他說(shuō)明確點(diǎn)。于是韓市長(zhǎng)說(shuō)：“我想老古這個(gè)園林局長(zhǎng)干得不怎么樣。不錯(cuò)，我知道他抓得很緊，對(duì)手下人要求很嚴(yán)，是做了不少事?？墒?，他的作風(fēng)太死板，搞得局里怨聲載道，把誰(shuí)都推到對(duì)立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長(zhǎng)的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過(guò)他幾天副手，也說(shuō)他不是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。我看這個(gè)局的人事非得重新安排一下不可?！?/p>

韓市長(zhǎng)說(shuō)的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長(zhǎng)之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個(gè)“一般”評(píng)語(yǔ)的人。顯然，柯副部長(zhǎng)是出這個(gè)主意的參謀。照韓市長(zhǎng)的說(shuō)法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡(jiǎn)單。因?yàn)樗鞘欣锵铝舜罅鈱ｉT調(diào)來(lái)的，調(diào)來(lái)本市后的歷次評(píng)語(yǔ)全是“優(yōu)”，說(shuō)他“不稱職”是難以自圓其說(shuō)的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說(shuō)歷次鑒定完全是一張廢紙，一個(gè)局級(jí)干部單純憑市長(zhǎng)個(gè)人好惡就能換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了。于是，各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境，消除僵局的唯一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個(gè)都能接受的折衷辦法來(lái)。

韓市長(zhǎng)主張老古自己辭去園林局長(zhǎng)職務(wù)，然后任命他做市動(dòng)物園主任。這個(gè)動(dòng)物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢(shì)，它擁有國(guó)內(nèi)別處難以匹敵的海生動(dòng)物館，收羅豐富，所以科學(xué)院在這兒沒(méi)有研究所，它的經(jīng)費(fèi)由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達(dá)200余人，上設(shè)一個(gè)董事會(huì)，由各資助單位及有關(guān)專家、顧問(wèn)組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因?yàn)槭懈顿Y占總經(jīng)費(fèi)的40％。但另一方面，該園的日常經(jīng)營(yíng)工作則在市府管轄之外。老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長(zhǎng)的刁難，但這個(gè)職位是不太可能再獲晉升的。因?yàn)橐岳瞎胚^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)識(shí)，要干好這個(gè)園主任，得認(rèn)真學(xué)習(xí)好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績(jī)。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個(gè)讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長(zhǎng)一年，到時(shí)候市長(zhǎng)對(duì)他的表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另調(diào)工作。可是韓市長(zhǎng)不愿接受。

老古于是決定堅(jiān)守現(xiàn)職，看能把他怎么樣。他說(shuō)：“我可不是個(gè)一走了事的人。當(dāng)年調(diào)我來(lái)干這園林局長(zhǎng)，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒(méi)那么容易！我等著你硬來(lái)撤我。能呆上一天就干一天，偏不走！” 思考題：

l．請(qǐng)對(duì)古局長(zhǎng)的能力、性格、氣質(zhì)等個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行分析，并著重說(shuō)明這些個(gè)性特點(diǎn)與其工作績(jī)效和目前的困境有何關(guān)聯(lián)。

從古局長(zhǎng)能力、性格、氣質(zhì)等個(gè)性特點(diǎn)看，其專業(yè)知識(shí)豐富且專業(yè)技術(shù)精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，處理問(wèn)題注重事實(shí)。

但在如何準(zhǔn)確把握個(gè)體行為的心理因素，引導(dǎo)人們改掉錯(cuò)誤的、消極的行為，強(qiáng)化準(zhǔn)確的行為等方面，存在較大的欠缺。古局長(zhǎng)對(duì)自我、他人、人際知覺不敏感。首先，對(duì)自己所處的環(huán)境認(rèn)知不深刻；其次，洞察別人需求和情感的能力相對(duì)偏弱，不能有效地引導(dǎo)下屬消除對(duì)自己的錯(cuò)誤知覺；再次，對(duì)信息解釋、判斷簡(jiǎn)單化，加之社會(huì)環(huán)境、組織文化等客觀外在因素的影響，造成人際知覺產(chǎn)生錯(cuò)誤。

2.哪些因素制約和影響他領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？他怎樣做效果會(huì)更好？ 從客觀和主觀上面分析，制約和影響他領(lǐng)導(dǎo)工作的因素有： A.制度體系：

從客觀環(huán)境來(lái)說(shuō)，中國(guó)現(xiàn)在依然有不少地方管理實(shí)行著“一級(jí)壓一級(jí)”的方針，上級(jí)只要一句話就可以隨意撤換下屬，這樣很難做到內(nèi)部的和諧統(tǒng)一，從而導(dǎo)致工作效率低。

B.個(gè)人方面：

1、古局長(zhǎng)的性格是制約他工作的很大因素。雖然他工作能力強(qiáng)，注重工作的效率，嚴(yán)格要求員工，但是他在人際溝通，判斷能力方面有很大缺陷。他不能有效的了解員工心理，不能很好的和員工交流，從而使他們之間容易產(chǎn)生誤會(huì)和分歧。產(chǎn)生誤會(huì)以后，他更不能有效的去消除這種誤會(huì)，所以內(nèi)部之間產(chǎn)生了裂痕。

2、古局長(zhǎng)的適應(yīng)環(huán)境能力差。來(lái)到一個(gè)新的工作環(huán)境里，他沒(méi)有第一時(shí)間去了解工作環(huán)境的變化，更談不上去適應(yīng)這個(gè)新環(huán)境了。他不能與新的員工和上司達(dá)成共識(shí)，也不能意識(shí)到別人的需求，從而導(dǎo)致了員工消極，上司心生不滿的狀況。

所以，要想使其工作效果更好，古局長(zhǎng)應(yīng)該學(xué)會(huì)更好的人際交流方法以及審視自身所處環(huán)境的變化。他應(yīng)該多多和員工溝通、交流，而不是用單一的手段去制造員工的消極情緒，使其得不到有效的控制；其次，他應(yīng)該多去揣摩一下上司的心思，而不是簡(jiǎn)單武斷的判斷，從而使自己產(chǎn)生抵觸情緒，這樣更會(huì)導(dǎo)致工作不順。

3.而對(duì)韓市長(zhǎng)的主張，老古決定堅(jiān)守現(xiàn)職，偏不退讓，他這樣做可能會(huì)碰到什么問(wèn)題？

一個(gè)機(jī)關(guān)單位，要想做好一件事必須要成員相互團(tuán)結(jié)、相互理解，心往一處想，力往一處使。韓市長(zhǎng)不滿老古，老古又挑明要和韓市長(zhǎng)對(duì)著干，韓市長(zhǎng)勢(shì)必會(huì)處處針對(duì)老古，老古以后辦事會(huì)增加不少的阻撓。老古自己也知道想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，還有各方面，特別是上級(jí)的支持，是很難辦到的。目前他和韓市長(zhǎng)不和的關(guān)系，老古辦事自然不會(huì)得到上級(jí)支持，反而會(huì)受到打壓。老古即使有才，有能力，也再不能得到施展。一件事的成功與否需要“天時(shí)，地利，人和”，縱使老古有“天時(shí)，地利”，缺少“人和”這關(guān)鍵的一點(diǎn)成功的可能性就低了。

同情老古遭遇的人也許會(huì)幫助老古，支持老古，為他加油?？墒菍?duì)于那些曾經(jīng)與他有過(guò)節(jié)的人來(lái)說(shuō)，有了韓市長(zhǎng)這個(gè)強(qiáng)大的靠山，會(huì)向老古變本加厲地奉還他們的報(bào)復(fù)，老古辦事也將會(huì)處處碰壁。

4.你能綜合以上的分析，為他提供一個(gè)更佳的方案，使他個(gè)人的晉升和工作的發(fā)展更好地協(xié)調(diào)起來(lái)嗎？詳述你的理由。

【A.強(qiáng)化個(gè)體行為的預(yù)測(cè)與控制。（失去了市長(zhǎng)的支持，園林局的副手、下屬行為會(huì)有怎樣的變化？韓市長(zhǎng)甚至小柯，會(huì)對(duì)古局長(zhǎng)的工作設(shè)置障礙嗎，如果有，是什么？對(duì)于支持古局長(zhǎng)的人，隨著外部環(huán)境長(zhǎng)時(shí)間的沒(méi)有改觀，態(tài)度會(huì)不會(huì)也隨之改變？）這些都需要古局長(zhǎng)做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，并采取積極的措施加以應(yīng)對(duì)，鞏固支持自己的人，穩(wěn)住副手和部下，確保工作良好的績(jī)效，同時(shí)，更要針對(duì)可能出現(xiàn)的障礙加以分析判斷，采取積極有效的應(yīng)對(duì)措施，盡最大努力爭(zhēng)取韓市長(zhǎng)、小柯的支持。

B.強(qiáng)化引導(dǎo)個(gè)體知覺。（如何消除韓市長(zhǎng)對(duì)古局長(zhǎng)的錯(cuò)誤知覺，是非常重要的一環(huán)。這就要求古局長(zhǎng)必須增強(qiáng)對(duì)韓市長(zhǎng)的觀察頻率，力求獲得更多更全面的信息，全方位的消除消極反饋）首先，要弄清楚韓市長(zhǎng)為什么對(duì)自己不滿意？韓市長(zhǎng)對(duì)自己片面的甚至錯(cuò)誤的認(rèn)知信息，是哪里來(lái)的？其次，努力化解小柯對(duì)自己的錯(cuò)誤知覺，通過(guò)增加積極有效的溝通頻率，盡可能消除其自利偏好或引導(dǎo)其對(duì)自己工作的逐步認(rèn)同，創(chuàng)造一個(gè)盡可能好的輿論環(huán)境。第三，要培養(yǎng)和塑造組織的價(jià)值觀。經(jīng)常性的觀察下屬態(tài)度和需求，在組織內(nèi)部開展人生觀、價(jià)值觀教育，使組織成員接受組織經(jīng)營(yíng)理念和正確的價(jià)值觀，使組織成員的目標(biāo)趨于一致，行為導(dǎo)向和諧，減少摩擦與沖突，從根本上影響和改變?nèi)说男袨椤?/p>

C.強(qiáng)化信息溝通。要特別注重三個(gè)點(diǎn)的信息溝通：韓市長(zhǎng)、小柯、園林局職員。在溝通的方法方式上，既要注重正式溝通，通過(guò)報(bào)告、請(qǐng)示、匯報(bào)、會(huì)議等制度，及時(shí)反映園林局的準(zhǔn)確信息；又要注重非正式溝通，可以通過(guò)支持自己的職員和辦公廳主任，及時(shí)向市府、韓市長(zhǎng)對(duì)古局長(zhǎng)及園林局積極反饋，建立多渠道的健康的信息反饋機(jī)制。

D.注重領(lǐng)導(dǎo)和管理方式方法的變革。采用高壓式的管理在特定的情況下，會(huì)有很好的效力。但是，隨著環(huán)境的變化，其反作用則表現(xiàn)的越來(lái)越明顯。在案例中我們看到，古局長(zhǎng)在抓以工作為中心的組織建設(shè)上，得心應(yīng)手，取得很好的績(jī)效。但僅僅如此，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須建立以人際關(guān)系為中心的關(guān)心人的工作體系，通過(guò)文化娛樂(lè)、興趣小組、協(xié)會(huì)俱樂(lè)部、正面典型的選樹等活動(dòng)形式，豐富文化生活，密切人與人之間的聯(lián)系，建立相互信任的氣氛；通過(guò)民主參與，民主決策、意見信箱等方式，充分尊重下屬意見；通過(guò)走訪、座談、個(gè)別談話等方式及時(shí)注意下屬的感情和問(wèn)題，并注重做到解決思想問(wèn)題和解決實(shí)際問(wèn)題有機(jī)結(jié)合。以此，逐步樹立古局長(zhǎng)業(yè)務(wù)精湛，關(guān)心職工，公道正派的良好形象。從而，從內(nèi)心調(diào)動(dòng)員工的積極性，既保證完成好園林局的工作，又增強(qiáng)古了局長(zhǎng)的非權(quán)力影響力，為創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！?------ABCD這幾部分可以結(jié)合書P278—P289采納。

方案一：服從組織安排，到新崗位就任，認(rèn)真反思，改進(jìn)自我，加強(qiáng)溝通，處理好人際關(guān)系，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，做好本職，等待時(shí)機(jī)，再圖發(fā)展。

（方案一更優(yōu)：古局長(zhǎng)本次的遭遇除了上司為人挑剔、對(duì)其有成見，作風(fēng)不民主外，更多的不利因素是其本身的工作方式不當(dāng)，造成人際關(guān)系處理不當(dāng)而形成的。為了其自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)人生和職業(yè)未來(lái)，需修正自身，提升自我，才能在其今后的職業(yè)生涯中乘風(fēng)破浪，所謂“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”。）方案二：辭職并離開該市，重回原工作地；或者找技術(shù)性強(qiáng)的工作就職（技術(shù)型人才的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但交際能力和溝通技巧相對(duì)欠缺，無(wú)論是在對(duì)下屬還是對(duì)工作環(huán)境相關(guān)者的溝通，方法簡(jiǎn)單，渠道單一）。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)心理案例

領(lǐng)導(dǎo)心理案例

案例1：雷克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

雷克在八年前還是公司唯一的一名工程師。隨著公司的發(fā)展，又雇傭了幾名工程師，于是雷克就成了主管人員。由于自己并沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)，各種煩惱接踵而來(lái)。

雷克所在的部門規(guī)模不大，因此他雖然是主管人員，可仍同工程師們一起干活。后來(lái)他實(shí)在感到?jīng)]辦法處理那么多文書和日常事務(wù)，于是雇傭了莎麗擔(dān)任秘書，漸漸地雷克發(fā)現(xiàn)，自己越來(lái)越依靠莎麗處理辦公室事務(wù)，諸如訂購(gòu)原料、確定任命、制定項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃，等等。而自己則仍然把大部分時(shí)間都花在了具體業(yè)務(wù)上，如果工程項(xiàng)目難度大，自己索性親自動(dòng)手。

因?yàn)槔卓颂?，莎麗把本?lái)應(yīng)該由雷克負(fù)責(zé)的工作都攬了過(guò)去。包括分配任務(wù)、處理工程師提出的問(wèn)題，等等。事實(shí)上莎麗安排的工作進(jìn)度比雷克在百忙之中費(fèi)好大的勁排出的計(jì)劃井井有條得多。

一天，莎麗去找雷克商量采用新方法規(guī)劃工作進(jìn)度并監(jiān)測(cè)工程進(jìn)展的問(wèn)題。雷克聽后說(shuō)：“你這個(gè)想法很好，但你的工作是當(dāng)好秘書。我是經(jīng)理，監(jiān)測(cè)工程是我的責(zé)任。”莎麗回答：“你怎樣稱呼自己與我無(wú)關(guān)，但為了把部門的工作組織的有條不紊，我干的工作比你都得多。與其說(shuō)你是部門經(jīng)理，倒不如說(shuō)你更像個(gè)工程師。”

“你在開玩笑吧?！崩卓嘶卮穑骸拔沂沁@個(gè)部門的經(jīng)理，你是秘書?！?/p>

“我在這里擔(dān)負(fù)的責(zé)任愈來(lái)愈多，一直盼望您能提拔我當(dāng)行政助理。”莎麗回答。

“工程師們是因?yàn)槲业木壒什沤邮芰四愕倪M(jìn)度安排。要是沒(méi)有我在，你什么也別想干成。他們完成了任務(wù)，因?yàn)樗麄冎牢沂墙?jīng)理，是他們的領(lǐng)導(dǎo)！”雷克大聲地說(shuō)。

“我們用不著爭(zhēng)論。如果你要我安心與秘書本職，那好，對(duì)管理工作我一概不插手。”莎麗回答說(shuō)：“假如我那么做了，你將不得不放棄業(yè)務(wù)工作，全力以赴搞管理?！?/p>

雷克承擔(dān)的研究與開發(fā)工作不斷增加，他感到有必要再任命一個(gè)工程主管人員。他挑選了皮特——他手下最能干的工程師之一。皮特很勉強(qiáng)地接受了委任，因?yàn)樗⒉幌矚g搞管理。

不過(guò)既然接受了這一職務(wù)，皮特就一心想干出點(diǎn)成績(jī)來(lái)。他是一個(gè)出色的工程師，從不甘心落在別人后面。他記得一本管理學(xué)書上曾講過(guò)，新上任的技術(shù)經(jīng)理最大的弱點(diǎn)就是埋頭繼續(xù)干技術(shù)工作，而不可輕易授權(quán)給別人。皮特暗下決心，自己決不能那么做。

不久皮特就發(fā)現(xiàn)事情并不像書上說(shuō)得那么簡(jiǎn)單。向工程師委派任務(wù)的事使他進(jìn)退維谷、傷透腦筋。他們完成的工作，自己必須逐項(xiàng)檢查，有時(shí)還得返工重干，但如果不授權(quán)給他們干，就會(huì)出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，任務(wù)完不成。結(jié)果是拖延工期，士氣低落。

皮特想，他手下的工程師個(gè)個(gè)都是過(guò)硬的，工作搞不好，也不知道自己究竟錯(cuò)在哪里，他考慮是不是找雷克談一談。

蘭迪是雷克手下一個(gè)工程組織的頭兒。他是個(gè)友善、健談的人，喜歡講故事，經(jīng)常使全組的工程師們哈哈大笑。本來(lái)這也無(wú)所謂，但問(wèn)題是其他的工程師在蘭迪的帶動(dòng)下也開始講故事，于是產(chǎn)生了混亂。更令雷克難以容忍的是，蘭迪到其他組的工程師那里了解情況時(shí)，他總要講幾個(gè)故事，結(jié)果使那個(gè)組也亂了起來(lái)。

不過(guò)，蘭迪是位刻苦而有效率的工作者，交給他們組的任務(wù)，總是保質(zhì)保量地按時(shí)完成。然而，雷克發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)問(wèn)題被因此而耽擱了，不禁有些惱火。他把蘭迪叫到辦公室，對(duì)他說(shuō)：“蘭迪先生，我很清楚你每天給你們組和其他愿意聽的人講故事，浪費(fèi)了很多時(shí)間。如果不是你攪亂部門的工作，你和你的小組都會(huì)得到更高的獎(jiǎng)勵(lì)。” “是的，雷克先生，你認(rèn)為金錢是唯一的好東西。但是我們已經(jīng)花費(fèi)了我們生命的25%——35%的時(shí)間去工作，我想應(yīng)該在期間找到一些樂(lè)趣，只有這樣，生命才不會(huì)顯得短促?！?/p>

不過(guò)，蘭迪最后還是同意減少混亂，但他堅(jiān)持了幾天后，一切又恢復(fù)了老樣子。

思考：

1.請(qǐng)分析雷克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他的工作作風(fēng)存在著什么問(wèn)題？

2.公司需要蘭迪這樣的員工嗎？公司應(yīng)如何對(duì)待蘭迪這樣的員工？

3.請(qǐng)給雷克提一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)工作的建議。

案例2：雷諾茲成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素

雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理專業(yè)本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假員工的工作空缺，因此，她在這里做過(guò)許多不同類型的工作，目前她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅雷諾茲所在的公司總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。

雷諾茲將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25 名員工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有較高的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。

雷諾茲工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，他們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。雷諾茲將接替梅貝爾的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。雷諾茲去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮之外，其它將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年 50歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老太太”，她在員工中很有分量。雷諾茲斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。

雷諾茲決定以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？

問(wèn)題：

(1)

(2)建議？影響雷諾茲成功地成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ 為了幫助雷諾茲贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析

領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨(dú)斷而又誤入歧途的領(lǐng)導(dǎo)

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當(dāng)過(guò)百貨店經(jīng)理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設(shè)了第一家全部通過(guò)郵寄來(lái)銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農(nóng)民中工作多年，知道他們對(duì)商品的高昂價(jià)格和當(dāng)時(shí)效率低下的百貨店所能提供的商品品種過(guò)少極不滿意。他也熟悉農(nóng)民們剛成立的一個(gè)“格蘭奇”的組織，該組織倡導(dǎo)農(nóng)民消費(fèi)者合作購(gòu)貨，通過(guò)取消中間商以節(jié)省開支。

沃德和他的內(nèi)弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創(chuàng)立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購(gòu)貨物。到1874年，價(jià)目表已變成一本有8頁(yè)厚的小冊(cè)子。進(jìn)展是非常快的，接著在同一年里，這本小冊(cè)子增加到了72頁(yè)；到1884年，目錄上已有240頁(yè)，所列商品幾乎達(dá)到1萬(wàn)種。

那時(shí)，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應(yīng)商，因而在農(nóng)村市場(chǎng)上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對(duì)商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來(lái)支付來(lái)回的運(yùn)費(fèi)。蒙哥馬利?沃德還對(duì)他們的做法進(jìn)行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯(lián)合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請(qǐng)顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會(huì)期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經(jīng)營(yíng)中，沃德公司一直是純粹處理郵購(gòu)業(yè)務(wù)的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮(zhèn)建立了郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，作為對(duì)郵購(gòu)業(yè)務(wù)的一種刺激手段。和現(xiàn)在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現(xiàn)賣。這一時(shí)期，沃德公司確有不愿開設(shè)零售商店的想法，生怕這可能會(huì)搶走郵購(gòu)業(yè)務(wù)的生意。后來(lái)，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設(shè)零售商店的決定。它說(shuō)明消費(fèi)者的需求是怎樣不可抗拒地跨過(guò)了企業(yè)所設(shè)置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區(qū)的郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機(jī)構(gòu)的經(jīng)理無(wú)可奈何地答應(yīng)他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經(jīng)傳開，導(dǎo)致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機(jī)構(gòu)的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購(gòu)工廠重新訂購(gòu)了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運(yùn)往普利茅斯代理機(jī)構(gòu)的異?，F(xiàn)象引起了公司總經(jīng)理的注意，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)際上在直接銷售商品時(shí)，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤(rùn)是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設(shè)了37家零售商店，另外，它的7家郵購(gòu)工廠都還有各自的門市部。在接下來(lái)的幾年里，沃德公司開設(shè)商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮(zhèn)，到1929年底，共開設(shè)了500家商店，有時(shí)一個(gè)星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購(gòu)業(yè)的“巨人”。

30年代初，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，沃德公司進(jìn)入整頓期，它關(guān)閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設(shè)都要事先經(jīng)過(guò)更周密的計(jì)劃和研究。在二戰(zhàn)期間，沃德公司和其他同類公司的營(yíng)業(yè)擴(kuò)展自然都遭受了挫折。但當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，沃德公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來(lái)最大的擴(kuò)展浪潮，大約3億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)會(huì)立刻有大規(guī)模的發(fā)展這一信念上，這使戰(zhàn)后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動(dòng)。1945~1952年，即二戰(zhàn)后實(shí)行經(jīng)濟(jì)控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒(méi)有開設(shè)，反而關(guān)閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設(shè)在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費(fèi)者，而在二戰(zhàn)之前，農(nóng)民被視為主要的市場(chǎng)。然而，二戰(zhàn)以后，人口的增長(zhǎng)主要集中在大城市，尤其是其近郊。購(gòu)貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走不少生意。但在這一購(gòu)買方式發(fā)生重大變化的時(shí)期，沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，拱手把市場(chǎng)送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競(jìng)爭(zhēng)者。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？是因?yàn)楣矩?cái)力不足，無(wú)力支持一項(xiàng)蓬勃的發(fā)展計(jì)劃嗎？或者是因?yàn)楣救狈芾砣瞬艈?？不！沃德公司兩者都不缺。事?shí)上，該公司正儲(chǔ)備著幾百萬(wàn)美元的資金以備后用。二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年，公司內(nèi)部擁有眾多的優(yōu)秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發(fā)展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來(lái)一直擔(dān)任沃德公司董事長(zhǎng)的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長(zhǎng)”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個(gè)富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個(gè)值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時(shí)，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國(guó)石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國(guó)石膏公司的總經(jīng)理。《時(shí)代》雜志把他描述為“一個(gè)和藹的、卓越的超級(jí)推銷商”。正是他，把美國(guó)石膏公司建成美國(guó)最大的建筑材料供應(yīng)商。

在經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的1932年，受沃德公司的董事和債權(quán)人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現(xiàn)了870萬(wàn)美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經(jīng)理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他使公司重新進(jìn)入了時(shí)髦商品市場(chǎng)；他改進(jìn)了商品目錄，關(guān)閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬(wàn)美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年2043.8萬(wàn)美元的盈利。但是多年來(lái)，埃弗里一直以一個(gè)老式暴君的身份統(tǒng)治著這家有10億美元資產(chǎn)的公司，從不考慮雇員或經(jīng)理人員的感情。當(dāng)他終于在1957年從公司職位上退下來(lái)時(shí)，已是83歲的高齡。他獨(dú)斷而又錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)，使沃德公司大傷元?dú)?，特別是戰(zhàn)后，他的“不求增長(zhǎng)”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競(jìng)爭(zhēng)地位上受到無(wú)法彌補(bǔ)的重大損失。埃弗里關(guān)于“不求增長(zhǎng)”的決策的制定，是建立在對(duì)二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)形勢(shì)估計(jì)基礎(chǔ)上的。他有一個(gè)不可動(dòng)搖的信念，即戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后不久便會(huì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)大蕭條，依據(jù)就是一戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。他預(yù)計(jì)，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向民用生產(chǎn)，幾百萬(wàn)退伍軍人又要尋找工作，因此，整個(gè)國(guó)家在把經(jīng)濟(jì)向和平時(shí)期調(diào)整時(shí)，將會(huì)遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應(yīng)，我們非常謹(jǐn)慎?！?/p>

如果形勢(shì)的發(fā)展真如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束的3~4年內(nèi)確實(shí)開始了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當(dāng)他人都因經(jīng)濟(jì)蕭條而陷于困境時(shí)，沃德公司的現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)就可推動(dòng)公司以得天獨(dú)厚的價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)展。但是，隨著一年年時(shí)光的流逝，靜待時(shí)機(jī)這一策略的合理性變得越來(lái)越令人懷疑。沃德公司本該對(duì)策略進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和重點(diǎn)調(diào)整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執(zhí)已見，聽不進(jìn)任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點(diǎn)的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發(fā)展的措施，喪失了大量的市場(chǎng)份額和本來(lái)可以通過(guò)合理擴(kuò)大規(guī)模而獲得的利潤(rùn)，而且他所造成的那種獨(dú)裁式的管理環(huán)境，致使公司流失了眾多精明強(qiáng)干的高級(jí)管理人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在他任職期間，有三任總經(jīng)理，不少于24個(gè)副總經(jīng)理和許多其他高級(jí)管理人員離開了公司，因?yàn)樗麄兿Ｍ軌蛳碛凶灾鳈?quán)，來(lái)作出積極推進(jìn)的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發(fā)展，才開始逐步恢復(fù)生機(jī)。然而，逝去的歲月不再來(lái)。錯(cuò)誤的判斷，不允許下屬發(fā)表不同意見，給沃德公司帶來(lái)了可悲的后果。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在他一生的某個(gè)階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔(dān)任美國(guó)石膏公司總裁期間，以及在30年代領(lǐng)導(dǎo)艱苦掙扎的沃德公司時(shí)，都作出了很大成績(jī)。然而，在另一個(gè)階段，曾取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者可不能把一個(gè)組織引向?yàn)?zāi)難，特別是那些嚴(yán)厲而又固執(zhí)的有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往會(huì)變得易犯錯(cuò)誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯(cuò)誤的判斷、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)將沃德公司引向了歧途。但他還固執(zhí)地不承認(rèn)這一點(diǎn)。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運(yùn)用權(quán)變理論進(jìn)行分析，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)可能的長(zhǎng)處及進(jìn)行獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境，并著重分析獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的弊端。

2、參與和授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰(zhàn)后經(jīng)營(yíng)策略的制定上，埃弗里應(yīng)采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有發(fā)展的眼光，而不能只滿足于現(xiàn)狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，它主要提示了埃弗里獨(dú)斷專橫的領(lǐng)導(dǎo)方式所造成的嚴(yán)重后果。埃弗里曾經(jīng)有過(guò)輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴(yán)厲而又固執(zhí)，并且在年輕時(shí)獲得極大成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往容易聽不進(jìn)任何不同意見，變得獨(dú)斷專制，自己卻難以覺察到這一點(diǎn)。這是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對(duì)此保持警覺。

[案例7-2]

古局長(zhǎng)的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市。近年擴(kuò)展迅速，人口已近百萬(wàn)，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國(guó)的前列，狠抓公園娛樂(lè)點(diǎn)的規(guī)劃和建設(shè)。因此，當(dāng)市園林局老局長(zhǎng)決定近期要離休時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門盡量物色一位能力很強(qiáng)的園林專家來(lái)繼任。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，終于選中了古安松。老古在大學(xué)時(shí)是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個(gè)干部訓(xùn)練班去學(xué)過(guò)一段現(xiàn)代管理。他已在另一個(gè)中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個(gè)娛樂(lè)點(diǎn)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、改建或擴(kuò)建，經(jīng)驗(yàn)豐富。該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系，幾經(jīng)交涉，對(duì)方才同意放人來(lái)“支援”。老古如今就任市園林管理局局長(zhǎng)的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風(fēng)與前任老局長(zhǎng)截然不同。那位老局長(zhǎng)中午吃飯往往要很長(zhǎng)時(shí)間，飯后還要午休；他?；ǖ艉芏鄷r(shí)間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來(lái)不干這類事。他每天一大早8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點(diǎn)下班。他的時(shí)間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算及業(yè)務(wù)會(huì)議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動(dòng)物園的設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報(bào)紙已登載過(guò)幾篇有關(guān)他的報(bào)道與訪問(wèn)記。他在本市企業(yè)界聲譽(yù)鵲起，因?yàn)樗诮右娪浾邥r(shí)提出過(guò)一名格言——“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點(diǎn)時(shí)間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個(gè)別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無(wú)改進(jìn)，于是老古就把他們調(diào)出局機(jī)關(guān)，下放到基層公園管理處。這便引來(lái)一些議論。聽說(shuō)那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過(guò)，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來(lái)也未予干涉，就是市長(zhǎng)本人也認(rèn)為老古做得對(duì)。事過(guò)不久，老古有一次在市府大樓遇到市長(zhǎng)時(shí)，市長(zhǎng)曾對(duì)他說(shuō)：“你干得對(duì)，咱們不能老容忍碌碌無(wú)為的二流子在機(jī)關(guān)混下去。他們倆其實(shí)早該撤了。你們局的老局長(zhǎng)是個(gè)好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來(lái)，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了?！甭犑虚L(zhǎng)這么說(shuō)，老古當(dāng)然挺高興。他知道他想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒(méi)有各方面，特別是上級(jí)的支持，是很難辦到的。

在機(jī)關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級(jí)做一次考評(píng)和鑒定，還得明確評(píng)出優(yōu)、良等若干等級(jí)來(lái)。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評(píng)了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說(shuō)她參加工作以來(lái)，從來(lái)都被認(rèn)為是最好的。老古說(shuō)，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過(guò)一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)?？墒钦账磥?lái)，她并沒(méi)有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說(shuō)：“你的工作是不錯(cuò)，但并不算特別突出。你是花了時(shí)間，把大部分工作都干了。可是我應(yīng)該坦率地告訴你，你并沒(méi)下過(guò)什么特別的功夫。你的工作進(jìn)度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒(méi)干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒(méi)受過(guò)有關(guān)訓(xùn)練的問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題，積極性、主動(dòng)性問(wèn)題。老局長(zhǎng)在任時(shí)候，他可能認(rèn)為你干得很突出。這使你對(duì)究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的印象。老局長(zhǎng)是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達(dá)到這要求。沒(méi)有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了?！?/p>

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰(shuí)知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個(gè)人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評(píng)價(jià)實(shí)在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔專贿^(guò)他覺得也不能搞得太僵，便對(duì)這位同志說(shuō)，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評(píng)時(shí)能給他一個(gè)較高的評(píng)語(yǔ)。

古局長(zhǎng)的這次考評(píng)活動(dòng)可能已為隨后發(fā)生的情況定下一步基調(diào)。以后的兩個(gè)月，局里的辦事作風(fēng)果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來(lái)，人們對(duì)工作更用心了，事情都能按時(shí)完成。這確實(shí)使老古心中暗自高興。

到了下半年考評(píng)時(shí)，古局長(zhǎng)給這四名副手都下了一個(gè)“優(yōu)”的評(píng)語(yǔ)。他還向市長(zhǎng)和辦公廳主任匯報(bào)說(shuō)，該局按期完成了全年既定計(jì)劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99%，還有1%的節(jié)余，這主要?dú)w功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報(bào)告說(shuō)，有些項(xiàng)目完不成，如某條大道還要栽250株法國(guó)梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點(diǎn)還沒(méi)建成啦，都得要追加預(yù)算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評(píng)語(yǔ)的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)”的約占評(píng)語(yǔ)的總數(shù)的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類評(píng)語(yǔ)的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來(lái)情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評(píng)語(yǔ)吃了一個(gè)“優(yōu)”。辦公廳主任說(shuō)，市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他能控制住預(yù)算、沒(méi)有超支反應(yīng)良好，市委會(huì)上，市長(zhǎng)說(shuō)了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎(jiǎng)，說(shuō)希望他再接再厲，把來(lái)年園林工作搞得更好。

然而，在后來(lái)的三個(gè)月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得對(duì)老古頗為不利了。首先是，那位曾得過(guò)“良”的評(píng)語(yǔ)的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長(zhǎng)了。老古覺得有點(diǎn)可惜，她的專業(yè)能力挺強(qiáng)，如今只好放棄專業(yè)改行了。報(bào)紙還把她好好表?yè)P(yáng)了一番，譽(yù)為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過(guò)不去吧。

事態(tài)的第二項(xiàng)發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長(zhǎng)升任副省長(zhǎng)的任命，而他的繼任者竟是原來(lái)分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒(méi)有料到的。老古跟這位韓市長(zhǎng)接觸不多，但不知是什么原因，老韓對(duì)老古像是有些成見似的，常對(duì)他故意挑剔。例如他就聽說(shuō)，在市里某次會(huì)議上，老韓曾很不客氣地評(píng)論說(shuō)：“預(yù)算怎么會(huì)巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說(shuō)明園林局實(shí)際上很有節(jié)約潛力，故意花到差一點(diǎn)滿額。我看園林局削減5%-10%的預(yù)算，也決不會(huì)出啥問(wèn)題?！辈贿^(guò)聽說(shuō)好幾位常委不同意這種猜測(cè)，其中包括前任市長(zhǎng)。他說(shuō)：“要是這預(yù)算真這么松，當(dāng)初我們審批的時(shí)候，你為啥沒(méi)說(shuō)過(guò)一句話？”

如今老韓出任市長(zhǎng)了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說(shuō)他覺得園林局預(yù)算撥得太多，太浪費(fèi)了，必須大力削減。主任請(qǐng)他說(shuō)明白點(diǎn)。于是韓市長(zhǎng)說(shuō)：“我想老古這個(gè)園林局長(zhǎng)干得不怎么樣。不錯(cuò)，我知道他抓得很緊，對(duì)手下人要求很嚴(yán)，是做了不少事。可是，他的作風(fēng)太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰(shuí)都推到對(duì)立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長(zhǎng)的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過(guò)他幾天副手，也說(shuō)他不是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。我看這個(gè)局的人事非得重新安排一下不可?！?韓市長(zhǎng)說(shuō)的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長(zhǎng)之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個(gè)“一般”評(píng)語(yǔ)的人。顯然，柯副部長(zhǎng)是出這個(gè)主意的參謀。照韓市長(zhǎng)的說(shuō)法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡(jiǎn)單。因?yàn)樗鞘欣锵铝舜罅鈱ｉT調(diào)來(lái)的，調(diào)來(lái)本市后的歷次評(píng)語(yǔ)全是“優(yōu)”，說(shuō)他“不稱職”是難以自圓其說(shuō)的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說(shuō)歷次鑒定完全是一張廢紙，一個(gè)局級(jí)干部單憑市長(zhǎng)個(gè)人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了。于是，各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個(gè)都能接受的折衷辦法來(lái)。

韓市長(zhǎng)主張老古自己辭去園林局長(zhǎng)職務(wù)，然后任命他做市動(dòng)物園主任。這個(gè)動(dòng)物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢(shì)，它擁有國(guó)內(nèi)別處難以匹敵的海生動(dòng)物館，收羅豐富，所以科學(xué)院在這兒設(shè)有研究所，它的經(jīng)費(fèi)由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達(dá)200余人，上設(shè)一個(gè)董事會(huì)，由各資助單位及有關(guān)專家、顧問(wèn)組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因?yàn)槭姓顿Y占總經(jīng)費(fèi)的40%。但另一方面，該園的日常經(jīng)營(yíng)工作則在市府管轄之外。老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長(zhǎng)的刁難，但這個(gè)職位是不太可能再獲晉升的。因?yàn)橐岳瞎胚^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)識(shí)，要干好這個(gè)園主任，得認(rèn)真學(xué)習(xí)好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績(jī)。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個(gè)讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長(zhǎng)一年，到時(shí)候市長(zhǎng)對(duì)他的表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另調(diào)工作?？墒琼n市長(zhǎng)不愿接受。

老古于是決定堅(jiān)守現(xiàn)職，看能把他怎么樣。他說(shuō)：“我可不是個(gè)一走了事的人。當(dāng)年調(diào)我來(lái)干園林局長(zhǎng)，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒(méi)那么容易！我等著你硬來(lái)撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請(qǐng)對(duì)古局長(zhǎng)的能力、性格、氣質(zhì)等個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行分析，并著重說(shuō)明這些個(gè)性特點(diǎn)與其工作績(jī)效和目前的困境有何關(guān)聯(lián)。他的個(gè)性有需要改進(jìn)之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對(duì)自己?jiǎn)挝缓凸ぷ鳝h(huán)境中潛伏的危機(jī)和矛盾并不敏感。請(qǐng)從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現(xiàn)象。

3、根據(jù)權(quán)變理論，老古所處的工作環(huán)境如何？他的上級(jí)和下級(jí)各有什么特點(diǎn)？這些因素怎樣制約和影響他領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？他怎樣做效果會(huì)更好？

4、面對(duì)韓市長(zhǎng)的主張，老古決定堅(jiān)守現(xiàn)職，偏不退讓，他這樣做可能會(huì)碰到什么問(wèn)題？你能綜合以上的分析，為他提供一個(gè)更佳的方案，使他個(gè)人的晉升和工作的發(fā)展更好地協(xié)調(diào)起來(lái)嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長(zhǎng)的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評(píng)價(jià)韓市長(zhǎng)這個(gè)人的？碰到這類的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該怎樣處理與他的關(guān)系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長(zhǎng)的老古，工作大刀闊斧、績(jī)效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個(gè)人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進(jìn)行分析討論。特別是在學(xué)完個(gè)體行為和領(lǐng)導(dǎo)行為后，可以綜合運(yùn)用有關(guān)社會(huì)知覺、個(gè)性、人際關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)變理論等來(lái)分析和認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題。類似古局長(zhǎng)的遭遇，在現(xiàn)實(shí)生活中較為常見，值得同學(xué)們深入思考、認(rèn)真對(duì)待，以接受教訓(xùn)，豐富經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

案例1：

某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長(zhǎng)期虧損的國(guó)有副食冷庫(kù)基地改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。

案例2：

劉備的失誤

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮在隆中對(duì)中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，劉備忽視了這一點(diǎn)，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守**，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認(rèn)為兵多將勇可以抵抗**，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了**和自身性命，并且蜀國(guó)與**結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見關(guān)羽被殺，**丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的始終過(guò)程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學(xué)的決策必須遵循7個(gè)原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測(cè)原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和外腦原則。

（4）本案中劉備嚴(yán)重違背了信息原則、預(yù)測(cè)原則、選優(yōu)原則及外腦原則，在作決策是未聽從外腦諸葛亮的意見，也沒(méi)有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守**，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導(dǎo)彈危機(jī)

20世紀(jì)60年代初，古巴導(dǎo)彈危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)制定了六個(gè)可供選擇的方案：（1）無(wú)所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說(shuō)明了科學(xué)決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動(dòng)目標(biāo)和方囊的設(shè)計(jì)和選擇，沒(méi)有選擇，就沒(méi)有決策，而只有一種方案就無(wú)法對(duì)比選擇。所以科學(xué)決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對(duì)比選擇。

(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個(gè)重要特點(diǎn)，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過(guò)比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對(duì)比選優(yōu)。

(4)在我們的實(shí)際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個(gè)方案就輕率地拍板實(shí)施，而一個(gè)方案是無(wú)法對(duì)比判斷優(yōu)劣的。

案例4：

克羅克的走動(dòng)管理

麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個(gè)奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個(gè)瘋子，但不久大家開始悟出他的一番苦心，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動(dòng)管理及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例?。I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會(huì)因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動(dòng)地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅(jiān)決、及時(shí)、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實(shí)踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，反對(duì)官僚主義和形式主義，深入實(shí)際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動(dòng)管理干部，運(yùn)用走動(dòng)管理打擊官僚主義，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。