第一篇：《基層領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例

案例分析：

案例1：這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)如何搭配? 某市一家中型印刷廠，原有黨政領(lǐng)導(dǎo)共3人(黨委書記，正、副廠長(zhǎng))，平均年齡已達(dá)57歲。3名領(lǐng)導(dǎo)干部中除一名主管經(jīng)營(yíng)的副廠長(zhǎng)是大專文化程度(年齡較大，59歲)，其余兩位均是初中畢業(yè)。由于老班子缺乏現(xiàn)代管理思想，經(jīng)營(yíng)管理不善，產(chǎn)品質(zhì)量差，銷售不暢，造成企業(yè)連年虧損。為了改變后進(jìn)面貌，上級(jí)組織部門決定派工作組進(jìn)廠對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)查閱全廠干部和技術(shù)人員的檔案，同時(shí)召開職工代表大會(huì)，依靠群眾對(duì)這批千部進(jìn)行民主評(píng)議，最后確定了5名德、才方面表現(xiàn)較為突出的干部作為廠級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)的候選人。

陳偉，男，45歲，大專畢業(yè)，中共黨員?，F(xiàn)為廠企管辦負(fù)責(zé)人，懂行，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，但辦事獨(dú)斷，脾氣急躁。

林海，男，32歲，大學(xué)本科畢業(yè)，中共黨員?，F(xiàn)任廠團(tuán)委書記，思路敏捷，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但工作專注性不夠，缺乏經(jīng)驗(yàn)。

韓雨，女，40歲，大學(xué)本科畢業(yè)，中共黨員。有工程師職稱，原則性強(qiáng)，遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹(jǐn)言慎行，缺少開拓精神。

王剛，男，45歲，大專畢業(yè)，中共黨員，部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)千部，善決策和統(tǒng)籌，有較強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心，但比較主觀，出言嚴(yán)厲。

張林，男，42歲，大學(xué)本科畢業(yè)，中共黨員?，F(xiàn)任廠辦主任，為入穩(wěn)重厚道，群眾關(guān)系好，但工作節(jié)奏慢，優(yōu)柔寡斷。

根據(jù)上述情況，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多次開會(huì)研究，大家感到這5位同志都基本符合干部“四化”條件，但究竟應(yīng)該選哪3位進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子、具體分工應(yīng)如何安排呢? 案例思考：如果你作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，將如何搭配這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班于?理由是什么? 答：1案例主要體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子成員的互補(bǔ)原則出發(fā)，綜合考慮班子成員在知識(shí)能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、個(gè)性心理結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面相互補(bǔ)充和最佳組合，從而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的群體優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)行政領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)要求來(lái)看，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子可以考慮陳偉任廠長(zhǎng)，韓雨任副廠長(zhǎng)，張林任黨委書記。

主要理由：從知識(shí)能力結(jié)構(gòu)看有懂行，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的陳偉，有原則性強(qiáng)，遇事較冷靜，善于顧全大局的韓雨，有穩(wěn)重厚道，群眾關(guān)系好的張林；從個(gè)性心理結(jié)構(gòu)方面看陳偉的懂行，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，但辦事獨(dú)斷，脾氣急躁； 韓雨的遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹(jǐn)言慎行，缺少開拓精神；張林的為入穩(wěn)重厚道，群眾關(guān)系好，但工作節(jié)奏慢，優(yōu)柔寡斷；三者相互彌補(bǔ)！案例2楊華的用人觀

葛明是東鎮(zhèn)溪村的黨支部書記。他從村里拿出500多萬(wàn)元資金劃出一塊地，建了80套商品房，希望能賺上一筆錢，正當(dāng)房屋結(jié)頂之際，縣領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)他們用地沒有經(jīng)過(guò)縣里批準(zhǔn)，嚴(yán)重違反了國(guó)家土地法，商品房屋為違章建筑，縣委書記楊華指出要嚴(yán)肅查處，葛明請(qǐng)了一些人到楊華處說(shuō)情都無(wú)功而返。最后葛明在支部大會(huì)上作了誠(chéng)摯深刻的檢討，承擔(dān)了違法建房責(zé)任。80套商品房全部被縣里沒收。葛明沒有辜負(fù)楊華的希望，把村里幾家企業(yè)辦得有聲有色，當(dāng)年收益便將違法建房的損失基本補(bǔ)上。也就在這個(gè)時(shí)候，楊華向縣常委建議，調(diào)葛明到著名的大鎮(zhèn)，西鎮(zhèn)當(dāng)黨委書記?！八高^(guò)那么大的錯(cuò)誤還提拔他？”，“他是個(gè)支書，一下子就提拔為鎮(zhèn)黨委一把手，中間沒有個(gè)過(guò)渡，能行嗎？??”又有些人說(shuō)?！拔覀円玫氖侨瞬?，是干事業(yè)，有錯(cuò)誤，能改就行。用人才就不能按部就班、論資排輩。葛明把一村的經(jīng)濟(jì)辦得興旺發(fā)達(dá)，建房的損失說(shuō)補(bǔ)就補(bǔ)上了，有這樣拼搏精神和才干的人，應(yīng)該放到重要的崗位上”。楊華的一席話，是在席者都紛紛點(diǎn)頭。不久，葛明走馬上任，他根據(jù)西鎮(zhèn)的特點(diǎn)，大膽發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)，短短兩年就建了一個(gè)韓國(guó)工業(yè)園，前來(lái)投 1 資的客商絡(luò)繹不絕，工業(yè)總值和利稅翻了兩番。看著西鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們不禁說(shuō)，楊華沒有看錯(cuò)人沒有用錯(cuò)人。

結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)用人的相關(guān)原理分析上述案例。答：、案例主要體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)用人的相關(guān)原則和方法。

此案例主要說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)用人遵循用人的原則：量才使用，能質(zhì)對(duì)應(yīng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，各盡所能，用人不疑，疑人不用等原則。用人的方法：敏銳發(fā)現(xiàn)潛在人才，順勢(shì)育才，給員工壓擔(dān)子，在壓力中使其成長(zhǎng)。

案例中村黨支部書記葛明有錯(cuò)誤能改并且把村里幾家企業(yè)辦得有聲有色，縣委書記楊華堅(jiān)持全面辯證的識(shí)別人才和重實(shí)踐的效益原則，既看到葛明的短處，更看到他的長(zhǎng)處，一切從工作和事業(yè)的需要出發(fā)，不拘一格，大膽提拔，量才使用，敏銳發(fā)現(xiàn)潛在人才，順勢(shì)育才，并堅(jiān)持放到發(fā)揮其長(zhǎng)處的重要的崗位上，給下屬壓擔(dān)子，在壓力中使其成長(zhǎng)，既有愛才之心，識(shí)才之能，舉才之魄，又真正做到了用人不疑，疑人不用。

故領(lǐng)導(dǎo)用人是知人善任是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和事業(yè)成功的關(guān)鍵，葛明走馬上任后業(yè)績(jī)的實(shí)踐證明之。案例3拍腦袋決策留下大量爛尾樓

據(jù)《新華每日電訊》5月5日?qǐng)?bào)道，一個(gè)財(cái)力只有3000多萬(wàn)元的貧困縣，計(jì)劃斥資60多億元建新城，一場(chǎng)歷時(shí)十年的造新城運(yùn)動(dòng)，結(jié)果是留下了一堆“爛尾樓”，這場(chǎng)鬧劇發(fā)生在內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市清水河縣。

清水河縣副縣長(zhǎng)回憶說(shuō)，1998年，一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到清水河縣考察工作，認(rèn)為這里山路崎嶇，交通不便，妨礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展，不如選一個(gè)地方建新區(qū)。但是占地問(wèn)題沒有解決只能作罷。2001至2002年間，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)又到清水河縣考察，再次提出建新區(qū)的設(shè)想，造新城運(yùn)動(dòng)由此拉開序幕。

記者從清水河縣新區(qū)建設(shè)投資估算表上看到，項(xiàng)目總投資611272.89萬(wàn)元，其中建設(shè)期利息支出1.2億元，就算全國(guó)人民不吃不喝，需要四年才能還清這筆利息。在資金籌措方面，自籌資金僅占新區(qū)建設(shè)的26.23%，相當(dāng)于清水河縣10年財(cái)政收入的總和。當(dāng)?shù)匾晃桓刹空f(shuō)，新區(qū)建設(shè)本來(lái)就是某些領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋決策”的結(jié)果，缺乏可行性調(diào)查研究。對(duì)此，中國(guó)人民大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授周孝正指出，急需建立一套科學(xué)的決策體制，以此來(lái)制約長(zhǎng)官意志。

結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例。參考原理：科學(xué)決策的信息原則和可行性原則。

答:爛尾樓出現(xiàn)是因?yàn)榍逅涌h上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋“長(zhǎng)官意志”，沒有依據(jù)科學(xué)決策，在制定決策沒有依據(jù)信息原則及可行性原則進(jìn)行決策。

（1）此案例違背了領(lǐng)導(dǎo)決策中的客觀原則的重要性。客觀原則是科學(xué)決策的首要原則，造成爛尾樓的主要原因上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頭腦發(fā)熱下能不計(jì)后果盲目服從，而沒有從當(dāng)?shù)刎?cái)力等情況出發(fā)，決策中作出了不符合客觀實(shí)際的判斷與選擇。

（2）此案例違背了領(lǐng)導(dǎo)決策中的信息原則：信息是決策的物質(zhì)基礎(chǔ)和根本依據(jù)，是溝通的橋梁，它直接反映決策者所要解決問(wèn)題的現(xiàn)狀。決策的科學(xué)性是同信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、適用性成正比的?？茖W(xué)決策要求決策者掌握決策所需要的充足的信息，缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息，領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法做出正確的決策。

（3）違背了領(lǐng)導(dǎo)決策中的可行性原則：科學(xué)決策要求對(duì)決策進(jìn)行充分的可行性研究和分析。決策方案只有經(jīng)過(guò)可行性分析認(rèn)證的前提下才能對(duì)其進(jìn)行最終選擇。

故此案例中新區(qū)建設(shè)沒有客觀條件，也缺乏信息的全面掌握及可行性規(guī)劃，釀成這樣的苦果，說(shuō)明地方領(lǐng)導(dǎo)提高科學(xué)決策的水平。

案例4受災(zāi)群眾的損失該不該賠償？

某建制鎮(zhèn)為了節(jié)省耕地、繁榮經(jīng)濟(jì)、加快小城鎮(zhèn)建設(shè)，經(jīng)鎮(zhèn)政府研究決定，在緊靠老鎮(zhèn)繁華地帶河邊，改河道圍沙灘100畝，進(jìn)行商貿(mào)區(qū)開發(fā)建設(shè)。由于土地造價(jià)低，又緊靠繁華地帶，投資者熱情很高，很快就引進(jìn)私營(yíng)業(yè)者60多戶到此區(qū)安家落戶從事商貿(mào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，該商貿(mào)開發(fā)區(qū)經(jīng)營(yíng)兩年，經(jīng)營(yíng)狀況良好，活躍了鎮(zhèn)區(qū)經(jīng)濟(jì)，給財(cái)政增加了稅收?？h政府將這作為發(fā)展經(jīng)濟(jì)的典型，表彰了該政府。然而，好景不長(zhǎng)，一場(chǎng)特大洪水把此開發(fā)區(qū)絕大部分地段變成了河灘，財(cái)產(chǎn)受損達(dá)90％。為此受災(zāi)者找鎮(zhèn)政府，以不該圍河灘搞開發(fā)，使他們受災(zāi)為由，而要求鎮(zhèn)政府給予賠償。鎮(zhèn)政府以天災(zāi)人禍誰(shuí)也預(yù)想不到，而且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了兩年的良好狀況，認(rèn)為無(wú)理由要求鎮(zhèn)政府賠償，向受災(zāi)者進(jìn)行說(shuō)服，問(wèn)題沒有解決。受災(zāi)者坐在鎮(zhèn)政府不走，態(tài)度十分強(qiáng)硬，并揚(yáng)言，問(wèn)題不解決，就要炸平鎮(zhèn)政府機(jī)關(guān)。鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)沒有辦法，甚至不敢在鎮(zhèn)政府機(jī)關(guān)辦公，鎮(zhèn)政府的工作已不能正常開展，問(wèn)題反映到了縣政府。

假如你作為縣委、縣政府領(lǐng)導(dǎo)，將如何看待并采取哪些措施處理這一事件？ 參考原理：基層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)處理的原則和方法

答:（1）造成這一事件，政府領(lǐng)導(dǎo)者有不可推卸的責(zé)任，是他們沒有科學(xué)決策造成的。

（2）依據(jù)危機(jī)處理的原則，領(lǐng)導(dǎo)者在處理這場(chǎng)危機(jī)時(shí)應(yīng)當(dāng)將“下屬群眾的利益放在首位”?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候都必須與下屬群眾始終保持良好的溝通，處理好“獎(jiǎng)杯”與“口碑”的關(guān)系，以贏得他們的支持。

鎮(zhèn)政府在處理這一件事情時(shí)沒有遵守“下屬群眾的利益放在首位”，當(dāng)危情發(fā)生后，一味逃避責(zé)任，將責(zé)任歸于天災(zāi)，沒有誠(chéng)懇地與災(zāi)民進(jìn)行溝通，從而引起了民憤，使事態(tài)朝著惡性方向發(fā)展。

（3)鎮(zhèn)政府在事件發(fā)生后，沒有以最快的方式啟動(dòng)危機(jī)計(jì)劃書，調(diào)查受災(zāi)者財(cái)產(chǎn)受損情況掌握第一手資料，對(duì)危機(jī)的嚴(yán)重性確認(rèn)與評(píng)估不足，鎮(zhèn)政府也沒有將受災(zāi)群眾的利益放在首位。缺少與受空群眾保持良好溝通，沒處理好“獎(jiǎng)杯”和“口碑”的關(guān)系，以贏得受災(zāi)群眾的諒解。

(4)正確的方法是：當(dāng)事件發(fā)生時(shí)，及時(shí)啟動(dòng)危機(jī)處理的程序，當(dāng)確認(rèn)危機(jī)導(dǎo)致群眾利益受損時(shí)，必須受災(zāi)群眾的利益放在首位，第一時(shí)間向群眾表示關(guān)懷，并且給受災(zāi)群眾相應(yīng)的物質(zhì)和精神補(bǔ)償，緩和矛盾。

案例5：薪酬保密惹的禍

小王進(jìn)入一家小有名氣的外企。對(duì)這份工作很滿意，一方面，公司的上上下下很和諧，氣氛非常輕松，工作雖累卻很舒心；另一方面，薪水也不錯(cuò)，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。小王一門心思都撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家，而且確實(shí)也成績(jī)斐然。比如說(shuō)，上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝項(xiàng)目，在小王的努力下，只用1/3的時(shí)間就完成了，為公司節(jié)約了大量的成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還專門寫了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)了小王。同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他。同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來(lái)，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績(jī)并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來(lái)，小李唉聲嘆氣地說(shuō)“小王，你今年真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來(lái)干去還是3900元?！泵腿婚g，小王才知道，原來(lái)小李的底薪比自己高900元。他對(duì)小李沒意見，可他想不通，即使不管業(yè)績(jī)，小李的能力、學(xué)歷都不比他強(qiáng)，公司怎么會(huì)這樣做呢？他想也沒想就往人力資源部跑去。結(jié)合相關(guān)原理分析這一案例

答：（1）此案例體現(xiàn)出了公平理論的原理。公平理論是指出：當(dāng)一個(gè)做出成績(jī)?nèi)〉脠?bào)酬后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行各種比較來(lái)確定自己所獲得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響后期工作的積極性。

比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種稱為縱向比較，所謂橫向比較，即一個(gè)人要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。所謂縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋容^，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。（2）從縱向比較：小王自己的今昔獲得報(bào)償與自己投入的努力作比較，對(duì)目前這份工作很滿意。工作雖累卻很舒心，薪水也不錯(cuò)，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。故工作積極性很高，一門心思都撲在工作上，為公司作出了貢獻(xiàn)，也得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可。此時(shí)進(jìn)行比較，他才認(rèn)為是公平?？尚±畹囊幌挻蚱屏诵⊥醯墓礁?，從橫向比較：小王將自己獲得的薪水與自己的“投入”即業(yè)績(jī)、學(xué)歷及所作努力、用于工作的時(shí)間、精力的比值與小李作社會(huì)比較，認(rèn)為極度的不平衡，故不公平。在這種情況下，他可能要求增加自己的收入減小自己今后的努力程度。

（3）因此，從企業(yè)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，在制定分配制度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能基于公平理論，按員工能力及貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配才最能夠讓員工產(chǎn)生公平感，從而激發(fā)員工工作的積極性。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)案例分析

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

案例1（關(guān)于決策）

征收城市容納費(fèi)

M市近年來(lái)人口增長(zhǎng)很快，據(jù)M市公安局統(tǒng)計(jì)，1992年人口遷移增長(zhǎng)為4萬(wàn)余人，1993年為7萬(wàn)余人，1994年1~6月份為3.5萬(wàn)人。由于人口增長(zhǎng)過(guò)快，M市在水、電、道路交通、住房等方面的緊張狀況有增無(wú)減。1993年M市用于城市增容的支出和各項(xiàng)財(cái)政補(bǔ)貼已達(dá)43億多元。據(jù)測(cè)算，1994—2000年，M市用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委會(huì)通過(guò)了《M市征收城市容納費(fèi)條例》，規(guī)定凡是經(jīng)批準(zhǔn)遷入M事的常住人口，按每人1~10萬(wàn)元五個(gè)檔次的標(biāo)準(zhǔn)征收“城市容納費(fèi)”。該條例出臺(tái)后，引起了廣泛的爭(zhēng)議。主要來(lái)自于：

1.畢 業(yè)生的反對(duì)。有人認(rèn)為，征收城市容納費(fèi)很可能對(duì)畢業(yè)生就業(yè)市場(chǎng)的供需情況造成不利影響。

2.畢業(yè)生接受單位的反對(duì)。許多用人單位認(rèn)為，城市容納費(fèi)的征收必然完全限制本來(lái)就不暢通的人才流動(dòng)。

3.許多學(xué)者也持反對(duì)意見。他們認(rèn)為，征收城市容納費(fèi)的目標(biāo)是為了控制人口增長(zhǎng)，但從實(shí)際情況來(lái)看，人口的遷移增長(zhǎng)不能只拿戶口來(lái)衡量，大量的流動(dòng)人口和無(wú)戶口人員是人口遷移增長(zhǎng)的重要部分，要控制人口增長(zhǎng)，應(yīng)該把精力放在對(duì)于流動(dòng)人口的管理上。

在眾多的反對(duì)意見面前，M市政府不得不推出《容納費(fèi)征收減免試行辦法》，1995年，又進(jìn)一步推出針對(duì)高校畢業(yè)生的減免辦法?？梢哉f(shuō)，M市以限制人口為目的的征收城市容納費(fèi)的決策受到了挫折。思考與討論

1.M事的該項(xiàng)決策為什么受挫？

2.怎樣才能避免這些失誤？

回答要點(diǎn)

1.M市的該項(xiàng)決策屬于超前決策，在現(xiàn)實(shí)情況的分析與對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)之下做出了決定。該決策受挫的主要原因是，該決策沒有完全按照科學(xué)程序來(lái)做。首先，忽略了發(fā)現(xiàn)問(wèn) 題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)中調(diào)查的重要性，以分析代調(diào)查；沒有執(zhí)行集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)，沒有充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，考慮得不全面；沒有做到分析評(píng)估、方案選優(yōu)，沒有充分估計(jì)到

實(shí)施的后果，也沒有多個(gè)備選方案以供選擇；在方案實(shí)施，反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)也有所疏漏，實(shí)施后不顧反響，一意孤行，造成先前問(wèn)題不解決，事后問(wèn)題一大堆的局面，也沒有對(duì)方案作及 時(shí)地調(diào)整，而是讓事態(tài)愈發(fā)嚴(yán)重。

2.要避免這些失誤，必須嚴(yán)格按照決策的科學(xué)程序制定決策，即：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定目標(biāo)；集思廣益，擬定方案；分析評(píng)估，方案選優(yōu)；實(shí)施方案，反饋調(diào)節(jié)。在第一環(huán)節(jié)，要界

定問(wèn)題，搞清設(shè)計(jì)人群，進(jìn)行翔實(shí)的調(diào)查，制定清晰的目標(biāo)；在第二環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，進(jìn)行多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在

第三環(huán)節(jié)，要扎實(shí)做好方案的實(shí)施和評(píng)估，并將這兩個(gè)工作結(jié)合起來(lái)，邊實(shí)施邊評(píng)估，做要有錯(cuò)就抓；在最后一個(gè)環(huán)節(jié)，主要做到知錯(cuò)就該，要廣開渠道，聽取全面意見，實(shí)地查證，立即整改。

案例2（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)）

拿破侖為何兵敗滑鐵盧

眾所周知，拿破侖是法國(guó)歷史上一位機(jī)智勇敢、能征善戰(zhàn)的杰出的軍事家。但這位叱詫風(fēng)云的人物卻在1815年6月的“滑鐵盧”戰(zhàn)役中一敗涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿島，直至后來(lái)病死。那么，他為什么會(huì)兵敗滑鐵盧呢？這還得從頭說(shuō)起。

1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國(guó)，法國(guó)人民歡呼雀躍，擁戴拿破侖奇跡般地重新登上皇位。歐洲封建軍者和英國(guó)統(tǒng)治階級(jí)對(duì)拿破侖的東山再起深感恐懼，立即組織了由英、俄、普、奧、意吳國(guó)反法聯(lián)盟向法國(guó)進(jìn)攻。法國(guó)人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛(wèi)資產(chǎn)階級(jí)的勝利果實(shí)，于是他們將30萬(wàn)熱血男兒交給了拿破侖。

戰(zhàn)爭(zhēng)迫在眉睫，拿破侖認(rèn)為，只要能擊敗反法聯(lián)盟的主力英、普二軍就能瓦解反法聯(lián)盟，因此，他決心爭(zhēng)取主動(dòng)。6月15日，他出其不意地開赴比利時(shí)，打敗了布呂歇爾領(lǐng)導(dǎo)的普魯士軍隊(duì)。隨后，拿破侖命令騎兵將領(lǐng)格魯希追擊普軍。他說(shuō)：“格魯希，你的任務(wù)就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來(lái)見我，其它的事就由我來(lái)做好了?！薄笆牵瑢④?！”格魯希堅(jiān)定地回答。6月18日，法軍向英軍發(fā)動(dòng)了激烈地進(jìn)攻，由于惠靈頓進(jìn)行了周密的部署，雙方傷亡都很嚴(yán)重，戰(zhàn)斗處于膠著狀態(tài)，援軍成了決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

遺憾的是率先出現(xiàn)的就是普魯士軍隊(duì)。原來(lái)，格魯希由于行動(dòng)緩慢事布呂歇爾逃脫，面對(duì)遠(yuǎn)處傳來(lái)的槍炮聲，布呂歇爾立即命令部隊(duì)開赴戰(zhàn)場(chǎng)，而格魯希卻無(wú)動(dòng)于衷。當(dāng)手下的將領(lǐng)像他建議，放棄追擊普軍，轉(zhuǎn)而支援拿破侖時(shí)，格魯希竟說(shuō)：“軍人以服從命令為天職，將軍（拿破侖）職授予我追擊布呂歇爾的權(quán)利，沒有授予我改變計(jì)劃的權(quán)利，你們懂嗎？”就這樣，格魯希無(wú)視將領(lǐng)們的苦苦哀求和遠(yuǎn)處傳來(lái)愈來(lái)愈激烈的槍炮聲，依然命令部隊(duì)按原來(lái)方向追擊，白白將有利的戰(zhàn)機(jī)送給了普軍，之時(shí)拿破侖再英普軍隊(duì)的夾擊下，寡不敵眾，大敗而歸。

思考與討論

1.拿破侖兵敗滑鐵路的根本原因是什么？

2.在當(dāng)今社會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何避免“兵敗滑鐵盧”事件的發(fā)生？

回答要點(diǎn)：

1.拿破侖兵敗滑鐵路的主要原因是他在授權(quán)中的一些失誤。拿破侖在華鐵路戰(zhàn)役中的授權(quán)基本屬于剛性授權(quán)，但是在風(fēng)云變幻的戰(zhàn)場(chǎng)上，剛性授權(quán)不是最佳的授權(quán)方式。這種授

權(quán)方式格魯西將軍的自主決策范圍很小，甚至沒有。這是因?yàn)樵谀闷苼鍪跈?quán)時(shí)沒有充分估計(jì)事態(tài)發(fā)展，授權(quán)方式與事件性質(zhì)不符，太絕對(duì)化，使得下屬不能隨機(jī)應(yīng)變，最終導(dǎo)致戰(zhàn)役失 敗。

2.要避免“兵敗滑鐵盧”的事件發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者要審時(shí)度勢(shì)，是授權(quán)類型與事件性質(zhì)相匹配，并遵守授權(quán)的原則和注意幾種情況。授權(quán)的原則是：相近原則、授權(quán)原則、明責(zé) 原則、適度原則、責(zé)任原則、量力原則、關(guān)系原則、動(dòng)態(tài)原則、激勵(lì)原則、分類原則；應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題是：不要讓下屬把授權(quán)當(dāng)成推卸責(zé)任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權(quán)；不要越級(jí)授權(quán)；防止權(quán)責(zé)不一致

案例3（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

他為何拼命工作卻成效不大

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊(duì)本市機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力量。原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長(zhǎng)和副局長(zhǎng)都是新調(diào)進(jìn)來(lái)的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時(shí)，兩位局長(zhǎng)請(qǐng)幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個(gè)基本意見。在幾天后的中層干部大會(huì)上，局長(zhǎng)發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時(shí)他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長(zhǎng)久實(shí)行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因?yàn)槿鄙倌承┰?，局長(zhǎng)利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計(jì)，僅10月份，局長(zhǎng)就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，為了這個(gè)目標(biāo)，他常帶隊(duì)到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個(gè)月一洗”。

在年終會(huì)上，兩位副局長(zhǎng)談了對(duì)局長(zhǎng)的看法。一位說(shuō)：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長(zhǎng)很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長(zhǎng)的小汽車跑得快??！”另一位說(shuō)：“局長(zhǎng)常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無(wú)從下手??！”上級(jí)把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長(zhǎng)，局長(zhǎng)卻說(shuō)：“這兩位副局長(zhǎng)不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e(cuò)，但缺乏干勁。”兩位副局長(zhǎng)知道局長(zhǎng)的評(píng)價(jià)后，工作上也心灰意冷了。

一年過(guò)去了，機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。思考與討論

1.局長(zhǎng)拼命工作，為什么結(jié)果卻背離了他的目標(biāo)？他的領(lǐng)導(dǎo)方式存在什么問(wèn)題？

2.你覺得兩位副局長(zhǎng)的干勁怎樣才能調(diào)動(dòng)起來(lái)？

3.通過(guò)該案例的分析，談?wù)勀銓?duì)領(lǐng)導(dǎo)體制改革的認(rèn)識(shí)。

回答要點(diǎn)：

1.局長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問(wèn)題是：局長(zhǎng)采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時(shí)空的狀 況。另一方面，局長(zhǎng)又采取事必躬親的工作方式，在處理問(wèn)題時(shí)沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問(wèn)題得不到解決，次要問(wèn)題太過(guò)牽扯工作精力。另外，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)太過(guò)模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動(dòng)兩位副局長(zhǎng)的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬的藝術(shù)。一個(gè)完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為要包括以下幾個(gè)方面：洞察需要、明確動(dòng)機(jī)、滿足需要、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、約束機(jī)

制相互補(bǔ)充。具體到案例中，兩位副局長(zhǎng)最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵(lì)，也可以說(shuō)是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)要規(guī)定目標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語(yǔ)上多做鼓勵(lì)，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實(shí)實(shí)地工作

3.從這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問(wèn)題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳

統(tǒng)的家長(zhǎng)制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動(dòng)都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會(huì)出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對(duì)這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)轉(zhuǎn)體系，克服過(guò)分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

案例4（關(guān)于決策）

失敗的超前決策

EQ公司是從事利用火車、輪船進(jìn)行的長(zhǎng)途郵政運(yùn)輸。它存在的主要問(wèn)題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過(guò)研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開除。在執(zhí)行這項(xiàng)政策前，曾請(qǐng)示過(guò)上級(jí)，上級(jí)的答復(fù)是：先搞起來(lái)?？蓪?shí)施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們?cè)寡灶H多，根本無(wú)法理解此項(xiàng)政策。雖然可以開出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對(duì)其他職工起到的教育作用不大?？吹竭@個(gè)結(jié)果之后，EQ公司研究出臺(tái)了另一項(xiàng)政策——“職工流動(dòng)蓄水池”。對(duì)大錯(cuò)沒有，小錯(cuò)不斷的員工給予進(jìn)入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費(fèi)，每天照常上班，但沒有任何任務(wù)分配，并進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說(shuō)，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對(duì)家里也不好交代，壓力很大。后來(lái)大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動(dòng)態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。

思考與討論

1.超前領(lǐng)導(dǎo)決策為什么行不通？

2.為什么一個(gè)“蓄水池”能使一個(gè)單位的情況大有好轉(zhuǎn)？

3.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.超前領(lǐng)導(dǎo)決策行不通的原因有：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒有涉及真正的問(wèn)題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒有切實(shí)做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響。在這個(gè)案例中，職工的工

作習(xí)慣、思想認(rèn)識(shí)是很重要的影響因素，決策時(shí)卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實(shí)的調(diào)查和實(shí)踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點(diǎn)”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響，抓住了職工的心理。

3.這個(gè)案例的啟示是：在做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時(shí)，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評(píng)估工作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的心理等等。

案例5（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

不久前，某鄉(xiāng)某村因農(nóng)民負(fù)擔(dān)過(guò)重引發(fā)了群體事件。為了及時(shí)調(diào)解矛盾，安撫村民，縣委、縣政府決定派一支特別工作組進(jìn)駐該村?？墒?，在研究落實(shí)工作組人選問(wèn)題上碰到了難題：派誰(shuí)去合適呢?張三不行，他雖然在該鄉(xiāng)工作一屆，但臨走時(shí)硬是被群眾點(diǎn)著鼻子罵走的；李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農(nóng)民群眾對(duì)他的告狀信就有半麻袋。挑來(lái)挑去好不容易找到幾個(gè)與當(dāng)?shù)厝罕婈P(guān)系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領(lǐng)導(dǎo)還賦予他盡可能答復(fù)群眾提出的一切合理要求的權(quán)力，真可謂“受命于危難之際”。

經(jīng)過(guò)一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數(shù)十名群眾的怒言怨語(yǔ)，本著能答復(fù)的立即答復(fù)、不能答復(fù)的做耐心細(xì)致的解釋工作的原則，最后終于達(dá)成一致。末了，幾個(gè)群眾代表異口同聲地說(shuō)：袁會(huì)計(jì)，今天若不是你，他們哪個(gè)來(lái)也與我們談不到一塊兒。接著面對(duì)縣委書記：如果你們這些領(lǐng)導(dǎo)干部都能像他們這樣就好了，這樣的事也就不會(huì)發(fā)生了??

事后，縣委書記感慨地問(wèn)袁大為：那些村民為什么都聽你的？袁大為糾正說(shuō)：不，應(yīng)該說(shuō)首先是我聽他們的??

十多年前，袁大為曾在那個(gè)鄉(xiāng)擔(dān)任過(guò)會(huì)計(jì)，有一次去這個(gè)村收繳公購(gòu)糧折征款，走村串戶了解實(shí)際情況后，得知十余戶農(nóng)民家庭存在各種各樣的困難，就一一記在本子上，并要求他們分別向公社寫出要求困難補(bǔ)助的申請(qǐng)報(bào)告，回來(lái)后如實(shí)向公社黨委作了詳細(xì)匯報(bào)。幾天后就帶著補(bǔ)助款徒步十多公里去給他們分發(fā)。此外，誰(shuí)孩子病了，送醫(yī)捎藥；誰(shuí)家有困難，積極上報(bào)。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關(guān)系農(nóng)民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決，十幾年過(guò)去了，村民們?nèi)匀汇懹浽谛摹?/p>

思考與討論

1.為什么張

三、李四都不行，只有袁大為能完成調(diào)節(jié)矛盾、安撫村民的任務(wù)？

2.如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者選擇袁大為并讓他盡可能答復(fù)群眾要求的行為。

3.這個(gè)案例對(duì)你有何啟示？

回答要點(diǎn)：

1.袁大為能夠完成任務(wù)的原因是：他走的是“從群眾中來(lái)，到群眾中去”的群眾路線，平等待民，使群眾信任他，愿意聽他的。袁大為接受了領(lǐng)導(dǎo)的合理、適當(dāng)授權(quán)，可以做到為民做實(shí)事，民眾值得聽他的。袁大為的性格也起了一定的作用，他為民著想，細(xì)致耐心，是民眾稱贊的好干部。

2.領(lǐng)導(dǎo)者在此做到了正確用人，量才用人，將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領(lǐng)導(dǎo)者還授予了適當(dāng)權(quán)力，使袁大為權(quán)責(zé)一致，說(shuō)到做到，這也使村民更加信任袁大為。

3.這個(gè)案例的啟示是：從袁大為的角度講，做干部要一心為民，從群眾中來(lái)，到群眾中去，走群眾路線，將心比心，確實(shí)為群眾解決問(wèn)題，換取群眾信任；從領(lǐng)導(dǎo)者的角度講，領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)量才用人，將適當(dāng)?shù)娜伺c適當(dāng)?shù)穆毼幌嗥ヅ?，在授?quán)時(shí)要權(quán)責(zé)一致，真正下放權(quán)力，又給下屬一定的保障，使下屬可以放心大膽的工作。

案例6（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和職位設(shè)計(jì)）

非典時(shí)期的黨員工作

豐臺(tái)區(qū)委組織部在全區(qū)各級(jí)黨組織和廣大黨員干部中開展了“五個(gè)一”活動(dòng)，即：向全區(qū)奮戰(zhàn)在防治“非典”工作第一線的白衣戰(zhàn)士們發(fā)出一封慰問(wèn)信，為長(zhǎng)辛店醫(yī)院每位共產(chǎn)黨員佩帶一枚黨徽，向長(zhǎng)辛店醫(yī)院全體醫(yī)務(wù)工作者贈(zèng)送一份慰問(wèn)品，為堅(jiān)守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰(zhàn)在“非典”前線的白衣戰(zhàn)士們的家庭送去一張“慰問(wèn)卡”。區(qū)委組織部領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)工作組深入一線現(xiàn)場(chǎng)辦公，全力解決抗擊“非典”一線醫(yī)護(hù)人員的吃、住等后勤保障問(wèn)題。海淀區(qū)青龍橋街道工委要求基層黨支部要發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)核心和戰(zhàn)斗堡壘作用，配合醫(yī)療、公安部門及社區(qū)居委會(huì)等做好防治工作，共產(chǎn)黨員要切實(shí)發(fā)揮先鋒模范作用，勇挑重?fù)?dān)，沖鋒在前，積極配合有關(guān)部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區(qū)基層黨組織實(shí)行黨員聯(lián)系人、聯(lián)系戶制度，要求黨員積極向聯(lián)系對(duì)象宣傳防治知識(shí)并隨時(shí)監(jiān)控疫情，有情況及時(shí)報(bào)告。懷柔區(qū)橋梓鎮(zhèn)對(duì)全鎮(zhèn)無(wú)職黨員設(shè)崗定責(zé)工作進(jìn)行了調(diào)整，安排了流動(dòng)人口監(jiān)督檢查崗、預(yù)防非典型肺炎知識(shí)宣傳崗、防病消毒崗等崗位。密云縣高嶺鎮(zhèn)界牌村第三黨小組6名黨員，主動(dòng)放棄家里的農(nóng)活，到村黨支部請(qǐng)纓。十幾天來(lái)，每位黨員都背著30公斤重的噴霧器，走街串巷，深入各戶進(jìn)行消毒。古北口鎮(zhèn)龍洋村黨小組挨家詢問(wèn)、查看，做到了“第一個(gè)入戶、第一個(gè)開口、第一個(gè)接近、第一個(gè)聯(lián)系”。大城子鎮(zhèn)北溝自然行政村第一黨小組的3名黨員，在防疫情工作中，一位負(fù)責(zé)各戶的消毒、一位負(fù)責(zé)向支部匯報(bào)情況、一位看守路口，每人一件事，各負(fù)其責(zé)，把全村的防治工作搞的有條不紊。昌平區(qū)馬池口鎮(zhèn)900多名黨員志愿者在防治“非典”工作中積極當(dāng)好宣傳員、做好送溫暖、站好安全崗等工作。

思考與討論

1.抗擊“非典”的過(guò)程中，向白衣戰(zhàn)士發(fā)出慰問(wèn)信，并為堅(jiān)守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，這屬于什么類型的激勵(lì)？

2.順義區(qū)基層黨組織實(shí)行黨員聯(lián)系人、聯(lián)系戶制度，要求黨員積極向聯(lián)系對(duì)象宣傳國(guó)家政策和防治知識(shí)，這屬于哪類職位設(shè)計(jì) ？

回答要點(diǎn)：

1.這個(gè)行為屬于情感激勵(lì)。

2.職位的工作團(tuán)體設(shè)計(jì)。

案例7（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的思考

S市鐵路X站附近的自來(lái)水管因施工影響而損壞，自來(lái)水白白流淌將近一年，過(guò)往行人無(wú)不痛心。一位市人民代表于4月26日向有關(guān)部門提出書面意見，回答說(shuō)“該意見已轉(zhuǎn)有關(guān)方面”處理?？芍钡?月4日上午，自來(lái)水仍然“自流不息”。這位代表當(dāng)面向一位市領(lǐng)導(dǎo)反映，市領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)之后，有關(guān)部門才派人修復(fù)。這位代表感慨地說(shuō)：沒想到這樣一件小事，都要市領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)才得以解決，如果件件事都得這樣，S市怎么辦？

漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門，看見打群架的死傷橫路，他并不過(guò)令隨從人員問(wèn)那人：“你追這牛追了幾里地了？”丞相的僚屬認(rèn)為該問(wèn)的不問(wèn)，不值得問(wèn)的亂打聽。丙吉說(shuō)：“市民打群架互相殺傷，這是長(zhǎng)安令、京兆尹的職責(zé)，用不著我過(guò)問(wèn)（用現(xiàn)代的觀點(diǎn)看，丙吉的說(shuō)法不對(duì)，一是人命關(guān)天，二是遭遇上了，應(yīng)該管）?，F(xiàn)在是春天，天還不熱，要是沒追多遠(yuǎn)，牛就這樣喘，我恐怕是因?yàn)樘鞜崴?。如果真是春季暑熱，那就是?jié)令失調(diào)，對(duì)國(guó)計(jì)民生的危害就大了，這我不能不憂慮，所以我要問(wèn)一問(wèn)。”他的下屬們聽了，很佩服他當(dāng)丞相能抓住帶根本性質(zhì)的事情。思考與討論

1.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的做法，違背了領(lǐng)導(dǎo)職能中的基本理念，這個(gè)基本理念主要是？

2.丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出節(jié)令失調(diào)，從思維方法上分析，屬于那類決策？

3.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”這種領(lǐng)導(dǎo)方式，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格角度來(lái)說(shuō)，屬于哪類領(lǐng)導(dǎo)？

4.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的做法違反了領(lǐng)導(dǎo)組織和決策基本理念。

2.這個(gè)決策是依靠人的經(jīng)歷和體驗(yàn)進(jìn)行的；在決策過(guò)程中只有“謀”和“斷”兩個(gè)步驟；決策依靠個(gè)人的膽識(shí)和智慧進(jìn)行最后的決斷，所以屬于經(jīng)驗(yàn)決策。

3.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

4.這個(gè)案例的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)干部要注重領(lǐng)導(dǎo)職能中的基本理念，做應(yīng)該做的事，要把握 大方向，做好引導(dǎo)、指揮、組織等工作，而不要拘泥于小事；領(lǐng)導(dǎo)干部要把經(jīng)驗(yàn)決策上升到科學(xué)決策，按照科學(xué)的原則和程序進(jìn)行，避免個(gè)人的主觀臆斷。

案例8（關(guān)于激勵(lì)）

守住你的“井底之泉”

明朝開國(guó)皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說(shuō)，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會(huì)干涸，因而要老老實(shí)實(shí)地守著自己的薪俸過(guò)日子，不圖非份之財(cái)。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說(shuō)。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優(yōu)越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯(cuò)，誰(shuí)也沒有與“孔方兄”結(jié)過(guò)仇，自然是多多益善了。但問(wèn)題是這一理論是否符合咱中國(guó)的國(guó)情。眾所周知，中國(guó)人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發(fā)達(dá)國(guó)家那樣用高薪來(lái)供養(yǎng)這么多的國(guó)家公職人員，對(duì)于我們這個(gè)發(fā)展是的國(guó)家來(lái)說(shuō)，錢從何來(lái)？顯然這是不現(xiàn)實(shí)的，于事不符，此其一；其二，于情不通?？纯茨切┫聧徛毠?，想想那些尚未解決溫飽的貧困山區(qū)的農(nóng)民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對(duì)“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的共產(chǎn)黨員來(lái)說(shuō)，從感情和道義上是難以接受的。不錯(cuò)，目前干部的工資雖有的像當(dāng)年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養(yǎng)家糊口，且每月工資照發(fā)不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無(wú)后顧之憂?？煽傆心敲匆恍┤税阉痛罂畹娜啾?，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權(quán)，在井壁四周亂找“生財(cái)之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒，造成井塌人毀的結(jié)局。以“題字”為名巧收“潤(rùn)筆費(fèi)”的胡長(zhǎng)清如此，為他人牽線搭橋的打電話的成克杰也是這樣，他們?yōu)榱藢ふ摇板X源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質(zhì)優(yōu)，因?yàn)檫@是用自己辛勤勞動(dòng)換來(lái)的，喝來(lái)舒心、安心、放心，而那來(lái)路不清的貪泉之水量雖多，但水混質(zhì)雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔(dān)心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考與討論：

1.對(duì)公務(wù)員實(shí)行職業(yè)保障，又稱“井底之泉”，這在赫茲伯格的雙因素理論中屬于哪類激勵(lì)因素？

2.先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，這句話反映出來(lái)的是馬斯洛需求層次理論中哪類動(dòng)機(jī)或需要？

3.前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說(shuō)，主要是根據(jù)哪個(gè)理論產(chǎn)生的？

4.你對(duì)高薪養(yǎng)廉的看法是什么？

回答要點(diǎn)： 1.職業(yè)保障屬于保健因素，既具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，也不會(huì)帶來(lái)滿意。

2.反映的是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3.高薪養(yǎng)廉是根據(jù)Y理論產(chǎn)生的，Y理論認(rèn)為人是消極的，懶惰的，所以要給予高薪才能做到保持廉潔，否則就會(huì)腐敗。

4.（本題按個(gè)人看法回答，沒有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

案例9（關(guān)于決策）

小貓毀掉司令部

第一次世界大戰(zhàn)期間，法國(guó)曾和德國(guó)交戰(zhàn)。法軍一個(gè)旅司令部在前線構(gòu)筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長(zhǎng)官養(yǎng)的一只貓。當(dāng)時(shí)，德軍的一個(gè)參謀人員在觀察戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)：每天早上八九點(diǎn)鐘左右，都有一只小貓?jiān)诜ㄜ婈嚨睾蟮囊蛔鶋灠蠒裉?yáng)。他立刻向主要指揮官做了匯報(bào)。主要指揮官召開了高級(jí)參謀會(huì)議，會(huì)議的參加人有幾個(gè)人卻認(rèn)為這里大有文章，但另一名高級(jí)指揮官卻認(rèn)為這是小題大做，為一只貓會(huì)議討論不值得，他發(fā)言后，其他人什么都不說(shuō)了。主持會(huì)議的高級(jí)指揮官?zèng)]有辦法，只好讓參加會(huì)議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來(lái)。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來(lái)，更不會(huì)在炮火隆隆的陣地上出沒；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個(gè)地下掩蔽部，因?yàn)橹車鷽]有人家；

三、這只貓是相當(dāng)名貴的波斯品種，在打仗時(shí)還有條件玩這種貓的決不會(huì)是普通的下級(jí)軍官，據(jù)此，他斷定那個(gè)掩蔽部一定是法軍的高級(jí)指揮所。隨后，德軍集中6個(gè)炮兵營(yíng)的火力，對(duì)那里實(shí)施突襲。

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個(gè)法軍地下指揮所內(nèi)的人員全部陣亡。

思考與討論：

1.參加會(huì)議的另一名高級(jí)指揮官發(fā)言后，別人都不能說(shuō)話了，這反映出“專家會(huì)議法”容易出現(xiàn)什么缺點(diǎn)？

2.主持會(huì)議的高級(jí)指揮官讓每個(gè)人獨(dú)立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法？

3.請(qǐng)?jiān)u價(jià)案例中的兩種決策方式，并說(shuō)明他們各適合哪個(gè)決策階段

回答要點(diǎn)：

1.“專家會(huì)議法”容易出現(xiàn)跟從領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)，只要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表了意見就沒有人敢反駁。2.這種決策方法是特爾菲法，即由預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)選定專家，通過(guò)書面的方式向這些專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題，得到答復(fù)后，將其集中整理，再請(qǐng)專家給予評(píng)論和說(shuō)明。如此反復(fù)多次，專家意見漸趨一致。

3.第一種屬于專家會(huì)議法——適合集思廣益，擬制方案的階段，第二中屬于特爾菲法——適合發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)的階段。

案例10（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式好

三個(gè)大學(xué)期間的同學(xué)，六十年代初畢業(yè)后，各奔前程，少有來(lái)往。二十年后，一次偶然的機(jī)會(huì)他們?cè)谛Ｓ褧?huì)上又見面了，想不到都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)工業(yè)局擔(dān)任分管生產(chǎn)的副局長(zhǎng)。這三位老同學(xué)，新局長(zhǎng)，聚在一起，自然就說(shuō)到了走馬上任時(shí)的各自經(jīng)歷。

A副局長(zhǎng)說(shuō)，他上任后抓的第一件事是：召集有關(guān)處室的負(fù)責(zé)人開座談會(huì)。他認(rèn)為，通過(guò)這種形式，一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各處室的負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局里的整個(gè)情況有一個(gè)大致的了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機(jī)關(guān)工作一有空閑，就深入到局屬?gòu)S礦、公司去，力爭(zhēng)在最短時(shí)間內(nèi)，熟悉各基層單位情況。

B副局長(zhǎng)與A副局長(zhǎng)不同，他上任后選擇做的第一件事，是與局其他領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行一次談心。向他們了解局里的情況，談?wù)勛约盒律先魏蟮南敕?。這位副局長(zhǎng)說(shuō)這樣做可以先溝通領(lǐng)導(dǎo)班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎(chǔ)。為了更快地了解全局的情況，特別是了解局屬的全部企業(yè)和公司。他說(shuō)：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮上有發(fā)言權(quán)?！?/p>

C副局長(zhǎng)上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權(quán)，要求有關(guān)處室畫出六張圖來(lái)，這六張圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖、功能圖（崗位責(zé)任制）、內(nèi)部關(guān)系圖（處、室內(nèi)部關(guān)系以及協(xié)調(diào)）、外部關(guān)系圖（處室與處室之間和處室與外局對(duì)應(yīng)處室之間的關(guān)系）、信息流程圖、局內(nèi)重大事情處理程序圖。他自己也參加這項(xiàng)工作，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時(shí)說(shuō)：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的作法是很難在短期內(nèi)做到盡快熟悉的?，F(xiàn)在，我構(gòu)思出六張圖，并參與有關(guān)處室繪圖的過(guò)程，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)看這六張圖，可以在較短時(shí)間內(nèi)基本了解清楚局里的機(jī)構(gòu)設(shè)置，工作范圍，相互關(guān)系等，以后在深入廠礦、公司研究工作處理問(wèn)題時(shí)，也基本可以做到心中有數(shù)?！?/p>

思考與討論 1.B副局長(zhǎng)上任后，逐個(gè)與其他領(lǐng)導(dǎo)談心，這表明了B局長(zhǎng)實(shí)行了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

2.C副局長(zhǎng)上任后，要求有關(guān)處室畫出六張圖來(lái)，局內(nèi)重大事情按照程序處理，這反映了哪種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法？

3.A局長(zhǎng)采取的是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？他是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？

4.評(píng)價(jià)這三位領(lǐng)導(dǎo)，并說(shuō)明你比較欣賞那位領(lǐng)導(dǎo)，并說(shuō)明理由。

回答要點(diǎn)：

1.這表明了B局長(zhǎng)實(shí)行了重人式領(lǐng)導(dǎo)方式，致力于建立和諧的人際關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，以人為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。

2.這反映了領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用時(shí)間的方法和藝術(shù)，如ABC時(shí)間管理分類法，把自己有限的時(shí)間科學(xué)地支配在自己所領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵工作上，以求獲得最大的效果。

3.A局長(zhǎng)采用的是人事并重式領(lǐng)導(dǎo)方式，他一方面與下屬相互交流，一方面又親自深入基層，調(diào)查研究，了解工作情況。A局長(zhǎng)是一個(gè)事必躬親型的領(lǐng)導(dǎo)，愿意深入基層，實(shí)地調(diào)查。

4.（本題按個(gè)人看法回答，沒有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

案例11（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）

一起干部配備的啟示

某鐘表配件廠，系中型全民所有制企業(yè)。前幾年多次被評(píng)為先進(jìn)集體，經(jīng)濟(jì)效益很好，年利潤(rùn)達(dá)到80多萬(wàn)元。

1984年底，該廠原廠長(zhǎng)因工作需要調(diào)任到公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。上級(jí)部門從其它企業(yè)調(diào)了一位叫趙輝的同志擔(dān)任該廠廠長(zhǎng)。

趙輝，35歲，中共黨員，某大學(xué)機(jī)械系畢業(yè)，原在某局所屬一個(gè)大型鐘表企業(yè)擔(dān)任設(shè)計(jì)科長(zhǎng)。上級(jí)組織部門在準(zhǔn)備調(diào)他任廠長(zhǎng)前，曾對(duì)他進(jìn)行了全面考核?？己私Y(jié)論是：該同志年富力強(qiáng)，政治素質(zhì)好，工作有膽有識(shí)，敢于實(shí)踐，敢于創(chuàng)新，富有開拓精神，不但懂技術(shù)，也善經(jīng)營(yíng)（在改進(jìn)全廠生產(chǎn)工藝上有重大貢獻(xiàn)，同時(shí)開展調(diào)查，摸清市場(chǎng)需要，設(shè)計(jì)出幾種經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益較好的產(chǎn)品）。缺點(diǎn)是不善于處理人際關(guān)系，在團(tuán)結(jié)同志方面不足。根據(jù)考核結(jié)論，組織人事部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為趙輝雖有缺點(diǎn)，但其缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)相比，則優(yōu)點(diǎn)突出，符合干部“四化”條件，于是決定調(diào)任他為鐘表配件廠廠長(zhǎng)。然而，趙輝上任后的兩年里，情況大出人們所料。盡管他主觀上把工作搞好，平時(shí)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，處事大膽果斷，敢于創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)今后發(fā)展的思考以及提出的措施也是基本正確和可行的。同時(shí)，他還發(fā)揮自己專長(zhǎng)，為本廠設(shè)計(jì)了幾種新的鐘表配件產(chǎn)品。但由于他處理人事問(wèn)題能力較差，工作方法簡(jiǎn)單急躁，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到問(wèn)題，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而簡(jiǎn)單地認(rèn)為這是黨支部的事，所以平時(shí)遇到職工有思想問(wèn)題或碰到矛盾，要么采取壓服的辦法，要么把它作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。這樣一來(lái)，造成上下關(guān)系也處于緊張狀態(tài)，許多干部和工人生產(chǎn)積極性下降，勞動(dòng)紀(jì)律松懈，產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，企業(yè)利潤(rùn)不斷減少，到了1986年12月，企業(yè)竟到了虧損邊緣，由先進(jìn)企業(yè)變成后進(jìn)企業(yè)。對(duì)此，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織人事部門同志也疑惑不解，趙輝當(dāng)大廠設(shè)計(jì)科長(zhǎng)干得挺好，工作成績(jī)突出，為何當(dāng)這個(gè)一直是先進(jìn)企業(yè)的小廠廠長(zhǎng)卻不能勝任？ 思考與討論：

1.趙輝領(lǐng)導(dǎo)方式的理論基礎(chǔ)是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論？

2.從趙輝的案例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別體現(xiàn)在哪些方面？

3.趙輝當(dāng)大廠設(shè)計(jì)科長(zhǎng)干得挺好，當(dāng)一個(gè)小廠廠長(zhǎng)卻不能勝任，這說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有 什么性質(zhì)？

4.請(qǐng)你給趙輝體協(xié)意見和建議

回答要點(diǎn)：

1.趙輝的領(lǐng)導(dǎo)方式的理論基礎(chǔ)是古典管理理論，重事不重人，將人看作是機(jī)器，不看重與下屬的人際關(guān)系和溝通。

2.領(lǐng)導(dǎo)與管理的卻別體現(xiàn)在：首先，領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問(wèn)題，獨(dú)立性較大；其次，領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性管理，側(cè)重于大政方針的決策和對(duì)人事的統(tǒng)御；最后，領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”管理，領(lǐng)導(dǎo)者不能陷入繁瑣的事務(wù)中，不要事無(wú)巨細(xì)地“日理萬(wàn)機(jī)”，而是主要依靠權(quán)威、威信發(fā)揮引導(dǎo)和影響的作用。

3.這個(gè)案例說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是由諸多因素組成的一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系，應(yīng)該包括政治、知識(shí)、能力、心理、身體等多方面內(nèi)容，任何一方面的修養(yǎng)都是必不可少的。

4.趙輝首先要建立良好的人際關(guān)系，尤其是上下級(jí)間的溝通，他應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，運(yùn)用新的領(lǐng)導(dǎo)理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應(yīng)該學(xué)會(huì)做思想政治工作，這是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作，它能夠保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，能夠保證組織文化的健康發(fā)展，能夠激勵(lì)下屬的積極性和創(chuàng)造性，能夠作為開發(fā)人才的重要途徑。最后，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關(guān)系，還應(yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，下屬之間建立良好的關(guān)系，成為他們的潤(rùn)滑劑。

案例12（關(guān)于信息傳遞、群眾工作）

他們?yōu)槭裁催@么激動(dòng)和越軌

A市郊區(qū)的李家村是一個(gè)非常平靜的村莊。生活在這里的人們很團(tuán)結(jié)和和諧，很少發(fā)生過(guò)激行為。李家村附近有一個(gè)旅館。2003年4月下旬，“非典”擴(kuò)散期間，旅館服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)入住人員中有一位疑似“非典”患者。A市有關(guān)部門立刻對(duì)這個(gè)旅館實(shí)施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說(shuō)法：旅館里有十幾個(gè)“非典”患者，而且是從外地轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的，以后還將有“非典”患者入住。村民們?nèi)呵榧崳⒖虒⒙灭^包圍起來(lái)。政府有關(guān)人員問(wèn)：你們聽誰(shuí)說(shuō)這個(gè)旅館有“非典”患者，村民答不上來(lái)，但仍然不肯撤去。有幾個(gè)帶頭鬧事的人還抱來(lái)一些干柴，要把旅館燒掉，最激烈的一個(gè)人甚至將干柴點(diǎn)燃，公安人員奮力撲救，才沒有釀成災(zāi)難。旅館里被隔離的人員害怕被燒死，也迅速向外面跑，后被公安人員堵回。這時(shí)人群中有人又散布：整個(gè)李家村將被隔離。人們更加激動(dòng)起來(lái)，有人返回家去拿棍棒，要沖進(jìn)旅館打死被隔離人員。這里，有關(guān)部門迅速增加了保護(hù)旅館的警力，開來(lái)警車。有一個(gè)村民高喊：推翻警車，立刻上來(lái)幾個(gè)人將警車推翻。公安部門一方面用擴(kuò)音器講明真相，同時(shí)把村里幾個(gè)德高望重的老年人集中起來(lái)，進(jìn)一步向他們講明真相和利害關(guān)系，讓他們?nèi)プ鰩讉€(gè)帶頭人的工作。后來(lái)經(jīng)過(guò)多方努力，將事態(tài)平息下去，幾個(gè)嚴(yán)重違法的人受到了法律的制裁。

思考與討論

1.從上述案例分析群眾容易產(chǎn)生從眾行為的原因

2.群眾的過(guò)激行為與謠言有直接關(guān)系，謠言是通過(guò)小道消息傳播的。小道消息傳播的途徑是什么？為什么傳得這樣快速和廣泛？

3.請(qǐng)來(lái)村里幾個(gè)德高望重的人向群眾講明真相，產(chǎn)生了積極的效果，這是為什么？

4.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.群眾容易產(chǎn)生從眾行為的原因有：群眾信息相對(duì)不完全，導(dǎo)致群眾行為的盲目和相互模仿性；群眾中的行為習(xí)慣和傳統(tǒng)，以及群眾與領(lǐng)導(dǎo)的間接距離導(dǎo)致他們相信群眾間的非正式領(lǐng)導(dǎo)者。所以，只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會(huì)產(chǎn)生從眾行為。2.小道消息的傳播途徑是群眾中的“聯(lián)絡(luò)員”，首先，他們認(rèn)識(shí)的人很多，其次，他們對(duì)于他們認(rèn)識(shí)的人來(lái)說(shuō)具有很大的影響力；再次，他們能把認(rèn)識(shí)的人聯(lián)系在一起；最后，他們樂于傳播消息。

3.這是因?yàn)樗麄兪欠钦浇M織中的非正式領(lǐng)導(dǎo)人物，他們實(shí)質(zhì)上起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。領(lǐng)導(dǎo)不一定是正是組織中才能產(chǎn)生的現(xiàn)象，在人們約定俗成的組織中，也有實(shí)質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是依靠自己的個(gè)人魅力、在某方面的權(quán)威等樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是依靠法律和制度。

4.這個(gè)案例的啟示是：群眾會(huì)因?yàn)樾畔⒌牟煌耆`解某些行為，甚至?xí)鞒鲞^(guò)激的舉動(dòng)，在解決這類問(wèn)題時(shí)，應(yīng)以疏導(dǎo)為主，而不能僅僅依靠強(qiáng)制命令。在群眾中會(huì)有非正式的領(lǐng)導(dǎo)者存在，在做群眾工作時(shí)，要重視這些領(lǐng)導(dǎo)者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動(dòng)群眾，而不要使他們成為反對(duì)的帶頭人；要重視群眾中“聯(lián)絡(luò)員”的作用，讓他們散布正確的、真實(shí)的消息，而不要以為進(jìn)行消息封鎖，導(dǎo)致流言四起。

案例13（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方式）

究竟應(yīng)該如何當(dāng)好文印科長(zhǎng)

某局機(jī)關(guān)共有大、小處室28個(gè)，人員400多個(gè)，在這樣龐大的組織中，收發(fā)文件的進(jìn)出量極大，每年印發(fā)的文件都要近千個(gè)。而全局只有一個(gè)文印科，共九人擔(dān)負(fù)著機(jī)關(guān)的文印文件。局里領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)挑選，決定派老丁同志任文印科長(zhǎng)，負(fù)責(zé)全局的文字把關(guān)工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業(yè)余大專，從青年時(shí)期丈一直擔(dān)任辦公室的秘書工作，熟悉機(jī)關(guān)，辦事穩(wěn)當(dāng)，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規(guī)章制度，如所有文件都須經(jīng)文印科核對(duì)后，交局領(lǐng)導(dǎo)批閱，分發(fā)各處室。在工作中，老丁在文字把關(guān)上一字一句從不遺漏，乃至標(biāo)點(diǎn)符號(hào)也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關(guān)系搞得不好。比如，生產(chǎn)科技處每年都要制定出生產(chǎn)計(jì)劃、科技項(xiàng)目下達(dá)到各基層企業(yè)，在這些計(jì)劃的項(xiàng)目中，老丁同志一個(gè)數(shù)字，一個(gè)指標(biāo)的進(jìn)行核對(duì)，有時(shí)帶病工作從不休息，但是在核對(duì)工作中，有時(shí)沒有廣泛征求具體部門的意見，不夠產(chǎn)生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調(diào)查”，沒有經(jīng)過(guò)老丁同志的把關(guān)，請(qǐng)示了書記，經(jīng)書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發(fā)出，照舊逐字句核對(duì)，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對(duì)他產(chǎn)生了看法，認(rèn)為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長(zhǎng)都不放在眼里，本科同志也有不滿，認(rèn)為科長(zhǎng)太“頂真”了。有時(shí)，有些文件很長(zhǎng)，印數(shù)卻不多，一般情況下，用復(fù)印機(jī)復(fù)印幾份就可以了。可是，丁科長(zhǎng)卻認(rèn)為太浪費(fèi)，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關(guān)上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規(guī)，發(fā)出去的文件沒有出過(guò)一次事故?？墒?，在人與人的關(guān)系上卻成了眾矢之的。

經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間，局長(zhǎng)最后決定把老丁同志撤換下來(lái)，調(diào)到另個(gè)部門工作。

辦公室領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)醞釀，又委任了小王同志為文印科科長(zhǎng)，小王同志剛從大學(xué)畢業(yè)，分配來(lái)機(jī)關(guān)才三個(gè)月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關(guān)系，他一上任，首先總結(jié)了以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也規(guī)定了一條原則：凡總局長(zhǎng)、書記已簽發(fā)的文件一律不核對(duì)，錯(cuò)的由他們自己負(fù)責(zé)。在文字把關(guān)上，只要沒有什么重大原則問(wèn)題，他都采取通過(guò)的態(tài)度，如碰到有些問(wèn)題確實(shí)沒寫清楚，他就叫當(dāng)事人到文印科來(lái)進(jìn)行商討，直到雙方滿意為止。

在復(fù)印機(jī)的使用上，他采取的方法是：簡(jiǎn)單的、份數(shù)少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復(fù)印形式，使文件能及時(shí)發(fā)出。碰到一些棘手的問(wèn)題，他則主動(dòng)請(qǐng)示辦公室領(lǐng)導(dǎo)。如有一次，局財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)寫了局財(cái)務(wù)工作匯報(bào)，里面的內(nèi)容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對(duì)了以后，認(rèn)為稿子發(fā)出去要出笑話，就去和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)商量，希望修改一下，但財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)死要面子，堅(jiān)決不肯修改。在這種情況下，小王沒有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請(qǐng)示了辦公室領(lǐng)導(dǎo)，由辦公室主任出面去和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)協(xié)商，問(wèn)題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計(jì)劃需要馬上下達(dá)基層，指標(biāo)數(shù)文字都很繁雜，再進(jìn)行仔細(xì)核對(duì)，時(shí)間不允許，科技處直接請(qǐng)局長(zhǎng)審閱，局長(zhǎng)當(dāng)即簽發(fā)后，送文印科打印。小王拿到這份計(jì)劃后，采取了?？匆粡垼蛴∫粡?，直趕到規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，局長(zhǎng)和科技處長(zhǎng)都很贊賞這種做法。一年實(shí)踐下來(lái)，全局機(jī)關(guān)的上上下下對(duì)文印科的工作都很滿意。思考與討論：

1.通過(guò)小王工作方式的分析，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵在于什么？

2.老丁所作所為主要翻了什么錯(cuò)誤？

3.小王的工作方式屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？

4.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵在于對(duì)人事關(guān)系的把握。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是領(lǐng)導(dǎo)者在其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才能和氣質(zhì)等因素的基礎(chǔ)上形成的，巧妙地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)條件、領(lǐng)導(dǎo)原則和領(lǐng)導(dǎo)方法的基本技能。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的目的是做好領(lǐng)導(dǎo)職能，即組織、指揮、協(xié)調(diào)等，在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對(duì)人。領(lǐng)導(dǎo)不是自己去干，而是領(lǐng)導(dǎo)別人去干，所以，人是關(guān)系是最重要的。2.老丁主要翻了不重視領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不重視人際關(guān)系的錯(cuò)誤。老丁人就保持古典領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是達(dá)成工作效果，完成工作目標(biāo)，并為了這一目的親力親為。但是現(xiàn) 代領(lǐng)導(dǎo)理論不僅要達(dá)成組織目標(biāo)，還要考慮組織文化、員工心態(tài)等多方面的因素。

3.小王的工作方式屬于權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)的最大特點(diǎn)是重視客觀因素的影響，如領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等等，是一種比較全面的領(lǐng)導(dǎo)方式。

4.這個(gè)案例的啟示是：在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)，要以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論為指導(dǎo)，重視人際關(guān)系，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并且考慮客觀因素的影響，不能一味地追求目標(biāo)的達(dá)成，還要追求組織的進(jìn)步和組織內(nèi)人員的滿意。但是在運(yùn)用權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的同時(shí)，也要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)術(shù)的區(qū)別，不能不顧原則，一味圓滑。

案例14（關(guān)于分權(quán)）

比特麗公司的分權(quán)管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考與討論：

1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

2.德姆用的是哪種激勵(lì)方法？你認(rèn)為他應(yīng)該如何激勵(lì)更好？

3.在決策中，參謀人員有何作用？

回答要點(diǎn)：

1.要給各子公司一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，使他們成為緊密的整體；在激勵(lì)方面應(yīng)考慮員工的需求層次問(wèn)題，對(duì)英吉利；應(yīng)多派聯(lián)絡(luò)員，實(shí)行與分權(quán)管理相適應(yīng)方法；把財(cái)務(wù)權(quán)也下放給 各子公司，他們只需上報(bào)財(cái)務(wù)狀況就可以

2.德姆用的是物質(zhì)激勵(lì)；他可以使用目標(biāo)激勵(lì)法或抓住優(yōu)勢(shì)需要激勵(lì)下屬的積極性，會(huì)取得更好的效果

3.參謀人員的作用是：幫助決策者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)，擬定方案，并作出論證評(píng)估；幫助決策者發(fā)現(xiàn)、糾正偏差，提供修正決策和追蹤決策方案。

案例15（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型）

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。

鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。思考與討論：

1.描述安西爾使用的是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式

2.鮑勃的激勵(lì)方式是基于什么理論？ 3.查利認(rèn)為激勵(lì)員工的因素是什么？

4.請(qǐng)?jiān)u價(jià)這三位中你最欣賞的領(lǐng)導(dǎo)方式和最不欣賞的領(lǐng)導(dǎo)方式，作出描述并解釋原因

回答要點(diǎn)：

1.安西爾使用的是重事式領(lǐng)導(dǎo)方式，注重組織的目標(biāo)，領(lǐng)到任務(wù)的完成和領(lǐng)導(dǎo)效率的提高，以事為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。

2.鮑勃的激勵(lì)方式是基于馬斯洛需求層次論和情感激勵(lì)理論

3.查利認(rèn)為激勵(lì)員工的因素是將來(lái)的提薪與晉職/成就/自我實(shí)現(xiàn)

4.（本題按個(gè)人看法回答，沒有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

第三篇：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

案例1：

某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長(zhǎng)期虧損的國(guó)有副食冷庫(kù)基地改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。

案例2：

劉備的失誤

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮在隆中對(duì)中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，劉備忽視了這一點(diǎn)，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守**，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認(rèn)為兵多將勇可以抵抗**，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了**和自身性命，并且蜀國(guó)與**結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見關(guān)羽被殺，**丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的始終過(guò)程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學(xué)的決策必須遵循7個(gè)原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測(cè)原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和外腦原則。

（4）本案中劉備嚴(yán)重違背了信息原則、預(yù)測(cè)原則、選優(yōu)原則及外腦原則，在作決策是未聽從外腦諸葛亮的意見，也沒有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守**，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導(dǎo)彈危機(jī)

20世紀(jì)60年代初，古巴導(dǎo)彈危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)制定了六個(gè)可供選擇的方案：（1）無(wú)所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說(shuō)明了科學(xué)決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動(dòng)目標(biāo)和方囊的設(shè)計(jì)和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無(wú)法對(duì)比選擇。所以科學(xué)決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對(duì)比選擇。

(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個(gè)重要特點(diǎn)，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過(guò)比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對(duì)比選優(yōu)。

(4)在我們的實(shí)際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個(gè)方案就輕率地拍板實(shí)施，而一個(gè)方案是無(wú)法對(duì)比判斷優(yōu)劣的。

案例4：

克羅克的走動(dòng)管理

麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個(gè)奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個(gè)瘋子，但不久大家開始悟出他的一番苦心，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動(dòng)管理及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例?。I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會(huì)因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動(dòng)地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅(jiān)決、及時(shí)、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實(shí)踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，反對(duì)官僚主義和形式主義，深入實(shí)際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動(dòng)管理干部，運(yùn)用走動(dòng)管理打擊官僚主義，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)案例分析

案例一李處長(zhǎng)組織的干部考核為何不成功

一、教學(xué)目的1.了解領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的基本原則和方法。

2.了解領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的作用。

二、案例內(nèi)容

1985年11月，武漢市某大學(xué)總務(wù)處幾位處領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)商量如何搞好后勤工作，更好地為教學(xué)、科研服務(wù)。處長(zhǎng)李明剛參加市委組織部舉辦的關(guān)于干部考核的培訓(xùn)班歸來(lái)，急于實(shí)踐所學(xué)到的東西。他在會(huì)上提出：要抓好后勤工作，必須實(shí)行基層干部隊(duì)伍的考核制度，因?yàn)檫@些干部的素質(zhì)和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。因此，首先必須對(duì)所屬各科的負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的考核，以鼓勵(lì)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。

黨總支書記兼副處長(zhǎng)王山認(rèn)為，后勤工作千頭萬(wàn)緒，關(guān)鍵是要調(diào)動(dòng)處在第一線的科長(zhǎng)們的積極性。干部考核固然重要，但在全校尚未全面實(shí)行干部考核之前，我們總務(wù)處自搞一套，科長(zhǎng)們壓力一定很大，一旦影響了情緒，今后工作或許更難以開展。因此，目前要搞好后勤工作，應(yīng)著重抓好干部的思想素質(zhì)的培養(yǎng)和教育。副處長(zhǎng)肖東升則認(rèn)為，后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)狀已不易，不能操之過(guò)急。

再說(shuō)科長(zhǎng)們平時(shí)工作辛苦，沒有功勞也有苦勞。搞了考核，科長(zhǎng)們得分高低一經(jīng)傳出，將會(huì)直接影響他們的威信，局面難以收拾。副處長(zhǎng)方洲也附和王山、肖東升的意見，認(rèn)為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調(diào)查摸底工作推遲一年搞為妥。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，由于李處長(zhǎng)的堅(jiān)決堅(jiān)持，處工作會(huì)議基本同意李處長(zhǎng)提出的對(duì)科長(zhǎng)考核的建議，并要求他拿出具體考核方案，交全處科長(zhǎng)會(huì)議通過(guò)實(shí)施。

一個(gè)星期后的全處科長(zhǎng)會(huì)議上，李處長(zhǎng)將他提出的對(duì)干部考核的方案和方法向大家交了底。李處長(zhǎng)制定的《考核細(xì)則》如下：

一、德：(滿分20分)1.有強(qiáng)烈的革命事業(yè)心；2.能團(tuán)結(jié)同志，聯(lián)系群眾；3.堅(jiān)持原則，秉公辦事；4.說(shuō)話、辦事實(shí)事求是。

二、能：(滿分20分)善于處理事務(wù)，善于用人，精通業(yè)務(wù)，提出合理化建議，不斷改進(jìn)工作。

三、勤：(滿分20分)1.參加處召集會(huì)議，遲到或早退一次扣2分，無(wú)故缺席一次扣4分； 2.去向行蹤應(yīng)作交代，一月中無(wú)交代外出查到一次扣2分。

四、績(jī)：(滿分40分)1.服務(wù)觀點(diǎn)明確，有措施，有行動(dòng)，反應(yīng)良好；2.改革態(tài)度積極，改革措施落實(shí)，有明顯的效率和效益，按時(shí)完成任務(wù)；3.制定全科人員的崗位責(zé)任制，有切實(shí)可行的考核辦法，按時(shí)遞交工作計(jì)劃，定時(shí)作出工作小結(jié)。

這本《考核細(xì)則》由個(gè)人自評(píng)，然后結(jié)合本科群眾、其他有關(guān)部門及處領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分，得出總分。李處長(zhǎng)解釋說(shuō)，過(guò)去不論是選拔干部還是提級(jí)、加工資，往往是由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句話就決定了。干部工作成績(jī)?nèi)绾?，如果僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人印象來(lái)衡量，往往常有許多主觀性和片面性，這必須糾正。當(dāng)前我們必須抓住改革的大好勢(shì)頭，在各科制定崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的考核，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，以便對(duì)各位科長(zhǎng)的工作作出一個(gè)正確、全面的鑒定。目前，全校其他部門還沒有搞干部考核，我們總務(wù)處就先走一步，做個(gè)嘗試，我希望得到大家的支持。

參加會(huì)議的科長(zhǎng)們紛紛發(fā)言，表示同意首先從自己做起，愿意接受考核。于是李處長(zhǎng)發(fā)給每位科長(zhǎng)一份《考核細(xì)則》，并當(dāng)眾宣布結(jié)合年終工作，在12月份試行一個(gè)月，第四季度的獎(jiǎng)金將按考核后的實(shí)際得分發(fā)放。

一個(gè)月的考核工作順利進(jìn)行著，科長(zhǎng)們比過(guò)去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每當(dāng)全處召開會(huì)議時(shí)，到場(chǎng)的科長(zhǎng)多了，平時(shí)不記錄的科長(zhǎng)也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。一個(gè)月后各科上報(bào)的工作計(jì)劃和工作匯報(bào)總結(jié)都收到了。處辦公室也整整 1

忙了一個(gè)月，記錄整理著各種反饋信息。

1986年1月5日，李處長(zhǎng)收到了全處25位正副科長(zhǎng)交來(lái)的自評(píng)表，出乎意料的是科長(zhǎng)們幾乎都給自己打滿分。群眾評(píng)分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個(gè)人成見。如行政科長(zhǎng)工作負(fù)責(zé)，原則性強(qiáng)，得罪了一些人，結(jié)果被其他部門打了最低分。李處長(zhǎng)認(rèn)為，只有處領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分才比較合乎實(shí)際，可以公布。

在第二天的全處科長(zhǎng)會(huì)議上，李處長(zhǎng)公布了處領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科長(zhǎng)們12月份的考評(píng)結(jié)果，宣布季度獎(jiǎng)金數(shù)額，6位得分少的科長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)要求處領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明理由，會(huì)議難以進(jìn)行下去。當(dāng)天下午這6位科長(zhǎng)還聯(lián)合起來(lái)到校長(zhǎng)辦公室、組織部、人事處告狀，說(shuō)處領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)不合理。由于6位科長(zhǎng)連續(xù)幾天沒有在本科主持工作，鬧得不可開交，直接影響了學(xué)校的正常工作秩序。

一周以后，經(jīng)校長(zhǎng)辦、人事處調(diào)解，總務(wù)處正副25位科長(zhǎng)的第四季度獎(jiǎng)金仍按最高等級(jí)發(fā)放。面對(duì)這一切，李處長(zhǎng)陷入了苦悶的沉思之中

三、思考題

結(jié)合案例材料，從領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的原則、方法的角度，談?wù)劺钐庨L(zhǎng)組織的干部考核工作失敗的主要原因。

案例二中組部試點(diǎn)黨內(nèi)民主改革，湖北羅田縣委不設(shè)常委

一、教學(xué)目的1．了解我國(guó)的基本領(lǐng)導(dǎo)體制。

2．探析領(lǐng)導(dǎo)體制改革的途徑及面臨的問(wèn)題。

二、案例內(nèi)容

2005年6月2日南方周末駐蓉作者向郢深度報(bào)道了湖北省羅田縣黨內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)體制改革的情況，讀后令人深思。

一個(gè)書記和十四個(gè)委員2005年4月的一天，羅田縣委會(huì)議室里的氣氛有些緊張。全委會(huì)連續(xù)兩次討論的都是同一個(gè)議題——治理河道砂船，但15個(gè)委員的意見仍舊無(wú)法統(tǒng)一。河道上最近一年新增了幾十艘采砂船，當(dāng)汛期來(lái)臨，河道水流不暢，就人為造成流域洪災(zāi)。在3月召開的黨代表大會(huì)年會(huì)上，沿河群眾的意見通過(guò)黨代表的提案刷刷地反映上來(lái)了。全委會(huì)內(nèi)部分成兩撥，一撥主張汛期嚴(yán)禁開采，但另一撥則認(rèn)為當(dāng)?shù)匕傩栈I資購(gòu)船不易，禁令一出，經(jīng)濟(jì)損失太大，只須依法管理就行。

“爭(zhēng)執(zhí)不下，最后，我拍了桌子?！笨h委書記蔡德坤是主禁派，這是他調(diào)任羅田一年多來(lái)第一次發(fā)火。書記說(shuō)話不管用？這在傳統(tǒng)的權(quán)力運(yùn)行模式內(nèi)幾乎不可想象?！拔沂且黄保渌瘑T也是一票，我這個(gè)書記當(dāng)?shù)帽饶膫€(gè)地方的都辛苦?！?/p>

蔡德坤所說(shuō)的“辛苦”，源于羅天黨內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)體制改革。原來(lái)地方黨委的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制大都是：黨代表——全委會(huì)——常委會(huì)——書記辦公會(huì)。黨委書記在整個(gè)黨委中居于“核心”地委。今天，羅天已取消了黨委常委會(huì)這一機(jī)構(gòu)設(shè)置，把黨委的決定權(quán)下移到黨的全委會(huì)。與此相關(guān)，還進(jìn)行了如下改革：一是取消常委會(huì)，全委會(huì)每月召開一兩次，負(fù)責(zé)黨代會(huì)閉會(huì)期間全縣重大事項(xiàng)和干部任免等；

另一個(gè)重大調(diào)整是設(shè)計(jì)縣委委員交叉任職，縣委書記主持全面工作，5名副書記除了一個(gè)專職副書記和一個(gè)兼任紀(jì)委書記以外，其他3人分別擔(dān)任縣長(zhǎng)、人大主任、政協(xié)主席，并都兼任黨組書記。余下9名委員，任副縣長(zhǎng)2人，另7人分別擔(dān)任重要部委的領(lǐng)導(dǎo)。如此一來(lái)，縣里面就形成了“一個(gè)核心、三個(gè)黨組”的新權(quán)力格局。政府、人大、政協(xié)“三個(gè)黨組”對(duì)縣委負(fù)責(zé)，重大問(wèn)題及時(shí)以黨組名義請(qǐng)示縣委，在體制上保證了縣委在同級(jí)各種組織和各項(xiàng)工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用。

這種交叉任職還力圖改變過(guò)去同一項(xiàng)工作既有分管副書記又有分管副縣長(zhǎng)，容易互相推諉扯皮的交叉管理現(xiàn)象。15名委員除書記統(tǒng)領(lǐng)全局以外，余下委員都各自分管一塊一線，全縣的組織建設(shè)、意識(shí)形態(tài)、政法群團(tuán)、統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝工作、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、招商引資等重點(diǎn)工作，全部由縣委統(tǒng)一分工。

這個(gè)被稱為“互相信任，互相諒解，互相支持，互相監(jiān)督”的集體領(lǐng)導(dǎo)模式，使得班子內(nèi)部成員的關(guān)系有了一些微妙的變化。蔡德坤用“小心翼翼”這個(gè)詞來(lái)形容自己的工作狀態(tài)。除了要求“委員支持書記的工作”以外，也要求縣委書記“要帶頭執(zhí)行民主集中制，??善于集中正確意見，始終置于全委會(huì)的監(jiān)督之中?！背醯搅_田，一個(gè)省領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查工作，就語(yǔ)重心長(zhǎng)地跟他說(shuō)，“常任制條件下的書記不好當(dāng)啊，研究干部，一次通不過(guò)還好說(shuō)，兩次三次通不過(guò)，其他委員就要懷疑你的駕馭能力了?！?/p>

“老天保佑，我們研究3次干部，前前后后調(diào)整了200多名，提拔60余名，沒出一個(gè)問(wèn)題，每個(gè)都是15票?！憋@而易見的是，這幾次干部調(diào)整的程序都異?！皬?fù)雜”?！耙话咽帧钡慕M織意圖也行不通了?！翱h直機(jī)關(guān)有個(gè)副職，我想用一個(gè)人，人是年輕點(diǎn)，但是很不錯(cuò)，結(jié)果，還在醞釀階段，組織部按照條例審查就給否了?！辈痰吕ふf(shuō)。

三、思考題

根據(jù)上述材料，聯(lián)系實(shí)際談?wù)劻_天縣的改革有哪些制度創(chuàng)新？這些創(chuàng)新對(duì)于完善黨內(nèi)民主和社會(huì)民主是否具有實(shí)質(zhì)性的意義？對(duì)于全國(guó)是否具有普遍指導(dǎo)意義？

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué) ○

第一章 概述

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展

一．領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展

1.原始社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生親緣氏族部落部族議事會(huì)

2.階級(jí)社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展

3.社會(huì)主義社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的自我完善

領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)——服務(wù)

二．領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展

1.產(chǎn)生的歷史條件社會(huì)需要

大科學(xué)大企業(yè)大工程

馬賽拉州火車相撞：標(biāo)志所有權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、管理權(quán)的相分離 通用 斯隆“超事業(yè)部制”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)

2.發(fā)張過(guò)程

（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論階段：領(lǐng)導(dǎo)是天生的（2）行為論階段

（3）權(quán)變論階段

三．現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的基本趨勢(shì)

1.決策工作的專門化

2.領(lǐng)導(dǎo)主體的集團(tuán)化

3.領(lǐng)導(dǎo)方式的民主化

4.領(lǐng)導(dǎo)方式的科學(xué)化

四．領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)在我國(guó)的發(fā)展

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的研究對(duì)象、性質(zhì)、服務(wù)、研究方法

一．研究對(duì)象

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)及其一般規(guī)律

二．性質(zhì)和任務(wù)

1.性質(zhì)：實(shí)踐性、綜合性

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和管理科學(xué)

2.任務(wù)：指導(dǎo)工作實(shí)踐

三．研究方法

1.實(shí)證方法

2.比較方法

3.系統(tǒng)方法

第二章領(lǐng)導(dǎo)概論

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)和特征

一．領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)

二．特征

1．特殊勞動(dòng)

2.有目的性

3.有序性和過(guò)程性

4.對(duì)總體行為進(jìn)行控制

5.二重性

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的要素和職能

一．領(lǐng)導(dǎo)的要素

1.領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體

行使權(quán)力（法定，人格影響力）、責(zé)任 責(zé)權(quán)對(duì)等

2．被領(lǐng)導(dǎo)者（客體）

絕對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者、相對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者

3.組織姆目標(biāo)，方向因素

特點(diǎn)：要具有代表性、挑戰(zhàn)性、可行性、系統(tǒng)性、凝聚力、回溯性

4.客觀環(huán)境

5.領(lǐng)導(dǎo)體質(zhì)（組織載體，制度框架）

6.方式方法

二．領(lǐng)導(dǎo)的職能

1.科學(xué)決策

2.選才用人

3.健全機(jī)構(gòu)

4.完善制度

5.組織文化建設(shè)

6.檢查總結(jié)

第三章領(lǐng)導(dǎo)理論

一，西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究特點(diǎn)

1.一個(gè)研究的基本宗旨：提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效

2.兩種研究方式：領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

3.三大研究領(lǐng)域：企業(yè)、軍事、政府

二．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

天生 個(gè)性 智力 工作 社會(huì)

三．領(lǐng)導(dǎo)行為理論

可觀察、可測(cè)量、可通過(guò)學(xué)習(xí)獲得

特點(diǎn)：指導(dǎo)思想的變化，使得領(lǐng)導(dǎo)方式可量化

四．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論階段

1.靜態(tài)→動(dòng)態(tài)

S=f(L,F,E)

S：領(lǐng)導(dǎo)方式，L：領(lǐng)導(dǎo)者，F(xiàn)：跟隨者，E：環(huán)境（上下級(jí)關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力）

2.情境領(lǐng)導(dǎo)理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）布蘭查德

以被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度作為一個(gè)影星領(lǐng)導(dǎo)方式的自變量（心里：愿不愿意工作能力：有沒有能力工作）

命令式：下屬不太成熟指導(dǎo)型

說(shuō)服式：指導(dǎo)型+支持型

參與式：

授權(quán)式：給下屬更多的自主權(quán)

3.路勁——目標(biāo)理論豪斯

領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于給予下屬的激勵(lì)程度

要點(diǎn)目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬制定目標(biāo)，且保證制定的目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致

路勁：幫助下屬達(dá)到目標(biāo)所需要的有效途徑，且?guī)椭聦倥懦缆飞系恼系K，是下

屬在道路上獲得滿足感

下屬工作滿足感

下屬是否資源接受領(lǐng)導(dǎo)的程度

在下屬心目中形成的報(bào)酬期望

領(lǐng)導(dǎo)方式有：指示型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型（設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)）

4.領(lǐng)導(dǎo)者參與模型弗羅姆耶頓加哥

5.五種領(lǐng)導(dǎo)方式

（1）專斷型

①領(lǐng)導(dǎo)者完全自己決策，依靠自己的手頭資料

②領(lǐng)導(dǎo)者不僅依靠自己的資料還去向下屬要資料，但仍是自己決策

（2）磋商型

①領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別下屬磋商，自己做出決策

②領(lǐng)導(dǎo)者和集體討論，自己做出決策

（3）群體決策型：領(lǐng)導(dǎo)者和集體討論，共同做出決策

十二個(gè)權(quán)變因素：

（1）質(zhì)量要求：對(duì)決策重要性的認(rèn)識(shí)

（2）承諾要求：下屬能否接受決策

（3）領(lǐng)導(dǎo)者的信息：領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)是否擁有充足的信息

（4）問(wèn)題的結(jié)構(gòu):

（5）承諾的可能性：下屬接受決策的可能性有多大

（6）目標(biāo)一致性

（7）下屬的沖突

（8）下屬的信息

（9）時(shí)間限制：做出決定有沒有時(shí)間限制

（10）地域限制：把不同地域的人召集過(guò)來(lái)所付出的代價(jià)不等

（11）激勵(lì)——時(shí)間

（12）激勵(lì)——發(fā)展：重不重視為下屬提供發(fā)展機(jī)會(huì)

第一章 領(lǐng)導(dǎo)體制

第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)體制概述

一．領(lǐng)導(dǎo)體制的基本內(nèi)涵

在領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中，以領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限劃分為基礎(chǔ)所形成的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和制度安排。

1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限劃分（領(lǐng)導(dǎo)體質(zhì)的實(shí)質(zhì)、核心）

（1）權(quán)責(zé)是否一致

（2）責(zé)權(quán)劃分是否明確

（3）責(zé)權(quán)配置是否科學(xué)

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

3.制度安排

二．領(lǐng)導(dǎo)體質(zhì)的內(nèi)容

1.領(lǐng)導(dǎo)組織的原則

（1）目標(biāo)性原則：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與組織目標(biāo)相一致

（2）完整統(tǒng)一原則：整個(gè)組織結(jié)構(gòu)體系完整統(tǒng)一

（3）業(yè)務(wù)內(nèi)容分類原則

（4）適度性原則

（5）有效率原則

2.領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的組成（1）決策機(jī)構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的靈魂）

（2）咨詢機(jī)構(gòu)（盡可能多的技工各種意見）

（3）執(zhí)行機(jī)構(gòu)

（4）信息機(jī)構(gòu)（為決策機(jī)構(gòu)提供相關(guān)信息）

（5）監(jiān)督機(jī)構(gòu)（保證執(zhí)行的準(zhǔn)確性）

3.領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)（幅度，層級(jí)）

（1）扁平型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：組織層次少，大大減少信息失真的概率，信息傳遞速度快，下級(jí)積極性主動(dòng)性提高 缺點(diǎn)：下級(jí)多，傳遞的信息太多，不能對(duì)員工進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)

（2）錐形組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：下屬少，下屬能夠得到詳盡指導(dǎo)

缺點(diǎn)：過(guò)多的干預(yù)員工，積極性主動(dòng)性受挫

4.領(lǐng)導(dǎo)制度安排

（1）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限和職責(zé)的劃分制度

（2）領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)運(yùn)行和領(lǐng)導(dǎo)工作開展的制度

（3）領(lǐng)導(dǎo)者的管理制度

三．領(lǐng)導(dǎo)體質(zhì)的作用

1.為領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)提供了組織保證

2.提供了規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為的根本機(jī)制

3.領(lǐng)導(dǎo)哦這與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立關(guān)系的橋梁和紐帶

4.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)規(guī)范化和制度化的組織保證

第二節(jié)

一．集權(quán)制與分權(quán)制

1.集權(quán)制：據(jù)測(cè)全集中在高層

優(yōu)點(diǎn)：有利于政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致；方便指揮，令行禁止；統(tǒng)籌兼顧

缺點(diǎn)：靈活性差，限制下級(jí)創(chuàng)造性，積極性；易使上級(jí)獨(dú)斷專行

2.分權(quán)制

優(yōu)點(diǎn)：有利于充分發(fā)揮下級(jí)的積極性；靈活性好；減輕上級(jí)負(fù)擔(dān)，減少官僚主義的滋生 缺點(diǎn)：下級(jí)各自為正，政令不統(tǒng)一

二．完整制與分離制

1.完整制

優(yōu)點(diǎn)：容易協(xié)調(diào)各方矛盾；防止各自為政，統(tǒng)一指揮

缺點(diǎn)：易形成家長(zhǎng)制。壓抑了下級(jí)的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性

2.分離制

優(yōu)點(diǎn)：防止獨(dú)斷專行；發(fā)揮下屬主觀能動(dòng)性；某一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題不易影響全局 缺點(diǎn)：不易協(xié)調(diào)

三．一長(zhǎng)至和委員會(huì)制

1.一長(zhǎng)制

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)利集中、統(tǒng)一指揮、決策，果斷效率高

缺點(diǎn)：不能夠集思廣益；若主要領(lǐng)導(dǎo)人選用不當(dāng)易出現(xiàn)濫用權(quán)力

2.委員會(huì)制

優(yōu)點(diǎn)：有利于集思廣益，能反映各方面利益，防止專斷獨(dú)行

缺點(diǎn)：決策缺乏效率，易出現(xiàn)權(quán)利分散、責(zé)任不明

四，層次制和職能制

1.層次制

優(yōu)點(diǎn)：職責(zé)分明，行動(dòng)迅速；步調(diào)一致，統(tǒng)一指揮

缺點(diǎn)：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)擔(dān)太重；不利于下級(jí)積極性主動(dòng)性發(fā)揮

2．職能制

優(yōu)點(diǎn)：分工明確，責(zé)任清晰；提高領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)化水平

缺點(diǎn)：容易政令不一，工作效率低

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)體制的歷史變遷

一．家長(zhǎng)制的領(lǐng)導(dǎo)提著

所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)集于一身

二經(jīng)理制 領(lǐng)導(dǎo)體質(zhì)類型

所有權(quán)、管理權(quán)分屬