第一篇：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)案例分析

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

案例1（關(guān)于決策）

征收城市容納費(fèi)

M市近年來(lái)人口增長(zhǎng)很快，據(jù)M市公安局統(tǒng)計(jì)，1992年人口遷移增長(zhǎng)為4萬(wàn)余人，1993年為7萬(wàn)余人，1994年1~6月份為3.5萬(wàn)人。由于人口增長(zhǎng)過(guò)快，M市在水、電、道路交通、住房等方面的緊張狀況有增無(wú)減。1993年M市用于城市增容的支出和各項(xiàng)財(cái)政補(bǔ)貼已達(dá)43億多元。據(jù)測(cè)算，1994—2000年，M市用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委會(huì)通過(guò)了《M市征收城市容納費(fèi)條例》，規(guī)定凡是經(jīng)批準(zhǔn)遷入M事的常住人口，按每人1~10萬(wàn)元五個(gè)檔次的標(biāo)準(zhǔn)征收“城市容納費(fèi)”。該條例出臺(tái)后，引起了廣泛的爭(zhēng)議。主要來(lái)自于：

1.畢 業(yè)生的反對(duì)。有人認(rèn)為，征收城市容納費(fèi)很可能對(duì)畢業(yè)生就業(yè)市場(chǎng)的供需情況造成不利影響。

2.畢業(yè)生接受單位的反對(duì)。許多用人單位認(rèn)為，城市容納費(fèi)的征收必然完全限制本來(lái)就不暢通的人才流動(dòng)。

3.許多學(xué)者也持反對(duì)意見。他們認(rèn)為，征收城市容納費(fèi)的目標(biāo)是為了控制人口增長(zhǎng)，但從實(shí)際情況來(lái)看，人口的遷移增長(zhǎng)不能只拿戶口來(lái)衡量，大量的流動(dòng)人口和無(wú)戶口人員是人口遷移增長(zhǎng)的重要部分，要控制人口增長(zhǎng)，應(yīng)該把精力放在對(duì)于流動(dòng)人口的管理上。

在眾多的反對(duì)意見面前，M市政府不得不推出《容納費(fèi)征收減免試行辦法》，1995年，又進(jìn)一步推出針對(duì)高校畢業(yè)生的減免辦法?？梢哉f(shuō)，M市以限制人口為目的的征收城市容納費(fèi)的決策受到了挫折。思考與討論

1.M事的該項(xiàng)決策為什么受挫？

2.怎樣才能避免這些失誤？

回答要點(diǎn)

1.M市的該項(xiàng)決策屬于超前決策，在現(xiàn)實(shí)情況的分析與對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)之下做出了決定。該決策受挫的主要原因是，該決策沒(méi)有完全按照科學(xué)程序來(lái)做。首先，忽略了發(fā)現(xiàn)問(wèn) 題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)中調(diào)查的重要性，以分析代調(diào)查；沒(méi)有執(zhí)行集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)，沒(méi)有充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，考慮得不全面；沒(méi)有做到分析評(píng)估、方案選優(yōu)，沒(méi)有充分估計(jì)到

實(shí)施的后果，也沒(méi)有多個(gè)備選方案以供選擇；在方案實(shí)施，反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)也有所疏漏，實(shí)施后不顧反響，一意孤行，造成先前問(wèn)題不解決，事后問(wèn)題一大堆的局面，也沒(méi)有對(duì)方案作及 時(shí)地調(diào)整，而是讓事態(tài)愈發(fā)嚴(yán)重。

2.要避免這些失誤，必須嚴(yán)格按照決策的科學(xué)程序制定決策，即：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定目標(biāo)；集思廣益，擬定方案；分析評(píng)估，方案選優(yōu)；實(shí)施方案，反饋調(diào)節(jié)。在第一環(huán)節(jié)，要界

定問(wèn)題，搞清設(shè)計(jì)人群，進(jìn)行翔實(shí)的調(diào)查，制定清晰的目標(biāo)；在第二環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，進(jìn)行多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在

第三環(huán)節(jié)，要扎實(shí)做好方案的實(shí)施和評(píng)估，并將這兩個(gè)工作結(jié)合起來(lái)，邊實(shí)施邊評(píng)估，做要有錯(cuò)就抓；在最后一個(gè)環(huán)節(jié)，主要做到知錯(cuò)就該，要廣開渠道，聽取全面意見，實(shí)地查證，立即整改。

案例2（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)）

拿破侖為何兵敗滑鐵盧

眾所周知，拿破侖是法國(guó)歷史上一位機(jī)智勇敢、能征善戰(zhàn)的杰出的軍事家。但這位叱詫風(fēng)云的人物卻在1815年6月的“滑鐵盧”戰(zhàn)役中一敗涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿島，直至后來(lái)病死。那么，他為什么會(huì)兵敗滑鐵盧呢？這還得從頭說(shuō)起。

1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國(guó)，法國(guó)人民歡呼雀躍，擁戴拿破侖奇跡般地重新登上皇位。歐洲封建軍者和英國(guó)統(tǒng)治階級(jí)對(duì)拿破侖的東山再起深感恐懼，立即組織了由英、俄、普、奧、意吳國(guó)反法聯(lián)盟向法國(guó)進(jìn)攻。法國(guó)人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛(wèi)資產(chǎn)階級(jí)的勝利果實(shí)，于是他們將30萬(wàn)熱血男兒交給了拿破侖。

戰(zhàn)爭(zhēng)迫在眉睫，拿破侖認(rèn)為，只要能擊敗反法聯(lián)盟的主力英、普二軍就能瓦解反法聯(lián)盟，因此，他決心爭(zhēng)取主動(dòng)。6月15日，他出其不意地開赴比利時(shí)，打敗了布呂歇爾領(lǐng)導(dǎo)的普魯士軍隊(duì)。隨后，拿破侖命令騎兵將領(lǐng)格魯希追擊普軍。他說(shuō)：“格魯希，你的任務(wù)就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來(lái)見我，其它的事就由我來(lái)做好了。”“是，將軍！”格魯希堅(jiān)定地回答。6月18日，法軍向英軍發(fā)動(dòng)了激烈地進(jìn)攻，由于惠靈頓進(jìn)行了周密的部署，雙方傷亡都很嚴(yán)重，戰(zhàn)斗處于膠著狀態(tài)，援軍成了決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

遺憾的是率先出現(xiàn)的就是普魯士軍隊(duì)。原來(lái)，格魯希由于行動(dòng)緩慢事布呂歇爾逃脫，面對(duì)遠(yuǎn)處傳來(lái)的槍炮聲，布呂歇爾立即命令部隊(duì)開赴戰(zhàn)場(chǎng)，而格魯希卻無(wú)動(dòng)于衷。當(dāng)手下的將領(lǐng)像他建議，放棄追擊普軍，轉(zhuǎn)而支援拿破侖時(shí)，格魯希竟說(shuō)：“軍人以服從命令為天職，將軍（拿破侖）職授予我追擊布呂歇爾的權(quán)利，沒(méi)有授予我改變計(jì)劃的權(quán)利，你們懂嗎？”就這樣，格魯希無(wú)視將領(lǐng)們的苦苦哀求和遠(yuǎn)處傳來(lái)愈來(lái)愈激烈的槍炮聲，依然命令部隊(duì)按原來(lái)方向追擊，白白將有利的戰(zhàn)機(jī)送給了普軍，之時(shí)拿破侖再英普軍隊(duì)的夾擊下，寡不敵眾，大敗而歸。

思考與討論

1.拿破侖兵敗滑鐵路的根本原因是什么？

2.在當(dāng)今社會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何避免“兵敗滑鐵盧”事件的發(fā)生？

回答要點(diǎn)：

1.拿破侖兵敗滑鐵路的主要原因是他在授權(quán)中的一些失誤。拿破侖在華鐵路戰(zhàn)役中的授權(quán)基本屬于剛性授權(quán)，但是在風(fēng)云變幻的戰(zhàn)場(chǎng)上，剛性授權(quán)不是最佳的授權(quán)方式。這種授

權(quán)方式格魯西將軍的自主決策范圍很小，甚至沒(méi)有。這是因?yàn)樵谀闷苼鍪跈?quán)時(shí)沒(méi)有充分估計(jì)事態(tài)發(fā)展，授權(quán)方式與事件性質(zhì)不符，太絕對(duì)化，使得下屬不能隨機(jī)應(yīng)變，最終導(dǎo)致戰(zhàn)役失 敗。

2.要避免“兵敗滑鐵盧”的事件發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者要審時(shí)度勢(shì)，是授權(quán)類型與事件性質(zhì)相匹配，并遵守授權(quán)的原則和注意幾種情況。授權(quán)的原則是：相近原則、授權(quán)原則、明責(zé) 原則、適度原則、責(zé)任原則、量力原則、關(guān)系原則、動(dòng)態(tài)原則、激勵(lì)原則、分類原則；應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題是：不要讓下屬把授權(quán)當(dāng)成推卸責(zé)任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權(quán)；不要越級(jí)授權(quán)；防止權(quán)責(zé)不一致

案例3（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

他為何拼命工作卻成效不大

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊(duì)本市機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力量。原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長(zhǎng)和副局長(zhǎng)都是新調(diào)進(jìn)來(lái)的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時(shí)，兩位局長(zhǎng)請(qǐng)幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個(gè)基本意見。在幾天后的中層干部大會(huì)上，局長(zhǎng)發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時(shí)他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長(zhǎng)久實(shí)行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因?yàn)槿鄙倌承┰?，局長(zhǎng)利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計(jì)，僅10月份，局長(zhǎng)就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，為了這個(gè)目標(biāo)，他常帶隊(duì)到外地考察并形容自己“睡不好覺(jué)，常吃剩飯，衣服一個(gè)月一洗”。

在年終會(huì)上，兩位副局長(zhǎng)談了對(duì)局長(zhǎng)的看法。一位說(shuō)：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長(zhǎng)很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長(zhǎng)的小汽車跑得快??！”另一位說(shuō)：“局長(zhǎng)常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒(méi)有交代，我們無(wú)從下手?。　鄙霞?jí)把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長(zhǎng)，局長(zhǎng)卻說(shuō)：“這兩位副局長(zhǎng)不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e(cuò)，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L(zhǎng)知道局長(zhǎng)的評(píng)價(jià)后，工作上也心灰意冷了。

一年過(guò)去了，機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。思考與討論

1.局長(zhǎng)拼命工作，為什么結(jié)果卻背離了他的目標(biāo)？他的領(lǐng)導(dǎo)方式存在什么問(wèn)題？

2.你覺(jué)得兩位副局長(zhǎng)的干勁怎樣才能調(diào)動(dòng)起來(lái)？

3.通過(guò)該案例的分析，談?wù)勀銓?duì)領(lǐng)導(dǎo)體制改革的認(rèn)識(shí)。

回答要點(diǎn)：

1.局長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問(wèn)題是：局長(zhǎng)采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時(shí)空的狀 況。另一方面，局長(zhǎng)又采取事必躬親的工作方式，在處理問(wèn)題時(shí)沒(méi)有輕重緩急之分，沒(méi)有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問(wèn)題得不到解決，次要問(wèn)題太過(guò)牽扯工作精力。另外，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)太過(guò)模糊，沒(méi)有明確界定，下屬并沒(méi)有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動(dòng)兩位副局長(zhǎng)的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬的藝術(shù)。一個(gè)完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為要包括以下幾個(gè)方面：洞察需要、明確動(dòng)機(jī)、滿足需要、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、約束機(jī)

制相互補(bǔ)充。具體到案例中，兩位副局長(zhǎng)最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵(lì)，也可以說(shuō)是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以，局長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)要規(guī)定目標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語(yǔ)上多做鼓勵(lì)，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實(shí)實(shí)地工作

3.從這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問(wèn)題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳

統(tǒng)的家長(zhǎng)制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動(dòng)都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會(huì)出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對(duì)這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)轉(zhuǎn)體系，克服過(guò)分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

案例4（關(guān)于決策）

失敗的超前決策

EQ公司是從事利用火車、輪船進(jìn)行的長(zhǎng)途郵政運(yùn)輸。它存在的主要問(wèn)題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過(guò)研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開除。在執(zhí)行這項(xiàng)政策前，曾請(qǐng)示過(guò)上級(jí)，上級(jí)的答復(fù)是：先搞起來(lái)?？蓪?shí)施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們?cè)寡灶H多，根本無(wú)法理解此項(xiàng)政策。雖然可以開出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對(duì)其他職工起到的教育作用不大?？吹竭@個(gè)結(jié)果之后，EQ公司研究出臺(tái)了另一項(xiàng)政策——“職工流動(dòng)蓄水池”。對(duì)大錯(cuò)沒(méi)有，小錯(cuò)不斷的員工給予進(jìn)入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費(fèi)，每天照常上班，但沒(méi)有任何任務(wù)分配，并進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說(shuō)，天天坐在單位里沒(méi)事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對(duì)家里也不好交代，壓力很大。后來(lái)大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動(dòng)態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。

思考與討論

1.超前領(lǐng)導(dǎo)決策為什么行不通？

2.為什么一個(gè)“蓄水池”能使一個(gè)單位的情況大有好轉(zhuǎn)？

3.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.超前領(lǐng)導(dǎo)決策行不通的原因有：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒(méi)有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒(méi)有涉及真正的問(wèn)題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒(méi)有做到多方聽取意見，也沒(méi)有擬定多種可能性方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有切實(shí)做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響。在這個(gè)案例中，職工的工

作習(xí)慣、思想認(rèn)識(shí)是很重要的影響因素，決策時(shí)卻沒(méi)有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實(shí)的調(diào)查和實(shí)踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點(diǎn)”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響，抓住了職工的心理。

3.這個(gè)案例的啟示是：在做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時(shí)，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評(píng)估工作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的心理等等。

案例5（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

不久前，某鄉(xiāng)某村因農(nóng)民負(fù)擔(dān)過(guò)重引發(fā)了群體事件。為了及時(shí)調(diào)解矛盾，安撫村民，縣委、縣政府決定派一支特別工作組進(jìn)駐該村?？墒?，在研究落實(shí)工作組人選問(wèn)題上碰到了難題：派誰(shuí)去合適呢?張三不行，他雖然在該鄉(xiāng)工作一屆，但臨走時(shí)硬是被群眾點(diǎn)著鼻子罵走的；李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農(nóng)民群眾對(duì)他的告狀信就有半麻袋。挑來(lái)挑去好不容易找到幾個(gè)與當(dāng)?shù)厝罕婈P(guān)系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領(lǐng)導(dǎo)還賦予他盡可能答復(fù)群眾提出的一切合理要求的權(quán)力，真可謂“受命于危難之際”。

經(jīng)過(guò)一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數(shù)十名群眾的怒言怨語(yǔ)，本著能答復(fù)的立即答復(fù)、不能答復(fù)的做耐心細(xì)致的解釋工作的原則，最后終于達(dá)成一致。末了，幾個(gè)群眾代表異口同聲地說(shuō)：袁會(huì)計(jì)，今天若不是你，他們哪個(gè)來(lái)也與我們談不到一塊兒。接著面對(duì)縣委書記：如果你們這些領(lǐng)導(dǎo)干部都能像他們這樣就好了，這樣的事也就不會(huì)發(fā)生了??

事后，縣委書記感慨地問(wèn)袁大為：那些村民為什么都聽你的？袁大為糾正說(shuō)：不，應(yīng)該說(shuō)首先是我聽他們的??

十多年前，袁大為曾在那個(gè)鄉(xiāng)擔(dān)任過(guò)會(huì)計(jì)，有一次去這個(gè)村收繳公購(gòu)糧折征款，走村串戶了解實(shí)際情況后，得知十余戶農(nóng)民家庭存在各種各樣的困難，就一一記在本子上，并要求他們分別向公社寫出要求困難補(bǔ)助的申請(qǐng)報(bào)告，回來(lái)后如實(shí)向公社黨委作了詳細(xì)匯報(bào)。幾天后就帶著補(bǔ)助款徒步十多公里去給他們分發(fā)。此外，誰(shuí)孩子病了，送醫(yī)捎藥；誰(shuí)家有困難，積極上報(bào)。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關(guān)系農(nóng)民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決，十幾年過(guò)去了，村民們?nèi)匀汇懹浽谛摹?/p>

思考與討論

1.為什么張

三、李四都不行，只有袁大為能完成調(diào)節(jié)矛盾、安撫村民的任務(wù)？

2.如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者選擇袁大為并讓他盡可能答復(fù)群眾要求的行為。

3.這個(gè)案例對(duì)你有何啟示？

回答要點(diǎn)：

1.袁大為能夠完成任務(wù)的原因是：他走的是“從群眾中來(lái)，到群眾中去”的群眾路線，平等待民，使群眾信任他，愿意聽他的。袁大為接受了領(lǐng)導(dǎo)的合理、適當(dāng)授權(quán)，可以做到為民做實(shí)事，民眾值得聽他的。袁大為的性格也起了一定的作用，他為民著想，細(xì)致耐心，是民眾稱贊的好干部。

2.領(lǐng)導(dǎo)者在此做到了正確用人，量才用人，將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領(lǐng)導(dǎo)者還授予了適當(dāng)權(quán)力，使袁大為權(quán)責(zé)一致，說(shuō)到做到，這也使村民更加信任袁大為。

3.這個(gè)案例的啟示是：從袁大為的角度講，做干部要一心為民，從群眾中來(lái)，到群眾中去，走群眾路線，將心比心，確實(shí)為群眾解決問(wèn)題，換取群眾信任；從領(lǐng)導(dǎo)者的角度講，領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)量才用人，將適當(dāng)?shù)娜伺c適當(dāng)?shù)穆毼幌嗥ヅ?，在授?quán)時(shí)要權(quán)責(zé)一致，真正下放權(quán)力，又給下屬一定的保障，使下屬可以放心大膽的工作。

案例6（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和職位設(shè)計(jì)）

非典時(shí)期的黨員工作

豐臺(tái)區(qū)委組織部在全區(qū)各級(jí)黨組織和廣大黨員干部中開展了“五個(gè)一”活動(dòng)，即：向全區(qū)奮戰(zhàn)在防治“非典”工作第一線的白衣戰(zhàn)士們發(fā)出一封慰問(wèn)信，為長(zhǎng)辛店醫(yī)院每位共產(chǎn)黨員佩帶一枚黨徽，向長(zhǎng)辛店醫(yī)院全體醫(yī)務(wù)工作者贈(zèng)送一份慰問(wèn)品，為堅(jiān)守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰(zhàn)在“非典”前線的白衣戰(zhàn)士們的家庭送去一張“慰問(wèn)卡”。區(qū)委組織部領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)工作組深入一線現(xiàn)場(chǎng)辦公，全力解決抗擊“非典”一線醫(yī)護(hù)人員的吃、住等后勤保障問(wèn)題。海淀區(qū)青龍橋街道工委要求基層黨支部要發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)核心和戰(zhàn)斗堡壘作用，配合醫(yī)療、公安部門及社區(qū)居委會(huì)等做好防治工作，共產(chǎn)黨員要切實(shí)發(fā)揮先鋒模范作用，勇挑重?fù)?dān)，沖鋒在前，積極配合有關(guān)部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區(qū)基層黨組織實(shí)行黨員聯(lián)系人、聯(lián)系戶制度，要求黨員積極向聯(lián)系對(duì)象宣傳防治知識(shí)并隨時(shí)監(jiān)控疫情，有情況及時(shí)報(bào)告。懷柔區(qū)橋梓鎮(zhèn)對(duì)全鎮(zhèn)無(wú)職黨員設(shè)崗定責(zé)工作進(jìn)行了調(diào)整，安排了流動(dòng)人口監(jiān)督檢查崗、預(yù)防非典型肺炎知識(shí)宣傳崗、防病消毒崗等崗位。密云縣高嶺鎮(zhèn)界牌村第三黨小組6名黨員，主動(dòng)放棄家里的農(nóng)活，到村黨支部請(qǐng)纓。十幾天來(lái)，每位黨員都背著30公斤重的噴霧器，走街串巷，深入各戶進(jìn)行消毒。古北口鎮(zhèn)龍洋村黨小組挨家詢問(wèn)、查看，做到了“第一個(gè)入戶、第一個(gè)開口、第一個(gè)接近、第一個(gè)聯(lián)系”。大城子鎮(zhèn)北溝自然行政村第一黨小組的3名黨員，在防疫情工作中，一位負(fù)責(zé)各戶的消毒、一位負(fù)責(zé)向支部匯報(bào)情況、一位看守路口，每人一件事，各負(fù)其責(zé)，把全村的防治工作搞的有條不紊。昌平區(qū)馬池口鎮(zhèn)900多名黨員志愿者在防治“非典”工作中積極當(dāng)好宣傳員、做好送溫暖、站好安全崗等工作。

思考與討論

1.抗擊“非典”的過(guò)程中，向白衣戰(zhàn)士發(fā)出慰問(wèn)信，并為堅(jiān)守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，這屬于什么類型的激勵(lì)？

2.順義區(qū)基層黨組織實(shí)行黨員聯(lián)系人、聯(lián)系戶制度，要求黨員積極向聯(lián)系對(duì)象宣傳國(guó)家政策和防治知識(shí)，這屬于哪類職位設(shè)計(jì) ？

回答要點(diǎn)：

1.這個(gè)行為屬于情感激勵(lì)。

2.職位的工作團(tuán)體設(shè)計(jì)。

案例7（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的思考

S市鐵路X站附近的自來(lái)水管因施工影響而損壞，自來(lái)水白白流淌將近一年，過(guò)往行人無(wú)不痛心。一位市人民代表于4月26日向有關(guān)部門提出書面意見，回答說(shuō)“該意見已轉(zhuǎn)有關(guān)方面”處理。可直到5月4日上午，自來(lái)水仍然“自流不息”。這位代表當(dāng)面向一位市領(lǐng)導(dǎo)反映，市領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)之后，有關(guān)部門才派人修復(fù)。這位代表感慨地說(shuō)：沒(méi)想到這樣一件小事，都要市領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)才得以解決，如果件件事都得這樣，S市怎么辦？

漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門，看見打群架的死傷橫路，他并不過(guò)令隨從人員問(wèn)那人：“你追這牛追了幾里地了？”丞相的僚屬認(rèn)為該問(wèn)的不問(wèn)，不值得問(wèn)的亂打聽。丙吉說(shuō)：“市民打群架互相殺傷，這是長(zhǎng)安令、京兆尹的職責(zé)，用不著我過(guò)問(wèn)（用現(xiàn)代的觀點(diǎn)看，丙吉的說(shuō)法不對(duì)，一是人命關(guān)天，二是遭遇上了，應(yīng)該管）。現(xiàn)在是春天，天還不熱，要是沒(méi)追多遠(yuǎn)，牛就這樣喘，我恐怕是因?yàn)樘鞜崴隆Ｈ绻媸谴杭臼顭?，那就是?jié)令失調(diào)，對(duì)國(guó)計(jì)民生的危害就大了，這我不能不憂慮，所以我要問(wèn)一問(wèn)?！彼南聦賯兟犃?，很佩服他當(dāng)丞相能抓住帶根本性質(zhì)的事情。思考與討論

1.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的做法，違背了領(lǐng)導(dǎo)職能中的基本理念，這個(gè)基本理念主要是？

2.丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出節(jié)令失調(diào)，從思維方法上分析，屬于那類決策？

3.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”這種領(lǐng)導(dǎo)方式，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格角度來(lái)說(shuō)，屬于哪類領(lǐng)導(dǎo)？

4.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的做法違反了領(lǐng)導(dǎo)組織和決策基本理念。

2.這個(gè)決策是依靠人的經(jīng)歷和體驗(yàn)進(jìn)行的；在決策過(guò)程中只有“謀”和“斷”兩個(gè)步驟；決策依靠個(gè)人的膽識(shí)和智慧進(jìn)行最后的決斷，所以屬于經(jīng)驗(yàn)決策。

3.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

4.這個(gè)案例的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)干部要注重領(lǐng)導(dǎo)職能中的基本理念，做應(yīng)該做的事，要把握 大方向，做好引導(dǎo)、指揮、組織等工作，而不要拘泥于小事；領(lǐng)導(dǎo)干部要把經(jīng)驗(yàn)決策上升到科學(xué)決策，按照科學(xué)的原則和程序進(jìn)行，避免個(gè)人的主觀臆斷。

案例8（關(guān)于激勵(lì)）

守住你的“井底之泉”

明朝開國(guó)皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說(shuō)，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會(huì)干涸，因而要老老實(shí)實(shí)地守著自己的薪俸過(guò)日子，不圖非份之財(cái)。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說(shuō)。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優(yōu)越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯(cuò)，誰(shuí)也沒(méi)有與“孔方兄”結(jié)過(guò)仇，自然是多多益善了。但問(wèn)題是這一理論是否符合咱中國(guó)的國(guó)情。眾所周知，中國(guó)人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發(fā)達(dá)國(guó)家那樣用高薪來(lái)供養(yǎng)這么多的國(guó)家公職人員，對(duì)于我們這個(gè)發(fā)展是的國(guó)家來(lái)說(shuō)，錢從何來(lái)？顯然這是不現(xiàn)實(shí)的，于事不符，此其一；其二，于情不通?？纯茨切┫聧徛毠ぃ胂肽切┥形唇鉀Q溫飽的貧困山區(qū)的農(nóng)民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對(duì)“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”的共產(chǎn)黨員來(lái)說(shuō)，從感情和道義上是難以接受的。不錯(cuò)，目前干部的工資雖有的像當(dāng)年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養(yǎng)家糊口，且每月工資照發(fā)不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無(wú)后顧之憂?？煽傆心敲匆恍┤税阉痛罂畹娜啾?，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權(quán)，在井壁四周亂找“生財(cái)之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒(méi)，造成井塌人毀的結(jié)局。以“題字”為名巧收“潤(rùn)筆費(fèi)”的胡長(zhǎng)清如此，為他人牽線搭橋的打電話的成克杰也是這樣，他們?yōu)榱藢ふ摇板X源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質(zhì)優(yōu)，因?yàn)檫@是用自己辛勤勞動(dòng)換來(lái)的，喝來(lái)舒心、安心、放心，而那來(lái)路不清的貪泉之水量雖多，但水混質(zhì)雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔(dān)心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考與討論：

1.對(duì)公務(wù)員實(shí)行職業(yè)保障，又稱“井底之泉”，這在赫茲伯格的雙因素理論中屬于哪類激勵(lì)因素？

2.先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)，這句話反映出來(lái)的是馬斯洛需求層次理論中哪類動(dòng)機(jī)或需要？

3.前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說(shuō)，主要是根據(jù)哪個(gè)理論產(chǎn)生的？

4.你對(duì)高薪養(yǎng)廉的看法是什么？

回答要點(diǎn)： 1.職業(yè)保障屬于保健因素，既具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿意，也不會(huì)帶來(lái)滿意。

2.反映的是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3.高薪養(yǎng)廉是根據(jù)Y理論產(chǎn)生的，Y理論認(rèn)為人是消極的，懶惰的，所以要給予高薪才能做到保持廉潔，否則就會(huì)腐敗。

4.（本題按個(gè)人看法回答，沒(méi)有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

案例9（關(guān)于決策）

小貓毀掉司令部

第一次世界大戰(zhàn)期間，法國(guó)曾和德國(guó)交戰(zhàn)。法軍一個(gè)旅司令部在前線構(gòu)筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長(zhǎng)官養(yǎng)的一只貓。當(dāng)時(shí)，德軍的一個(gè)參謀人員在觀察戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)：每天早上八九點(diǎn)鐘左右，都有一只小貓?jiān)诜ㄜ婈嚨睾蟮囊蛔鶋灠蠒裉?yáng)。他立刻向主要指揮官做了匯報(bào)。主要指揮官召開了高級(jí)參謀會(huì)議，會(huì)議的參加人有幾個(gè)人卻認(rèn)為這里大有文章，但另一名高級(jí)指揮官卻認(rèn)為這是小題大做，為一只貓會(huì)議討論不值得，他發(fā)言后，其他人什么都不說(shuō)了。主持會(huì)議的高級(jí)指揮官?zèng)]有辦法，只好讓參加會(huì)議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來(lái)。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來(lái)，更不會(huì)在炮火隆隆的陣地上出沒(méi)；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個(gè)地下掩蔽部，因?yàn)橹車鷽](méi)有人家；

三、這只貓是相當(dāng)名貴的波斯品種，在打仗時(shí)還有條件玩這種貓的決不會(huì)是普通的下級(jí)軍官，據(jù)此，他斷定那個(gè)掩蔽部一定是法軍的高級(jí)指揮所。隨后，德軍集中6個(gè)炮兵營(yíng)的火力，對(duì)那里實(shí)施突襲。

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個(gè)法軍地下指揮所內(nèi)的人員全部陣亡。

思考與討論：

1.參加會(huì)議的另一名高級(jí)指揮官發(fā)言后，別人都不能說(shuō)話了，這反映出“專家會(huì)議法”容易出現(xiàn)什么缺點(diǎn)？

2.主持會(huì)議的高級(jí)指揮官讓每個(gè)人獨(dú)立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法？

3.請(qǐng)?jiān)u價(jià)案例中的兩種決策方式，并說(shuō)明他們各適合哪個(gè)決策階段

回答要點(diǎn)：

1.“專家會(huì)議法”容易出現(xiàn)跟從領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)，只要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表了意見就沒(méi)有人敢反駁。2.這種決策方法是特爾菲法，即由預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)選定專家，通過(guò)書面的方式向這些專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題，得到答復(fù)后，將其集中整理，再請(qǐng)專家給予評(píng)論和說(shuō)明。如此反復(fù)多次，專家意見漸趨一致。

3.第一種屬于專家會(huì)議法——適合集思廣益，擬制方案的階段，第二中屬于特爾菲法——適合發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)的階段。

案例10（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式好

三個(gè)大學(xué)期間的同學(xué)，六十年代初畢業(yè)后，各奔前程，少有來(lái)往。二十年后，一次偶然的機(jī)會(huì)他們?cè)谛Ｓ褧?huì)上又見面了，想不到都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)工業(yè)局擔(dān)任分管生產(chǎn)的副局長(zhǎng)。這三位老同學(xué)，新局長(zhǎng)，聚在一起，自然就說(shuō)到了走馬上任時(shí)的各自經(jīng)歷。

A副局長(zhǎng)說(shuō)，他上任后抓的第一件事是：召集有關(guān)處室的負(fù)責(zé)人開座談會(huì)。他認(rèn)為，通過(guò)這種形式，一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各處室的負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局里的整個(gè)情況有一個(gè)大致的了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機(jī)關(guān)工作一有空閑，就深入到局屬?gòu)S礦、公司去，力爭(zhēng)在最短時(shí)間內(nèi)，熟悉各基層單位情況。

B副局長(zhǎng)與A副局長(zhǎng)不同，他上任后選擇做的第一件事，是與局其他領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行一次談心。向他們了解局里的情況，談?wù)勛约盒律先魏蟮南敕?。這位副局長(zhǎng)說(shuō)這樣做可以先溝通領(lǐng)導(dǎo)班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎(chǔ)。為了更快地了解全局的情況，特別是了解局屬的全部企業(yè)和公司。他說(shuō)：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮上有發(fā)言權(quán)?！?/p>

C副局長(zhǎng)上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權(quán)，要求有關(guān)處室畫出六張圖來(lái)，這六張圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖、功能圖（崗位責(zé)任制）、內(nèi)部關(guān)系圖（處、室內(nèi)部關(guān)系以及協(xié)調(diào)）、外部關(guān)系圖（處室與處室之間和處室與外局對(duì)應(yīng)處室之間的關(guān)系）、信息流程圖、局內(nèi)重大事情處理程序圖。他自己也參加這項(xiàng)工作，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時(shí)說(shuō)：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的作法是很難在短期內(nèi)做到盡快熟悉的。現(xiàn)在，我構(gòu)思出六張圖，并參與有關(guān)處室繪圖的過(guò)程，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)看這六張圖，可以在較短時(shí)間內(nèi)基本了解清楚局里的機(jī)構(gòu)設(shè)置，工作范圍，相互關(guān)系等，以后在深入廠礦、公司研究工作處理問(wèn)題時(shí)，也基本可以做到心中有數(shù)?！?/p>

思考與討論 1.B副局長(zhǎng)上任后，逐個(gè)與其他領(lǐng)導(dǎo)談心，這表明了B局長(zhǎng)實(shí)行了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

2.C副局長(zhǎng)上任后，要求有關(guān)處室畫出六張圖來(lái)，局內(nèi)重大事情按照程序處理，這反映了哪種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法？

3.A局長(zhǎng)采取的是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？他是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？

4.評(píng)價(jià)這三位領(lǐng)導(dǎo)，并說(shuō)明你比較欣賞那位領(lǐng)導(dǎo)，并說(shuō)明理由。

回答要點(diǎn)：

1.這表明了B局長(zhǎng)實(shí)行了重人式領(lǐng)導(dǎo)方式，致力于建立和諧的人際關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，以人為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。

2.這反映了領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用時(shí)間的方法和藝術(shù)，如ABC時(shí)間管理分類法，把自己有限的時(shí)間科學(xué)地支配在自己所領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵工作上，以求獲得最大的效果。

3.A局長(zhǎng)采用的是人事并重式領(lǐng)導(dǎo)方式，他一方面與下屬相互交流，一方面又親自深入基層，調(diào)查研究，了解工作情況。A局長(zhǎng)是一個(gè)事必躬親型的領(lǐng)導(dǎo)，愿意深入基層，實(shí)地調(diào)查。

4.（本題按個(gè)人看法回答，沒(méi)有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

案例11（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）

一起干部配備的啟示

某鐘表配件廠，系中型全民所有制企業(yè)。前幾年多次被評(píng)為先進(jìn)集體，經(jīng)濟(jì)效益很好，年利潤(rùn)達(dá)到80多萬(wàn)元。

1984年底，該廠原廠長(zhǎng)因工作需要調(diào)任到公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。上級(jí)部門從其它企業(yè)調(diào)了一位叫趙輝的同志擔(dān)任該廠廠長(zhǎng)。

趙輝，35歲，中共黨員，某大學(xué)機(jī)械系畢業(yè)，原在某局所屬一個(gè)大型鐘表企業(yè)擔(dān)任設(shè)計(jì)科長(zhǎng)。上級(jí)組織部門在準(zhǔn)備調(diào)他任廠長(zhǎng)前，曾對(duì)他進(jìn)行了全面考核?？己私Y(jié)論是：該同志年富力強(qiáng)，政治素質(zhì)好，工作有膽有識(shí)，敢于實(shí)踐，敢于創(chuàng)新，富有開拓精神，不但懂技術(shù)，也善經(jīng)營(yíng)（在改進(jìn)全廠生產(chǎn)工藝上有重大貢獻(xiàn)，同時(shí)開展調(diào)查，摸清市場(chǎng)需要，設(shè)計(jì)出幾種經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益較好的產(chǎn)品）。缺點(diǎn)是不善于處理人際關(guān)系，在團(tuán)結(jié)同志方面不足。根據(jù)考核結(jié)論，組織人事部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為趙輝雖有缺點(diǎn)，但其缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)相比，則優(yōu)點(diǎn)突出，符合干部“四化”條件，于是決定調(diào)任他為鐘表配件廠廠長(zhǎng)。然而，趙輝上任后的兩年里，情況大出人們所料。盡管他主觀上把工作搞好，平時(shí)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，處事大膽果斷，敢于創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)今后發(fā)展的思考以及提出的措施也是基本正確和可行的。同時(shí)，他還發(fā)揮自己專長(zhǎng)，為本廠設(shè)計(jì)了幾種新的鐘表配件產(chǎn)品。但由于他處理人事問(wèn)題能力較差，工作方法簡(jiǎn)單急躁，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到問(wèn)題，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而簡(jiǎn)單地認(rèn)為這是黨支部的事，所以平時(shí)遇到職工有思想問(wèn)題或碰到矛盾，要么采取壓服的辦法，要么把它作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。這樣一來(lái)，造成上下關(guān)系也處于緊張狀態(tài)，許多干部和工人生產(chǎn)積極性下降，勞動(dòng)紀(jì)律松懈，產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，企業(yè)利潤(rùn)不斷減少，到了1986年12月，企業(yè)竟到了虧損邊緣，由先進(jìn)企業(yè)變成后進(jìn)企業(yè)。對(duì)此，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織人事部門同志也疑惑不解，趙輝當(dāng)大廠設(shè)計(jì)科長(zhǎng)干得挺好，工作成績(jī)突出，為何當(dāng)這個(gè)一直是先進(jìn)企業(yè)的小廠廠長(zhǎng)卻不能勝任？ 思考與討論：

1.趙輝領(lǐng)導(dǎo)方式的理論基礎(chǔ)是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論？

2.從趙輝的案例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別體現(xiàn)在哪些方面？

3.趙輝當(dāng)大廠設(shè)計(jì)科長(zhǎng)干得挺好，當(dāng)一個(gè)小廠廠長(zhǎng)卻不能勝任，這說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有 什么性質(zhì)？

4.請(qǐng)你給趙輝體協(xié)意見和建議

回答要點(diǎn)：

1.趙輝的領(lǐng)導(dǎo)方式的理論基礎(chǔ)是古典管理理論，重事不重人，將人看作是機(jī)器，不看重與下屬的人際關(guān)系和溝通。

2.領(lǐng)導(dǎo)與管理的卻別體現(xiàn)在：首先，領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問(wèn)題，獨(dú)立性較大；其次，領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性管理，側(cè)重于大政方針的決策和對(duì)人事的統(tǒng)御；最后，領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”管理，領(lǐng)導(dǎo)者不能陷入繁瑣的事務(wù)中，不要事無(wú)巨細(xì)地“日理萬(wàn)機(jī)”，而是主要依靠權(quán)威、威信發(fā)揮引導(dǎo)和影響的作用。

3.這個(gè)案例說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是由諸多因素組成的一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系，應(yīng)該包括政治、知識(shí)、能力、心理、身體等多方面內(nèi)容，任何一方面的修養(yǎng)都是必不可少的。

4.趙輝首先要建立良好的人際關(guān)系，尤其是上下級(jí)間的溝通，他應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，運(yùn)用新的領(lǐng)導(dǎo)理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應(yīng)該學(xué)會(huì)做思想政治工作，這是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作，它能夠保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，能夠保證組織文化的健康發(fā)展，能夠激勵(lì)下屬的積極性和創(chuàng)造性，能夠作為開發(fā)人才的重要途徑。最后，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關(guān)系，還應(yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，下屬之間建立良好的關(guān)系，成為他們的潤(rùn)滑劑。

案例12（關(guān)于信息傳遞、群眾工作）

他們?yōu)槭裁催@么激動(dòng)和越軌

A市郊區(qū)的李家村是一個(gè)非常平靜的村莊。生活在這里的人們很團(tuán)結(jié)和和諧，很少發(fā)生過(guò)激行為。李家村附近有一個(gè)旅館。2003年4月下旬，“非典”擴(kuò)散期間，旅館服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)入住人員中有一位疑似“非典”患者。A市有關(guān)部門立刻對(duì)這個(gè)旅館實(shí)施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說(shuō)法：旅館里有十幾個(gè)“非典”患者，而且是從外地轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的，以后還將有“非典”患者入住。村民們?nèi)呵榧崳⒖虒⒙灭^包圍起來(lái)。政府有關(guān)人員問(wèn)：你們聽誰(shuí)說(shuō)這個(gè)旅館有“非典”患者，村民答不上來(lái)，但仍然不肯撤去。有幾個(gè)帶頭鬧事的人還抱來(lái)一些干柴，要把旅館燒掉，最激烈的一個(gè)人甚至將干柴點(diǎn)燃，公安人員奮力撲救，才沒(méi)有釀成災(zāi)難。旅館里被隔離的人員害怕被燒死，也迅速向外面跑，后被公安人員堵回。這時(shí)人群中有人又散布：整個(gè)李家村將被隔離。人們更加激動(dòng)起來(lái)，有人返回家去拿棍棒，要沖進(jìn)旅館打死被隔離人員。這里，有關(guān)部門迅速增加了保護(hù)旅館的警力，開來(lái)警車。有一個(gè)村民高喊：推翻警車，立刻上來(lái)幾個(gè)人將警車推翻。公安部門一方面用擴(kuò)音器講明真相，同時(shí)把村里幾個(gè)德高望重的老年人集中起來(lái)，進(jìn)一步向他們講明真相和利害關(guān)系，讓他們?nèi)プ鰩讉€(gè)帶頭人的工作。后來(lái)經(jīng)過(guò)多方努力，將事態(tài)平息下去，幾個(gè)嚴(yán)重違法的人受到了法律的制裁。

思考與討論

1.從上述案例分析群眾容易產(chǎn)生從眾行為的原因

2.群眾的過(guò)激行為與謠言有直接關(guān)系，謠言是通過(guò)小道消息傳播的。小道消息傳播的途徑是什么？為什么傳得這樣快速和廣泛？

3.請(qǐng)來(lái)村里幾個(gè)德高望重的人向群眾講明真相，產(chǎn)生了積極的效果，這是為什么？

4.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.群眾容易產(chǎn)生從眾行為的原因有：群眾信息相對(duì)不完全，導(dǎo)致群眾行為的盲目和相互模仿性；群眾中的行為習(xí)慣和傳統(tǒng)，以及群眾與領(lǐng)導(dǎo)的間接距離導(dǎo)致他們相信群眾間的非正式領(lǐng)導(dǎo)者。所以，只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會(huì)產(chǎn)生從眾行為。2.小道消息的傳播途徑是群眾中的“聯(lián)絡(luò)員”，首先，他們認(rèn)識(shí)的人很多，其次，他們對(duì)于他們認(rèn)識(shí)的人來(lái)說(shuō)具有很大的影響力；再次，他們能把認(rèn)識(shí)的人聯(lián)系在一起；最后，他們樂(lè)于傳播消息。

3.這是因?yàn)樗麄兪欠钦浇M織中的非正式領(lǐng)導(dǎo)人物，他們實(shí)質(zhì)上起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。領(lǐng)導(dǎo)不一定是正是組織中才能產(chǎn)生的現(xiàn)象，在人們約定俗成的組織中，也有實(shí)質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是依靠自己的個(gè)人魅力、在某方面的權(quán)威等樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是依靠法律和制度。

4.這個(gè)案例的啟示是：群眾會(huì)因?yàn)樾畔⒌牟煌耆`解某些行為，甚至?xí)鞒鲞^(guò)激的舉動(dòng)，在解決這類問(wèn)題時(shí)，應(yīng)以疏導(dǎo)為主，而不能僅僅依靠強(qiáng)制命令。在群眾中會(huì)有非正式的領(lǐng)導(dǎo)者存在，在做群眾工作時(shí)，要重視這些領(lǐng)導(dǎo)者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動(dòng)群眾，而不要使他們成為反對(duì)的帶頭人；要重視群眾中“聯(lián)絡(luò)員”的作用，讓他們散布正確的、真實(shí)的消息，而不要以為進(jìn)行消息封鎖，導(dǎo)致流言四起。

案例13（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方式）

究竟應(yīng)該如何當(dāng)好文印科長(zhǎng)

某局機(jī)關(guān)共有大、小處室28個(gè)，人員400多個(gè)，在這樣龐大的組織中，收發(fā)文件的進(jìn)出量極大，每年印發(fā)的文件都要近千個(gè)。而全局只有一個(gè)文印科，共九人擔(dān)負(fù)著機(jī)關(guān)的文印文件。局里領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)挑選，決定派老丁同志任文印科長(zhǎng)，負(fù)責(zé)全局的文字把關(guān)工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業(yè)余大專，從青年時(shí)期丈一直擔(dān)任辦公室的秘書工作，熟悉機(jī)關(guān)，辦事穩(wěn)當(dāng)，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規(guī)章制度，如所有文件都須經(jīng)文印科核對(duì)后，交局領(lǐng)導(dǎo)批閱，分發(fā)各處室。在工作中，老丁在文字把關(guān)上一字一句從不遺漏，乃至標(biāo)點(diǎn)符號(hào)也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關(guān)系搞得不好。比如，生產(chǎn)科技處每年都要制定出生產(chǎn)計(jì)劃、科技項(xiàng)目下達(dá)到各基層企業(yè)，在這些計(jì)劃的項(xiàng)目中，老丁同志一個(gè)數(shù)字，一個(gè)指標(biāo)的進(jìn)行核對(duì)，有時(shí)帶病工作從不休息，但是在核對(duì)工作中，有時(shí)沒(méi)有廣泛征求具體部門的意見，不夠產(chǎn)生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調(diào)查”，沒(méi)有經(jīng)過(guò)老丁同志的把關(guān)，請(qǐng)示了書記，經(jīng)書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發(fā)出，照舊逐字句核對(duì)，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對(duì)他產(chǎn)生了看法，認(rèn)為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長(zhǎng)都不放在眼里，本科同志也有不滿，認(rèn)為科長(zhǎng)太“頂真”了。有時(shí)，有些文件很長(zhǎng)，印數(shù)卻不多，一般情況下，用復(fù)印機(jī)復(fù)印幾份就可以了。可是，丁科長(zhǎng)卻認(rèn)為太浪費(fèi)，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關(guān)上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規(guī)，發(fā)出去的文件沒(méi)有出過(guò)一次事故。可是，在人與人的關(guān)系上卻成了眾矢之的。

經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間，局長(zhǎng)最后決定把老丁同志撤換下來(lái)，調(diào)到另個(gè)部門工作。

辦公室領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)醞釀，又委任了小王同志為文印科科長(zhǎng)，小王同志剛從大學(xué)畢業(yè)，分配來(lái)機(jī)關(guān)才三個(gè)月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關(guān)系，他一上任，首先總結(jié)了以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也規(guī)定了一條原則：凡總局長(zhǎng)、書記已簽發(fā)的文件一律不核對(duì)，錯(cuò)的由他們自己負(fù)責(zé)。在文字把關(guān)上，只要沒(méi)有什么重大原則問(wèn)題，他都采取通過(guò)的態(tài)度，如碰到有些問(wèn)題確實(shí)沒(méi)寫清楚，他就叫當(dāng)事人到文印科來(lái)進(jìn)行商討，直到雙方滿意為止。

在復(fù)印機(jī)的使用上，他采取的方法是：簡(jiǎn)單的、份數(shù)少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復(fù)印形式，使文件能及時(shí)發(fā)出。碰到一些棘手的問(wèn)題，他則主動(dòng)請(qǐng)示辦公室領(lǐng)導(dǎo)。如有一次，局財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)寫了局財(cái)務(wù)工作匯報(bào)，里面的內(nèi)容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對(duì)了以后，認(rèn)為稿子發(fā)出去要出笑話，就去和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)商量，希望修改一下，但財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)死要面子，堅(jiān)決不肯修改。在這種情況下，小王沒(méi)有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請(qǐng)示了辦公室領(lǐng)導(dǎo)，由辦公室主任出面去和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)協(xié)商，問(wèn)題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計(jì)劃需要馬上下達(dá)基層，指標(biāo)數(shù)文字都很繁雜，再進(jìn)行仔細(xì)核對(duì)，時(shí)間不允許，科技處直接請(qǐng)局長(zhǎng)審閱，局長(zhǎng)當(dāng)即簽發(fā)后，送文印科打印。小王拿到這份計(jì)劃后，采取了?？匆粡?，打印一張，直趕到規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，局長(zhǎng)和科技處長(zhǎng)都很贊賞這種做法。一年實(shí)踐下來(lái)，全局機(jī)關(guān)的上上下下對(duì)文印科的工作都很滿意。思考與討論：

1.通過(guò)小王工作方式的分析，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵在于什么？

2.老丁所作所為主要翻了什么錯(cuò)誤？

3.小王的工作方式屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？

4.這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？

回答要點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵在于對(duì)人事關(guān)系的把握。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是領(lǐng)導(dǎo)者在其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才能和氣質(zhì)等因素的基礎(chǔ)上形成的，巧妙地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)條件、領(lǐng)導(dǎo)原則和領(lǐng)導(dǎo)方法的基本技能。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的目的是做好領(lǐng)導(dǎo)職能，即組織、指揮、協(xié)調(diào)等，在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對(duì)人。領(lǐng)導(dǎo)不是自己去干，而是領(lǐng)導(dǎo)別人去干，所以，人是關(guān)系是最重要的。2.老丁主要翻了不重視領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不重視人際關(guān)系的錯(cuò)誤。老丁人就保持古典領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是達(dá)成工作效果，完成工作目標(biāo)，并為了這一目的親力親為。但是現(xiàn) 代領(lǐng)導(dǎo)理論不僅要達(dá)成組織目標(biāo)，還要考慮組織文化、員工心態(tài)等多方面的因素。

3.小王的工作方式屬于權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)的最大特點(diǎn)是重視客觀因素的影響，如領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等等，是一種比較全面的領(lǐng)導(dǎo)方式。

4.這個(gè)案例的啟示是：在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)，要以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論為指導(dǎo)，重視人際關(guān)系，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并且考慮客觀因素的影響，不能一味地追求目標(biāo)的達(dá)成，還要追求組織的進(jìn)步和組織內(nèi)人員的滿意。但是在運(yùn)用權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的同時(shí)，也要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)術(shù)的區(qū)別，不能不顧原則，一味圓滑。

案例14（關(guān)于分權(quán)）

比特麗公司的分權(quán)管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考與討論：

1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

2.德姆用的是哪種激勵(lì)方法？你認(rèn)為他應(yīng)該如何激勵(lì)更好？

3.在決策中，參謀人員有何作用？

回答要點(diǎn)：

1.要給各子公司一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，使他們成為緊密的整體；在激勵(lì)方面應(yīng)考慮員工的需求層次問(wèn)題，對(duì)英吉利；應(yīng)多派聯(lián)絡(luò)員，實(shí)行與分權(quán)管理相適應(yīng)方法；把財(cái)務(wù)權(quán)也下放給 各子公司，他們只需上報(bào)財(cái)務(wù)狀況就可以

2.德姆用的是物質(zhì)激勵(lì)；他可以使用目標(biāo)激勵(lì)法或抓住優(yōu)勢(shì)需要激勵(lì)下屬的積極性，會(huì)取得更好的效果

3.參謀人員的作用是：幫助決策者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)，擬定方案，并作出論證評(píng)估；幫助決策者發(fā)現(xiàn)、糾正偏差，提供修正決策和追蹤決策方案。

案例15（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型）

哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。

鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。

查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。思考與討論：

1.描述安西爾使用的是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式

2.鮑勃的激勵(lì)方式是基于什么理論？ 3.查利認(rèn)為激勵(lì)員工的因素是什么？

4.請(qǐng)?jiān)u價(jià)這三位中你最欣賞的領(lǐng)導(dǎo)方式和最不欣賞的領(lǐng)導(dǎo)方式，作出描述并解釋原因

回答要點(diǎn)：

1.安西爾使用的是重事式領(lǐng)導(dǎo)方式，注重組織的目標(biāo)，領(lǐng)到任務(wù)的完成和領(lǐng)導(dǎo)效率的提高，以事為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。

2.鮑勃的激勵(lì)方式是基于馬斯洛需求層次論和情感激勵(lì)理論

3.查利認(rèn)為激勵(lì)員工的因素是將來(lái)的提薪與晉職/成就/自我實(shí)現(xiàn)

4.（本題按個(gè)人看法回答，沒(méi)有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

第二篇：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

案例1：

某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長(zhǎng)期虧損的國(guó)有副食冷庫(kù)基地改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。

案例2：

劉備的失誤

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮在隆中對(duì)中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，劉備忽視了這一點(diǎn)，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守**，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認(rèn)為兵多將勇可以抵抗**，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了**和自身性命，并且蜀國(guó)與**結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見關(guān)羽被殺，**丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的始終過(guò)程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學(xué)的決策必須遵循7個(gè)原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測(cè)原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和外腦原則。

（4）本案中劉備嚴(yán)重違背了信息原則、預(yù)測(cè)原則、選優(yōu)原則及外腦原則，在作決策是未聽從外腦諸葛亮的意見，也沒(méi)有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守**，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導(dǎo)彈危機(jī)

20世紀(jì)60年代初，古巴導(dǎo)彈危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)制定了六個(gè)可供選擇的方案：（1）無(wú)所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說(shuō)明了科學(xué)決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動(dòng)目標(biāo)和方囊的設(shè)計(jì)和選擇，沒(méi)有選擇，就沒(méi)有決策，而只有一種方案就無(wú)法對(duì)比選擇。所以科學(xué)決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對(duì)比選擇。

(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個(gè)重要特點(diǎn)，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過(guò)比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對(duì)比選優(yōu)。

(4)在我們的實(shí)際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個(gè)方案就輕率地拍板實(shí)施，而一個(gè)方案是無(wú)法對(duì)比判斷優(yōu)劣的。

案例4：

克羅克的走動(dòng)管理

麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個(gè)奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個(gè)瘋子，但不久大家開始悟出他的一番苦心，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動(dòng)管理及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例?。I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會(huì)因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動(dòng)地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅(jiān)決、及時(shí)、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實(shí)踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，反對(duì)官僚主義和形式主義，深入實(shí)際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動(dòng)管理干部，運(yùn)用走動(dòng)管理打擊官僚主義，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)案例分析

案例一李處長(zhǎng)組織的干部考核為何不成功

一、教學(xué)目的1.了解領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的基本原則和方法。

2.了解領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的作用。

二、案例內(nèi)容

1985年11月，武漢市某大學(xué)總務(wù)處幾位處領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)商量如何搞好后勤工作，更好地為教學(xué)、科研服務(wù)。處長(zhǎng)李明剛參加市委組織部舉辦的關(guān)于干部考核的培訓(xùn)班歸來(lái)，急于實(shí)踐所學(xué)到的東西。他在會(huì)上提出：要抓好后勤工作，必須實(shí)行基層干部隊(duì)伍的考核制度，因?yàn)檫@些干部的素質(zhì)和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。因此，首先必須對(duì)所屬各科的負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的考核，以鼓勵(lì)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。

黨總支書記兼副處長(zhǎng)王山認(rèn)為，后勤工作千頭萬(wàn)緒，關(guān)鍵是要調(diào)動(dòng)處在第一線的科長(zhǎng)們的積極性。干部考核固然重要，但在全校尚未全面實(shí)行干部考核之前，我們總務(wù)處自搞一套，科長(zhǎng)們壓力一定很大，一旦影響了情緒，今后工作或許更難以開展。因此，目前要搞好后勤工作，應(yīng)著重抓好干部的思想素質(zhì)的培養(yǎng)和教育。副處長(zhǎng)肖東升則認(rèn)為，后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)狀已不易，不能操之過(guò)急。

再說(shuō)科長(zhǎng)們平時(shí)工作辛苦，沒(méi)有功勞也有苦勞。搞了考核，科長(zhǎng)們得分高低一經(jīng)傳出，將會(huì)直接影響他們的威信，局面難以收拾。副處長(zhǎng)方洲也附和王山、肖東升的意見，認(rèn)為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調(diào)查摸底工作推遲一年搞為妥。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，由于李處長(zhǎng)的堅(jiān)決堅(jiān)持，處工作會(huì)議基本同意李處長(zhǎng)提出的對(duì)科長(zhǎng)考核的建議，并要求他拿出具體考核方案，交全處科長(zhǎng)會(huì)議通過(guò)實(shí)施。

一個(gè)星期后的全處科長(zhǎng)會(huì)議上，李處長(zhǎng)將他提出的對(duì)干部考核的方案和方法向大家交了底。李處長(zhǎng)制定的《考核細(xì)則》如下：

一、德：(滿分20分)1.有強(qiáng)烈的革命事業(yè)心；2.能團(tuán)結(jié)同志，聯(lián)系群眾；3.堅(jiān)持原則，秉公辦事；4.說(shuō)話、辦事實(shí)事求是。

二、能：(滿分20分)善于處理事務(wù)，善于用人，精通業(yè)務(wù)，提出合理化建議，不斷改進(jìn)工作。

三、勤：(滿分20分)1.參加處召集會(huì)議，遲到或早退一次扣2分，無(wú)故缺席一次扣4分； 2.去向行蹤應(yīng)作交代，一月中無(wú)交代外出查到一次扣2分。

四、績(jī)：(滿分40分)1.服務(wù)觀點(diǎn)明確，有措施，有行動(dòng)，反應(yīng)良好；2.改革態(tài)度積極，改革措施落實(shí)，有明顯的效率和效益，按時(shí)完成任務(wù)；3.制定全科人員的崗位責(zé)任制，有切實(shí)可行的考核辦法，按時(shí)遞交工作計(jì)劃，定時(shí)作出工作小結(jié)。

這本《考核細(xì)則》由個(gè)人自評(píng)，然后結(jié)合本科群眾、其他有關(guān)部門及處領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分，得出總分。李處長(zhǎng)解釋說(shuō)，過(guò)去不論是選拔干部還是提級(jí)、加工資，往往是由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句話就決定了。干部工作成績(jī)?nèi)绾?，如果僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人印象來(lái)衡量，往往常有許多主觀性和片面性，這必須糾正。當(dāng)前我們必須抓住改革的大好勢(shì)頭，在各科制定崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的考核，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，以便對(duì)各位科長(zhǎng)的工作作出一個(gè)正確、全面的鑒定。目前，全校其他部門還沒(méi)有搞干部考核，我們總務(wù)處就先走一步，做個(gè)嘗試，我希望得到大家的支持。

參加會(huì)議的科長(zhǎng)們紛紛發(fā)言，表示同意首先從自己做起，愿意接受考核。于是李處長(zhǎng)發(fā)給每位科長(zhǎng)一份《考核細(xì)則》，并當(dāng)眾宣布結(jié)合年終工作，在12月份試行一個(gè)月，第四季度的獎(jiǎng)金將按考核后的實(shí)際得分發(fā)放。

一個(gè)月的考核工作順利進(jìn)行著，科長(zhǎng)們比過(guò)去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每當(dāng)全處召開會(huì)議時(shí)，到場(chǎng)的科長(zhǎng)多了，平時(shí)不記錄的科長(zhǎng)也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。一個(gè)月后各科上報(bào)的工作計(jì)劃和工作匯報(bào)總結(jié)都收到了。處辦公室也整整 1

忙了一個(gè)月，記錄整理著各種反饋信息。

1986年1月5日，李處長(zhǎng)收到了全處25位正副科長(zhǎng)交來(lái)的自評(píng)表，出乎意料的是科長(zhǎng)們幾乎都給自己打滿分。群眾評(píng)分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個(gè)人成見。如行政科長(zhǎng)工作負(fù)責(zé)，原則性強(qiáng)，得罪了一些人，結(jié)果被其他部門打了最低分。李處長(zhǎng)認(rèn)為，只有處領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分才比較合乎實(shí)際，可以公布。

在第二天的全處科長(zhǎng)會(huì)議上，李處長(zhǎng)公布了處領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科長(zhǎng)們12月份的考評(píng)結(jié)果，宣布季度獎(jiǎng)金數(shù)額，6位得分少的科長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)要求處領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明理由，會(huì)議難以進(jìn)行下去。當(dāng)天下午這6位科長(zhǎng)還聯(lián)合起來(lái)到校長(zhǎng)辦公室、組織部、人事處告狀，說(shuō)處領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)不合理。由于6位科長(zhǎng)連續(xù)幾天沒(méi)有在本科主持工作，鬧得不可開交，直接影響了學(xué)校的正常工作秩序。

一周以后，經(jīng)校長(zhǎng)辦、人事處調(diào)解，總務(wù)處正副25位科長(zhǎng)的第四季度獎(jiǎng)金仍按最高等級(jí)發(fā)放。面對(duì)這一切，李處長(zhǎng)陷入了苦悶的沉思之中

三、思考題

結(jié)合案例材料，從領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的原則、方法的角度，談?wù)劺钐庨L(zhǎng)組織的干部考核工作失敗的主要原因。

案例二中組部試點(diǎn)黨內(nèi)民主改革，湖北羅田縣委不設(shè)常委

一、教學(xué)目的1．了解我國(guó)的基本領(lǐng)導(dǎo)體制。

2．探析領(lǐng)導(dǎo)體制改革的途徑及面臨的問(wèn)題。

二、案例內(nèi)容

2005年6月2日南方周末駐蓉作者向郢深度報(bào)道了湖北省羅田縣黨內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)體制改革的情況，讀后令人深思。

一個(gè)書記和十四個(gè)委員2005年4月的一天，羅田縣委會(huì)議室里的氣氛有些緊張。全委會(huì)連續(xù)兩次討論的都是同一個(gè)議題——治理河道砂船，但15個(gè)委員的意見仍舊無(wú)法統(tǒng)一。河道上最近一年新增了幾十艘采砂船，當(dāng)汛期來(lái)臨，河道水流不暢，就人為造成流域洪災(zāi)。在3月召開的黨代表大會(huì)年會(huì)上，沿河群眾的意見通過(guò)黨代表的提案刷刷地反映上來(lái)了。全委會(huì)內(nèi)部分成兩撥，一撥主張汛期嚴(yán)禁開采，但另一撥則認(rèn)為當(dāng)?shù)匕傩栈I資購(gòu)船不易，禁令一出，經(jīng)濟(jì)損失太大，只須依法管理就行。

“爭(zhēng)執(zhí)不下，最后，我拍了桌子?！笨h委書記蔡德坤是主禁派，這是他調(diào)任羅田一年多來(lái)第一次發(fā)火。書記說(shuō)話不管用？這在傳統(tǒng)的權(quán)力運(yùn)行模式內(nèi)幾乎不可想象?！拔沂且黄保渌瘑T也是一票，我這個(gè)書記當(dāng)?shù)帽饶膫€(gè)地方的都辛苦。”

蔡德坤所說(shuō)的“辛苦”，源于羅天黨內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)體制改革。原來(lái)地方黨委的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制大都是：黨代表——全委會(huì)——常委會(huì)——書記辦公會(huì)。黨委書記在整個(gè)黨委中居于“核心”地委。今天，羅天已取消了黨委常委會(huì)這一機(jī)構(gòu)設(shè)置，把黨委的決定權(quán)下移到黨的全委會(huì)。與此相關(guān)，還進(jìn)行了如下改革：一是取消常委會(huì)，全委會(huì)每月召開一兩次，負(fù)責(zé)黨代會(huì)閉會(huì)期間全縣重大事項(xiàng)和干部任免等；

另一個(gè)重大調(diào)整是設(shè)計(jì)縣委委員交叉任職，縣委書記主持全面工作，5名副書記除了一個(gè)專職副書記和一個(gè)兼任紀(jì)委書記以外，其他3人分別擔(dān)任縣長(zhǎng)、人大主任、政協(xié)主席，并都兼任黨組書記。余下9名委員，任副縣長(zhǎng)2人，另7人分別擔(dān)任重要部委的領(lǐng)導(dǎo)。如此一來(lái)，縣里面就形成了“一個(gè)核心、三個(gè)黨組”的新權(quán)力格局。政府、人大、政協(xié)“三個(gè)黨組”對(duì)縣委負(fù)責(zé)，重大問(wèn)題及時(shí)以黨組名義請(qǐng)示縣委，在體制上保證了縣委在同級(jí)各種組織和各項(xiàng)工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用。

這種交叉任職還力圖改變過(guò)去同一項(xiàng)工作既有分管副書記又有分管副縣長(zhǎng)，容易互相推諉扯皮的交叉管理現(xiàn)象。15名委員除書記統(tǒng)領(lǐng)全局以外，余下委員都各自分管一塊一線，全縣的組織建設(shè)、意識(shí)形態(tài)、政法群團(tuán)、統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝工作、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、招商引資等重點(diǎn)工作，全部由縣委統(tǒng)一分工。

這個(gè)被稱為“互相信任，互相諒解，互相支持，互相監(jiān)督”的集體領(lǐng)導(dǎo)模式，使得班子內(nèi)部成員的關(guān)系有了一些微妙的變化。蔡德坤用“小心翼翼”這個(gè)詞來(lái)形容自己的工作狀態(tài)。除了要求“委員支持書記的工作”以外，也要求縣委書記“要帶頭執(zhí)行民主集中制，??善于集中正確意見，始終置于全委會(huì)的監(jiān)督之中?！背醯搅_田，一個(gè)省領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查工作，就語(yǔ)重心長(zhǎng)地跟他說(shuō)，“常任制條件下的書記不好當(dāng)啊，研究干部，一次通不過(guò)還好說(shuō)，兩次三次通不過(guò)，其他委員就要懷疑你的駕馭能力了?！?/p>

“老天保佑，我們研究3次干部，前前后后調(diào)整了200多名，提拔60余名，沒(méi)出一個(gè)問(wèn)題，每個(gè)都是15票?！憋@而易見的是，這幾次干部調(diào)整的程序都異?！皬?fù)雜”?！耙话咽帧钡慕M織意圖也行不通了?！翱h直機(jī)關(guān)有個(gè)副職，我想用一個(gè)人，人是年輕點(diǎn)，但是很不錯(cuò)，結(jié)果，還在醞釀階段，組織部按照條例審查就給否了?！辈痰吕ふf(shuō)。

三、思考題

根據(jù)上述材料，聯(lián)系實(shí)際談?wù)劻_天縣的改革有哪些制度創(chuàng)新？這些創(chuàng)新對(duì)于完善黨內(nèi)民主和社會(huì)民主是否具有實(shí)質(zhì)性的意義？對(duì)于全國(guó)是否具有普遍指導(dǎo)意義？

第四篇：《基層領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例

案例分析：

案例1：這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)如何搭配? 某市一家中型印刷廠，原有黨政領(lǐng)導(dǎo)共3人(黨委書記，正、副廠長(zhǎng))，平均年齡已達(dá)57歲。3名領(lǐng)導(dǎo)干部中除一名主管經(jīng)營(yíng)的副廠長(zhǎng)是大專文化程度(年齡較大，59歲)，其余兩位均是初中畢業(yè)。由于老班子缺乏現(xiàn)代管理思想，經(jīng)營(yíng)管理不善，產(chǎn)品質(zhì)量差，銷售不暢，造成企業(yè)連年虧損。為了改變后進(jìn)面貌，上級(jí)組織部門決定派工作組進(jìn)廠對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)查閱全廠干部和技術(shù)人員的檔案，同時(shí)召開職工代表大會(huì)，依靠群眾對(duì)這批千部進(jìn)行民主評(píng)議，最后確定了5名德、才方面表現(xiàn)較為突出的干部作為廠級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)的候選人。

陳偉，男，45歲，大專畢業(yè)，中共黨員?，F(xiàn)為廠企管辦負(fù)責(zé)人，懂行，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，但辦事獨(dú)斷，脾氣急躁。

林海，男，32歲，大學(xué)本科畢業(yè)，中共黨員?，F(xiàn)任廠團(tuán)委書記，思路敏捷，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但工作專注性不夠，缺乏經(jīng)驗(yàn)。

韓雨，女，40歲，大學(xué)本科畢業(yè)，中共黨員。有工程師職稱，原則性強(qiáng)，遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹(jǐn)言慎行，缺少開拓精神。

王剛，男，45歲，大專畢業(yè)，中共黨員，部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)千部，善決策和統(tǒng)籌，有較強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心，但比較主觀，出言嚴(yán)厲。

張林，男，42歲，大學(xué)本科畢業(yè)，中共黨員。現(xiàn)任廠辦主任，為入穩(wěn)重厚道，群眾關(guān)系好，但工作節(jié)奏慢，優(yōu)柔寡斷。

根據(jù)上述情況，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多次開會(huì)研究，大家感到這5位同志都基本符合干部“四化”條件，但究竟應(yīng)該選哪3位進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子、具體分工應(yīng)如何安排呢? 案例思考：如果你作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，將如何搭配這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班于?理由是什么? 答：1案例主要體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子成員的互補(bǔ)原則出發(fā)，綜合考慮班子成員在知識(shí)能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、個(gè)性心理結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面相互補(bǔ)充和最佳組合，從而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的群體優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)行政領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)要求來(lái)看，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子可以考慮陳偉任廠長(zhǎng)，韓雨任副廠長(zhǎng)，張林任黨委書記。

主要理由：從知識(shí)能力結(jié)構(gòu)看有懂行，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的陳偉，有原則性強(qiáng)，遇事較冷靜，善于顧全大局的韓雨，有穩(wěn)重厚道，群眾關(guān)系好的張林；從個(gè)性心理結(jié)構(gòu)方面看陳偉的懂行，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，但辦事獨(dú)斷，脾氣急躁； 韓雨的遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹(jǐn)言慎行，缺少開拓精神；張林的為入穩(wěn)重厚道，群眾關(guān)系好，但工作節(jié)奏慢，優(yōu)柔寡斷；三者相互彌補(bǔ)！案例2楊華的用人觀

葛明是東鎮(zhèn)溪村的黨支部書記。他從村里拿出500多萬(wàn)元資金劃出一塊地，建了80套商品房，希望能賺上一筆錢，正當(dāng)房屋結(jié)頂之際，縣領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)他們用地沒(méi)有經(jīng)過(guò)縣里批準(zhǔn)，嚴(yán)重違反了國(guó)家土地法，商品房屋為違章建筑，縣委書記楊華指出要嚴(yán)肅查處，葛明請(qǐng)了一些人到楊華處說(shuō)情都無(wú)功而返。最后葛明在支部大會(huì)上作了誠(chéng)摯深刻的檢討，承擔(dān)了違法建房責(zé)任。80套商品房全部被縣里沒(méi)收。葛明沒(méi)有辜負(fù)楊華的希望，把村里幾家企業(yè)辦得有聲有色，當(dāng)年收益便將違法建房的損失基本補(bǔ)上。也就在這個(gè)時(shí)候，楊華向縣常委建議，調(diào)葛明到著名的大鎮(zhèn)，西鎮(zhèn)當(dāng)黨委書記。“他犯過(guò)那么大的錯(cuò)誤還提拔他？”，“他是個(gè)支書，一下子就提拔為鎮(zhèn)黨委一把手，中間沒(méi)有個(gè)過(guò)渡，能行嗎？??”又有些人說(shuō)。“我們要用的是人才，是干事業(yè)，有錯(cuò)誤，能改就行。用人才就不能按部就班、論資排輩。葛明把一村的經(jīng)濟(jì)辦得興旺發(fā)達(dá)，建房的損失說(shuō)補(bǔ)就補(bǔ)上了，有這樣拼搏精神和才干的人，應(yīng)該放到重要的崗位上”。楊華的一席話，是在席者都紛紛點(diǎn)頭。不久，葛明走馬上任，他根據(jù)西鎮(zhèn)的特點(diǎn)，大膽發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)，短短兩年就建了一個(gè)韓國(guó)工業(yè)園，前來(lái)投 1 資的客商絡(luò)繹不絕，工業(yè)總值和利稅翻了兩番?？粗麈?zhèn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們不禁說(shuō)，楊華沒(méi)有看錯(cuò)人沒(méi)有用錯(cuò)人。

結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)用人的相關(guān)原理分析上述案例。答：、案例主要體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)用人的相關(guān)原則和方法。

此案例主要說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)用人遵循用人的原則：量才使用，能質(zhì)對(duì)應(yīng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，各盡所能，用人不疑，疑人不用等原則。用人的方法：敏銳發(fā)現(xiàn)潛在人才，順勢(shì)育才，給員工壓擔(dān)子，在壓力中使其成長(zhǎng)。

案例中村黨支部書記葛明有錯(cuò)誤能改并且把村里幾家企業(yè)辦得有聲有色，縣委書記楊華堅(jiān)持全面辯證的識(shí)別人才和重實(shí)踐的效益原則，既看到葛明的短處，更看到他的長(zhǎng)處，一切從工作和事業(yè)的需要出發(fā)，不拘一格，大膽提拔，量才使用，敏銳發(fā)現(xiàn)潛在人才，順勢(shì)育才，并堅(jiān)持放到發(fā)揮其長(zhǎng)處的重要的崗位上，給下屬壓擔(dān)子，在壓力中使其成長(zhǎng)，既有愛才之心，識(shí)才之能，舉才之魄，又真正做到了用人不疑，疑人不用。

故領(lǐng)導(dǎo)用人是知人善任是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和事業(yè)成功的關(guān)鍵，葛明走馬上任后業(yè)績(jī)的實(shí)踐證明之。案例3拍腦袋決策留下大量爛尾樓

據(jù)《新華每日電訊》5月5日?qǐng)?bào)道，一個(gè)財(cái)力只有3000多萬(wàn)元的貧困縣，計(jì)劃斥資60多億元建新城，一場(chǎng)歷時(shí)十年的造新城運(yùn)動(dòng)，結(jié)果是留下了一堆“爛尾樓”，這場(chǎng)鬧劇發(fā)生在內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市清水河縣。

清水河縣副縣長(zhǎng)回憶說(shuō)，1998年，一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到清水河縣考察工作，認(rèn)為這里山路崎嶇，交通不便，妨礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展，不如選一個(gè)地方建新區(qū)。但是占地問(wèn)題沒(méi)有解決只能作罷。2001至2002年間，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)又到清水河縣考察，再次提出建新區(qū)的設(shè)想，造新城運(yùn)動(dòng)由此拉開序幕。

記者從清水河縣新區(qū)建設(shè)投資估算表上看到，項(xiàng)目總投資611272.89萬(wàn)元，其中建設(shè)期利息支出1.2億元，就算全國(guó)人民不吃不喝，需要四年才能還清這筆利息。在資金籌措方面，自籌資金僅占新區(qū)建設(shè)的26.23%，相當(dāng)于清水河縣10年財(cái)政收入的總和。當(dāng)?shù)匾晃桓刹空f(shuō)，新區(qū)建設(shè)本來(lái)就是某些領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋決策”的結(jié)果，缺乏可行性調(diào)查研究。對(duì)此，中國(guó)人民大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授周孝正指出，急需建立一套科學(xué)的決策體制，以此來(lái)制約長(zhǎng)官意志。

結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例。參考原理：科學(xué)決策的信息原則和可行性原則。

答:爛尾樓出現(xiàn)是因?yàn)榍逅涌h上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋“長(zhǎng)官意志”，沒(méi)有依據(jù)科學(xué)決策，在制定決策沒(méi)有依據(jù)信息原則及可行性原則進(jìn)行決策。

（1）此案例違背了領(lǐng)導(dǎo)決策中的客觀原則的重要性?？陀^原則是科學(xué)決策的首要原則，造成爛尾樓的主要原因上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頭腦發(fā)熱下能不計(jì)后果盲目服從，而沒(méi)有從當(dāng)?shù)刎?cái)力等情況出發(fā)，決策中作出了不符合客觀實(shí)際的判斷與選擇。

（2）此案例違背了領(lǐng)導(dǎo)決策中的信息原則：信息是決策的物質(zhì)基礎(chǔ)和根本依據(jù)，是溝通的橋梁，它直接反映決策者所要解決問(wèn)題的現(xiàn)狀。決策的科學(xué)性是同信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、適用性成正比的?？茖W(xué)決策要求決策者掌握決策所需要的充足的信息，缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息，領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法做出正確的決策。

（3）違背了領(lǐng)導(dǎo)決策中的可行性原則：科學(xué)決策要求對(duì)決策進(jìn)行充分的可行性研究和分析。決策方案只有經(jīng)過(guò)可行性分析認(rèn)證的前提下才能對(duì)其進(jìn)行最終選擇。

故此案例中新區(qū)建設(shè)沒(méi)有客觀條件，也缺乏信息的全面掌握及可行性規(guī)劃，釀成這樣的苦果，說(shuō)明地方領(lǐng)導(dǎo)提高科學(xué)決策的水平。

案例4受災(zāi)群眾的損失該不該賠償？

某建制鎮(zhèn)為了節(jié)省耕地、繁榮經(jīng)濟(jì)、加快小城鎮(zhèn)建設(shè)，經(jīng)鎮(zhèn)政府研究決定，在緊靠老鎮(zhèn)繁華地帶河邊，改河道圍沙灘100畝，進(jìn)行商貿(mào)區(qū)開發(fā)建設(shè)。由于土地造價(jià)低，又緊靠繁華地帶，投資者熱情很高，很快就引進(jìn)私營(yíng)業(yè)者60多戶到此區(qū)安家落戶從事商貿(mào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，該商貿(mào)開發(fā)區(qū)經(jīng)營(yíng)兩年，經(jīng)營(yíng)狀況良好，活躍了鎮(zhèn)區(qū)經(jīng)濟(jì)，給財(cái)政增加了稅收?？h政府將這作為發(fā)展經(jīng)濟(jì)的典型，表彰了該政府。然而，好景不長(zhǎng)，一場(chǎng)特大洪水把此開發(fā)區(qū)絕大部分地段變成了河灘，財(cái)產(chǎn)受損達(dá)90％。為此受災(zāi)者找鎮(zhèn)政府，以不該圍河灘搞開發(fā)，使他們受災(zāi)為由，而要求鎮(zhèn)政府給予賠償。鎮(zhèn)政府以天災(zāi)人禍誰(shuí)也預(yù)想不到，而且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了兩年的良好狀況，認(rèn)為無(wú)理由要求鎮(zhèn)政府賠償，向受災(zāi)者進(jìn)行說(shuō)服，問(wèn)題沒(méi)有解決。受災(zāi)者坐在鎮(zhèn)政府不走，態(tài)度十分強(qiáng)硬，并揚(yáng)言，問(wèn)題不解決，就要炸平鎮(zhèn)政府機(jī)關(guān)。鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有辦法，甚至不敢在鎮(zhèn)政府機(jī)關(guān)辦公，鎮(zhèn)政府的工作已不能正常開展，問(wèn)題反映到了縣政府。

假如你作為縣委、縣政府領(lǐng)導(dǎo)，將如何看待并采取哪些措施處理這一事件？ 參考原理：基層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)處理的原則和方法

答:（1）造成這一事件，政府領(lǐng)導(dǎo)者有不可推卸的責(zé)任，是他們沒(méi)有科學(xué)決策造成的。

（2）依據(jù)危機(jī)處理的原則，領(lǐng)導(dǎo)者在處理這場(chǎng)危機(jī)時(shí)應(yīng)當(dāng)將“下屬群眾的利益放在首位”?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候都必須與下屬群眾始終保持良好的溝通，處理好“獎(jiǎng)杯”與“口碑”的關(guān)系，以贏得他們的支持。

鎮(zhèn)政府在處理這一件事情時(shí)沒(méi)有遵守“下屬群眾的利益放在首位”，當(dāng)危情發(fā)生后，一味逃避責(zé)任，將責(zé)任歸于天災(zāi)，沒(méi)有誠(chéng)懇地與災(zāi)民進(jìn)行溝通，從而引起了民憤，使事態(tài)朝著惡性方向發(fā)展。

（3)鎮(zhèn)政府在事件發(fā)生后，沒(méi)有以最快的方式啟動(dòng)危機(jī)計(jì)劃書，調(diào)查受災(zāi)者財(cái)產(chǎn)受損情況掌握第一手資料，對(duì)危機(jī)的嚴(yán)重性確認(rèn)與評(píng)估不足，鎮(zhèn)政府也沒(méi)有將受災(zāi)群眾的利益放在首位。缺少與受空群眾保持良好溝通，沒(méi)處理好“獎(jiǎng)杯”和“口碑”的關(guān)系，以贏得受災(zāi)群眾的諒解。

(4)正確的方法是：當(dāng)事件發(fā)生時(shí)，及時(shí)啟動(dòng)危機(jī)處理的程序，當(dāng)確認(rèn)危機(jī)導(dǎo)致群眾利益受損時(shí)，必須受災(zāi)群眾的利益放在首位，第一時(shí)間向群眾表示關(guān)懷，并且給受災(zāi)群眾相應(yīng)的物質(zhì)和精神補(bǔ)償，緩和矛盾。

案例5：薪酬保密惹的禍

小王進(jìn)入一家小有名氣的外企。對(duì)這份工作很滿意，一方面，公司的上上下下很和諧，氣氛非常輕松，工作雖累卻很舒心；另一方面，薪水也不錯(cuò)，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。小王一門心思都撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家，而且確實(shí)也成績(jī)斐然。比如說(shuō)，上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝項(xiàng)目，在小王的努力下，只用1/3的時(shí)間就完成了，為公司節(jié)約了大量的成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還專門寫了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)了小王。同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他。同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來(lái)，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績(jī)并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來(lái)，小李唉聲嘆氣地說(shuō)“小王，你今年真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來(lái)干去還是3900元?！泵腿婚g，小王才知道，原來(lái)小李的底薪比自己高900元。他對(duì)小李沒(méi)意見，可他想不通，即使不管業(yè)績(jī)，小李的能力、學(xué)歷都不比他強(qiáng)，公司怎么會(huì)這樣做呢？他想也沒(méi)想就往人力資源部跑去。結(jié)合相關(guān)原理分析這一案例

答：（1）此案例體現(xiàn)出了公平理論的原理。公平理論是指出：當(dāng)一個(gè)做出成績(jī)?nèi)〉脠?bào)酬后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行各種比較來(lái)確定自己所獲得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響后期工作的積極性。

比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種稱為縱向比較，所謂橫向比較，即一個(gè)人要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。所謂縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋容^，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。（2）從縱向比較：小王自己的今昔獲得報(bào)償與自己投入的努力作比較，對(duì)目前這份工作很滿意。工作雖累卻很舒心，薪水也不錯(cuò)，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。故工作積極性很高，一門心思都撲在工作上，為公司作出了貢獻(xiàn)，也得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可。此時(shí)進(jìn)行比較，他才認(rèn)為是公平?？尚±畹囊幌挻蚱屏诵⊥醯墓礁校瑥臋M向比較：小王將自己獲得的薪水與自己的“投入”即業(yè)績(jī)、學(xué)歷及所作努力、用于工作的時(shí)間、精力的比值與小李作社會(huì)比較，認(rèn)為極度的不平衡，故不公平。在這種情況下，他可能要求增加自己的收入減小自己今后的努力程度。

（3）因此，從企業(yè)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，在制定分配制度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能基于公平理論，按員工能力及貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配才最能夠讓員工產(chǎn)生公平感，從而激發(fā)員工工作的積極性。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析

領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨(dú)斷而又誤入歧途的領(lǐng)導(dǎo)

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當(dāng)過(guò)百貨店經(jīng)理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設(shè)了第一家全部通過(guò)郵寄來(lái)銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農(nóng)民中工作多年，知道他們對(duì)商品的高昂價(jià)格和當(dāng)時(shí)效率低下的百貨店所能提供的商品品種過(guò)少極不滿意。他也熟悉農(nóng)民們剛成立的一個(gè)“格蘭奇”的組織，該組織倡導(dǎo)農(nóng)民消費(fèi)者合作購(gòu)貨，通過(guò)取消中間商以節(jié)省開支。

沃德和他的內(nèi)弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創(chuàng)立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購(gòu)貨物。到1874年，價(jià)目表已變成一本有8頁(yè)厚的小冊(cè)子。進(jìn)展是非?？斓模又谕荒昀?，這本小冊(cè)子增加到了72頁(yè)；到1884年，目錄上已有240頁(yè)，所列商品幾乎達(dá)到1萬(wàn)種。

那時(shí)，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應(yīng)商，因而在農(nóng)村市場(chǎng)上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對(duì)商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來(lái)支付來(lái)回的運(yùn)費(fèi)。蒙哥馬利?沃德還對(duì)他們的做法進(jìn)行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯(lián)合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請(qǐng)顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會(huì)期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經(jīng)營(yíng)中，沃德公司一直是純粹處理郵購(gòu)業(yè)務(wù)的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮(zhèn)建立了郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，作為對(duì)郵購(gòu)業(yè)務(wù)的一種刺激手段。和現(xiàn)在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現(xiàn)賣。這一時(shí)期，沃德公司確有不愿開設(shè)零售商店的想法，生怕這可能會(huì)搶走郵購(gòu)業(yè)務(wù)的生意。后來(lái)，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設(shè)零售商店的決定。它說(shuō)明消費(fèi)者的需求是怎樣不可抗拒地跨過(guò)了企業(yè)所設(shè)置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區(qū)的郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機(jī)構(gòu)的經(jīng)理無(wú)可奈何地答應(yīng)他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經(jīng)傳開，導(dǎo)致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機(jī)構(gòu)的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購(gòu)工廠重新訂購(gòu)了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運(yùn)往普利茅斯代理機(jī)構(gòu)的異常現(xiàn)象引起了公司總經(jīng)理的注意，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)際上在直接銷售商品時(shí)，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤(rùn)是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設(shè)了37家零售商店，另外，它的7家郵購(gòu)工廠都還有各自的門市部。在接下來(lái)的幾年里，沃德公司開設(shè)商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮(zhèn)，到1929年底，共開設(shè)了500家商店，有時(shí)一個(gè)星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購(gòu)業(yè)的“巨人”。

30年代初，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，沃德公司進(jìn)入整頓期，它關(guān)閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設(shè)都要事先經(jīng)過(guò)更周密的計(jì)劃和研究。在二戰(zhàn)期間，沃德公司和其他同類公司的營(yíng)業(yè)擴(kuò)展自然都遭受了挫折。但當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，沃德公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來(lái)最大的擴(kuò)展浪潮，大約3億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)會(huì)立刻有大規(guī)模的發(fā)展這一信念上，這使戰(zhàn)后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動(dòng)。1945~1952年，即二戰(zhàn)后實(shí)行經(jīng)濟(jì)控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒(méi)有開設(shè)，反而關(guān)閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設(shè)在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費(fèi)者，而在二戰(zhàn)之前，農(nóng)民被視為主要的市場(chǎng)。然而，二戰(zhàn)以后，人口的增長(zhǎng)主要集中在大城市，尤其是其近郊。購(gòu)貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走不少生意。但在這一購(gòu)買方式發(fā)生重大變化的時(shí)期，沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，拱手把市場(chǎng)送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競(jìng)爭(zhēng)者。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？是因?yàn)楣矩?cái)力不足，無(wú)力支持一項(xiàng)蓬勃的發(fā)展計(jì)劃嗎？或者是因?yàn)楣救狈芾砣瞬艈幔坎?！沃德公司兩者都不缺。事?shí)上，該公司正儲(chǔ)備著幾百萬(wàn)美元的資金以備后用。二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年，公司內(nèi)部擁有眾多的優(yōu)秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發(fā)展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來(lái)一直擔(dān)任沃德公司董事長(zhǎng)的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長(zhǎng)”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個(gè)富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個(gè)值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時(shí)，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國(guó)石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國(guó)石膏公司的總經(jīng)理。《時(shí)代》雜志把他描述為“一個(gè)和藹的、卓越的超級(jí)推銷商”。正是他，把美國(guó)石膏公司建成美國(guó)最大的建筑材料供應(yīng)商。

在經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的1932年，受沃德公司的董事和債權(quán)人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現(xiàn)了870萬(wàn)美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經(jīng)理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼构局匦逻M(jìn)入了時(shí)髦商品市場(chǎng)；他改進(jìn)了商品目錄，關(guān)閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬(wàn)美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年2043.8萬(wàn)美元的盈利。但是多年來(lái)，埃弗里一直以一個(gè)老式暴君的身份統(tǒng)治著這家有10億美元資產(chǎn)的公司，從不考慮雇員或經(jīng)理人員的感情。當(dāng)他終于在1957年從公司職位上退下來(lái)時(shí)，已是83歲的高齡。他獨(dú)斷而又錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)，使沃德公司大傷元?dú)?，特別是戰(zhàn)后，他的“不求增長(zhǎng)”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競(jìng)爭(zhēng)地位上受到無(wú)法彌補(bǔ)的重大損失。埃弗里關(guān)于“不求增長(zhǎng)”的決策的制定，是建立在對(duì)二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)形勢(shì)估計(jì)基礎(chǔ)上的。他有一個(gè)不可動(dòng)搖的信念，即戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后不久便會(huì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)大蕭條，依據(jù)就是一戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。他預(yù)計(jì)，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向民用生產(chǎn)，幾百萬(wàn)退伍軍人又要尋找工作，因此，整個(gè)國(guó)家在把經(jīng)濟(jì)向和平時(shí)期調(diào)整時(shí)，將會(huì)遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應(yīng)，我們非常謹(jǐn)慎?！?/p>

如果形勢(shì)的發(fā)展真如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束的3~4年內(nèi)確實(shí)開始了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當(dāng)他人都因經(jīng)濟(jì)蕭條而陷于困境時(shí)，沃德公司的現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)就可推動(dòng)公司以得天獨(dú)厚的價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)展。但是，隨著一年年時(shí)光的流逝，靜待時(shí)機(jī)這一策略的合理性變得越來(lái)越令人懷疑。沃德公司本該對(duì)策略進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和重點(diǎn)調(diào)整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執(zhí)已見，聽不進(jìn)任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點(diǎn)的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發(fā)展的措施，喪失了大量的市場(chǎng)份額和本來(lái)可以通過(guò)合理擴(kuò)大規(guī)模而獲得的利潤(rùn)，而且他所造成的那種獨(dú)裁式的管理環(huán)境，致使公司流失了眾多精明強(qiáng)干的高級(jí)管理人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在他任職期間，有三任總經(jīng)理，不少于24個(gè)副總經(jīng)理和許多其他高級(jí)管理人員離開了公司，因?yàn)樗麄兿Ｍ軌蛳碛凶灾鳈?quán)，來(lái)作出積極推進(jìn)的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發(fā)展，才開始逐步恢復(fù)生機(jī)。然而，逝去的歲月不再來(lái)。錯(cuò)誤的判斷，不允許下屬發(fā)表不同意見，給沃德公司帶來(lái)了可悲的后果。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在他一生的某個(gè)階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔(dān)任美國(guó)石膏公司總裁期間，以及在30年代領(lǐng)導(dǎo)艱苦掙扎的沃德公司時(shí)，都作出了很大成績(jī)。然而，在另一個(gè)階段，曾取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者可不能把一個(gè)組織引向?yàn)?zāi)難，特別是那些嚴(yán)厲而又固執(zhí)的有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往會(huì)變得易犯錯(cuò)誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯(cuò)誤的判斷、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)將沃德公司引向了歧途。但他還固執(zhí)地不承認(rèn)這一點(diǎn)。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運(yùn)用權(quán)變理論進(jìn)行分析，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)可能的長(zhǎng)處及進(jìn)行獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境，并著重分析獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的弊端。

2、參與和授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰(zhàn)后經(jīng)營(yíng)策略的制定上，埃弗里應(yīng)采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有發(fā)展的眼光，而不能只滿足于現(xiàn)狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，它主要提示了埃弗里獨(dú)斷專橫的領(lǐng)導(dǎo)方式所造成的嚴(yán)重后果。埃弗里曾經(jīng)有過(guò)輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴(yán)厲而又固執(zhí)，并且在年輕時(shí)獲得極大成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往容易聽不進(jìn)任何不同意見，變得獨(dú)斷專制，自己卻難以覺(jué)察到這一點(diǎn)。這是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對(duì)此保持警覺(jué)。

[案例7-2]

古局長(zhǎng)的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市。近年擴(kuò)展迅速，人口已近百萬(wàn)，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國(guó)的前列，狠抓公園娛樂(lè)點(diǎn)的規(guī)劃和建設(shè)。因此，當(dāng)市園林局老局長(zhǎng)決定近期要離休時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門盡量物色一位能力很強(qiáng)的園林專家來(lái)繼任。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，終于選中了古安松。老古在大學(xué)時(shí)是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個(gè)干部訓(xùn)練班去學(xué)過(guò)一段現(xiàn)代管理。他已在另一個(gè)中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個(gè)娛樂(lè)點(diǎn)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、改建或擴(kuò)建，經(jīng)驗(yàn)豐富。該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系，幾經(jīng)交涉，對(duì)方才同意放人來(lái)“支援”。老古如今就任市園林管理局局長(zhǎng)的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風(fēng)與前任老局長(zhǎng)截然不同。那位老局長(zhǎng)中午吃飯往往要很長(zhǎng)時(shí)間，飯后還要午休；他?；ǖ艉芏鄷r(shí)間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來(lái)不干這類事。他每天一大早8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點(diǎn)下班。他的時(shí)間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算及業(yè)務(wù)會(huì)議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動(dòng)物園的設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報(bào)紙已登載過(guò)幾篇有關(guān)他的報(bào)道與訪問(wèn)記。他在本市企業(yè)界聲譽(yù)鵲起，因?yàn)樗诮右娪浾邥r(shí)提出過(guò)一名格言——“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點(diǎn)時(shí)間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個(gè)別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無(wú)改進(jìn)，于是老古就把他們調(diào)出局機(jī)關(guān)，下放到基層公園管理處。這便引來(lái)一些議論。聽說(shuō)那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過(guò)，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來(lái)也未予干涉，就是市長(zhǎng)本人也認(rèn)為老古做得對(duì)。事過(guò)不久，老古有一次在市府大樓遇到市長(zhǎng)時(shí)，市長(zhǎng)曾對(duì)他說(shuō)：“你干得對(duì)，咱們不能老容忍碌碌無(wú)為的二流子在機(jī)關(guān)混下去。他們倆其實(shí)早該撤了。你們局的老局長(zhǎng)是個(gè)好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來(lái)，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了。”聽市長(zhǎng)這么說(shuō)，老古當(dāng)然挺高興。他知道他想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒(méi)有各方面，特別是上級(jí)的支持，是很難辦到的。

在機(jī)關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級(jí)做一次考評(píng)和鑒定，還得明確評(píng)出優(yōu)、良等若干等級(jí)來(lái)。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評(píng)了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說(shuō)她參加工作以來(lái)，從來(lái)都被認(rèn)為是最好的。老古說(shuō)，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色，可他并不覺(jué)得如此。他一上任就曾明確地向她布置過(guò)一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)?？墒钦账磥?lái)，她并沒(méi)有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說(shuō)：“你的工作是不錯(cuò)，但并不算特別突出。你是花了時(shí)間，把大部分工作都干了。可是我應(yīng)該坦率地告訴你，你并沒(méi)下過(guò)什么特別的功夫。你的工作進(jìn)度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒(méi)干得了，只好交給別人干。我覺(jué)得這不是什么能力不足或沒(méi)受過(guò)有關(guān)訓(xùn)練的問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題，積極性、主動(dòng)性問(wèn)題。老局長(zhǎng)在任時(shí)候，他可能認(rèn)為你干得很突出。這使你對(duì)究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的印象。老局長(zhǎng)是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達(dá)到這要求。沒(méi)有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了?！?/p>

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰(shuí)知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個(gè)人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評(píng)價(jià)實(shí)在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔?，不過(guò)他覺(jué)得也不能搞得太僵，便對(duì)這位同志說(shuō)，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評(píng)時(shí)能給他一個(gè)較高的評(píng)語(yǔ)。

古局長(zhǎng)的這次考評(píng)活動(dòng)可能已為隨后發(fā)生的情況定下一步基調(diào)。以后的兩個(gè)月，局里的辦事作風(fēng)果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來(lái)，人們對(duì)工作更用心了，事情都能按時(shí)完成。這確實(shí)使老古心中暗自高興。

到了下半年考評(píng)時(shí)，古局長(zhǎng)給這四名副手都下了一個(gè)“優(yōu)”的評(píng)語(yǔ)。他還向市長(zhǎng)和辦公廳主任匯報(bào)說(shuō)，該局按期完成了全年既定計(jì)劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99%，還有1%的節(jié)余，這主要?dú)w功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報(bào)告說(shuō)，有些項(xiàng)目完不成，如某條大道還要栽250株法國(guó)梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點(diǎn)還沒(méi)建成啦，都得要追加預(yù)算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評(píng)語(yǔ)的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)”的約占評(píng)語(yǔ)的總數(shù)的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類評(píng)語(yǔ)的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來(lái)情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評(píng)語(yǔ)吃了一個(gè)“優(yōu)”。辦公廳主任說(shuō)，市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他能控制住預(yù)算、沒(méi)有超支反應(yīng)良好，市委會(huì)上，市長(zhǎng)說(shuō)了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎(jiǎng)，說(shuō)希望他再接再厲，把來(lái)年園林工作搞得更好。

然而，在后來(lái)的三個(gè)月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得對(duì)老古頗為不利了。首先是，那位曾得過(guò)“良”的評(píng)語(yǔ)的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長(zhǎng)了。老古覺(jué)得有點(diǎn)可惜，她的專業(yè)能力挺強(qiáng)，如今只好放棄專業(yè)改行了。報(bào)紙還把她好好表?yè)P(yáng)了一番，譽(yù)為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺(jué)得跟她共事近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過(guò)不去吧。

事態(tài)的第二項(xiàng)發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長(zhǎng)升任副省長(zhǎng)的任命，而他的繼任者竟是原來(lái)分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒(méi)有料到的。老古跟這位韓市長(zhǎng)接觸不多，但不知是什么原因，老韓對(duì)老古像是有些成見似的，常對(duì)他故意挑剔。例如他就聽說(shuō)，在市里某次會(huì)議上，老韓曾很不客氣地評(píng)論說(shuō)：“預(yù)算怎么會(huì)巧花了99%？我總覺(jué)得這很可疑，這說(shuō)明園林局實(shí)際上很有節(jié)約潛力，故意花到差一點(diǎn)滿額。我看園林局削減5%-10%的預(yù)算，也決不會(huì)出啥問(wèn)題?！辈贿^(guò)聽說(shuō)好幾位常委不同意這種猜測(cè)，其中包括前任市長(zhǎng)。他說(shuō)：“要是這預(yù)算真這么松，當(dāng)初我們審批的時(shí)候，你為啥沒(méi)說(shuō)過(guò)一句話？”

如今老韓出任市長(zhǎng)了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說(shuō)他覺(jué)得園林局預(yù)算撥得太多，太浪費(fèi)了，必須大力削減。主任請(qǐng)他說(shuō)明白點(diǎn)。于是韓市長(zhǎng)說(shuō)：“我想老古這個(gè)園林局長(zhǎng)干得不怎么樣。不錯(cuò)，我知道他抓得很緊，對(duì)手下人要求很嚴(yán)，是做了不少事?？墒?，他的作風(fēng)太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰(shuí)都推到對(duì)立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長(zhǎng)的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過(guò)他幾天副手，也說(shuō)他不是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。我看這個(gè)局的人事非得重新安排一下不可。” 韓市長(zhǎng)說(shuō)的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長(zhǎng)之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個(gè)“一般”評(píng)語(yǔ)的人。顯然，柯副部長(zhǎng)是出這個(gè)主意的參謀。照韓市長(zhǎng)的說(shuō)法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡(jiǎn)單。因?yàn)樗鞘欣锵铝舜罅鈱ｉT調(diào)來(lái)的，調(diào)來(lái)本市后的歷次評(píng)語(yǔ)全是“優(yōu)”，說(shuō)他“不稱職”是難以自圓其說(shuō)的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說(shuō)歷次鑒定完全是一張廢紙，一個(gè)局級(jí)干部單憑市長(zhǎng)個(gè)人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了。于是，各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個(gè)都能接受的折衷辦法來(lái)。

韓市長(zhǎng)主張老古自己辭去園林局長(zhǎng)職務(wù)，然后任命他做市動(dòng)物園主任。這個(gè)動(dòng)物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢(shì)，它擁有國(guó)內(nèi)別處難以匹敵的海生動(dòng)物館，收羅豐富，所以科學(xué)院在這兒設(shè)有研究所，它的經(jīng)費(fèi)由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達(dá)200余人，上設(shè)一個(gè)董事會(huì)，由各資助單位及有關(guān)專家、顧問(wèn)組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因?yàn)槭姓顿Y占總經(jīng)費(fèi)的40%。但另一方面，該園的日常經(jīng)營(yíng)工作則在市府管轄之外。老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長(zhǎng)的刁難，但這個(gè)職位是不太可能再獲晉升的。因?yàn)橐岳瞎胚^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)識(shí)，要干好這個(gè)園主任，得認(rèn)真學(xué)習(xí)好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績(jī)。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個(gè)讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長(zhǎng)一年，到時(shí)候市長(zhǎng)對(duì)他的表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另調(diào)工作?？墒琼n市長(zhǎng)不愿接受。

老古于是決定堅(jiān)守現(xiàn)職，看能把他怎么樣。他說(shuō)：“我可不是個(gè)一走了事的人。當(dāng)年調(diào)我來(lái)干園林局長(zhǎng)，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒(méi)那么容易！我等著你硬來(lái)撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請(qǐng)對(duì)古局長(zhǎng)的能力、性格、氣質(zhì)等個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行分析，并著重說(shuō)明這些個(gè)性特點(diǎn)與其工作績(jī)效和目前的困境有何關(guān)聯(lián)。他的個(gè)性有需要改進(jìn)之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對(duì)自己?jiǎn)挝缓凸ぷ鳝h(huán)境中潛伏的危機(jī)和矛盾并不敏感。請(qǐng)從自我知覺(jué)、他人知覺(jué)及人際知覺(jué)的角度解釋這一現(xiàn)象。

3、根據(jù)權(quán)變理論，老古所處的工作環(huán)境如何？他的上級(jí)和下級(jí)各有什么特點(diǎn)？這些因素怎樣制約和影響他領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？他怎樣做效果會(huì)更好？

4、面對(duì)韓市長(zhǎng)的主張，老古決定堅(jiān)守現(xiàn)職，偏不退讓，他這樣做可能會(huì)碰到什么問(wèn)題？你能綜合以上的分析，為他提供一個(gè)更佳的方案，使他個(gè)人的晉升和工作的發(fā)展更好地協(xié)調(diào)起來(lái)嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長(zhǎng)的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評(píng)價(jià)韓市長(zhǎng)這個(gè)人的？碰到這類的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該怎樣處理與他的關(guān)系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長(zhǎng)的老古，工作大刀闊斧、績(jī)效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個(gè)人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進(jìn)行分析討論。特別是在學(xué)完個(gè)體行為和領(lǐng)導(dǎo)行為后，可以綜合運(yùn)用有關(guān)社會(huì)知覺(jué)、個(gè)性、人際關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)變理論等來(lái)分析和認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題。類似古局長(zhǎng)的遭遇，在現(xiàn)實(shí)生活中較為常見，值得同學(xué)們深入思考、認(rèn)真對(duì)待，以接受教訓(xùn)，豐富經(jīng)驗(yàn)。