第一篇：崗位分析與崗位評價

《崗位分析與崗位評價》復(fù)習(xí)大綱

一、什么是組織設(shè)計，為什么崗位設(shè)計與評估先從組織設(shè)計講起？

組織設(shè)計：通過對組織的結(jié)構(gòu)、流程、制度的設(shè)計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳運行狀態(tài)的動態(tài)過程。(注意：后一個問題請自己寫)

二、組織設(shè)計時要考慮的因素

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織流程、企業(yè)激勵體制、企業(yè)人事制度

三、組織設(shè)計的一般原則：

組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則、組織適應(yīng)環(huán)境的原則、分工與協(xié)作的原則、統(tǒng)一指揮、分級管理原則、管理幅度和管理層次原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則

原則新發(fā)展:人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則

四、組織結(jié)構(gòu)的類型，其中重點掌握矩陣型組織結(jié)構(gòu)和立體多維型組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)環(huán)境與優(yōu)缺點。

組織結(jié)構(gòu)的類型：職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、立體多維型組織結(jié)構(gòu)、流程型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)

定義：在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。

特點：圍繞某項專門任務(wù)而成立的跨職能部門的專門機構(gòu)。

環(huán)境:1.產(chǎn)生年代背景:20世紀(jì)60-70年代，大型企業(yè)產(chǎn)生2.技術(shù)環(huán)境:復(fù)雜技術(shù)3.適用企業(yè)范圍：中型企業(yè)、應(yīng)用較少4.適用市場環(huán)境:需求較多、較復(fù)雜的環(huán)境。

管理特點: 1.管理出發(fā)點:以產(chǎn)品和技術(shù)為出發(fā)點2.管理難點:多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)制度3.管理層級與幅度:縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長4.管理者職權(quán)特點：分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理。優(yōu)點: 1.獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)2.促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享3.適應(yīng)不確定性環(huán)境中變化和復(fù)雜決策需要4.為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供機會5.最適于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織

缺點：1.導(dǎo)致員工面臨雙向的職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權(quán)力的平衡

立體多維型組織結(jié)構(gòu)

定義：它是矩陣型和事業(yè)部機構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織，在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。

特點：按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心；按市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等職能劃分的職能利潤心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。

環(huán)境：1.產(chǎn)生年代背景：20世紀(jì)60-70年代，跨國公司的產(chǎn)生

2.技術(shù)環(huán)境：復(fù)雜技術(shù)、電信技術(shù)3.適用企業(yè)范圍：跨國公司4.適用市場環(huán)境：多區(qū)域、多變化、多需求、較復(fù)雜的環(huán)境。

管理特點：1.管理出發(fā)點：以全球市場為出發(fā)點2.管理難點：

多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)3.管理層級與幅度：管理幅度較寬4.管理者職權(quán)特點：分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理。

優(yōu)點：1.在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)2.能最大限度的滿足顧客的需求3.促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享4.適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要5.最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)?？鐕髽I(yè)。

缺點：1.導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權(quán)力的平衡5.導(dǎo)致部門間橫向協(xié)

調(diào)差。

五、什么是崗位分析,崗位分析的形成內(nèi)容

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、職責(zé)、權(quán)限和隸屬關(guān)系、工作條件和工作環(huán)境、工作的關(guān)系，以及承擔(dān)該項工作所需具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關(guān)人力資源管理資料和文件的過程。

崗位分析的形成內(nèi)容:崗位說明書。1.崗位描述:工作標(biāo)識；工作概要；工作職責(zé)；工作聯(lián)系；工作績效標(biāo)準(zhǔn)；工作環(huán)境與條件。2.崗位規(guī)范:顯性任職資格:身體素質(zhì)、教育程度、工作經(jīng)驗、工作知識、工作技能；隱性任職資格：工作動機、品質(zhì)、認(rèn)知能力等。

六、職位分類（工作分類）的定義

職位分類:是指將所有的職位按照業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職務(wù)（從橫向上分），然后按照責(zé)任大小、工作難易、所需教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等（從縱身上分），對每一職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，支撐職務(wù)說明書，以此作為人員管理的依據(jù)。

七、崗位分析在人力資源管理中的作用？書上11-14頁：（論述題）

八、如何組織好成功的崗位分析？

(一)、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學(xué)的一般知識、對工作分析的技術(shù)與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達(dá)能力。

4、有關(guān)于被分析的工作的常識。

5、有較強的責(zé)任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經(jīng)驗，對組織內(nèi)部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內(nèi)容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關(guān)鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應(yīng)該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬的工作的全面信息。

(三)、組織與人員方面的準(zhǔn)備

1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經(jīng)經(jīng)理的配合(四)、與有關(guān)人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關(guān)人員了解工作分析的目的和意義，消除內(nèi)心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關(guān)人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

九、崗位規(guī)范的含義

崗位規(guī)范是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

十、崗位分析的原則

系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、參與原則、經(jīng)濟原則、目的原則、崗位原則、應(yīng)用原則

十一、工作日志法的含義

工作日志法是由任職者按時間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析目的的一種方法。

十二、觀察法的含義

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。

十三、問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析；調(diào)查費用較低，數(shù)據(jù)分析速度較快；問卷資料可以進行結(jié)構(gòu)量化，便于數(shù)據(jù)處理

缺點:問卷質(zhì)量決定崗位分析的效果和質(zhì)量;問卷調(diào)查過程中的可控性較差;不容易了解被調(diào)查者的態(tài)度和動機等較深層次的信息

十四、任務(wù)清單法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：信息可靠性較高，適合用于確定相關(guān)的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系和勞動強度等方面的信息；所需費用較少；難度較小，容易為任職者接受。

缺點：對“任務(wù)”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內(nèi)容能被稱之為“任務(wù)”，結(jié)果導(dǎo)致“任務(wù)”的粗細(xì)程度不一，有些任務(wù)描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務(wù)描述卻包含豐富的活動；使用范圍較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，變化較小的工作；整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣；任職者在填寫時，容易受到當(dāng)時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務(wù)。

十五、問卷調(diào)查法應(yīng)注意的問題（此答案只做參考）

1.做好前期宣傳工作，宣傳調(diào)查的目的、意義、主要內(nèi)容等。

2.注意問卷的設(shè)計，考慮要收集什么信息要設(shè)計，盡量設(shè)計成封閉式問題。

3.注重調(diào)查對象的選取及調(diào)查對象數(shù)量的控制，盡可能合理。

十六、工作設(shè)計的含義

工作設(shè)計是將組織的任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整工作的方式，它確定關(guān)于一項工作的具體內(nèi)容和職責(zé)，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關(guān)系進行設(shè)計。

十七、工作設(shè)計的原則：

因事設(shè)崗的原則，動靜結(jié)合原則，工作滿負(fù)荷，工作環(huán)境優(yōu)化，員工能力開發(fā)。注意工作設(shè)計的“因事設(shè)崗”原則，而不能因人際關(guān)系設(shè)崗。

十八、定編定員的原則

1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。這就要求

（1）預(yù)測產(chǎn)品方案要科學(xué)，它是定員的基礎(chǔ)。

（2）應(yīng)以先進合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額為依據(jù)。

（3）提倡兼職

（4）簡化業(yè)務(wù)手續(xù)，減少管理層次，精簡機構(gòu)。

3、定員必須同新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)。

4、企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。

（1）正確處理企業(yè)直接與非直攔生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。

（2）正確處理企業(yè)生產(chǎn)工人內(nèi)部基本工作與輔助工人的比例關(guān)系。

（3）正確處理基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系。

（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關(guān)系。

（5）合理安排服務(wù)人員與全體員工的比例關(guān)系。

（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關(guān)系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路。

6、堅持科學(xué)性，保證員工正常休息時間。

十九、定編定員的方法:按勞動效率定員;按設(shè)備定員;按崗位定員;按比例定員；按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員;預(yù)算控制法;業(yè)務(wù)流程分析法;德爾菲法

二十、崗位評價的含義

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責(zé)任的大小、工作強度、所需任職

資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。職位評價的作用：實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。

二十一、崗位評價的意義

1、確定職位級別的手段。職位等級是企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評價則是確定職位等級的最佳手段。

2、確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)。崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報。

3、員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

4、寬帶薪酬設(shè)計的必要前提。

二十二、崗位評價的原則

就事原則、一致性原則、完備性原則、針對性原則、保密原則

二十三、崗位評價注意的問題

1、不要考慮在崗的人，這是績效問題

2、職位設(shè)置是否合理不是討論的重點

3、不要考慮在崗的人數(shù)，這是編制問題

4、不要考慮在崗人員現(xiàn)在的薪酬狀況，這不一定是合理的5、不要希望工具能解決所有的問題，沒有絕對完美的工具

6、我們評估的對象是“職位 二

十四、崗位評價方法（注意：多了解要素計點法和因素比較法）

崗位排序法：包括簡單排列法、多維度排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對比較法；崗位分類法；要素計點法（要素評分法、點值法）；因素比較法；海氏三要素評價法 二

十五、要素計點法（要素評分法、點值法）實施步驟

1、確定要評價的職族：劃分職族，如行政崗位、銷售崗位等

2、搜集崗位信息：包括崗位說明書

3、選擇和確定報酬要素

4、界定報酬要素：界定每個報酬要素，做簡要說明

5、確定要素等級：將付酬因素適當(dāng)?shù)胤譃槿舾傻燃?，對每一因素各等級分別以簡要的說明予以界定。

6、確定要素的相對價值，按其重要性確定每個要素的權(quán)重。

7、確定各要素及各要素等級的點值。

8、將待評職務(wù)的每一付酬因素逐一對照每一等級的說明，評明相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評分?jǐn)?shù)值相加，就得出該職務(wù)的相對價值。

二十六、崗位評估流程（可以根據(jù)個人意愿再詳寫）

1、準(zhǔn)備階段，在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專家組和操作組。

2、培訓(xùn)階段，這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。

3、評價階段，這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋。

4、總結(jié)階段，這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。

二十七、崗位分析的方法

觀察法；問卷調(diào)查法；訪談分析法；工作日志法；職能工作分析法；任務(wù)清單法；關(guān)鍵事件法；資料分析法；工作要素法；臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)；實踐法；交叉反饋法（注意：材料分析法是其他分析方法的基礎(chǔ)，是最基本的工作分析方法）

二十八、組織的含義

組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。

特點：

1、組織有共同目標(biāo)。

2、組織由兩個或兩個以上的人構(gòu)成。

3、組織具有開放性。二

十九、崗位評價與崗位分析的關(guān)系：答案自己寫

三

十、工作設(shè)計的影響因素：

環(huán)境因素:人力資源方面、社會期望；組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習(xí)慣；行為因素：工作的自主權(quán)、多樣性、任務(wù)的完整性、有意義及反饋

三

十一、組織設(shè)計的環(huán)境分析（此題是否有僅是個人意見）

外部環(huán)境分析:

（一）任務(wù)環(huán)境:

1、顧客

2、資源供應(yīng)者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環(huán)境：

1、政治環(huán)境

2、經(jīng)濟環(huán)境

3、社會環(huán)境

4、技術(shù)環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境分析：

1、企業(yè)規(guī)模

2、技術(shù)

3、生命周期

4、員工素質(zhì)，企業(yè)文化

第二篇：崗位分析與評價

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

崗位分析與評價

《崗位分析與崗位評價》復(fù)習(xí)大綱

一、什么是組織設(shè)計，為什么崗位設(shè)計與評估先從組織設(shè)計講起？ 組織設(shè)計：通過對組織的結(jié)構(gòu)、流程、制度的設(shè)計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳運行狀態(tài)的動態(tài)過程。(注意：后一個問題請自己寫)

二、組織設(shè)計時要考慮的因素

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織流程、企業(yè)激勵體制、企業(yè)人事制度

三、組織設(shè)計的一般原則：

組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則、組織適應(yīng)環(huán)境的原則、分工與協(xié)作的原則、統(tǒng)一指揮、分級管理原則、管理幅度和管理層次原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則

原則新發(fā)展:人本主義原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；知識配置原則

四、組織結(jié)構(gòu)的類型，其中重點掌握矩陣型組織結(jié)構(gòu)和立體多維型組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)環(huán)境與優(yōu)缺點。

組織結(jié)構(gòu)的類型：職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、立體多維型組織結(jié)構(gòu)、流程型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)

定義：在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立

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專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。

特點：圍繞某項專門任務(wù)而成立的跨職能部門的專門機構(gòu)。環(huán)境:1.產(chǎn)生年代背景:20世紀(jì)60-70年代，大型企業(yè)產(chǎn)生2.技術(shù)環(huán)境:復(fù)雜技術(shù)3.適用企業(yè)范圍：中型企業(yè)、應(yīng)用較少4.適用市場環(huán)境:需求較多、較復(fù)雜的環(huán)境。

管理特點: 1.管理出發(fā)點:以產(chǎn)品和技術(shù)為出發(fā)點2.管理難點:多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)制度3.管理層級與幅度:縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長4.管理者職權(quán)特點：分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理。

優(yōu)點: 1.獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)2.促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享3.適應(yīng)不確定性環(huán)境中變化和復(fù)雜決策需要4.為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供機會5.最適于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織

缺點：1.導(dǎo)致員工面臨雙向的職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權(quán)力的平衡 立體多維型組織結(jié)構(gòu)

定義：它是矩陣型和事業(yè)部機構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織，在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。

特點：按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心；按市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等職能劃分的職能利潤心；按地區(qū)劃

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分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。

環(huán)境：1.產(chǎn)生年代背景：20世紀(jì)60-70年代，跨國公司的產(chǎn)生 2.技術(shù)環(huán)境：復(fù)雜技術(shù)、電信技術(shù)3.適用企業(yè)范圍：跨國公司4.適用市場環(huán)境：多區(qū)域、多變化、多需求、較復(fù)雜的環(huán)境。管理特點：1.管理出發(fā)點：以全球市場為出發(fā)點2.管理難點： 多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)3.管理層級與幅度：管理幅度較寬4.管理者職權(quán)特點：分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理。

優(yōu)點：1.在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)2.能最大限度的滿足顧客的需求3.促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享4.適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要5.最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)模跨國企業(yè)。

缺點：1.導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂2.要求員工有良好的人際技能3.耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案4.需要努力來維持權(quán)力的平衡5.導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差。

五、什么是崗位分析,崗位分析的形成內(nèi)容

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、職責(zé)、權(quán)限和隸屬關(guān)系、工作條件和工作環(huán)境、工作的關(guān)系，以及承擔(dān)該項工作所需具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關(guān)人力資源管理資料和文件的過程。

崗位分析的形成內(nèi)容:崗位說明書。1.崗位描述:工作標(biāo)識；工作概要；工作職責(zé)；工作聯(lián)系；工作績效標(biāo)準(zhǔn)；工作環(huán)境與條件。2.崗位規(guī)范:顯性任職資格:身體素質(zhì)、教育程度、工作經(jīng)驗、工作知識、工

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作技能；隱性任職資格：工作動機、品質(zhì)、認(rèn)知能力等。

六、職位分類（工作分類）的定義

職位分類:是指將所有的職位按照業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職務(wù)（從橫向上分），然后按照責(zé)任大小、工作難易、所需教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等（從縱身上分），對每一職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，支撐職務(wù)說明書，以此作為人員管理的依據(jù)。

七、崗位分析在人力資源管理中的作用？書上11-14頁：（論述題）

八、如何組織好成功的崗位分析？(一)、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學(xué)的一般知識、對工作分析的技術(shù)與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達(dá)能力。

4、有關(guān)于被分析的工作的常識。

5、有較強的責(zé)任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經(jīng)驗，對組織內(nèi)部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內(nèi)容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關(guān)鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應(yīng)該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬的工作的全面信息。

(三)、組織與人員方面的準(zhǔn)備

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1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經(jīng)經(jīng)理的配合

(四)、與有關(guān)人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關(guān)人員了解工作分析的目的和意義，消除內(nèi)心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關(guān)人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

九、崗位規(guī)范的含義

崗位規(guī)范是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

十、崗位分析的原則

系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、參與原則、經(jīng)濟原則、目的原則、崗位原則、應(yīng)用原則

十一、工作日志法的含義

工作日志法是由任職者按時間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析目的的一種方法。

十二、觀察法的含義

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。

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十三、問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析；調(diào)查費用較低，數(shù)據(jù)分析速度較快；問卷資料可以進行結(jié)構(gòu)量化，便于數(shù)據(jù)處理

缺點:問卷質(zhì)量決定崗位分析的效果和質(zhì)量;問卷調(diào)查過程中的可控性較差;不容易了解被調(diào)查者的態(tài)度和動機等較深層次的信息

十四、任務(wù)清單法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：信息可靠性較高，適合用于確定相關(guān)的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系和勞動強度等方面的信息；所需費用較少；難度較小，容易為任職者接受。

缺點：對“任務(wù)”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內(nèi)容能被稱之為“任務(wù)”，結(jié)果導(dǎo)致“任務(wù)”的粗細(xì)程度不一，有些任務(wù)描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務(wù)描述卻包含豐富的活動；使用范圍較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，變化較小的工作；整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣；任職者在填寫時，容易受到當(dāng)時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務(wù)。

十五、問卷調(diào)查法應(yīng)注意的問題（此答案只做參考）1.做好前期宣傳工作，宣傳調(diào)查的目的、意義、主要內(nèi)容等。2.注意問卷的設(shè)計，考慮要收集什么信息要設(shè)計，盡量設(shè)計成封閉式問題。

3.注重調(diào)查對象的選取及調(diào)查對象數(shù)量的控制，盡可能合理。

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十六、工作設(shè)計的含義

工作設(shè)計是將組織的任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整工作的方式，它確定關(guān)于一項工作的具體內(nèi)容和職責(zé)，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關(guān)系進行設(shè)計。

十七、工作設(shè)計的原則：

因事設(shè)崗的原則，動靜結(jié)合原則，工作滿負(fù)荷，工作環(huán)境優(yōu)化，員工能力開發(fā)。注意工作設(shè)計的“因事設(shè)崗”原則，而不能因人際關(guān)系設(shè)崗。

十八、定編定員的原則

1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。這就要求（1）預(yù)測產(chǎn)品方案要科學(xué)，它是定員的基礎(chǔ)。（2）應(yīng)以先進合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額為依據(jù)。（3）提倡兼職

（4）簡化業(yè)務(wù)手續(xù)，減少管理層次，精簡機構(gòu)。

3、定員必須同新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)。

4、企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。

（1）正確處理企業(yè)直接與非直攔生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。

（2）正確處理企業(yè)生產(chǎn)工人內(nèi)部基本工作與輔助工人的比例關(guān)系。（3）正確處理基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系。

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（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關(guān)系。（5）合理安排服務(wù)人員與全體員工的比例關(guān)系。（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關(guān)系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路。

6、堅持科學(xué)性，保證員工正常休息時間。

十九、定編定員的方法:按勞動效率定員;按設(shè)備定員;按崗位定員;按比例定員；按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員;預(yù)算控制法;業(yè)務(wù)流程分析法;德爾菲法

二十、崗位評價的含義

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責(zé)任的大小、工作強度、所需任職資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。職位評價的作用：實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。二

十一、崗位評價的意義

1、確定職位級別的手段。職位等級是企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評價則是確定職位等級的最佳手段。

2、確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)。崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報。

3、員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

4、寬帶薪酬設(shè)計的必要前提。

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二十二、崗位評價的原則

就事原則、一致性原則、完備性原則、針對性原則、保密原則 二

十三、崗位評價注意的問題

1、不要考慮在崗的人，這是績效問題

2、職位設(shè)置是否合理不是討論的重點

3、不要考慮在崗的人數(shù)，這是編制問題

4、不要考慮在崗人員現(xiàn)在的薪酬狀況，這不一定是合理的5、不要希望工具能解決所有的問題，沒有絕對完美的工具

6、我們評估的對象是“職位 二

十四、崗位評價方法（注意：多了解要素計點法和因素比較法）崗位排序法：包括簡單排列法、多維度排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對比較法；崗位分類法；要素計點法（要素評分法、點值法）；因素比較法；海氏三要素評價法

二十五、要素計點法（要素評分法、點值法）實施步驟

1、確定要評價的職族：劃分職族，如行政崗位、銷售崗位等

2、搜集崗位信息：包括崗位說明書

3、選擇和確定報酬要素

4、界定報酬要素：界定每個報酬要素，做簡要說明

5、確定要素等級：將付酬因素適當(dāng)?shù)胤譃槿舾傻燃?，對每一因素各等級分別以簡要的說明予以界定。

6、確定要素的相對價值，按其重要性確定每個要素的權(quán)重。

7、確定各要素及各要素等級的點值。

8、將待評職務(wù)的每一付酬因素逐一對照每一等級的說明，評明相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評分?jǐn)?shù)值相加，就得出該職務(wù)的相對價值。

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二十六、崗位評估流程（可以根據(jù)個人意愿再詳寫）

1、準(zhǔn)備階段，在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專家組和操作組。

2、培訓(xùn)階段，這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。

3、評價階段，這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋。

4、總結(jié)階段，這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。

二十七、崗位分析的方法

觀察法；問卷調(diào)查法；訪談分析法；工作日志法；職能工作分析法；任務(wù)清單法；關(guān)鍵事件法；資料分析法；工作要素法；臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)；實踐法；交叉反饋法（注意：材料分析法是其他分析方法的基礎(chǔ)，是最基本的工作分析方法）二

十八、組織的含義

組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。

特點：

1、組織有共同目標(biāo)。

2、組織由兩個或兩個以上的人構(gòu)成。

3、組織具有開放性。

二十九、崗位評價與崗位分析的關(guān)系：答案自己寫

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三

十、工作設(shè)計的影響因素：

環(huán)境因素:人力資源方面、社會期望；組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習(xí)慣；行為因素：工作的自主權(quán)、多樣性、任務(wù)的完整性、有意義及反饋

三

十一、組織設(shè)計的環(huán)境分析（此題是否有僅是個人意見）外部環(huán)境分析:

（一）任務(wù)環(huán)境:

1、顧客

2、資源供應(yīng)者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環(huán)境：

1、政治環(huán)境

2、經(jīng)濟環(huán)境

3、社會環(huán)境

4、技術(shù)環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境分析：

1、企業(yè)規(guī)模

2、技術(shù)

3、生命周期

4、員工素質(zhì)，企業(yè)文化

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第三篇：崗位分析與崗位評價1

組織設(shè)計：通過對組織的結(jié)構(gòu)、流程、制度的設(shè)計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳運行狀態(tài)的動態(tài)過程。

崗位分析：指通過一定方法對工作信息的收集和分析，進而對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、職責(zé)、權(quán)限和隸屬關(guān)系、工作條件和工作環(huán)境、工作的關(guān)系，以及承擔(dān)該項工作所需 具備的資格條件等進行分析和研究，并制定出相關(guān)人力資源管理資料和文件的過程。

崗位規(guī)范：是對任職者任職資格的文字描述，指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能和能力要求。

工作設(shè)計：將組織的任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整工作的方式，它確定關(guān)于一項工作的具體內(nèi)容和職責(zé)，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動及該項工作與其他工作之間的關(guān)系進行設(shè)計。

崗位評價：指以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責(zé)任的大小、工作強度、所需任職資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

組織設(shè)計的要素：戰(zhàn)略、人事、結(jié)構(gòu)、流程、激勵

組織設(shè)計的一般原則

1、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則

2、組織適應(yīng)環(huán)境的原則

3、分工與協(xié)作的原則

4、統(tǒng)一指揮、分級管理原則

5、管理幅度和管理層次原則

6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

7、權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則

原則新發(fā)展

人本主義原則；

顧客滿意原則；

核心競爭力原則；

知識配置原則

組織設(shè)計的影響因素：

一、外部環(huán)境的內(nèi)容

（一）任務(wù)環(huán)境

1、顧客

2、資源供應(yīng)者

3、競爭者

4、政府和社會利益代表

（二）一般環(huán)境

1、政治環(huán)境

2、經(jīng)濟環(huán)境

3、社會環(huán)境

4、技術(shù)環(huán)境

二、內(nèi)部環(huán)境的分析

1、企業(yè)規(guī)模

2、技術(shù)

3、生命周期

4、員工素質(zhì)，企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)的基本形式

１、職能型結(jié)構(gòu)

按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相

同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部

門和管理職務(wù)。

2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。

3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

即“在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>

管理特點

管理出發(fā)點 ： 以產(chǎn)品和技術(shù)為出發(fā)點

管理難點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)制度

管理層級與幅度：縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長

管理者職權(quán)特點：分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理

優(yōu)點

1、獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)

2、促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享

3、適應(yīng)不確定性環(huán)境中變化和復(fù)雜決策需要

4、為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供機會

5、最適于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織

缺點

1、導(dǎo)致員工面臨雙向的職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂

2、要求員工有良好的人際技能

3、耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案

4、需要努力來維持權(quán)力的平衡

4、立體多維型組織結(jié)構(gòu)

管理特點

管理出發(fā)點：以全球市場為出發(fā)點

管理難點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)

管理層級與幅度：管理幅度較寬

管理者職權(quán)特點：分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理

優(yōu)點

1、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)

2、能最大限度的滿足顧客的需求

3、促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享

4、適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要

5、最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)模跨國企業(yè)

缺點

1、導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混

2、要求員工有良好的人際技能

3、耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案

4、需要努力來維持權(quán)力的平衡

5、導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差

5、流程型組織結(jié)構(gòu)

流程型組織結(jié)構(gòu)從確定企業(yè)的關(guān)鍵流程開始，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)

6、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

虛擬式組織本質(zhì)是將非核心能力外化，而保留核心能力

7、混合型組織結(jié)構(gòu)

崗位分析的原則：系統(tǒng)、經(jīng)濟、應(yīng)用、動態(tài)、目的、參與、崗位原則

崗位分析的結(jié)果：形成崗位說明書，包括崗位描述和崗位規(guī)范

崗位描述：工作標(biāo)識、工作概要、工作職責(zé)、工作聯(lián)系、工作績效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境與條件 崗位規(guī)范：顯性任職資格、隱性任職資格

<論述題>崗位分析在人力資源管理中的應(yīng)用：

一、崗位分析與人力資源規(guī)劃：為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)

二、崗位分析與員工招聘：確定員工錄用與上崗的最低條件

三、崗位分析與員工培訓(xùn)：確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容

四、崗位分析與績效管理：績效計劃的制定要以崗位工作目標(biāo)為基礎(chǔ)；績效考核指標(biāo)的提取要以崗位分析為基礎(chǔ)

五、崗位分析與薪酬管理：崗位分析是薪酬實現(xiàn)內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)

六、崗位分析與職業(yè)生涯規(guī)劃：根據(jù)崗位分析形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性

崗位分析方法：觀察法、訪談分析法、問卷調(diào)查法、工作日志法、工作日志法、資料分析法、關(guān)鍵事件法、任務(wù)清單法、職能工作分析法

觀察法：崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使 用的結(jié)果的過程。

問卷調(diào)查法的優(yōu)點：

調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的崗位分析

調(diào)查費用較低，數(shù)據(jù)分析速度較快

問卷資料可以進行結(jié)構(gòu)量化，便于數(shù)據(jù)處理

問卷調(diào)查法的缺點：

問卷質(zhì)量決定崗位分析的效果和質(zhì)量

問卷調(diào)查過程中的可控性較差

不容易了解被調(diào)查者的態(tài)度和動機等較深層次的信息

工作日志法：由任職者按時間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析目的的一種方法。

任務(wù)清單分析系統(tǒng)的優(yōu)點

1、信息可靠性較高，適合用于確定相關(guān)的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系和勞動強度等方面的信息。

2、所需費用較少。

3、難度較小，容易為任職者接受。

任務(wù)清單分析系統(tǒng)的缺點

1、對“任務(wù)”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內(nèi)容能被稱之為“任務(wù)”，結(jié)果導(dǎo)致“任務(wù)”的粗細(xì)程度不一，有些任務(wù)描述只代表一件非常簡單的活動，有的任務(wù)描述卻包含豐富的活動。

2、使用范圍較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，變化較小的工作。

3、整理信息的工作量大，歸納工作比較繁瑣。

4、任職者在填寫時，容易受到當(dāng)時工作的影響，通常會遺漏其它時間進行而且比較重要的工作任務(wù)。

成功工作分析的要點

一、工作分析人員的條件

1、具有人力資源管理、心理學(xué)的一般知識、對工作分析的技術(shù)與程序比較了解。

2、掌握觀察、面談、記錄等技巧。

3、具備較強的文字表達(dá)能力。

4、有關(guān)于被分析的工作的常識。

5、有較強的責(zé)任心、耐心。

6、有良好的理解力、記憶力和分析能力。

7、有獲得他人信賴與合作的能力。

二、工作分析信息的收集者

1、工作分析專家：有不同組織工作分析的經(jīng)驗，對組織內(nèi)部問題的分析更加客觀、可信。

2、工作任職者：對工作內(nèi)容最為了解，可能提供工作最真實可靠的信息，關(guān)鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎么樣做了，而不是工作應(yīng)該怎么做。

3、工作任職者的上級主管：要求在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬的工作的全面信息。

三、組織與人員方面的準(zhǔn)備

1、成立進行工作分析的專門組織

2、獲取高層管理者的支持

3、直經(jīng)經(jīng)理的配合四、與有關(guān)人員進行溝通

1、讓參加工作分析的有關(guān)人員了解工作分析的目的和意義，消除內(nèi)心的顧慮和壓力，爭取他們在實際收集信息時的支持與合作。

2、讓參加工作分析的人了解工作分析大致需要進行多長時間，大概的時間進度是怎么樣的。

3、讓參加工作分析的有關(guān)人員初步了解工作分析中可能會用到的方法，以及在各種方法中他們需要如何進行配合，如何提供信息。

工作設(shè)計的影響因素：

1、環(huán)境因素：人力資源方面；社會期望

2、組織因素：專業(yè)化；工作流程；工作習(xí)慣

3、行為因素：工作的自主權(quán)、多樣性、任務(wù)的完整性、有意義及反饋

工作設(shè)計的原則：因事設(shè)崗的原則 ；動靜結(jié)合原則 ；工作滿負(fù)荷；工作環(huán)境優(yōu)化；員工能力開發(fā)

定編定員的原則

1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進行定編定員。

2、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。這就要求

（1）預(yù)測產(chǎn)品方案要科學(xué)，它是定員的基礎(chǔ)。

（2）應(yīng)以先進合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額為依據(jù)。

（3）提倡兼職

（4）簡化業(yè)務(wù)手續(xù)，減少管理層次，精簡機構(gòu)。

3、定員必須同新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)。

4、企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。

（1）正確處理企業(yè)直接與非直攔生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。

（2）正確處理企業(yè)生產(chǎn)工人內(nèi)部基本工作與輔助工人的比例關(guān)系。

（3）正確處理基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系。

（4）合理安排管理人員與全體員工的比例關(guān)系。

（5）合理安排服務(wù)人員與全體員工的比例關(guān)系。

（6）正確處理全體員工在男女員工的比例關(guān)系。

5、進行定員工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路。

6、堅持科學(xué)性，保證員工正常休息時間。

崗位評價的原則

2、一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。

3、完備性原則：崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。

4、針對性原則：評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓(xùn)。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實際。

5、保密原則：由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位的分布應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。（過程保密，結(jié)果公開）

職位評價的作用：實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性

第四篇：崗位分析

崗位分析

一、緊急招聘崗位如下：

（一）、總工辦：總工辦主任、采礦主管工程師、地質(zhì)主管工程師、選礦主管工程師、球團主管工程師

理由：總工辦目前所欠缺崗位是長春總部最難招聘的幾個崗位，具體原因如下：

1、中國礦業(yè)專業(yè)人才總?cè)藬?shù)較少，公司的競爭對手多為大中型國有礦企業(yè)，在名氣和薪酬方面都處于明顯下風(fēng)，競爭力較??；

2、礦業(yè)專業(yè)人才學(xué)歷普遍較低；

3、專業(yè)水平較高的人才年齡普遍偏大，在收集簡歷的時候90%的簡歷人才年齡超過50歲；

4、網(wǎng)站招聘效果一般，半年時間每個崗位所收到的簡歷很少，尤其是采礦工程師收到簡歷數(shù)不到10份。建議：

1、對于這些職位人員適當(dāng)考慮放寬年齡限制。這些人員年齡大，因此公司應(yīng)該考慮后續(xù)人員培訓(xùn)問題，人員到位后可帶1-2名應(yīng)屆畢業(yè)專業(yè)對口人員進行后續(xù)培訓(xùn)；

2、加大媒體宣傳投入力度，重點開發(fā)黑龍江、白山、通化、等地礦業(yè)人才較集中區(qū)域，建議實行電視廣告的招聘方式；與地方人才市場建立長效機制；

3、公司需要招聘的人員的市場數(shù)量相對數(shù)量較少，有些專業(yè)大學(xué)已經(jīng)停招，這些專業(yè)人員比較稀缺，就是國有公司、事業(yè)單位、公務(wù)員都很難招聘，有些甚至出現(xiàn)無人報名，因此建議實行獵頭公司招聘為主，其它招聘方式為輔進行；

4、對緊缺崗位專業(yè)技術(shù)人員的錄用，可適當(dāng)放寬年齡限制，采取外聘專家，協(xié)議工資的方式，重點解決個別緊缺專業(yè)需求。

（二）、資源開發(fā)部：副部長

理由：

1、從2012-3-7至今共9份簡歷，網(wǎng)絡(luò)效果差；

2、內(nèi)部提拔沒人合適；

3、該崗位技術(shù)要求較高，但薪酬匹配與市場有差距。

建議：

1、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排鋫浞绞剑哟髢?nèi)部調(diào)劑使用力度，優(yōu)先選拔內(nèi)

部專業(yè)及管理人才，完善培養(yǎng)選拔機制，充分了解掌握員工的成長情況，為公司合理配備做好依據(jù)；

2、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（三）、人力資源部：副部長

理由：

1、性別要求嚴(yán)格（男性）；

2、行業(yè)要求嚴(yán)格（工業(yè)企業(yè)）；

3、學(xué)歷要求嚴(yán)格（本科）。

建議：加強橫向溝通聯(lián)系，加大同同行業(yè)礦山的交流力度，更好地了解同行業(yè)礦山的各類有效信息，從而有針對性地推進薪酬、招聘工作的完善和改進。同時還要主動出擊，廣泛聯(lián)絡(luò)，加大挖掘力度，多渠道地進行招聘工作。

（四）、運營管理部：副部長

理由：

1、求職者對崗位名稱模糊，現(xiàn)已在招聘渠道中增加企劃

部部長崗位，擴大搜索范圍。同時在超過半年的時間里智聯(lián)招聘該崗位收到簡歷數(shù)14份，而且簡歷質(zhì)量很差，沒有一份符合要求；

2、從業(yè)人員能夠滿足公司要求的，過于稀少，該崗位在同行業(yè)內(nèi)基本無契合度較高人員。

建議：

1、降低行業(yè)工作經(jīng)驗要求，降低為有過工業(yè)企業(yè)工作經(jīng)歷3

年以上專職運營管理工作經(jīng)驗，累計工作經(jīng)驗8年以上；

2、以經(jīng)營分析為主，重點考核素質(zhì)及培養(yǎng)潛質(zhì)，引進培養(yǎng)；

3、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（五）、行政管理部：行政副部長

理由：

1、公司未明確配備這個崗位的思路；

2、行政人員流速快，公司招人、選人的決策進程較慢；

3、注意力有些分散。建議：

1、適當(dāng)放寬性別要求，如男女均可；

2、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排鋫浞绞剑哟髢?nèi)部調(diào)劑使用力度，優(yōu)先選拔內(nèi)

部管理人才；

3、公司必須明確配備行政副部長這個職位思路；

4、注意力要集中，不能太過分散；

5、行政人員流動速度快，因此，公司必須加快決策進程。

6、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（六）、安全環(huán)保部副部長

理由:

1、行業(yè)限制嚴(yán)格；

2、工作經(jīng)驗要求連續(xù)性、專業(yè)性高；

3、學(xué)歷限制高（多數(shù)從業(yè)人員均達(dá)不到本科學(xué)歷）；

4、薪酬待遇缺乏競爭力。

建議：

1、加強橫向溝通聯(lián)系，加大同同行業(yè)礦山的交流力度，更好

地了解同行業(yè)礦山的各類有效信息，從而有針對性地推進薪酬、招聘工作的完善和改進。同時還要主動出擊，廣泛聯(lián)絡(luò)，加大挖掘力度，多渠道地進行招聘工作；

2、適當(dāng)降低學(xué)歷限制，如學(xué)歷大?；蛞陨蠈W(xué)歷；

3、適當(dāng)調(diào)整薪酬范圍或協(xié)議工資制度，以便更好吸引人才；

4、建議獵頭招聘為主，其它招聘方式為輔進行。

（七）、審計監(jiān)察部：審計師（男、中級會計師）

理由：

1、從業(yè)人員多數(shù)為會計從業(yè)人員，薪酬要求較多，要求具備注會證書。很多財務(wù)方面的人才都沒有做個審計工作，缺乏審計工作經(jīng)驗，公司對審計方面經(jīng)驗要求較高；

2、審計工作要能夠經(jīng)常出差，所以要求男性；

3、從事財務(wù)工作的男性比例偏低，平均收集10份簡歷里能有1到2人是男性，這就導(dǎo)致招聘范圍較窄；

4、很多具有注冊會計師的財務(wù)從業(yè)人員學(xué)歷在大專水平，無法達(dá)到公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，這就使得我公司錯過了一部分具有較高水平的人才。

建議：

1、適當(dāng)調(diào)整薪酬區(qū)間，結(jié)合市場價位，科學(xué)設(shè)定和完善公司的薪酬體系，凸顯薪酬待遇的吸引力和競爭力；

2、適當(dāng)降低學(xué)歷限制，如學(xué)歷大?；蛞陨蠈W(xué)歷；

3、可在應(yīng)聘財務(wù)人員的招聘簡歷中篩選適合人選。

二、加急招聘崗位如下：

（一）、采購部：設(shè)備主任（金琦宇調(diào)出到鉬業(yè)，需提拔一人）

(二)、人力資源部：組織計劃專員

理由：本崗位要求必須到崗即能夠提供效率的，所以必須有人力資源組織規(guī)劃相關(guān)工作經(jīng)歷，目前長春地區(qū)很多企業(yè)人力資源部一般只設(shè)臵一名員工，獨立完成六大模塊工作，所以很多人才專業(yè)水平廣而不精，這就造成了本崗位招聘人才范圍狹窄。盡管有一定招聘難度，但采用常規(guī)招聘手段應(yīng)該可以在規(guī)定時間內(nèi)保障人員到崗。

建議：常規(guī)招聘手段，加大簡歷收集信息量。

三、一般招聘崗位如下：

（一）、采購部：設(shè)備專員（可內(nèi)部調(diào)劑）、審核主任（內(nèi)部提拔一人、非新增）。

建議：常規(guī)招聘手段。

（二）、運營管理部：績效專員（崔龍泉離職后，需要培訓(xùn)一人為儲備人才，如副部長到位則停）。

本崗位計劃準(zhǔn)備內(nèi)部培養(yǎng)一人，如有特別適合的外部招聘人選，也可以吸納進入我公司。

建議：常規(guī)招聘手段。

注釋：

1、建議對緊缺崗位的專業(yè)人員招聘可給予報銷面試路費的政策，從而進一步擴大公司人才選拔的半徑，拓展外部人才的選擇空間。

2、建議對緊缺崗位專業(yè)技術(shù)人員的錄用，可適當(dāng)放寬年齡限制，采取外聘專家，協(xié)議工資的方式，重點解決個別緊缺專業(yè)需求。人力資源部張永卓2012年4月12日

第五篇：0539《工作分析與崗位評價》作業(yè)一

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《工作分析與崗位評價》作業(yè)答案

一、名詞解釋題（每題4分，合計28分）

1、專業(yè)化

指將組織的任務(wù)分解為各項獨立工作的程度。

2、工作擴大化

指工作的范圍擴展。

3、工作評價

是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定每個職位相對價值的過程。

4、差異化

包括垂直差異化和水平差異化，垂直差異化是一個組織包含了多少個不同權(quán)力層級的程度，水平差異化是一個組織被劃分成多少個專業(yè)領(lǐng)域的程度。

5、信度

對測驗回答的一致性或穩(wěn)定性。

6、組織變革

指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。

7、縱向分權(quán)

指正式權(quán)力沿權(quán)力鏈自上而下地分散。

二、簡答題（32分）

1、請列舉6種組織結(jié)構(gòu)形態(tài).（3分）

直線制、直線職能制；事業(yè)部制、子公司制；矩陣制；虛擬組織；變形蟲組織；無邊界組織、學(xué)習(xí)型組織。

2、組織的生命周期可以分為哪四個階段？（2分）

創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、正規(guī)化階段、精耕細(xì)作階段。

3、按照明茨伯格的理論，有哪五種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)?（5分）

簡單結(jié)構(gòu)、機械式官僚組織、專業(yè)是官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、變形蟲結(jié)構(gòu)。

4、TTAS包括哪五方面的特質(zhì)。（5分）

身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、學(xué)識特質(zhì)、動機特質(zhì)和社交特質(zhì)。

5、請列舉三種工作導(dǎo)向的工作分析方法。（3分）

FJA、TIA、CIT。1

北 京 師 范 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育 技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職位職責(zé)。

6、在工作評價中，海氏評價法包括哪三大方面內(nèi)容？（3分）

7、請列舉工作分析的10大應(yīng)用領(lǐng)域。（5分）

工作描述、工作分類、工作評價、工作設(shè)計/重組、人員錄用、績效評估、人員培訓(xùn)、人員流動、工作效率/工作安全、人員規(guī)劃。

8、按照明茨伯格的理論，有哪5種協(xié)調(diào)機制？（5分）

相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化、員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。

9、CIT主要用于“基于特征的績效考核”、“基于行為的績效考核”還是“基于結(jié)果的績效考核”？（1分）

基于行為的績效考核。

三、論述題（每題10分，共計40分）

1、請闡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。

優(yōu)點：

（1）每個事業(yè)部都相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，能夠快速響應(yīng)市場和客戶的需求。

（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)進行宏觀決策，又能發(fā)揮各事業(yè)部管理層積極性和創(chuàng)造性。

（3）事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，容易評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（4）各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效進行，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。

（5）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮。

缺點：

（1）管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。

（2）難以控制管理層次，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系很難協(xié)調(diào)。

（3）容易形成各自為戰(zhàn)。因為獨立核算，事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，可能會導(dǎo)致盲目擴大投資、盲目參與競爭，忽略了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

（4）導(dǎo)致企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理理念由于事業(yè)部規(guī)模過大，管理層次過多，而無法貫徹執(zhí)行，造成企業(yè)在管理理念上的整體協(xié)調(diào)性較差，企業(yè)的內(nèi)耗會大大增加而管理效率卻會大大降低。

2、請闡述組織變革的程序。

（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。

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（2）分析變革因素，制定改革方案。

（3）選擇正確方案，實施變革計劃。

（4）評價變革效果，及時進行反饋。

3、根據(jù)JEM理論，什么是最低要求要素、選拔性最低要求要素、培訓(xùn)要素？以及如何確定這三類要素？

最低要求要素是指那些勉強合格的員工具備，在實際過程中將其作為甄選標(biāo)準(zhǔn)、不會導(dǎo)致太多的職位空缺，忽略時會帶來較大問題或者麻煩的要素。選拔性最低要求要素是指那些既可以作為甄選求職者的子維度，同時也可以作為對任職者的最低要求的要素。培訓(xùn)要素指那些與優(yōu)秀業(yè)績有密切關(guān)系的、勉強可接受員工所不具備的、難以在求職者的特征找到的、卻也不會因為不具有它而引起嚴(yán)重工作障礙的工作要素。

評估最低要求（B），評估優(yōu)秀員工的要求(S)，評估問題或麻煩出現(xiàn)的可能性(T)，評估實際可行性(P)

最低要求要素（SC）：B>=75，P>=75，T>=50

選拔性最低要求要素（RS）：B>=75，P>=75，T>=50(SC);IT>=50(S)(S)培訓(xùn)要素（TS）：TR>=75，TR=S+T+SP’-B4、為什么要進行工作評價？工作評價有哪四類基本方法及其有何優(yōu)缺點？

工作評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值是給予職位任職者薪酬水平的前提。工作評價與薪酬的公平性緊密相關(guān)，它可以確立薪酬的內(nèi)部公平性，如果工作評價沒做好，就會導(dǎo)致薪酬不公，進而影響員工工作的積極性和工作績效，降低員工對組織的忠誠。

工作評價的方法：排序法、職位分類法、要素比較法、要素計點法。（1）排序法。將每個職位作為一個整體，通過簡單的職位價值的排序來比較它們在組織中的價值。優(yōu)點：簡單易行，成本低。缺點：不能提供職位之間的價值差距的數(shù)據(jù)，不夠精確。

（2）職位分類法。根據(jù)如技能水平、責(zé)任、任職要求等因素預(yù)先對不同職等進行定義。然后，根據(jù)某職位適合于哪一類職等的描述來將該職位分配到各職等之中。優(yōu)點：較為簡單，成本也較低。缺點：不能提供職等之間的價值差距的數(shù)據(jù)，不夠準(zhǔn)確。

（3）要素比較法。通過若干要素，并將要素與外部市場聯(lián)系起來確定各職位價值的大小優(yōu)點：較為準(zhǔn)確。缺點：最復(fù)雜，成本很高。

（4）要素計點法。通過若干因素來評定各職位的價值大小。優(yōu)點：較為準(zhǔn)確，成本適中。缺點：操作過程較為復(fù)雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達(dá)成共識。