第一篇：確定工資標準的演講稿

確定工資標準&報酬方案的實施和調(diào)整

Page1:大家好，接下來由我為大家講解有關確定工資標準的案例以及報酬方案的實施和調(diào)整。

Page2:首先給大家介紹以績效為導向的工資制度。以績效為導向的工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果的貢獻度為評價標準，其主要的特征有3個。第一，注重個人績效差異評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異；第二，個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤；第三，強調(diào)以目標達成為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果。那接下了我們看看一個例子。圖片人物為高恩，他后邊的汽車標志是日產(chǎn)汽車尼桑的標志。1999年，法國雷諾公司購并了日本的日產(chǎn)汽車，COO高恩擔負起改造的大任。他承諾2000使公司扭虧為盈的目標取得了成功，成功的法寶之一就是建立以績效為導向的工資制度，甚至晉升制度也要與績效聯(lián)系起來。在這個扭虧為盈的例子里我們可以看到以績效為導向的工資制度在改造中所扮演的重要角色，他對企業(yè)員工起到了很好的激勵作用。

Page3:接下了我們再來看一個例子，IBM的扭虧為盈，20世紀90現(xiàn)代初期，即1993年郭士納上臺后，為了改變IBM虧損嚴重的情況，努力推動變革。他實施了以“個人績效承諾”為核心的績效管理制度。這種制度與工資緊密聯(lián)接起來，他把員工績效分成4級，第一級是15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%；對于績效最好的前15%的員工，調(diào)薪的幅度會非常高。圖片人物及郭士納。那從這個例子我們也可以看到郭士納新建立的工資制度與績效緊密的聯(lián)系在一起。

從上面的兩個例子我們都可以看到績效工資非常強大，使企業(yè)扭虧為盈。一方面以績效為導向的工資制度可以與量化的業(yè)績掛鉤，這樣有利于工資制度的客觀性和公正性，同時還通過績效目標的設立將企業(yè)和個人業(yè)績有機的結(jié)合起來；另一方面此種工資制度激勵性非常強，有利于提高企業(yè)效率和節(jié)省成本。

Page4:接下來具體介紹績效結(jié)果與工資評定相結(jié)合的基本方法。如圖所示，10、11級工資等級的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級。

Page5: 假設兩位員工Y1和Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，Y2在S3，盡管他們兩個的績效工資都是A，但是Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應給Y1較大一些增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想是充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，再調(diào)給他一個加速度，就可以鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工不斷進步，否則，工資職能原地踏步。

Page6:通過上面對于基本方法的介紹，我們可以看到以績效為導向的工資有明顯的優(yōu)點，第一點，評價比價客觀，以事實為依據(jù)。第二點，強化績效管理，使員工更關注自身對于企業(yè)的貢獻。當然，這只是最基本的方法，在實際中，我們是不能夠按部就班的使用這一種模式來定論工資的標準。計劃趕不上變化，一個成功的管理者要善于觀察企業(yè)內(nèi)部存在的問題以及外部市場的變化，以此來不斷改善工資制度，以使企業(yè)充滿活力。那接下來看看一個國內(nèi)企業(yè)的例子。

Page7:1983年，我國冰箱產(chǎn)業(yè)初成氣候，大小 生產(chǎn)企業(yè)多達百余家，并形成了“北有雪花，南有萬寶，東有香雪海，西有美加樂”的競爭格局。而合肥美菱，這個資產(chǎn)不足200萬元、只能靠舉債給員工發(fā)工資的國有企業(yè)，在不到20年的時間里已經(jīng)發(fā)展成為一個資產(chǎn)超過30億元，集科、工、貿(mào)、服務于一體的大型企業(yè)集團，穩(wěn)穩(wěn)地位居我國冰箱產(chǎn)業(yè)的三甲之列，并創(chuàng)造出我國冰箱產(chǎn)業(yè)中的多項奇跡。然而，為什么只有合肥美菱創(chuàng)造了奇跡，同期遠比合肥美菱強大的雪花、萬寶、香雪海、美加樂等冰箱企業(yè)卻都沒有贏得輝煌與榮耀，反而暗淡地退出了競爭舞臺？

Page8:原因有很多，我們著重來看看他們的“與績效相關的激勵性工資”。圖片人物是美菱現(xiàn)任的總裁趙勇，那他介紹其績效相關的工資制度：員工實際工資收入與員工個人績效和所在部門績效掛鉤。對根據(jù)崗位等級所確定的工資標準，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動工資。其中，30%與員工的個人績效掛鉤，另外30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進一步增強工資的激勵功能。同時，通過運行模式的同步改革，合肥美菱進一步細分核算單元，實現(xiàn)員工工資收入都隨當月個人工作績效和部門工作績效浮動，由此，合肥美菱員工工資袋每月的厚薄都有變化。這里我們看到美菱員工的實際收入不僅與員工個人績效掛鉤，也和其所在部門掛鉤，這一種模式使得員工不只是關注個人績效，也關注團隊合作與部門合作，增強了團隊凝聚力。

事物都有兩面性，以績效為導向的工資制度有他的優(yōu)勢也有其劣勢，他也存在一定的問題，那下面我們來看看績效工資制度可能存在的一些問題。

Page9:第一個問題：員工更注重短期業(yè)績。第二：員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為，這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失。第三，員工可能更加關注個人的績效而不關注團隊合作和部門配合，這一點呢，其實剛剛我介紹的美菱的工資制度已經(jīng)很好的解決了。第四，有經(jīng)驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，這一點會導致新員工離職率增加。第五，由績效評價產(chǎn)生的誤差會影響工資評價的公平性。要使以績效為導向的工資制度發(fā)揮效用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機制。

Page10:作為一個有效的激勵機制，他又具有哪些優(yōu)點呢？第一點有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞和分解；第二點強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效；第三點：工資分配更加客觀和公平;第四點：使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。

Page11:那接下來介紹另一種以能力為導向的工資制度。首先，我們需要了解一下以能力為導向的工資制度的目的有哪些：第一：有效改變員工行為，促進組織變革和達成目標；第二：強化員工在團隊中的貢獻和不斷自我學習，第三：為公司未來的發(fā)展選擇適合的人才；第四：為增強管理的靈活性和適應能力打下基礎。

Page12:能力與工資結(jié)合有兩種最基本的方法。首先，介紹第一種，以職位等級評定為基礎，在等級內(nèi)的工資評定依據(jù)員工的能力表現(xiàn)。假設員工Y的職位等級為10級，能力評定結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格，可以采用兩種方法進行工資調(diào)整。一種方法是，如果員工個人能力評定為優(yōu)秀，則其工資定為S3區(qū)段（如圖）；另一種方法是，如果員工Ｙ能力評為優(yōu)秀，則其工資在原工資基礎上增加一定比例。由于工資有很強的剛性，即調(diào)上容易調(diào)下很難，因此，如果直接根據(jù)員工的能力評定等級直接進入相應的工資區(qū)段，對于能力評定等級比上次低的員工，工資就會馬上下調(diào)，這對員工的心理產(chǎn)生很大的震蕩。

Page13:那我們再來看看方法二：不是以職位等級評定為基礎，而是以職位族來分類（如圖）。首先對公司所有的職位進行歸類，如分為管理類、研發(fā)類、營銷類、生產(chǎn)技術類等，然后對于每一類職位，根據(jù)其自身能力等級差異劃分出幾個等級，從圖上可以看到劃分的例子。每一個職位可以分為3個或幾個工資區(qū)段，每個區(qū)段都有相應的評價標準。這樣對一個員工進行工資評定時，首先根據(jù)其任職崗位，劃歸到相應的職位族，如產(chǎn)品開發(fā)人員歸到研發(fā)族。然后，按照所歸屬職位族的能力評價標準，對員工的能力水平進行評價。假設該產(chǎn)品開發(fā)人員的能力被評為三級，則其工資可以進入到S3區(qū)段。

本方法的優(yōu)點是同一職位族由于其工作性質(zhì)相同，能力差異易于區(qū)分。另外，每個職位族的工資區(qū)段直接與外部勞動力市場比較，可以增加工資的市場競爭力，而且可以避免公司內(nèi)不同職位族之間的工資攀比。

Page14:以能力為導向的工資制度面臨的主要問題：第一：能力較難測評，因此，員工對工資分配的公平性認可度較低。第二，員工可能只注重工作過程中的表現(xiàn)，而不注重工作成果的產(chǎn)出，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績會受到損害。第三，由于難以客觀地評價能力，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。第四，員工相應缺乏工作目標的壓力，工作效率可能相應降低。

因此，能否有效實施以能力為導向的工資制度的根本是能否在企業(yè)內(nèi)形成一套員工能力的客觀評價標準，為公司建立員工職業(yè)任職資格標準，分層分類對員工的實際工作能力進行客觀評價，使得對員工能力的評價和回報有事實的依據(jù)。

Page15:第二個板塊，報酬方案的實施和調(diào)整，具體來說，在工資的分配方面要注意以下幾個方面的問題：第一，無論對哪個級別的員工支付的工資，都應達到社會公認的公正性標準，真正使員工的貢獻與其所得的報酬相一致。第二，無論對哪一層次的員工支付的工資，都應保證使他們在勞動中所消耗的體力和腦力及時得到補償，以維持勞動力的再生產(chǎn)，因此，其最低額不能低于最低生活費用。第三，在企業(yè)的工資管理工作中，特別注意避免工資分配中對女性員工的不公正待遇。第四，對于那些業(yè)績突出、貢獻大、能力強的員工，應使他們優(yōu)先得到加薪和晉級的機會，充分發(fā)揮工資制度的激勵作用。第五，嚴格遵守勞動法及相關法律的有關規(guī)定。企業(yè)支付給員工的工資不得低于工資標準，企業(yè)應把員工的工資以貨幣形式按月支付給本人，不得克扣和無故拖延，不得以實物或有價證劵代替工資。

Page16:企業(yè)的工資制度確定以后，還要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整，從而保證其激勵功能的正常發(fā)揮。企業(yè)工資調(diào)整類型主要有以下幾種：

1、工齡調(diào)整，目前實行的結(jié)構(gòu)工資制中，工齡工資是整個工資的組成部分之一。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高，因此隨著員工工齡的增加，其工齡工資也隨之增加。（2）效益調(diào)整。這是企業(yè)根據(jù)自己的效益情況對工資進行的調(diào)整。當企業(yè)的經(jīng)營效益較好、盈利較多時，為回報員工對企業(yè)的奉獻，對全體員工的工資普遍上調(diào)，但在經(jīng)營效益欠佳時可能會再調(diào)回。因此，這種調(diào)整隨企業(yè)經(jīng)營效益的變化而變化，是暫時性的。（3）生活指數(shù)調(diào)整。當發(fā)生通貨膨脹時，盡管職工的工資沒有減少，但物價的上漲使其實際購買力下降，從而造成實際收入的減少。為了使員工的生活水平不致因為通貨膨脹而惡化，企業(yè)常根據(jù)物價指數(shù)的變動情況對工資進行調(diào)整。（4）獎勵性調(diào)整。以上幾種調(diào)整方法是面向全體員工的，不管增加的工資額是否相等，所有的員工均能獲得調(diào)整。獎勵性調(diào)整的范圍則相對小一些，是為了獎勵那些績效突出，為企業(yè)做出較大貢獻的員工，使他們保持優(yōu)點，再接再厲。

Page17:我的演講到次結(jié)束，Thank you very much!

第二篇：年底招聘 HR怎樣確定員工的工資標準

年底招聘，HR如何確定員工的工資標準！

這個問題，其實所有的HR都在思考，或者都思考過了！

一、以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎

二、以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導向

通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護你企業(yè)的員工工資標準是怎么建立起來的？由哪些因素決定員工的工資標準？

為了體現(xiàn)公平，我們應對不同的工種實行不同的工資激勵，這樣的制度才能真正有效地調(diào)動員工的積極性。——霍爾曼

一、以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎

1.不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略

具體反映在：

員工在業(yè)務經(jīng)營中的作用和地位

企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度

員工隊伍的來源

企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：

一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。

再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價格也不低，所以工資水平就很高。

成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎，這是第一位的。

2.業(yè)務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準

用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產(chǎn)率不一樣，工資標準當然不一樣。

3.經(jīng)營效益和員工數(shù)量結(jié)構(gòu)是決定員工工資標準的前提條件

技術必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計劃經(jīng)濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。

二、以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導向

1.現(xiàn)代企業(yè)的員工工資標準由市場工資水平直接決定

如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發(fā)出來，企業(yè)的業(yè)務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在于企業(yè)制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。

2.兩個重要的技術環(huán)節(jié)

在參照市場水平?jīng)Q定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環(huán)節(jié)：

(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；

(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。

企業(yè)要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調(diào)查，可能一年一度，在本行業(yè)、本地區(qū)的同行業(yè)里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后決定企業(yè)的工資標準，這是最直接的一種做法。

另外一個做法不見得要做得那么規(guī)范，通過市場調(diào)查的數(shù)據(jù)來做。有時企業(yè)要設置新職位，需要請有專業(yè)基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。

有些企業(yè)經(jīng)營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。

通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護。

1.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位

一般薪資調(diào)查后所做的薪資報告中，有一個地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表（如下圖），主要標出企業(yè)工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業(yè)在薪資市場上就容易定位了。大部分企業(yè)都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會定在前25%的位置。還有極個別的企業(yè)定在前10%點，它的運作體制、經(jīng)營模式跟

普通企業(yè)完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數(shù)企業(yè)來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優(yōu)秀人才。

少部分企業(yè)會定在前25%或者10%點，這些是本行業(yè)的領頭企業(yè)，有很好的經(jīng)營模式，能夠聘請最優(yōu)秀的人才；而且有相應的管理體制，讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產(chǎn)出率來支持才行。工資市場戰(zhàn)略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。

在人力資源的具體管理中，工資標準定位在哪個點上，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通常會有一個相對穩(wěn)定的決策，即采用什么樣的戰(zhàn)略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩(wěn)定性。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括：

用什么樣的員工

怎么用(配置)

從哪里來

用什么樣的成本去獲取

2.制定人力資源的薪資戰(zhàn)略

為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業(yè)競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。

3.具體職位的工資標準

明確以上兩個問題后，就可以通過目標市場目標職位的薪資調(diào)查來得到具體職位的工資標準。

4.定期進行薪資調(diào)查

市場環(huán)境下的企業(yè)競爭是在不斷的發(fā)展變化的，因此薪資調(diào)查要定期進行，以保證企業(yè)工資的持續(xù)競爭力。

按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標準。

(1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：

用什么樣的員工

怎么用(配置)

從哪里來

用什么樣的成本去獲取

(2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略：

為什么樣的人付什么樣的工資?

與哪些企業(yè)競爭哪些人才?

相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?

(3)市場調(diào)查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表。

將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標市場目標職位的薪資調(diào)查相結(jié)合，得到具體職位的工資標準。本文從三個層次和三個要素講解了如何制定工資標準：

第一是以企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營模式和企業(yè)的經(jīng)營體制為基礎。

第二是以所在地區(qū)市場和行業(yè)市場的工資水平為導向，保持工資的市場競爭力。

第三是在具體操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應有一個具體的定位。

這三點結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個職位的具體工資標準。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如何設計科學合理的薪資福利，吸引并留住企業(yè)發(fā)展需要的人才是企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的一項關鍵工作。本課程總結(jié)了國內(nèi)外著名企業(yè)薪資福利設計的成功經(jīng)驗，能為企業(yè)的領導者、人力資源部管理人員提供最為有效的薪酬福利和獎勵政策的設計技巧及日常應用管理的方法，使企業(yè)的薪酬福利計劃及獎勵政策更加公平合理和具有市場競爭性。

第三篇：業(yè)務員工資標準

業(yè)務員工資標準

業(yè)務員工資=基本工資+社保補助+通訊補助+交通補助+績效考核+銷售提成1.基本工資：1200元

2.社保補助：300元

3.通訊補助：150元

4.交通補助：200元（市外門店憑車票報銷）

5.績效考核=績效獎金600+考核獎金200=800元

A:績效獎金=實際銷售額/計劃銷售額*100%*600元

B：考核獎金：根據(jù)公司考核制度獎勵，每分2元共計100分，特殊獎勵分值另算

6.銷售提成：

完成任務提成：實際銷售額*0.2%

未完成任務提示：實際銷售額*0.1%

注：業(yè)務員三個月試用期，試用期工資：

第一個月：標準按1500元/月包干計算，第二個月：根據(jù)工作表現(xiàn)決定，表現(xiàn)良好1800元/月包干，否則按第一個月標準計算

第三個月：能獨立完成工作通過試用期則按正式業(yè)務員工資標準計算

另：業(yè)務員連續(xù)三個月未完成任務的60%，則考慮該員工的去留問題

第四篇：小學教師工資標準

小學教師工資標準

中小學教師工資標準表（含10%）崗位工資 薪級工資 績效 工資 邊遠 補貼 地方 補貼 補貼 教齡 職稱 崗位 工資 標準 薪級 工資標準 薪級 工資標準 薪級 工資標準 薪級 工資標準 薪級 工資標準 工資 標準 工資 標準 工資 標準 工資 標準 工資 標準 高級 六級 1144 1 88 14 301 27 675 40 1171 53 1892 2180 160 137 70 5-10 年 6 七級 1023 2 101 15 325 28 708 41 1220 54 1964 10-15 年 8 中級 八級 858 3 113 16 349 29 741 42 1270 55 2035 1850 130 131 70 16-20 年 10 九級 803 4 125 17 376 30 774 43 1319 56 2112 20年以上 13 十級 748 5 138 18 402 31 809 44 1369 57 2189 初級 十一級 682 6 151 19 431 32 844 45 1418 58 2266 1400 105 127 70 十二級 649 7 167 20 459 33 879 46 1468 59 2343 員級 十三級 605 8 182 21 488 34 918 47 1523 60 2420 1400 105 127 70 9 200 22 519 35 956 48 1578 61 2508 10 217 23 549 36 995 49 1633 62 2596 11 237 24 580 37 1039 50 1688 63 2684 12 257 25 611 38 1083 51 1749 64 2772 13 279 26 642 39 1127 52 職稱 崗位 崗位工資 薪級工資標準 薪級 標準 薪級 標準 薪級 標準 薪級 標準 薪級 標準 正 高 級 一級 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二級 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三級 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四級 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 副 高 級 五級 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六級 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七級 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 中級 八級 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九級 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十級 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 初級 十一級 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二級 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 員級 十三級 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600

第五篇：績效考核工資標準

機加車間各工序績效考核辦法

機加車間的工資暫定基本工資+績效考核+崗位工資+工齡工資，具體考核分配比例如下

一、工資標準

1、基本工資：700~900元

2、績效考核工資：0~300元。

崗位工資：30元

工齡工資：10元/年/月

二、機加車間的質(zhì)量考核標準的幾個要點規(guī)定

（一）工時效率工資考核標準：占總考核工資的30%，辦公室每月抽檢一次

1、按照制定的工時標準，考核當月每一天，每一份生產(chǎn)任務的完成情況。

計算方法是從，圖紙下達到個人手上計算，按照規(guī)定的時間完成，初期計算允許公式誤差范圍15分鐘/每小時即當件產(chǎn)品全部工時四分之一的比例）當月完全按照規(guī)定時間內(nèi)完成將得到全部工時效率獎金100。

2、沒有按照規(guī)定的時間，將按照時間比例從工時效率績效工資中扣除相應的比例，超過15分鐘后，每加超15分鐘扣10%即10元。

3、在規(guī)定的時間內(nèi)提前完成（允許誤差除外）按照當月產(chǎn)品完成比例給予獎勵，沒提前30分鐘獎勵10元。每月超額完成獎勵工資100（50）元。

4、因上道工序錯誤而耽誤的時間由上道工序承擔工時。

（二）、質(zhì)量工資考核標準：占總考核工資的40%

產(chǎn)品質(zhì)量考核可以分為一般不合格和嚴重不合格。

一般不合格：是指完成的交檢產(chǎn)品有簡單的毛病，經(jīng)過簡單修正可以放行使用的。

嚴重不合格：是沒有按照圖紙生產(chǎn)，導致嚴重浪費工時、廢料的情況。

1、在當月生產(chǎn)中由質(zhì)檢人員或主任檢驗出的產(chǎn)品每一次一般不合格項，扣除當月質(zhì)量工資的5%，二次扣10%以此類推。

2、在當月生產(chǎn)中由質(zhì)檢人員或主任檢驗出的產(chǎn)品每一次嚴重不合格，按照實際發(fā)生產(chǎn)品原材料的價格扣除，同時將扣處因誤工引起的相應人員的工時損耗費。

3、所完成產(chǎn)品在當時完成環(huán)節(jié)沒有檢驗出問題，而在事后的成品組裝過程中逐步檢驗到質(zhì)量問題的，要按照質(zhì)量不合格的程度雙倍補扣當事人、質(zhì)檢人員及車間主任的當月質(zhì)量工資。

3、當月質(zhì)量嚴重不合格致使所有質(zhì)量工資已經(jīng)扣完，將從實際的基本工資中扣除。

（三）滿勤獎勵：占總體考核工資的10%

根據(jù)個人每月出勤狀況，遲早早退情況，按照比例獲得全勤獎勵。

1、當月出滿全勤無請假得到全部滿勤獎即總考核工資的20%。

（四）勞動態(tài)度：占總體考核工資的10%

1、是否服從上級領導的工作安排。

2、能否完全勝任加班和出差工作。

2、是否以公司的利益為重

（五）環(huán)境衛(wèi)生及其它占總體考核工資的10%

1、根據(jù)個人所在工作崗位，各工序工位要求做到工位整潔，設備、工具擺放工整%。

2、其它占5%

考核明細表

崗位

基本工資

崗位工資

工齡工資

績效考核

提前工時完成獎勵

伙食補助

特殊的獎勵

備注

效率工資（工時完成）

質(zhì)量工資

滿勤獎

勞動態(tài)度和紀律

環(huán)境衛(wèi)生及其它

鈑金工

900

鈑金工

700

鉗工

900

鉗工

700

焊工

800

焊工

700

車工

900

車工

800

噴漆工

800

噴漆工

700

電工

普工

600

學徒工

400

有關質(zhì)量考核具體質(zhì)量達到的標準要求如下：

A、鈑金加工考核的質(zhì)量要點

1）、按照圖紙加工，保證外型尺寸；

2）、劃線準確，開孔修邊去毛刺，保證裝配平整。剪板斷面去毛刺；

3）、注意開孔、沖孔方向；

4）、折彎、沖孔時要多次試模后再進行批量加工；

5）、所有工作首件必檢，首件不合格，不允許批量加工進入下道工序；

6）、本崗位工序完成后再進入下道工序；

B、機械加工考核的質(zhì)量要點

1）、所有機加件要符合圖紙要求；

2）、未注明公差按相應國家標準加工；

3）、有強渡要求的注意材料的選用；

4）、加工零件材料節(jié)約程度

5）、所有工作首件必檢，首件不合格，不允許批量加工進入下道工序；

6）、本崗位工序完成后再進入下道工序；

C、焊接加工考核的質(zhì)量要點

1）、按照圖紙要求進行點焊或滿焊；

2）、焊縫均勻，尤其是有密封要求的焊接要均勻，有強度要求的焊接要牢固；焊縫表面不得有裂紋、氣孔、弧坑和夾渣，不得有熔渣與飛濺物。

3）、焊縫與母材圓滑過度，焊縫寬度均勻。

4）、焊縫金屬內(nèi)部或表面不允許有氣孔；

5）、要選用恰當?shù)暮附臃绞?，選用合適的焊條。

D、表面處理及噴涂考核的質(zhì)量要點

1）、表面修摩平整，主要裝飾面用膩子找平，棱角分明；

2）、表面無麻點及漏噴現(xiàn)象，無劃痕與滴溜現(xiàn)等現(xiàn)象；

3）、漆面顏色符合要求，漆色均勻無色差。

E、鉗工裝配考核的質(zhì)量要點

1、劃線、鉆孔要符合圖紙要求

2、裝配間隙符合圖紙要求。

3、連接鎖緊無松動；