第一篇：案例3-9：《TCL收購百年德國企業(yè)》 案例分析

1.案例3-9：《TCL收購百年德國企業(yè)》你如何認(rèn)識(shí)TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘？你認(rèn)為并購是一

個(gè)好的途徑嗎？為什么？

答：

1)在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有 增無減。

但中國彩電進(jìn)入歐盟市場受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業(yè)的配額只

有 40 萬臺(tái)。對于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何

繞過這一障 礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給 TCL 提供了機(jī)

會(huì)。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進(jìn)入德國

市場，為自己的國際化道路邁開一大步。

2)并購是一個(gè)好途徑。

a)向海外市場擴(kuò)張的要求

2001年4月16日，TCL集團(tuán)引進(jìn)五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改組為股份有限公司，使TCL搖身變?yōu)榫哂袊H化色

彩的股份公司。同時(shí)TCL的“阿波羅計(jì)劃”也漸漸浮出水面，實(shí)施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴(kuò)張是其中很重要的一部分。而此次并購施耐德可以說是迄今為止

TCL在海外擴(kuò)張中最具有關(guān)鍵意義的一步。

b)繞開歐盟的貿(mào)易壁壘

施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國三大民族品牌之一

”。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后開始虧損。2009初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5月底完全停止生產(chǎn)。但即使這樣，在2001年，施耐德歐洲市場也有高達(dá)2億

歐元的銷售額和多于41萬臺(tái)彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家家電

企業(yè)40萬臺(tái)配額的總和。通過此次并購，有望幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。

c)利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)，快速切入市場

施耐德在德國與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌龌A(chǔ)，通過并購施耐德，TCL可以利用

其現(xiàn)成的品牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一

定基礎(chǔ)，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。

你認(rèn)為在全球化的背景下，是否還應(yīng)該提“民族企業(yè)”？為什么？

答：應(yīng)該

1)所謂一個(gè)國家的民族企業(yè)，是指由這個(gè)國家的公民所控制的、國家能夠影響和作用

之、其行為能夠始終服從于這個(gè)國家整體利益的企業(yè)。因此，一這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量，在這個(gè)國家內(nèi)由國外人士創(chuàng)立的、并被國家所作用與影響的跨國公司在國內(nèi)的子公

司，并非真正意義上的民族企業(yè)。

2)在全球化背景下，民族企業(yè)受到直接和間接打壓，這樣對發(fā)展中國家?guī)硪欢ǖ漠a(chǎn)

業(yè)安全的風(fēng)險(xiǎn)。從長遠(yuǎn)和深層次上會(huì)對一個(gè)國家的爭執(zhí)和社會(huì)安定帶來比較重大的影響。主要有一下兩個(gè)方面：

? 大量的外資涌入對進(jìn)入過主要的工業(yè)和流通產(chǎn)業(yè)造成了全面的資本和技術(shù)控

制的格局。外資通過各種形式的購并，使民族企業(yè)的市場份額急劇下降，直接

影響了民族企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境

? 由于外國產(chǎn)品大量進(jìn)入，導(dǎo)致民族產(chǎn)品傳統(tǒng)品牌的急劇下降，核心產(chǎn)業(yè)和相應(yīng)的核心技術(shù)逐步市區(qū)控制的格局，導(dǎo)致了國家產(chǎn)業(yè)安全的風(fēng)險(xiǎn) 2.3.分析并預(yù)測TCL在未來應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略才能不斷提升自己的國際競爭力？

答：

1)專注于優(yōu)先整合提供最大價(jià)值的部分

TCL應(yīng)該清楚收購施耐德對整個(gè)公司帶來最多價(jià)值部分是什么。是品牌？渠

道？生產(chǎn)設(shè)施？技術(shù)？還是交學(xué)費(fèi)培養(yǎng)國際人才？收購施耐德對不同的企業(yè)帶來的價(jià)值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對TCL整個(gè)公司提供最具價(jià)值的部分，比企圖整合整個(gè)公司的意義要大。因?yàn)樾碌墓芾韴F(tuán)隊(duì)是個(gè)新剛組建的，在不同的文化背景和市場里，不可能馬上實(shí)現(xiàn)很高的效率，而并購整合時(shí)間拖得越久，就對企業(yè)營運(yùn)越不利。

2)成立全職并購后整合小組，專門負(fù)責(zé)并購后整合工作。

公司并購后需要大量溝通和整合，同時(shí)還要維持正常的運(yùn)營，完全依靠管理

團(tuán)隊(duì)的力量是不夠的。并購成功的最重要因素是并購后的整合，施耐德能否給TCL帶來預(yù)期的商業(yè)價(jià)值還在后頭。有不少并購失敗的企業(yè)花了許多資源做并購前分析，但沒有給并購后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應(yīng)來自TCL和施耐德員工組成，既了解中國文化又熟悉德國文化。整合小組主要任務(wù)全力協(xié)助管理層，幫助施耐德德國員工了解中國文化和TCL，回答德國員工提出的問題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國并購所帶來的文化沖突，幫助管理層傳播新企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)等。

3)制定詳細(xì)的戰(zhàn)略運(yùn)營和溝通計(jì)劃。

德國人是很精準(zhǔn)、謹(jǐn)慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國人那樣靈活、多變。詳細(xì)周密的未來計(jì)劃，公開透明的溝通會(huì)減輕德國員工的不安定因素，贏得工會(huì)的支持，從而提高執(zhí)行效率。

從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發(fā)展?fàn)顩r，特別是其進(jìn)行資本運(yùn)營的情況。答：

1)截止到2001年，21年來，TCL已由一個(gè)從5000元貸款起步的企業(yè)發(fā)展到今天銷售

額突破200億元、品牌價(jià)值超100億元的大型電子信息企業(yè)集團(tuán)，躋身中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)前列。TCL能取得如此佳的成績，很大方面取決于TCL對資本運(yùn)營的成功操作。2002年TCL資本運(yùn)營更上一層樓，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)資本運(yùn)營到國際資本運(yùn)營的轉(zhuǎn)變。

2)2002年4月16日，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立大會(huì)暨首屆股東大會(huì)在其總部惠州

順利召開。在此次會(huì)議上，TCL集團(tuán)在原有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上變更為股份有限公司，確立了現(xiàn)代企業(yè)制度并進(jìn)一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)。重組新成立的TCL集團(tuán)股份有限公司中，有日本的東芝電子、住友銀行、飛利浦的分公司PENTEL和香港的金山集團(tuán)、南太集團(tuán)五家外資公司股份進(jìn)入，這五家戰(zhàn)略投資者共計(jì)持有TCL股份18.38%。通過股份制改造和引入新的戰(zhàn)略投資者，TCL集團(tuán)已由原來地方政府單方絕對控股，變成地方政府相對控股、公司管理層、戰(zhàn)略投資者等多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代企業(yè)。

3)TCL 2002年底實(shí)現(xiàn)TCL集團(tuán)整體上市。11月13日，TCL集團(tuán)高層人士表示，TCL

集團(tuán)計(jì)劃發(fā)行A股并準(zhǔn)備在上海證券交易所上市，欲集資金額30億元，已委任中國國際金融公司為上市保薦人。近期已經(jīng)完成一年之輔導(dǎo)期，目前正等待有關(guān)部門的審批。作為TCL總裁李東生“阿波羅登月計(jì)劃”重頭戲的TCL集團(tuán)上市進(jìn)入了倒計(jì)時(shí)。

4)資本運(yùn)營使得TCL海外市場戰(zhàn)略也有了突破性的進(jìn)展。改組新成立的TCL集團(tuán)進(jìn)行4.了一項(xiàng)重大的國際市場擴(kuò)張行動(dòng)，2002年10月份以820萬歐元收購了德國施耐德電子公司，走出了培育國際競爭力的重要一步。施奈德公司位于德國南部的慕尼黑，具有一百多年歷史的電子企業(yè)，有著良好的家庭娛樂電子產(chǎn)品知名度。根據(jù)收購協(xié)議，TCL收購施奈德的生產(chǎn)設(shè)施、存貨、多個(gè)品牌以及分銷網(wǎng)絡(luò)，對培育TCL國際經(jīng)營能力和技術(shù)創(chuàng)新能力有著很好的作用，能為TCL創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)打下良好的根基。

5)資本運(yùn)營帶動(dòng)技術(shù)革新

? 2002年5月11日，借“數(shù)字化西部”活動(dòng)親赴成都的TCL公司總裁李東生會(huì)晤了來

華訪問的Intel公司總裁貝瑞特。雙方在移動(dòng)通信領(lǐng)域達(dá)成了“開放式多媒體信息智能終端合作備忘錄”，TCL將與Intel在芯片、無線和網(wǎng)絡(luò)等方面展開合作。此次合作是繼去年TCL攜手英特爾發(fā)動(dòng)P4風(fēng)暴的基礎(chǔ)上，TCL為雙方今后在更廣泛的數(shù)字化3C方面更多領(lǐng)域的技術(shù)合作奠定了基礎(chǔ)，TCL與英特爾的合作有利于TCL技術(shù)水平走在國內(nèi)PC廠商的前列，從而為TCL在PC市場有更大作為提供了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)保障

? 02年5月16日，TCL攜手微軟合作開發(fā)開放式多媒體信息終端。5月16日，微軟

中國 有限公司與TCL移動(dòng)通信有限公司在北京簽署了合作備忘錄。TCL移動(dòng)通信有限公司將基于微軟移動(dòng)軟件平臺(tái)Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 開發(fā)下一代開放式多媒體信息終端OMIT 產(chǎn)品。? 02年7月份和10月份，TCL和愛立信兩次簽署了2.5GGPRS 移動(dòng)平臺(tái)技術(shù)授

權(quán)簽署協(xié)議。通過這兩次的合作TCL將更加全面地使用愛立信提供的先進(jìn)手機(jī)移動(dòng)平臺(tái)技術(shù)，進(jìn)行手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)和制造，并將在愛立信的核心手機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)2.5代GPRS手機(jī)。

第二篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學(xué)與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的資料顯示，T&A總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅(jiān)任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業(yè)的運(yùn)營最開始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時(shí)可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)l_J效應(yīng)。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報(bào)告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國手機(jī)銷量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&A開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價(jià)值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴(yán)重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴(yán)重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因?yàn)閷腺Y企業(yè)中的文化差距認(rèn)識(shí)不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點(diǎn)。

1．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機(jī)的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機(jī)最需要的平臺(tái)。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險(xiǎn)的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機(jī)一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的認(rèn)可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法國文化是相適應(yīng)的，TCL在收購阿爾卡特之前就應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身E，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制，法國的工會(huì)也不答應(yīng)。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點(diǎn)啟示

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強(qiáng)勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動(dòng)或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強(qiáng)勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面義傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致J，中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴(yán)和權(quán)利的推動(dòng)，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。而被并購的發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個(gè)人權(quán)力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團(tuán)體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價(jià)值觀植根于所有員工的心中，才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動(dòng)來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動(dòng)，十多年間并購了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購實(shí)現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”來負(fù)責(zé)評估并購對象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準(zhǔn)備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識(shí)，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準(zhǔn)備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應(yīng)該會(huì)更好。

第三篇：TCL案例分析

現(xiàn)狀：2011年，隨著西方國家債務(wù)危機(jī)的進(jìn)一步蔓延，上半年中國企業(yè)共發(fā)生境外并購交易107宗，并購總額仍達(dá)170億元，并購交易量較去年同比增長14%，創(chuàng)半新記錄。有國際并購專家也認(rèn)為現(xiàn)在是中國企業(yè)“走出去”并購的完美時(shí)刻。中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，雖然其企業(yè)的海外并購量上升至全球額比重的8.2%，但仍然較小。

企業(yè)在國際并購路上的資源整合之道在于三點(diǎn)：

一是目標(biāo)要清晰、定位要準(zhǔn)確；

二是因地制宜的資源整合模式；

三是本土化運(yùn)作，即融入當(dāng)?shù)氐奈幕⒎煞ㄒ?guī)等。

中國企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素：

一是并購的目的性不強(qiáng)，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展；

二是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計(jì)劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出更大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)；

三是并購后的整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，使得有一些長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃也是一紙空文。

國際金融危機(jī)及人民幣升值對中國企業(yè)海外并購的推動(dòng)

（一）國際金融危機(jī)加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國企業(yè)提供了更多并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機(jī)會(huì)

（二）金融危機(jī)下，中國企業(yè)海外并購面臨的來自東道國政府的阻力會(huì)明顯減少

（三）金融危機(jī)為中國企業(yè)向歐美市場的擴(kuò)展提供機(jī)會(huì)

（四）人民幣升值使人民幣海外購買力增強(qiáng)，降低了海外并購的成本

（五）金融危機(jī)和人民幣升值為調(diào)整中國企業(yè)海外并購結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)

中國企業(yè)海外并購面臨的主要問題

（一）中國企業(yè)缺乏全球化目標(biāo)和海外并購的準(zhǔn)備

（二）并購之后缺乏整合和管理能力

（三）過度依賴國外投資顧問公司造成海外并購實(shí)效能低

利弊：有利于中國企業(yè)的壯大以及中國經(jīng)濟(jì)和全球接軌；

可以利用國外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)使企業(yè)重新獲得活力。

并購是一個(gè)正面的推動(dòng)社會(huì)發(fā)展、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)提升的工具

使企業(yè)資金鏈斷裂，后勁不足

管理難度加大，技術(shù)難以掌握，人力資源難以駕馭

第四篇：德州儀器收購案例分析

1.大多數(shù)研究聲稱，衡量并購的成敗是基于考察收購方股價(jià)在公布消息當(dāng)天的表現(xiàn)，或者在并購?fù)瓿珊?-5年里的會(huì)計(jì)業(yè)績。這就要求并購要在一個(gè)“獨(dú)立”的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估。你是否同意這種方法？說出你的理由。

答：我不同意這種方法，理由主要有以下幾點(diǎn)：

第一，衡量并購的成敗并不一定是基于考察收購方股價(jià)在公布消息當(dāng)天的表現(xiàn)或者在并購?fù)瓿珊?-5年里的會(huì)計(jì)業(yè)績，因?yàn)橐恍┎①彽恼峡赡鼙旧砭托枰^長的時(shí)間。比如一些跨行業(yè)的并購案例，并購方與被并購方之間的企業(yè)文化、人力資源管理方式、運(yùn)營模式等都可能差異較大，所以在短期內(nèi)兩個(gè)企業(yè)可能很難融合在一起，甚至可能出現(xiàn)“1+1﹤2”的情況，那么此時(shí)用股價(jià)或并購?fù)瓿珊?-5年里的會(huì)計(jì)業(yè)績來衡量并購的成敗可能就不太合適。

第二，企業(yè)進(jìn)行并購一般都是要追求“1+1＞2”的效果，但是并購的協(xié)同效應(yīng)可能并不僅僅反映在會(huì)計(jì)業(yè)績上，協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值很可能體現(xiàn)在研發(fā)能力、人力資源價(jià)值、管理者經(jīng)驗(yàn)等非會(huì)計(jì)業(yè)績方面。

第三，一些并購的初衷可能是長期戰(zhàn)略的發(fā)展。比如有些企業(yè)進(jìn)行并購可能是為了在未來進(jìn)行多元化發(fā)展或者是企業(yè)轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)進(jìn)行并購可能是為了獲得更大的市場份額，所以只要企業(yè)在未來實(shí)現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型、擴(kuò)大了市場份額，那么其并購其實(shí)就已經(jīng)成功了。

2．盡管存在種種局限，為什么明智地使用各種估值方法對于確定合適的收購價(jià)格至關(guān)重要？

答：企業(yè)并購的過程一般分為準(zhǔn)備階段、談判階段和整合階段，而對被并購方進(jìn)行估值是談判階段不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，該階段的估值會(huì)影響后續(xù)企業(yè)并購的成本，進(jìn)而影響企業(yè)并購的最終效果。

首先，不同的估值方法對標(biāo)的企業(yè)的估值所考慮的角度是不一樣的，比如，市值（市場價(jià)格）與銷售額的比例比較的是企業(yè)市值與其銷售收入，而企業(yè)價(jià)值與銷售額之比比較的是企業(yè)價(jià)值及其收入，相較于前一個(gè)指標(biāo)，后者考慮了企業(yè)當(dāng)期負(fù)債的償還；其次，一些估值方法可能也不適用于目前的并購，因?yàn)橹暗牟①徠洳①弻ο罂赡懿⒉皇峭袠I(yè)的企業(yè)，所以適用于之前并購的方法放在現(xiàn)在可能就不合適了；然后，一些并購方法其本身可能也并不完善，例如案例中所提及的估值方法都沒有考慮協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值，但是TI和NS之間因?yàn)楫a(chǎn)品被很少有重合部分且他們之間可以資源互補(bǔ)，所以他們兩者之間的并購很可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；最后，在細(xì)分度高的行業(yè)里，競爭者之間的整合可能會(huì)導(dǎo)致遠(yuǎn)比預(yù)期更高的平均出售價(jià)格。所以，明智地使用各種估值方法對于確定合適的收購價(jià)格至關(guān)重要。

3.情境分析包括基于未來不同假設(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估。應(yīng)用這個(gè)方法決定合理的收購價(jià)格，有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？

答：應(yīng)用這個(gè)方法決定合理的收購價(jià)格的優(yōu)點(diǎn)有：首先，因?yàn)槲磥沓錆M不確定性，所以未來可能出現(xiàn)的情況也是多樣的，而情景分析正是基于未來不同假設(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，所以其正好可以考慮更多的未來因素，從而在一定程度上降低風(fēng)險(xiǎn)；其次，因?yàn)榍榫胺治鍪腔谖磥聿煌募僭O(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估的，所以相比于基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行評估的估值方法，情景分析要更適用于未來。

應(yīng)用這個(gè)方法決定合理的收購價(jià)格的缺點(diǎn)有：第一，因?yàn)榍榫胺治鲆谖磥聿煌募僭O(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，所以其就要對未來的多個(gè)假設(shè)條件都進(jìn)行評估，此時(shí)并購估值的工作量可能就要大大增加，耗費(fèi)在這方面的并購費(fèi)用可能也會(huì)增加；第二，因?yàn)榍榫胺治鍪腔谖磥砑僭O(shè)條件的，所以評估的準(zhǔn)確性在一定程度上要依賴于假設(shè)條件的正確性，如果假設(shè)條件不正確，那么最后估值的合理性就很可能受到影響。

4.你是否同意以下說法？估值的藝術(shù)性多于科學(xué)性，說明你的理由。

答：我不同意“估值的藝術(shù)性多于科學(xué)性”這個(gè)說法，理由如下：

我理解的“估值的藝術(shù)性”是指在估值時(shí)可能運(yùn)用的主觀判斷或者經(jīng)驗(yàn)方法，“估值的科學(xué)性”是指被大多數(shù)人認(rèn)可的估值理論和估值方法。那么在這個(gè)前提下，藝術(shù)性與科學(xué)性就并不沖突，甚至可以認(rèn)為藝術(shù)性是科學(xué)性的延伸。現(xiàn)在估值基本都要從專業(yè)的估值理論出發(fā)，應(yīng)用合適的估值方法，然后在必要的時(shí)候輔以操作者的主觀判斷或其積累的經(jīng)驗(yàn)。并且操作者的主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)也是在運(yùn)用專業(yè)估值方法是總結(jié)出來的，所以其實(shí)可以認(rèn)為估值的藝術(shù)性是對估值的科學(xué)性的補(bǔ)充和完善。

第五篇：TCL國際市場營銷案例及案例分析

TCL國際市場營銷案例及案例分析

案例主體： TCL集團(tuán)

市場地位： 國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者

市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個(gè)戰(zhàn)略典范。

市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來了世界最先進(jìn)的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機(jī)和專利危機(jī)。案例背景：

近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進(jìn)軍國際市場時(shí)，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級(jí)浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月24日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機(jī)生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強(qiáng)制調(diào)查對象都被認(rèn)定存在傾銷，傾銷價(jià)差為27.94%到45.87%。這個(gè)裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因?yàn)門CL的兼并，它不僅不會(huì)受損，反而是最大的收益者，填補(bǔ)了其他企業(yè)留下的市場空白。TCL重組湯姆遜事件回放

2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團(tuán)持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會(huì)把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則會(huì)將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬臺(tái)，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺(tái)。TCL策略解析

實(shí)力薄弱的技術(shù)天花板

目前我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機(jī)成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要專利費(fèi)的通牒，作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬4千多項(xiàng)專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機(jī)。從全球范圍來看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來越短。中國企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個(gè)很大的疑問。

TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都?xì)w合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機(jī)的所有主要專利和大部分?jǐn)?shù)字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會(huì)按照市場規(guī)則支付專利費(fèi)用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實(shí)質(zhì)行動(dòng)證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心的驗(yàn)證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤。繞開貿(mào)易壁壘

從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實(shí)施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達(dá)10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實(shí)施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機(jī)存在傾銷行為。

如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進(jìn)口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過400萬臺(tái)，如果征收高額關(guān)稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺(tái)的生產(chǎn)能力將被閑置。

如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴(yán)重的貿(mào)易壁壘。

2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動(dòng)力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。

而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢品牌，而且在歐美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動(dòng)力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強(qiáng)的優(yōu)勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機(jī)裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進(jìn)美國市場的大門。節(jié)約品牌推廣成本

在進(jìn)入國際市場時(shí)，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤。海爾早在1998年就開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進(jìn)入日本市場時(shí)，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅(jiān)持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡(luò)借助當(dāng)時(shí)家電生產(chǎn)商——三洋的幫忙。

海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新?lián)Q代的問題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國計(jì)劃在2006年關(guān)閉模擬電視；歐洲各國計(jì)劃在2010年關(guān)閉模擬電視。與之相對應(yīng)的是這幾年，美國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領(lǐng)域蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)，已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字彩電。如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時(shí)間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受TCL品牌。但風(fēng)云變幻的市場能給TCL留出時(shí)間嗎？

與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺(tái)互動(dòng)電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機(jī)、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費(fèi)者認(rèn)可的數(shù)字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過多年經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。主要問題討論：

1、TCL國際市場營銷有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？

2、你對TCL的國際市場營銷有何建議？

1、一、成功選擇合作的國外企業(yè)

歐洲長期征收中國彩電反傾銷稅及美國的預(yù)征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業(yè)對我國出口彩電征收專利費(fèi)等迫使中國彩電廠商必須成為國企化企業(yè)。然而怎樣走向國際化，使中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業(yè)其嚴(yán)峻的國際環(huán)境下，依靠自己的力量實(shí)現(xiàn)國際化困難重重。選擇與其他企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)國際化又面臨著該與誰合作的問題。選擇一個(gè)好的合作伙伴必須要考慮其企業(yè)品牌形象、企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業(yè)，有著百年歷史，湯姆遜的品牌、生產(chǎn)線、研發(fā)能力可以和TCL互補(bǔ)；TCL借助湯姆遜品牌、渠道進(jìn)入歐美市場，回避歐洲和美國的反傾銷稅政策。

二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業(yè)國際化的主要問題，晉身國際化。TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰(zhàn)略意義，對中國企業(yè)走出去有深刻啟示。

1、突破專利與研發(fā)實(shí)力薄弱的技術(shù)天花板

國際技術(shù)環(huán)境是國際市場營銷面臨的重要營銷環(huán)境。中國企業(yè)要走出去，要實(shí)施國際營銷戰(zhàn)略，必須要了解科學(xué)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，掌握先進(jìn)科學(xué)專利技術(shù)，適時(shí)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和改變營銷策略才能保持企業(yè)的 持續(xù)發(fā)展。

2、繞開貿(mào)易壁壘

歐盟長期對我國彩電征收反傾銷稅以及美國對我國彩電實(shí)施傾銷的裁定，是我國彩電行業(yè)難以進(jìn)入歐洲和美國這兩個(gè)巨大的市場，阻礙了我國彩電業(yè)全球化戰(zhàn)略。面對嚴(yán)峻的國際形勢，TCL選擇與在歐洲和美國擁有強(qiáng)勢品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)的湯姆遜公司聯(lián)盟，繞開了貿(mào)易壁壘，進(jìn)入歐洲、美國市場。這種采取進(jìn)入國際市場的模式、既可以降低成本低價(jià)銷售，同時(shí)也是應(yīng)對反傾銷積極且有效的對策。

3、節(jié)約品牌推廣成本

品牌的國際化推廣是企業(yè)國際營銷的重要組成部分。通過與湯姆遜的合作，TCL即可獲得湯姆遜在歐美市場的百年品牌，使品牌問題迎刃而解，大大節(jié)約了品牌推廣成本。

TCL與湯姆遜合作對TCL集團(tuán)意義重大，除了以上三方面外，還促使TCL參與資源全球化配置、拓展了企業(yè)全球化視野。

對TCL的國際市場營銷有何建議

真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時(shí)具備五個(gè)條件：第一，資源配置實(shí)現(xiàn)全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級(jí)產(chǎn)品研發(fā)能力；第四，擁有大批國際化人才；第五，強(qiáng)大的品牌影響力。五個(gè)條件缺一不可。對于國際化，TCL要從文化、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)三方面考慮，在心理上、人才上、技術(shù)上做好國際化準(zhǔn)備。所以，TCL的國際化還有很長的路要走。

一、謹(jǐn)慎選擇國際化戰(zhàn)略，并購的實(shí)施與否要考慮周全

二、做好矩陣管理和跨文化管理工作，全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新

三、提高企業(yè)科技水平，銷售企業(yè)自主研發(fā)專利的產(chǎn)品，跨越依靠購買核心技術(shù)的門檻，走高端路線

四、不要過度依賴“寄生品牌”，采取措施逐步過渡到自有品牌

五、由“節(jié)約盈利型”向“創(chuàng)新盈利型”企業(yè)轉(zhuǎn)變