第一篇：案例3-9：《TCL收購百年德國企業(yè)》 案例分析

1.案例3-9：《TCL收購百年德國企業(yè)》你如何認識TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設置的貿(mào)易壁壘？你認為并購是一

個好的途徑嗎？為什么？

答：

1)在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有 增無減。

但中國彩電進入歐盟市場受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業(yè)的配額只

有 40 萬臺。對于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何

繞過這一障 礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給 TCL 提供了機

會。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進入德國

市場，為自己的國際化道路邁開一大步。

2)并購是一個好途徑。

a)向海外市場擴張的要求

2001年4月16日，TCL集團引進五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改組為股份有限公司，使TCL搖身變?yōu)榫哂袊H化色

彩的股份公司。同時TCL的“阿波羅計劃”也漸漸浮出水面，實施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴張是其中很重要的一部分。而此次并購施耐德可以說是迄今為止

TCL在海外擴張中最具有關鍵意義的一步。

b)繞開歐盟的貿(mào)易壁壘

施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱“德國三大民族品牌之一

”。進入上世紀90年代后開始虧損。2009初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5月底完全停止生產(chǎn)。但即使這樣，在2001年，施耐德歐洲市場也有高達2億

歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家家電

企業(yè)40萬臺配額的總和。通過此次并購，有望幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。

c)利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎，快速切入市場

施耐德在德國與歐洲有相當?shù)氖袌龌A，通過并購施耐德，TCL可以利用

其現(xiàn)成的品牌和網(wǎng)絡，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一

定基礎，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。

你認為在全球化的背景下，是否還應該提“民族企業(yè)”？為什么？

答：應該

1)所謂一個國家的民族企業(yè)，是指由這個國家的公民所控制的、國家能夠影響和作用

之、其行為能夠始終服從于這個國家整體利益的企業(yè)。因此，一這種標準來衡量，在這個國家內(nèi)由國外人士創(chuàng)立的、并被國家所作用與影響的跨國公司在國內(nèi)的子公

司，并非真正意義上的民族企業(yè)。

2)在全球化背景下，民族企業(yè)受到直接和間接打壓，這樣對發(fā)展中國家?guī)硪欢ǖ漠a(chǎn)

業(yè)安全的風險。從長遠和深層次上會對一個國家的爭執(zhí)和社會安定帶來比較重大的影響。主要有一下兩個方面：

? 大量的外資涌入對進入過主要的工業(yè)和流通產(chǎn)業(yè)造成了全面的資本和技術控

制的格局。外資通過各種形式的購并，使民族企業(yè)的市場份額急劇下降，直接

影響了民族企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境

? 由于外國產(chǎn)品大量進入，導致民族產(chǎn)品傳統(tǒng)品牌的急劇下降，核心產(chǎn)業(yè)和相應的核心技術逐步市區(qū)控制的格局，導致了國家產(chǎn)業(yè)安全的風險 2.3.分析并預測TCL在未來應該制定什么樣的戰(zhàn)略才能不斷提升自己的國際競爭力？

答：

1)專注于優(yōu)先整合提供最大價值的部分

TCL應該清楚收購施耐德對整個公司帶來最多價值部分是什么。是品牌？渠

道？生產(chǎn)設施？技術？還是交學費培養(yǎng)國際人才？收購施耐德對不同的企業(yè)帶來的價值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對TCL整個公司提供最具價值的部分，比企圖整合整個公司的意義要大。因為新的管理團隊是個新剛組建的，在不同的文化背景和市場里，不可能馬上實現(xiàn)很高的效率，而并購整合時間拖得越久，就對企業(yè)營運越不利。

2)成立全職并購后整合小組，專門負責并購后整合工作。

公司并購后需要大量溝通和整合，同時還要維持正常的運營，完全依靠管理

團隊的力量是不夠的。并購成功的最重要因素是并購后的整合，施耐德能否給TCL帶來預期的商業(yè)價值還在后頭。有不少并購失敗的企業(yè)花了許多資源做并購前分析，但沒有給并購后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應來自TCL和施耐德員工組成，既了解中國文化又熟悉德國文化。整合小組主要任務全力協(xié)助管理層，幫助施耐德德國員工了解中國文化和TCL，回答德國員工提出的問題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國并購所帶來的文化沖突，幫助管理層傳播新企業(yè)遠景和目標等。

3)制定詳細的戰(zhàn)略運營和溝通計劃。

德國人是很精準、謹慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國人那樣靈活、多變。詳細周密的未來計劃，公開透明的溝通會減輕德國員工的不安定因素，贏得工會的支持，從而提高執(zhí)行效率。

從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發(fā)展狀況，特別是其進行資本運營的情況。答：

1)截止到2001年，21年來，TCL已由一個從5000元貸款起步的企業(yè)發(fā)展到今天銷售

額突破200億元、品牌價值超100億元的大型電子信息企業(yè)集團，躋身中國電子信息百強企業(yè)前列。TCL能取得如此佳的成績，很大方面取決于TCL對資本運營的成功操作。2002年TCL資本運營更上一層樓，實現(xiàn)了國內(nèi)資本運營到國際資本運營的轉(zhuǎn)變。

2)2002年4月16日，TCL集團股份有限公司創(chuàng)立大會暨首屆股東大會在其總部惠州

順利召開。在此次會議上，TCL集團在原有限責任公司的基礎上變更為股份有限公司，確立了現(xiàn)代企業(yè)制度并進一步完善了公司治理結構。重組新成立的TCL集團股份有限公司中，有日本的東芝電子、住友銀行、飛利浦的分公司PENTEL和香港的金山集團、南太集團五家外資公司股份進入，這五家戰(zhàn)略投資者共計持有TCL股份18.38%。通過股份制改造和引入新的戰(zhàn)略投資者，TCL集團已由原來地方政府單方絕對控股，變成地方政府相對控股、公司管理層、戰(zhàn)略投資者等多元股權結構的現(xiàn)代企業(yè)。

3)TCL 2002年底實現(xiàn)TCL集團整體上市。11月13日，TCL集團高層人士表示，TCL

集團計劃發(fā)行A股并準備在上海證券交易所上市，欲集資金額30億元，已委任中國國際金融公司為上市保薦人。近期已經(jīng)完成一年之輔導期，目前正等待有關部門的審批。作為TCL總裁李東生“阿波羅登月計劃”重頭戲的TCL集團上市進入了倒計時。

4)資本運營使得TCL海外市場戰(zhàn)略也有了突破性的進展。改組新成立的TCL集團進行4.了一項重大的國際市場擴張行動，2002年10月份以820萬歐元收購了德國施耐德電子公司，走出了培育國際競爭力的重要一步。施奈德公司位于德國南部的慕尼黑，具有一百多年歷史的電子企業(yè)，有著良好的家庭娛樂電子產(chǎn)品知名度。根據(jù)收購協(xié)議，TCL收購施奈德的生產(chǎn)設施、存貨、多個品牌以及分銷網(wǎng)絡，對培育TCL國際經(jīng)營能力和技術創(chuàng)新能力有著很好的作用，能為TCL創(chuàng)建世界級企業(yè)打下良好的根基。

5)資本運營帶動技術革新

? 2002年5月11日，借“數(shù)字化西部”活動親赴成都的TCL公司總裁李東生會晤了來

華訪問的Intel公司總裁貝瑞特。雙方在移動通信領域達成了“開放式多媒體信息智能終端合作備忘錄”，TCL將與Intel在芯片、無線和網(wǎng)絡等方面展開合作。此次合作是繼去年TCL攜手英特爾發(fā)動P4風暴的基礎上，TCL為雙方今后在更廣泛的數(shù)字化3C方面更多領域的技術合作奠定了基礎，TCL與英特爾的合作有利于TCL技術水平走在國內(nèi)PC廠商的前列，從而為TCL在PC市場有更大作為提供了堅強的技術保障

? 02年5月16日，TCL攜手微軟合作開發(fā)開放式多媒體信息終端。5月16日，微軟

中國 有限公司與TCL移動通信有限公司在北京簽署了合作備忘錄。TCL移動通信有限公司將基于微軟移動軟件平臺Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 開發(fā)下一代開放式多媒體信息終端OMIT 產(chǎn)品。? 02年7月份和10月份，TCL和愛立信兩次簽署了2.5GGPRS 移動平臺技術授

權簽署協(xié)議。通過這兩次的合作TCL將更加全面地使用愛立信提供的先進手機移動平臺技術，進行手機產(chǎn)品的開發(fā)和制造，并將在愛立信的核心手機技術基礎上開發(fā)2.5代GPRS手機。

第二篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機及相關產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機業(yè)務。當時的資料顯示，T&A總部設在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業(yè)的運營最開始有很多期待，目標宏大。預期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領域的四大協(xié)l_J效應。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機的年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴重危機。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨自承擔4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業(yè)中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點。

1．企業(yè)發(fā)展目標上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標準就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調(diào)員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調(diào)員工需要加班就應該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動貢獻的認可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟發(fā)展程度和法國文化是相適應的，TCL在收購阿爾卡特之前就應該考慮到這一點。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身E，遭到了員工的強烈抵制，法國的工會也不答應。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內(nèi)員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點啟示

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面義傾向于遠離權利中心，這就導致J，中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權力的威嚴和權利的推動，而不是預先設置好的管理制度或規(guī)則。而被并購的發(fā)達國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習慣于服從管理規(guī)則而不是個人權力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結果導致雙方管理文化沖突激化，導致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現(xiàn)并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購實現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”來負責評估并購對象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學習。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應該會更好。

第三篇：TCL案例分析

現(xiàn)狀：2011年，隨著西方國家債務危機的進一步蔓延，上半年中國企業(yè)共發(fā)生境外并購交易107宗，并購總額仍達170億元，并購交易量較去年同比增長14%，創(chuàng)半新記錄。有國際并購專家也認為現(xiàn)在是中國企業(yè)“走出去”并購的完美時刻。中國作為世界第二大經(jīng)濟體，雖然其企業(yè)的海外并購量上升至全球額比重的8.2%，但仍然較小。

企業(yè)在國際并購路上的資源整合之道在于三點：

一是目標要清晰、定位要準確；

二是因地制宜的資源整合模式；

三是本土化運作，即融入當?shù)氐奈幕?、法律法?guī)等。

中國企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素：

一是并購的目的性不強，缺乏長遠的戰(zhàn)略發(fā)展；

二是風險意識不強，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出更大的經(jīng)濟代價；

三是并購后的整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，使得有一些長遠的發(fā)展計劃也是一紙空文。

國際金融危機及人民幣升值對中國企業(yè)海外并購的推動

（一）國際金融危機加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國企業(yè)提供了更多并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機會

（二）金融危機下，中國企業(yè)海外并購面臨的來自東道國政府的阻力會明顯減少

（三）金融危機為中國企業(yè)向歐美市場的擴展提供機會

（四）人民幣升值使人民幣海外購買力增強，降低了海外并購的成本

（五）金融危機和人民幣升值為調(diào)整中國企業(yè)海外并購結構創(chuàng)造了良好的機會

中國企業(yè)海外并購面臨的主要問題

（一）中國企業(yè)缺乏全球化目標和海外并購的準備

（二）并購之后缺乏整合和管理能力

（三）過度依賴國外投資顧問公司造成海外并購實效能低

利弊：有利于中國企業(yè)的壯大以及中國經(jīng)濟和全球接軌；

可以利用國外龐大的資本、先進的技術使企業(yè)重新獲得活力。

并購是一個正面的推動社會發(fā)展、推動產(chǎn)業(yè)提升的工具

使企業(yè)資金鏈斷裂，后勁不足

管理難度加大，技術難以掌握，人力資源難以駕馭

第四篇：德州儀器收購案例分析

1.大多數(shù)研究聲稱，衡量并購的成敗是基于考察收購方股價在公布消息當天的表現(xiàn)，或者在并購完成后3-5年里的會計業(yè)績。這就要求并購要在一個“獨立”的基礎上進行評估。你是否同意這種方法？說出你的理由。

答：我不同意這種方法，理由主要有以下幾點：

第一，衡量并購的成敗并不一定是基于考察收購方股價在公布消息當天的表現(xiàn)或者在并購完成后3-5年里的會計業(yè)績，因為一些并購的整合可能本身就需要較長的時間。比如一些跨行業(yè)的并購案例，并購方與被并購方之間的企業(yè)文化、人力資源管理方式、運營模式等都可能差異較大，所以在短期內(nèi)兩個企業(yè)可能很難融合在一起，甚至可能出現(xiàn)“1+1﹤2”的情況，那么此時用股價或并購完成后3-5年里的會計業(yè)績來衡量并購的成敗可能就不太合適。

第二，企業(yè)進行并購一般都是要追求“1+1＞2”的效果，但是并購的協(xié)同效應可能并不僅僅反映在會計業(yè)績上，協(xié)同效應的價值很可能體現(xiàn)在研發(fā)能力、人力資源價值、管理者經(jīng)驗等非會計業(yè)績方面。

第三，一些并購的初衷可能是長期戰(zhàn)略的發(fā)展。比如有些企業(yè)進行并購可能是為了在未來進行多元化發(fā)展或者是企業(yè)轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)進行并購可能是為了獲得更大的市場份額，所以只要企業(yè)在未來實現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略、實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型、擴大了市場份額，那么其并購其實就已經(jīng)成功了。

2．盡管存在種種局限，為什么明智地使用各種估值方法對于確定合適的收購價格至關重要？

答：企業(yè)并購的過程一般分為準備階段、談判階段和整合階段，而對被并購方進行估值是談判階段不可或缺的一個環(huán)節(jié)，該階段的估值會影響后續(xù)企業(yè)并購的成本，進而影響企業(yè)并購的最終效果。

首先，不同的估值方法對標的企業(yè)的估值所考慮的角度是不一樣的，比如，市值（市場價格）與銷售額的比例比較的是企業(yè)市值與其銷售收入，而企業(yè)價值與銷售額之比比較的是企業(yè)價值及其收入，相較于前一個指標，后者考慮了企業(yè)當期負債的償還；其次，一些估值方法可能也不適用于目前的并購，因為之前的并購其并購對象可能并不是同行業(yè)的企業(yè)，所以適用于之前并購的方法放在現(xiàn)在可能就不合適了；然后，一些并購方法其本身可能也并不完善，例如案例中所提及的估值方法都沒有考慮協(xié)同效應的價值，但是TI和NS之間因為產(chǎn)品被很少有重合部分且他們之間可以資源互補，所以他們兩者之間的并購很可能產(chǎn)生協(xié)同效應；最后，在細分度高的行業(yè)里，競爭者之間的整合可能會導致遠比預期更高的平均出售價格。所以，明智地使用各種估值方法對于確定合適的收購價格至關重要。

3.情境分析包括基于未來不同假設條件對業(yè)務進行評估。應用這個方法決定合理的收購價格，有哪些優(yōu)點和缺點？

答：應用這個方法決定合理的收購價格的優(yōu)點有：首先，因為未來充滿不確定性，所以未來可能出現(xiàn)的情況也是多樣的，而情景分析正是基于未來不同假設條件對業(yè)務進行評估，所以其正好可以考慮更多的未來因素，從而在一定程度上降低風險；其次，因為情景分析是基于未來不同的假設條件對業(yè)務進行評估的，所以相比于基于歷史數(shù)據(jù)進行評估的估值方法，情景分析要更適用于未來。

應用這個方法決定合理的收購價格的缺點有：第一，因為情景分析要基于未來不同的假設條件對業(yè)務進行評估，所以其就要對未來的多個假設條件都進行評估，此時并購估值的工作量可能就要大大增加，耗費在這方面的并購費用可能也會增加；第二，因為情景分析是基于未來假設條件的，所以評估的準確性在一定程度上要依賴于假設條件的正確性，如果假設條件不正確，那么最后估值的合理性就很可能受到影響。

4.你是否同意以下說法？估值的藝術性多于科學性，說明你的理由。

答：我不同意“估值的藝術性多于科學性”這個說法，理由如下：

我理解的“估值的藝術性”是指在估值時可能運用的主觀判斷或者經(jīng)驗方法，“估值的科學性”是指被大多數(shù)人認可的估值理論和估值方法。那么在這個前提下，藝術性與科學性就并不沖突，甚至可以認為藝術性是科學性的延伸?，F(xiàn)在估值基本都要從專業(yè)的估值理論出發(fā)，應用合適的估值方法，然后在必要的時候輔以操作者的主觀判斷或其積累的經(jīng)驗。并且操作者的主觀判斷和經(jīng)驗也是在運用專業(yè)估值方法是總結出來的，所以其實可以認為估值的藝術性是對估值的科學性的補充和完善。

第五篇：TCL國際市場營銷案例及案例分析

TCL國際市場營銷案例及案例分析

案例主體： TCL集團

市場地位： 國內(nèi)彩電領先品牌、國際市場趕超者

市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。

市場效果：在技術上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。案例背景：

近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進軍國際市場時，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務合并重組協(xié)議：而美國當?shù)貢r間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調(diào)查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業(yè)留下的市場空白。TCL重組湯姆遜事件回放

2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產(chǎn)，設立一合資公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機構、銷售網(wǎng)絡等業(yè)務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。TCL策略解析

實力薄弱的技術天花板

目前我國彩電企業(yè)在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要專利費的通牒，作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。從全球范圍來看，電視技術發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來越短。中國企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個很大的疑問。

TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機的所有主要專利和大部分數(shù)字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規(guī)則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實質(zhì)行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤。繞開貿(mào)易壁壘

從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。

如果裁決結果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計，目前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過400萬臺，如果征收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產(chǎn)能力將被閑置。

如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴重的貿(mào)易壁壘。

2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。

而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當?shù)氐膹妱萜放?，而且在歐美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優(yōu)勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進美國市場的大門。節(jié)約品牌推廣成本

在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤。海爾早在1998年就開始實施國際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡借助當時家電生產(chǎn)商——三洋的幫忙。

海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新?lián)Q代的問題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領域蘊藏的巨大商機，已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字彩電。如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網(wǎng)絡，讓當?shù)叵M者接受TCL品牌。但風云變幻的市場能給TCL留出時間嗎？

與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺互動電視專利技術的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡等方面均處于世界領先地位，是歐美消費者認可的數(shù)字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過多年經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。主要問題討論：

1、TCL國際市場營銷有哪些成功經(jīng)驗？

2、你對TCL的國際市場營銷有何建議？

1、一、成功選擇合作的國外企業(yè)

歐洲長期征收中國彩電反傾銷稅及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業(yè)對我國出口彩電征收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國企化企業(yè)。然而怎樣走向國際化，使中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業(yè)其嚴峻的國際環(huán)境下，依靠自己的力量實現(xiàn)國際化困難重重。選擇與其他企業(yè)合作實現(xiàn)國際化又面臨著該與誰合作的問題。選擇一個好的合作伙伴必須要考慮其企業(yè)品牌形象、企業(yè)的銷售網(wǎng)絡及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業(yè)，有著百年歷史，湯姆遜的品牌、生產(chǎn)線、研發(fā)能力可以和TCL互補；TCL借助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，回避歐洲和美國的反傾銷稅政策。

二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業(yè)國際化的主要問題，晉身國際化。TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰(zhàn)略意義，對中國企業(yè)走出去有深刻啟示。

1、突破專利與研發(fā)實力薄弱的技術天花板

國際技術環(huán)境是國際市場營銷面臨的重要營銷環(huán)境。中國企業(yè)要走出去，要實施國際營銷戰(zhàn)略，必須要了解科學技術發(fā)展動態(tài)，掌握先進科學專利技術，適時適當?shù)剡\用和改變營銷策略才能保持企業(yè)的 持續(xù)發(fā)展。

2、繞開貿(mào)易壁壘

歐盟長期對我國彩電征收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業(yè)難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業(yè)全球化戰(zhàn)略。面對嚴峻的國際形勢，TCL選擇與在歐洲和美國擁有強勢品牌及銷售網(wǎng)絡的湯姆遜公司聯(lián)盟，繞開了貿(mào)易壁壘，進入歐洲、美國市場。這種采取進入國際市場的模式、既可以降低成本低價銷售，同時也是應對反傾銷積極且有效的對策。

3、節(jié)約品牌推廣成本

品牌的國際化推廣是企業(yè)國際營銷的重要組成部分。通過與湯姆遜的合作，TCL即可獲得湯姆遜在歐美市場的百年品牌，使品牌問題迎刃而解，大大節(jié)約了品牌推廣成本。

TCL與湯姆遜合作對TCL集團意義重大，除了以上三方面外，還促使TCL參與資源全球化配置、拓展了企業(yè)全球化視野。

對TCL的國際市場營銷有何建議

真正意義上的國際化企業(yè)，應該同時具備五個條件：第一，資源配置實現(xiàn)全球化；第二，全球領先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力；第四，擁有大批國際化人才；第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。對于國際化，TCL要從文化、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術三方面考慮，在心理上、人才上、技術上做好國際化準備。所以，TCL的國際化還有很長的路要走。

一、謹慎選擇國際化戰(zhàn)略，并購的實施與否要考慮周全

二、做好矩陣管理和跨文化管理工作，全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新

三、提高企業(yè)科技水平，銷售企業(yè)自主研發(fā)專利的產(chǎn)品，跨越依靠購買核心技術的門檻，走高端路線

四、不要過度依賴“寄生品牌”，采取措施逐步過渡到自有品牌

五、由“節(jié)約盈利型”向“創(chuàng)新盈利型”企業(yè)轉(zhuǎn)變