第一篇：趨議企業(yè)并購中“人”的問題和對策

趨議企業(yè)并購中“人’的問題和對策

摘要：資源的整合不是兩個企業(yè)產(chǎn)品與產(chǎn)品、財務(wù)與財務(wù)等簡單疊加。由于彼此的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、管理體制、企業(yè)背景、管理流程等等的不同，必然對彼此產(chǎn)生巨大的影響和適應(yīng)上的沖擊。由此伴隨而來的難題就是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環(huán)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購人力資源員工企業(yè)企業(yè)文化

引 言

我校從1952年成立至今，漫經(jīng)近半個世紀的發(fā)展歷程，歷數(shù)多次的并購和資源整合，給學校帶來跨越式的發(fā)展，但同時我們也發(fā)現(xiàn)在歷次的并購或者資源整合后的隱患至今仍殘留些許的遺憾。在此僅從人力資源管理學的角度分析企業(yè)在并購及資源整合中核心的問題——人，供此次我校和汽車工業(yè)學校并購和資源整合參考。

正 文

企業(yè)的并購、資源的整合與重組，其核心就是追求1+1大于2的最終效益目的。但是依據(jù)AT卡尼咨詢公司的報告，75%的并購是以失敗告終。另外據(jù)《CEO》雜志 調(diào)查認為：“人“所產(chǎn)生的問題是造成整合失敗的重要原因。資源的整合不是兩個企業(yè)產(chǎn)品與產(chǎn)品、財務(wù)與財務(wù)等簡單疊加。由于彼此的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、管理體制、企業(yè)背景、管理流程等等的不同，必然對彼此產(chǎn)生巨大的影響和適應(yīng)上的沖擊。由此伴隨而來的難題就是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環(huán)。麥肯錫咨詢公司于2008年的一項研究結(jié)果表明，86%的企業(yè)認為對參與并購雙方的人力資源進行有效地整合是至關(guān)重要的問題。

一 從多維角度去分析“人”的主要問題

（一）核心員工的流失

在并購或者資源整合過程中會產(chǎn)生各種原因的員工離職的現(xiàn)象，對于并購影響最大的是核心員工的離職，他們會給企業(yè)帶來的損失是難以估計的。

1.核心員工的流失會導(dǎo)致核心技術(shù)和客戶的流失，從而對并購中業(yè)務(wù)的正常開展產(chǎn)生不良的沖擊。相關(guān)的客戶群一般會不愿意跟處在強烈“地震”中的企業(yè)合作，面對新的合作方人員，與其重新建立彼此的互信關(guān)系，倒不如繼續(xù)與熟悉的原合作方人員合作。

2.核心員工的跳槽還存在著示范效應(yīng)，會使留下來的員工也難安心工作，如果在工作中，遇到不滿或外部找到更好的機會，很可能會促使他們馬上離職。

3.大量的崗位以及任職人員的變動，會使得原有的工作流程被打亂、運作的節(jié)奏變慢，而且關(guān)鍵技術(shù)人員和管理人員的消極怠工、更換，還可能造成各項工作的執(zhí)行的不力和工作持續(xù)的不連貫。

（二）激勵機制不完善

對于并購企業(yè)而言，他對目標企業(yè)的原有員工往往了解不深，因此很多企業(yè)穩(wěn)定軍心的首要手段通常表現(xiàn)為物質(zhì)的激勵。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，用于企業(yè)變革時期激勵員工士氣的費用大約使企業(yè)并購的交易成本上漲了5%~10%，但是這一支出很可能會造成并購這一外部交易型戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，尤其是當企業(yè)并購是為了達到人力資本配置效率的目的時候。麥肯錫公司曾對一些資源整合后的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在并購中單純性的用物質(zhì)激勵效果未必理想，尤其對于核心員工，他們往往有比物質(zhì)更高層次的需求，需要較強的價值優(yōu)越感和較高的心理期望。這就要求企業(yè)在并購過程中需要注意結(jié)合精神激勵額情感交流，盡量減少因為并購而給員工帶來的失落感。

（三）有效的溝通不足

并購過程，管理層往往缺乏與被購企業(yè)的核心員工的有效溝通，一廂情愿的按原本企業(yè)的模式進行管理和預(yù)測，這就會造成被并購方員工對企業(yè)的戰(zhàn)略方向、自己在組織的定位、薪水、福利等為了替沒有足夠的了解、最終導(dǎo)致從內(nèi)心對并購的不完全接受，或者失去對管理層的信賴。事實上雙方對于并購后的結(jié)果都會有一些顧慮，如員工怕動搖原有的位置，目標企業(yè)員工怕被視為“二等公民”，這些焦慮或者抵觸情緒極容易產(chǎn)生雙方的敵意，出現(xiàn)所謂的界面流向問題。若界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個企業(yè)的操作者、部門之間必然會矛盾重重。由此可見，有效溝通便成了一種解決領(lǐng)導(dǎo)層之間、員工之間、上下級之間的思想問題并提高士氣的重要方式。

（四）忽略文化的差異

并購的雙方往往都有不同的額文化和體制，期間的差異是客觀存在的，文化的沖突是不可避免的。事實上被兼并企業(yè)員工的價值觀、思維方式、工作方式和行為尺度等，常常會被部分或者全部改變或者替代。當員工意識到原有的思維方式、價值觀和文化受

到傷害，首先會感到無所適從，繼而開始失望，隨后往往會采取消極怠工或者其他方式抵制，這無疑會影響終極目標的實現(xiàn)。因此，解決好文化的差異是留給并購方的一個比較大的難題。

二 人力資源整合的對策

對于如何解決上述并購后人力資源管理的問題，可從下面的幾個切入點尋求突破。

（一）組織結(jié)構(gòu)再造，提高運行效率

組織結(jié)構(gòu)是否合理、明確，決定組織的運作效率。因此，組織結(jié)構(gòu)的再造是并購后人力資源管理的重要任務(wù)。需結(jié)合原有的組織結(jié)構(gòu)的實際情況，重新調(diào)整或重新構(gòu)建一套能有效組織企業(yè)各機構(gòu)的框架和制度規(guī)范。在具體實施組織結(jié)構(gòu)再造的過程中，在此認為可以從以下幾個方面入手：

1．依據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略、管理水平和并購的特點，設(shè)計好適當?shù)墓芾韺哟危⒃诟鲗哟紊嫌行У囊?guī)劃部門，分解工作任務(wù)。

管理層次的選擇主要有兩種模式：一種是扁平式組織管理結(jié)構(gòu)，一種是層級式的管理組織結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的選擇取決于戰(zhàn)略的目標取向。如果產(chǎn)品單

一、市場分布的區(qū)域較為狹少、追求的是分工的細化，那么比較層級式的組織管理結(jié)構(gòu)，使組織的分工更加明晰，專業(yè)化更加高，管理人員易于對組織實施有效的管理監(jiān)控。反之，產(chǎn)品變化快，需要對市場存在高效的反應(yīng)速度，就需要采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)。管理層次設(shè)定后，需要依據(jù)并購后新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)定部門，撤銷已經(jīng)不適應(yīng)的部門，合并或分解相互重疊的部門，重組新的有需要的部門，從而體現(xiàn)高、中、基層管理的而不同任務(wù)目標。

2.依據(jù)并購的類型和目標的而不同，合理確定組織結(jié)構(gòu)的整合形式。

如果是一家優(yōu)勢企業(yè)并購一家弱勢企業(yè)，以充分利用其資源，集中生產(chǎn)某個部分或完成某個環(huán)節(jié)的工作，那么并購后僅需調(diào)整目標企業(yè)的高層戰(zhàn)略與中層管理組織，使之置于歸屬企業(yè)的統(tǒng)領(lǐng)下，按業(yè)務(wù)分工的要求微調(diào)，甚至保留原有的基層管理組織結(jié)構(gòu)不變。如果是屬于橫向的強強聯(lián)合，則組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮并購前雙方的競爭程度和產(chǎn)品的異同，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該保留在兩者獨立性和合并統(tǒng)一上做出選擇。如果是屬于上下游的縱向并購，則需組織結(jié)構(gòu)上的再造要滿足獨立利益的需要，通過設(shè)置事業(yè)部來分散管理經(jīng)營。

（二）人崗重新匹配，留住核心員工

并購對于員工造成的心理壓力是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本因素，而員工產(chǎn)生心理壓力的主要原因是有關(guān)未來的不確定性以及由此帶來的不安全感。

同時，人員的權(quán)責不明確也會造成大量的摩擦沖突長期存在嚴重角色模糊感的員工，對工作的滿意度和努力程度就會降低，工作的績效也會隨之下降。所以，人力資源管理的另一個重要的工作就是需要盡快明確每一個員工的的角色、責任和工作關(guān)系。

人員角色確定的重要工作就是需要完成對人員的篩選。一般把握這些原則：一是完全依據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標和工作經(jīng)驗是否符合職位的需求決定人員的聘用；二是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人事部門和其余的高層領(lǐng)導(dǎo)組成委員會，審核容易引起爭議職位的人員確定過程；三是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工；四是暫不考慮讓落選人員擔任低級職務(wù)。

（三）采用多種措施，有效激勵員工

在并購后的激勵機制設(shè)計上，應(yīng)采取物質(zhì)激勵和精神激勵適當結(jié)合的方式。一方面，在企業(yè)并購中，員工最先考慮的往往是并購后能否保證并且提高自身的經(jīng)濟利益。因此，一定的物質(zhì)激勵必不可少，一般而言，都要保證員工的既得利益，并以更加優(yōu)厚的物質(zhì)利益來吸引和穩(wěn)定核心人才。另一方面，工作環(huán)境、人際關(guān)系、新單位的發(fā)展前景以及個人的發(fā)展前途等方面的和狀況對于留住核心人才更為重要。并購促使人們重新定位自身的角色和行為，也更加容易接受行為的變化。大多數(shù)的員工在面對一位對自己有更加高期望并對其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時，都會自覺的改善他們的績效。所以，作為管理者需要抓住這一機會，通過對目標企業(yè)員工提出新的要求和期望，即建立新的、更加高的業(yè)績標準來激發(fā)和調(diào)動他們的潛力；同時，管理層還要在組織中努力營造 并保持一種鼓勵、支持和肯定的氛圍，要善于利用每一個機會表揚員工和團隊，使其感到被重視和被信任。

（四）有效的溝通，實現(xiàn)文化的融合從某一種程度上看，企業(yè)的并購是一種文化行為，一旦企業(yè)之間的文化整合能夠在更加高的層次上運行，企業(yè)并購將獲得超低成本擴張的效應(yīng)；相應(yīng)的，如果文化整合失敗，也就基本上宣告并購的無效。一般接受兼并的企業(yè)，第一派出的總是財務(wù)部門的人員，但是海爾集團在兼并紅星電器公司的時候，首先派出的卻是企業(yè)的文化理念。他們先是去宣講海爾精神、海爾理念，讓被并購的企業(yè)首先從企業(yè)文化上認同海爾。當年海爾兼并紅星電器公司后，沒有再花一分錢的投入，幾乎就是依靠海爾精神、海爾的理念就激活了一個企業(yè)。且讓這家被兼并的企業(yè)用同樣的方法成功的實現(xiàn)與愛德洗衣機的重組，在我省一個被稱為“中國家電之鄉(xiāng)”的順德復(fù)制了一個新的海爾，成為業(yè)界的一個經(jīng)典案例。海爾的成功，其實質(zhì)上是海爾文化的擴張的成功。

每個企業(yè)的文化都有自己的長處，在并購過程中，雙方都應(yīng)該注意排斥各自為政或者害怕被對方企業(yè)文化吃掉的心理，加強相互之間的了解與交流，吸收對方的文化精華，融合為更加優(yōu)秀的企業(yè)文化。

實現(xiàn)文化的融合，首先要評估雙方的文化特質(zhì)，找出差距與相融性，并在此基礎(chǔ)上決定合并后是一家企業(yè)的文化覆蓋另一家企業(yè)文化，還是形成新的企業(yè)文化來重建員工的整體向心力與工作的熱情。其次，有效的溝通可以讓雙方的員工相互認識、理解、適應(yīng)、認同合并后的企業(yè)文化。在文化重構(gòu)階段，企業(yè)應(yīng)該定期舉辦相關(guān)的說明會或研討會，讓員工能夠明白并購的真正目的用意以及組織對員工的期望，并了解企業(yè)的背景、使命與價值觀。

溝通可以采取多種多樣的形式。如利用企業(yè)局域網(wǎng)、論壇、電子郵件等方式消除謠言，使員工獲取真實的情況。如可以公開目前合并中的進展情況、所碰到的問題、最新的資訊、甚至一些個人的看法等等，讓員工得以了解整個并購過程中的情況，并且歡迎員工可以隨時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出問題和直接溝通。

并購將會給企業(yè)帶來發(fā)展和擴張的機遇同時，同樣也會增加企業(yè)內(nèi)部的文化沖突、管理的矛盾和員工的不穩(wěn)定因素，能否有效解決這些人力資源問題將決定并購的成敗。所以企業(yè)并購不僅僅需要解決雄厚的資金實力和品牌技術(shù)的優(yōu)勢，還需要具備有高超的人力資源管理能力，只有認清雙方的管理機制和企業(yè)文化的不同，重組適應(yīng)并購后新企業(yè)的組織架構(gòu)，最大限度地留住人才、激勵人才、規(guī)避且填補合并的不足，才能實現(xiàn)資源的最大化，才能獲取目標價值的成功，企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標才能實現(xiàn)。

參考文獻：

徐明“怎一個“換”字代替”中國神華煤制油有限公司內(nèi)部材料AT卡尼咨詢公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位分析

浙江大學管理學院教材企業(yè)戰(zhàn)略管理

麥肯錫全球研究院不確定下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

張憶博“不斷融合不斷成長”《CEO》雜志2009年 7期

第二篇：企業(yè)并購中存在的主要問題及對策

企業(yè)并購中存在的主要問題及對策研究

摘要: 企業(yè)并購是產(chǎn)權(quán)自由交易、資本自由流動的重要表現(xiàn)，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。企業(yè)并購的目的不是在于單純的追求企業(yè)形式的擴大化,而是在于追求并購以后所能夠給公司帶來的效益即獲取競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)資源互補,達到內(nèi)部的一體化,從而產(chǎn)生1+1大于2的效果。由于目前我國企業(yè)并購在理論研究,方法策略操作程序等諸多方面都存在著不足.公司并購中期及后期均存面臨一些問題,本文就吉利收購沃爾沃為例,闡述了其主要問題和有效措施 關(guān)鍵字 公司并購 問題 措施

吉利并購案

一、企業(yè)并購過程中存在問題概述 1企業(yè)文化沖突

企業(yè)并購預(yù)示著公司及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯的大變化，在這一過程中，個人價值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化中不同公司文化的沖突。

1、文化沖突 一個人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價值觀念、思維方式、習慣風俗等的差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會有不同的態(tài)度和反應(yīng)?？鐕①彽钠髽I(yè)由于受各國語言、文字、價值觀等文化差異的影響，企業(yè)中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。如果優(yōu)勢企業(yè)中的經(jīng)理堅持自己的文化價值優(yōu)越感，在行為上以“自我參照標準”為準則來對待與自己不同文化價值觀的員工，必然會遭到抵制，進一步擴大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機。

2、經(jīng)營方式和經(jīng)營模式的差異

不同的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中形成的經(jīng)營方式和管理模式，在企業(yè)并購后，并不能馬上整合，在相當長的一段時間內(nèi)，這種沖突是會產(chǎn)生的。一方面，并購企業(yè)認為自己是優(yōu)勢企業(yè)，對劣勢企業(yè)的并購，因此，被并購企業(yè)一切要按并購企業(yè)的經(jīng)營方式和管理模式來行事，不管正確與否，事實上，并購企業(yè)的這種優(yōu)越感限制了他們的正確思維，被并購企業(yè)被剝奪了以原有方式、模式處理事情的權(quán)力，自然會產(chǎn)生抵觸情緒，如果引導(dǎo)不好，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，文化沖突就產(chǎn)生了還有一個重要的原因是，企業(yè)并購總會面臨兩種不同的企業(yè)文化和管理風格的沖突 2財務(wù)風險

并購過程中的各環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風險。并購過程中的財務(wù)風險主要有以下幾個方面：

1、企業(yè)價值評估風險

在確定目標企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理地估算目標企業(yè)的價值并作為成交的底價，這是并購成功的基礎(chǔ)。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。對目標企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當而不夠準確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價風險。

2、流動性風險

流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動性，流動資產(chǎn)和速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè) 越能迅速、順利地獲取收購資金。這同時也說明并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。

3、融資風險

并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵 3可行性分析不全面

二公司并購后可能遇到的問題

由于各公司的文化背景，運行機制，管理措施以及收購案等各因素的不同，在此一以吉利收購沃爾沃案例為例，簡要闡述此案例成功收購后的問題 1簡要案例及意義

吉利控股集團簽訂協(xié)議，斥資18億美元收購福特汽車公司(Ford Motor Co.)旗下沃爾沃(Volvo)品牌，這一具有里程碑意義的交易旨在推動吉利在全球汽車產(chǎn)業(yè)格局中更上一層樓。

吉利收購沃爾沃的交易進一步展示出中國的經(jīng)濟崛起正在怎樣重塑全球商業(yè)格局，同時中國龐大的市場和日漸強大的公司正如何在從汽車到自然資源、再到電信設(shè)備等領(lǐng)域扮演越來越重要的角色。中國超過美國成為全球最大的汽車市場，吉利收購沃爾沃的交易是中國公司首次接管一個著名全球汽車品牌。2主要問題

盡管中國企業(yè)在世界范圍的影響越來越大，但他們在海外并購方面所獲成功不多

吉利雖然在國際化經(jīng)營方面有過一些成功，但畢竟沒有運營一家跨國汽車企業(yè)的經(jīng)驗。對于吉利如何“消化”沃爾沃，仍有寫問題亟待解決。

應(yīng)的品牌整合方案

三規(guī)避并購失敗的有效措施 1文化整合

1分析識別文化的差異

2、對于此財務(wù)風險

從資金支付方式、時間和數(shù)量上合理安排，降低融資風險。并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。

3、創(chuàng)建流動性資產(chǎn)組合，加強營運資金管理，降低流動性風險。由于流動性風險是一種資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性的風險，必須通過調(diào)整資產(chǎn)負債匹配，加強營運資金的管理來降低。但若降低流動性風險，則流動性降低，同時其收益也會隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動資產(chǎn)組合是途徑之一，使流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)流動性資金需要的同時也降低流動性風險。

4、增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，在財務(wù)杠桿收益增加的同時，降低財務(wù)風險。杠桿收購的特征決定了償還債務(wù)的主要來源是整合目標企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應(yīng)下，高風險、高收益的資本結(jié)構(gòu)能否真正給企業(yè)帶來高額利潤取決于此。高額債務(wù)的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須：（1）選擇好理想的目標公司，才能保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。（2）審慎評估目標企業(yè)價值。（3）在整合目標企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，避免出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)

結(jié)論

并購是一項高技術(shù)內(nèi)涵的資本營運策略與手段，是企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略投資。企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于核心競爭力，核心競爭力的建立和強化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提和基礎(chǔ)。并購應(yīng)以企業(yè)的競爭優(yōu)勢為紐帶。企業(yè)并購操作得當，所獲得的收益是十分巨大的，但高收益的項目永遠伴隨著高風險。企業(yè)購并所具有的風險相當復(fù)雜，它伴隨著并購的整個過程中。無論是作為購并活動中的中介機構(gòu)，還是作為企業(yè)本身以及參與購并活動的政府各主管部門，都應(yīng)謹慎對待，防微杜漸，防患于未然，認識風險、控制風險，市場經(jīng)濟中風險無處不在，企業(yè)并購風險也更是復(fù)雜多樣，所以要充分認識并購中的風險以及合理的來化解并購中的風險從而最終實現(xiàn)企業(yè)的成功并購。參考文獻

中國新聞網(wǎng) 2010 華爾街日報 2010 中國企業(yè)并購的理論與實證研究

第三篇：企業(yè)并購中的人力資源問題

企業(yè)并購中的人力資源問題

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如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準備簡歷。

購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴張的機會，你會應(yīng)對經(jīng)濟全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務(wù)以及企業(yè)運作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75％以上的人認為，留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠遠超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨立運作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關(guān)員工進行評估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗證明，花費6－8周的時間可完成對企業(yè)各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業(yè)帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進行，人們總希望進程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場和員工。但這樣會分散高層經(jīng)理的時間和精力，使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中，帶來企業(yè)價值增長的機會才應(yīng)是推動購并進程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜，因為收購行動牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認為是成功的，因為林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目標。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機構(gòu)和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經(jīng)擔心，新的分銷渠道會看不起我們，認為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當他們突然來到新機構(gòu)時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現(xiàn)有的壽險業(yè)員工溝通交流會遇到困難，因為他們都是優(yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關(guān)收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當天就趕到了那里。當你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。我們當場任命了整合行動的負責人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數(shù)的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準備怎么對待我們？”“這種運轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機行為。

Mike Walker：我不認為有很多公司能夠做到我們在消息公布當天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當天，我們便在現(xiàn)場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。”接下來，我們會告訴他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因為在會議上，我們會詳細解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要?！?/p>

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因為在我們這行，人才是企業(yè)的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業(yè)整合比購買整個公司更難找準真正的人才。你不認識那些人，而許多真正的核心人物負責數(shù)項業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當我們在費城的四季酒店和信諾進行初次會談時，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔任領(lǐng)袖，會使企業(yè)脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當，他們就會理解收購的目標所在——游戲的結(jié)局如何——當人們一直能夠了解最新進展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會有一位總負責人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進展迅速。在實際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任充分調(diào)查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經(jīng)理評介機構(gòu)。

在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負責人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力?！半p主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標準選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構(gòu)使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達最高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因為他們認為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計劃培養(yǎng)的員工。這一點，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現(xiàn)任者會失業(yè)。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰(zhàn)是，即使購并過程進展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應(yīng)意識到，由于時間倉促，經(jīng)理們個人看法的局限性會影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負責穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規(guī)模整合時失敗。對人員確認存在疑問時，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負有直接責任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標準一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當然，不同的購并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會嚴格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負責人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機構(gòu)的經(jīng)理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔任低一級的職位。

在兩家公司的運作方式都不盡如人意的情況下，新機構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時，分批分期發(fā)放遣散費能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當于這些月數(shù)工資和獎金總額的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當于當年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。

對大筆遣散費的高級經(jīng)理，可將他們的獎金一半以現(xiàn)金，一半以期權(quán)方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費用可分期分批支付。當一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業(yè)收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關(guān)鍵知識的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達到一系列的目標，并對留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負擔起直接責任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向瀕于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當于基本收入20％－50％的獎金，根據(jù)經(jīng)理級別高低，每月或每六個月到一年發(fā)一次獎金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中，公司設(shè)立了獎金庫，整合小組在完成目標后，公司從庫中撥出獎金發(fā)放。

如果嚴謹?shù)墓芾碜黠L造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應(yīng)該公開保證這些人在一段時期內(nèi)擔當?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩?。重要的是，要讓被收購方員工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復(fù)職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。盡管花費甚多，但好的補償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補償計劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經(jīng)理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會不情愿與被購并方的關(guān)鍵員工進行交流，因為他們無法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進展。由于對自己在新機構(gòu)中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機會。

第四篇：議企業(yè)貨幣資金管理中存在的問題及對策

議企業(yè)貨幣資金管理中存在的問題及對策 ［摘要］如何搞好企業(yè)貨幣資金的管理，使有限的資金在經(jīng)營活動中發(fā)揮最大的效益，是企業(yè)財務(wù)管理的一項重要任務(wù)。本文試圖對一些企業(yè)貨幣資金管理存在的問題及原因作簡要分析，從中探索加強貨幣資金管理的有效途徑。通過各種內(nèi)容的分析，才能達到企業(yè)貨幣資金管理。

［關(guān)鍵詞］有貨幣資金管理未達帳項往來帳戶票據(jù)

一、貨幣資金管理中存在的主要問題

根據(jù)國家企業(yè)財務(wù)管理規(guī)定，企業(yè)只允許在銀行開設(shè)一個基本帳戶（專項基金帳戶另設(shè)），每日庫存現(xiàn)金不得超過規(guī)定限額。這樣可使企業(yè)帳務(wù)清楚，一目了然，并且資金集中，便于資金快速周轉(zhuǎn)，更可以防止資金亂存放，使某些內(nèi)外部渠道不暢通而造成損失。但是，許多企業(yè)由于管理不善、監(jiān)督不力，甚至出于某種私利，在資金管理方面存在種種問題。

1． 企業(yè)多頭開戶損失

據(jù)國家有關(guān)資料統(tǒng)計，有41家國有企業(yè)與14家集體企業(yè)，在銀行開立基本存款帳戶與一般存款帳戶多達669戶，平均每家企業(yè)在銀行開戶12.2戶，有9家開戶在20戶以上。其中，有個工廠在銀行開戶48戶，一個公司在銀行開戶51戶。數(shù)額之大讓人吃驚。這些企業(yè)多頭開戶，給財務(wù)核算、資金管理等諸多方面帶來不利影響。2．企業(yè)內(nèi)部通過各種渠道私設(shè)小金庫，賬務(wù)不實，資金混亂

小金庫的顯著特點是化大公為小公，化公為私，給本單位和地方帶來實惠。有些領(lǐng)導(dǎo)為了個人和小集體的利益，私設(shè)小金庫。私自挪用庫存現(xiàn)金，長期不加歸還，等待時機再作處理。還有些企業(yè)財務(wù)人員明知“小金庫”對企業(yè)和國家的危害，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，不敢給予抵制，聽之任之，有的甚至為了自己的利益，幫助領(lǐng)導(dǎo)共同做違法違紀的事，使資金帳務(wù)多年處于混亂狀態(tài)而無人管理。具體表現(xiàn)：

3．企業(yè)多用各種單據(jù)、白條和借據(jù)抵頂庫存現(xiàn)金，現(xiàn)金余額長期保留較大數(shù)額不加清理

由于法制不健全，單位和部門自查都流于形式，對問題往往是少報或漏報，企圖隱瞞事實真相。檢查機關(guān)檢查時，各個部門互相不加以配合，人為地設(shè)置障礙，千方百計掩蓋違紀事實。問題一旦被發(fā)現(xiàn)，總有領(lǐng)導(dǎo)出面講情，更有甚者用“官大一級壓死人”的辦法來強制檢查機關(guān)改變處罰決定。使企業(yè)認為無人能管，更加無法無天。用票據(jù)抵頂庫存現(xiàn)金稱“地下經(jīng)濟”，往往被少數(shù)人操縱，為少數(shù)人服務(wù)，做法也很隱蔽，一般很難被查出。加之存在看重經(jīng)濟處罰，輕責任人員處理的現(xiàn)象，對查出的問題也僅是本單位帳后照章納稅，性質(zhì)嚴重的也僅是收繳，對本單位進行罰款，很少追究直接責任人員與單位領(lǐng)導(dǎo)的責任，久而久之形成“查出上交，查不出受益”的觀念，客觀上助長了資金管理的混亂，具體是：

這些做法造成企業(yè)財務(wù)帳務(wù)混亂，貨幣資金清理不清，給貨幣資金的管理造成了很大的漏洞和障礙。

二、針對上述問題，提出以下對策

1．提高各及領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的政治思想素質(zhì)

在政治思想素質(zhì)方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以國家集體利益為重，從講政治的高度自覺遵守國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)，端正經(jīng)營意識，同時應(yīng)建立良好的用人機制和考核機制，選拔考察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要把能否遵守國家財經(jīng)法規(guī)作為主要內(nèi)容之一。財會人員要嚴格照章辦事，堅決抵制各種違紀、違規(guī)現(xiàn)象，確實起到核實把關(guān)作用。同時，銀行作為與企業(yè)有直接業(yè)務(wù)往來的監(jiān)控部門，對企業(yè)的控制最為直接，應(yīng)對企業(yè)的違規(guī)行為進行嚴格把關(guān)，遵照國家規(guī)定的“存款人不得違反規(guī)定在多家銀行機構(gòu)開立基本存款帳戶”、“存款人只能在銀行開立一個基本存款帳戶”等具體條款。這樣每個地區(qū)的人民銀行在各專業(yè)銀行的配合下嚴把“一企一戶”關(guān)，便可從根本上杜絕企業(yè)多頭開戶。一旦檢查部門發(fā)現(xiàn)企業(yè)多頭開戶，不僅沒收其非法帳戶及其全部資金，而且除企業(yè)受到處罰外，相對專業(yè)銀行也應(yīng)受到相應(yīng)處罰，并追究具體給企業(yè)辦多頭戶人員的責任。同時，要加強法制教育，增強財會人員遵紀守法的自覺性。2．提高財會人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，健全考核機制

在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，各財政部門和監(jiān)督部門應(yīng)經(jīng)常性地組織財務(wù)人員和管理人員進行財務(wù)知識培訓(xùn)和考核，使其熟知會計法以及各種財務(wù)、財政法規(guī)，并且認識到財務(wù)在企業(yè)管理中的重大作用，尤其是資金管理的“活血”作用。在貨幣資金管理中，單位內(nèi)部人員首先應(yīng)該自覺遵守國家財經(jīng)法規(guī)：“存款人只能在銀行開立一個基本存款帳戶”，有法必依，并且指派專人收集、整理和核對帳單，清理各種未達帳項，避免造成呆壞帳，以便及時掌握自己的資金狀況，避免出現(xiàn)差錯、遺漏等問題，并可及時籌集資金歸還國家借款，減少企業(yè)負擔，使企業(yè)資金得到及時使用，創(chuàng)出更大的效益。

3．應(yīng)用現(xiàn)代手段增強監(jiān)督力度

要逐步推廣并實現(xiàn)企業(yè)與銀行以及金融執(zhí)法部門之間的微機聯(lián)網(wǎng)，以便企業(yè)自己隨時掌握資金的流向和充足程度，也便于監(jiān)督部門隨時查看企業(yè)資金的應(yīng)用情況，核對企業(yè)回收與付出的資金是否與銀行賬戶中的資金數(shù)額一一對應(yīng)，未達帳項是否真實。這樣，既可以控制企業(yè)的多頭開戶，又可以防止企業(yè)利用未達帳項來調(diào)節(jié)利潤。4．改革財會人員管理體制，強化銀行監(jiān)督力度

國家應(yīng)從上至下設(shè)立獨立于企業(yè)之外的財會人員管理部門，該部門直接向企業(yè)指派財會人員。財會人員既對國家負責，又對企業(yè)負責。這樣，使企業(yè)財會人員有相對獨立的地位和具備抵制違紀濫用貨幣資金的能力。財務(wù)人員每月報表一式兩份，報存單位與財會人員管理部門，管理部門派人定期不定期到企業(yè)檢查其一致性與正確性，否則直接追究財務(wù)人員責任。另外，銀行應(yīng)理順結(jié)算渠道，嚴格結(jié)算秩序，堅決制止企業(yè)除每月工資外的大額現(xiàn)金提款，配合其他稽查部門將大額提款的走向弄明白，幫助企業(yè)做好貨幣資金的管理，堅決制止企業(yè)私設(shè)“小金庫”和隨便亂用庫存現(xiàn)金。

第五篇：企業(yè)并購財務(wù)問題

“企業(yè)并購財務(wù)問題〞的文獻綜述

“企業(yè)并購財務(wù)問題〞的文獻綜述,這個論文我能幫你完成，QQ

四零二八一零七零四(402810704)

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企業(yè)并購作為一種市場經(jīng)濟下的企業(yè)行為，在西方興旺國家100多年的開展史上經(jīng)久不衰，其后有著深刻的經(jīng)濟動機和驅(qū)動力，以及政治、社會等多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進，當然對我國經(jīng)濟也造成巨大的沖擊和影響。本文試從企業(yè)并購財務(wù)角度對此問題做一探討。

一、企業(yè)并購的動因分析

首先，企業(yè)并購可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即假設(shè)A公司和B公司并購，那么兩公司并購后價值要高于并購前各企業(yè)創(chuàng)造價值的總和?！睼[，AB]＞V[，A]+V[，B]〕V[，AB]與“V[，A]+V[，B]〞之差就是“協(xié)同價值〞-協(xié)同作用效應(yīng)所產(chǎn)生的增量價值。它應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的未來增量現(xiàn)金流量的貼現(xiàn)值。協(xié)同作用效應(yīng)主要表達在三個方面：1.經(jīng)營協(xié)同。即企業(yè)并購后，因經(jīng)營效率的提高帶來的效益。其產(chǎn)生主要是由于企業(yè)并購能產(chǎn)生合理的規(guī)模經(jīng)濟〔尤其對經(jīng)濟互補性企業(yè)〕，這里的規(guī)模經(jīng)濟包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩個層次，規(guī)模經(jīng)濟是由于某種不可分性而存在的，譬如通過企業(yè)并購，企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)〔如品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等〕可在更大的范圍內(nèi)共享；企業(yè)的研究開發(fā)費用、營銷費用等投入也可分攤到大量的產(chǎn)出上，這樣有助于降低單位本錢，增大單位投入的收益，從而實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。2.管理協(xié)同。即企業(yè)并購后，因管理效率的提高所帶來的收益。如果某企業(yè)有一支高效率的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過自聘釋放能量，那么該企業(yè)可并購那些缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍提高整體效率水平而獲利〔這種解釋有一定的局限性，因為管理資源的使用價值具有一定的特殊性，一般只能對特定的行業(yè)發(fā)揮作用，相對而言，該理論對橫向一體化較具有解釋力〕。3.財務(wù)協(xié)同。即企業(yè)并購后對財務(wù)方面產(chǎn)生的有利影響。這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例、企業(yè)理財以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在：〔1〕合理避稅。稅法一般包含虧損遞延條款，允許虧損企業(yè)免交當年所得稅，且其虧損可向后遞延可以抵消以后盈余。同時一些國家稅法對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。〔2〕預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指因并購使股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而對股票價格的影響。由于預(yù)期效應(yīng)的作用，企業(yè)并購?fù)S著強烈的股價波動，形成股票投機時機。

其次，從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)并購有以下驅(qū)動因素：1.追求高額利潤的結(jié)果。由于一個經(jīng)濟部門的資本集中總有一定的限度，各個經(jīng)濟部門的利潤水平也有差異，資本的本能驅(qū)使少數(shù)壟斷資本，千方百計介入多個經(jīng)濟部門，獲取更大范圍的壟斷利潤，積累更多的資本，以謀取更高的利潤。2.減少風險，減輕由于危機所受的損失。經(jīng)濟危機對各個經(jīng)濟部門的影響程度是不同的，各經(jīng)濟部門在危機期間的利潤率也不同。即使在非危機期間，各經(jīng)濟部門的經(jīng)營風險也有差異。因此，采取多部門經(jīng)營的方法，進行多樣化經(jīng)營，可在一定程度上降低經(jīng)營風險，減輕在危機中所受的損失。

二、企業(yè)并購的支付方式問題分析

1.現(xiàn)金方式并購。一旦目標公司股東收到對其擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了對原公司的任何權(quán)益。現(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標公司而言，不必承當證券風險，交割簡單明了。缺點是目標公司股東無法推遲資本利得確實認從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益，對于并購企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項沉重的即時現(xiàn)金負擔，要求并購方有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。隨著資本市場的不斷完善和各種金融創(chuàng)新的出現(xiàn)，純粹的現(xiàn)金方式并購已越來越少了。

2.換股并購。即并購公司將目標的股權(quán)按一定比例換本錢公司的股權(quán)，目標公司被終止，或成為并購公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購對于目標公司股東而言，可以推遲收益時間，到達合理避稅或延遲交稅的目標，亦可分享并購公司價值增值的好處。對并購方而言，即使其負于即付現(xiàn)金的壓力，也不會擠占營運資金，比現(xiàn)金支付本錢要小許多。但換股并購也存在著不少缺陷，譬如“淡化〞了原有股東的權(quán)益，每股盈余可能發(fā)生不利變化，改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對公司的控制權(quán)等。

3.綜合證券并購方式。即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。采用綜合證券并購方式可將多種支付工具組合在一起，如果搭配得當，選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)，可以防止上述兩種方式的缺點，即可使并購方防止支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。

4.杠桿收購方式。即并購方以目標公司的資產(chǎn)和將來的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機構(gòu)貸款，再用貸款資金買下目標公司的收購方式，杠桿收購有以下幾個特點：〔1〕主要靠負債來完成，收購方以目標企業(yè)作為負債的擔保；〔2〕由于目標企業(yè)未來收入的不確定性和高風險性，使得投資者需要相應(yīng)的高收益作為回報；〔3〕具有杠桿效應(yīng)，即當公司資產(chǎn)收益大于其借進資本的平均本錢時，財務(wù)杠桿發(fā)揮正效應(yīng)，可大幅度提高企業(yè)凈收益和普通股收益，反之，杠桿的負效應(yīng)會使企業(yè)凈收益和普通股收益劇減。很明顯，這種方式好處在于，并購方只需出極少局部自有資金即可買下目標公司，從而局部解決了巨額融資問題。其次，并購雙方可以合法避稅，減輕稅負。再次，股權(quán)回報率高，充分發(fā)揮了融資杠桿效應(yīng)。缺點是資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很大，貸款利率也較高，并購方企業(yè)償債壓力沉重，假設(shè)經(jīng)營不善，極有可能被債務(wù)壓垮。

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1.工程背景〔各種資料〕

2.財務(wù)風險現(xiàn)狀〔各種資料〕

3.管控風險的相關(guān)理論和可驗證的方法

4.實際應(yīng)用案例

5.個人分析及結(jié)論

答案

摘要：企業(yè)并購對其財務(wù)框架會發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財務(wù)風險：最正確資本結(jié)構(gòu)的偏離，造成企業(yè)價值下降，財務(wù)風險高漲；杠桿效應(yīng)使負債的財務(wù)杠桿效益和財務(wù)風險都相應(yīng)放大；股利和債息政策也隨負債的變化而變化。同時，目標企業(yè)價值評估風險、融資風險和流動風險貫穿企業(yè)并購的始終。因此，在并購的過程中，應(yīng)認真分析并有效防范和控制財務(wù)風險。

目前，并購作為企業(yè)間的一項產(chǎn)權(quán)交易日益活潑于資本市場。1990年，全球企業(yè)并購金額還只有4000億美元，而到2000年，就上升到3.5萬億美元，并購浪潮可謂風起云涌。國內(nèi)企業(yè)間的并購亦是如火如荼。并購作為資本運營方式日益為企業(yè)所推崇。本文是對企業(yè)并購的含義、并購財務(wù)風險及其防范措施的探討。

一、并購的含義

企業(yè)并購〔M＆A〕，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并〔Merger〕是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。我國?公司法?規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。一個公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，稱為吸收合并。兩個以上公司合并設(shè)立一個新的公司，合并各方解散，稱為新設(shè)合并。收購〔Acquisition〕是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式〔現(xiàn)金或股權(quán)收購〕取得對目標公司的控制權(quán)力為特征。由于在運作中它們的聯(lián)系遠遠超過其區(qū)別，所以兼并、合并與收購常作為同義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并〞或“并購〞，泛指在市場機制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)并購的直接目的是并購方為了獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)，或全部產(chǎn)權(quán)和完全控制權(quán)。企業(yè)并購是市場競爭的結(jié)果，是企業(yè)資本運營的重用方式，是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、升級的重要途徑。

二、并購對公司財務(wù)框架的影響及其帶來的財務(wù)風險

〔一〕資本結(jié)構(gòu)偏離風險

企業(yè)并購的融資決策對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)并購所需大量資金的融資渠道有：銀行借款、發(fā)行債券和股票以及認股權(quán)證等。由于并購的動機不同以及目標企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金、自有資本和債務(wù)資金的投入比例存在差異。企業(yè)并購所借入的大量債務(wù)和新發(fā)行的債券、股票往往造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡，形成資本結(jié)構(gòu)偏離，給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風險。資本本錢最低和企業(yè)價值最大的暫時背離是以巨大的財務(wù)風險為代價的。債務(wù)資金的規(guī)模龐大和新發(fā)行債券、股票的沉重壓力使并購方不得不考慮融資決策所帶來的財務(wù)風險。

〔二〕杠桿效應(yīng)

債務(wù)的存在是財務(wù)杠桿發(fā)生作用的根本原因，也是產(chǎn)生財務(wù)杠桿效益的源泉。同時，正因為財務(wù)杠桿效益存在，使得債務(wù)的存在合理。隨著債務(wù)增加，杠桿效益亦是水漲船高，高財務(wù)風險的背后是投資高回報的預(yù)期。研究說明，企業(yè)并購導(dǎo)致杠桿率增加，特別是在杠桿收購案例中。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標企業(yè)的流量歸還負債的并購方式。杠桿收購旨在通過舉債解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財務(wù)杠桿利益。并購企業(yè)的自有資金只占所需資金的10%，投資銀行的貸款占資金總額的50%～70%，向投資者發(fā)行垃圾債券占收購金額的20%～40%.所謂的垃圾債券是指企業(yè)在并購過程中發(fā)行的利息很高，但評級很低，存在較大違約風險的債券。高息垃圾債券的發(fā)行及大量投資銀行的貸款使企業(yè)資本財務(wù)效益的同時也帶來了高風險。并購企業(yè)必須合理安排資本結(jié)構(gòu)，使并購中產(chǎn)生的財務(wù)杠桿利益抵消財務(wù)風險增大所帶來的不利影響。

〔三〕股利和債息政策的影響及償債風險

三、并購過程中的財務(wù)風險

一項完整的并購活動通常包括目標企業(yè)選擇、目標企業(yè)價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式確實定以及并購后的整合，上述各環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風險。并購過程中的財務(wù)風險主要有以下幾個方面：

〔一〕企業(yè)價值評估風險

在確定目標企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理地估算目標企業(yè)的價值并作為成交的底價，這是并購成功的根底。

目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。對目標企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當而不夠準確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價風險，風險的大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又取決于以下因素：目標企業(yè)是上市公司還是非上市公司；并購企業(yè)是善意收購還是惡意收購；準備并購的時間；目標企業(yè)審計距離并購時間的長短等。也就是說，目標企業(yè)價值的評估風險根本上取決于信息不對稱程度的大小。由于我國會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多，上市公司信息披露不夠充分。嚴重的信息不對稱使得并購企業(yè)對目標企業(yè)資產(chǎn)價值和贏利能力的判斷難于做到非常準確，在定價中可能接受高于目標企業(yè)價值的收購價格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進行交易。并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負債率過高以及目標企業(yè)不能帶來預(yù)期贏利而陷入財務(wù)困境。

/mg乖乖

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2021-09-08

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〔二〕流動性風險

流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動性，流動資產(chǎn)和速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。這同時也說明并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反響和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高，使得并購后的企業(yè)負債比率和長期負債都有大幅上升，資本的平安性降低。假設(shè)并購方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當，那么流動比率也會大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來資產(chǎn)流動性風險。

〔三〕融資風險

并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵。

并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進行并購只是暫時持有，待適當改造后重新出售，這就需要投入相當數(shù)量的短期資金才能到達目的。這時可以選擇資本本錢相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔較重，企業(yè)假設(shè)屆時安排不當，就會陷入財務(wù)危機。如果買方是為了長期持有目標公司，就要根據(jù)目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需用，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標企業(yè)負債歸還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。比方用短期融資來維持目標公司正常營運的流動性資金需用，用長期負債和股東權(quán)益來籌集購置該企業(yè)所需要的其他資金投入，在并購企業(yè)不會出現(xiàn)融資危機的前提下，盡量降低資本本錢，力求資本結(jié)構(gòu)的合理性。

四、企業(yè)并購財務(wù)風險的防范對策

在并購過程中應(yīng)有針對性地控制風險的影響因素，降低財務(wù)風險。如何躲避和減少財務(wù)風險，可以采取以下具體措施：

〔一〕改善信息不對稱狀況，采用恰當?shù)氖召徆纼r模型，合理確定目標企業(yè)的價值，以降低目標企業(yè)的估價風險

由于并購雙方信息不對稱狀況是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量防止惡意收購，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略進行全面籌劃，審定目標企業(yè)并且對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，從而對目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此根底之上的估價較接近目標企業(yè)的真實價值。

另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估，可能會得到不同的并購價格。企業(yè)價值的估價方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價值法、市盈率法、同業(yè)市值比擬法、市場價格法和清算價值法，并購公司可根據(jù)并購動機、并購后目標公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息充分與否等因素來決定目標公司的合理評估方法，合理評估企業(yè)價值。

〔二〕從資金支付方式、時間和數(shù)量上合理安排，降低融資風險

并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。

并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。比方公開收購中兩層出價模式，第一層出價時，向股東允諾以現(xiàn)金支付，第二層出價那么標明以等價的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規(guī)模大、買方支付現(xiàn)金能力有限的考慮，維護較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標企業(yè)股東盡快承諾出售，從而使并購方在第一層出價時，就到達獲取目標企業(yè)控制權(quán)的目的。

〔三〕創(chuàng)立流動性資產(chǎn)組合，加強營運資金管理，降低流動性風險

由于流動性風險是一種資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性的風險，必須通過調(diào)整資產(chǎn)負債匹配，加強營運資金的管理來降低。但假設(shè)降低流動性風險，那么流動性降低，同時其收益也會隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動資產(chǎn)組合是途徑之一，使流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)流動性資金需要的同時也降低流動性風險。

〔四〕增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，在財務(wù)杠桿收益增加的同時，降低財務(wù)風險

杠桿收購的特征決定了歸還債務(wù)的主要來源是整合目標企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應(yīng)下，高風險、高收益的資本結(jié)構(gòu)能否真正給企業(yè)帶來高額利潤取決于此。高額債務(wù)的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須：〔1〕選擇好理想的目標公司，才能保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。〔2〕審慎評估目標企業(yè)價值。〔3〕在整合目標企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，防止出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。

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