第一篇：TCL的收購(gòu)之旅

09海信 0956220

TCL的海外收購(gòu)之痛 嚴(yán)婧

一．并購(gòu)公司簡(jiǎn)介

（一）TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。它與IT行業(yè)的聯(lián)想、化妝品行業(yè)的貝雅詩(shī)頓、電器行業(yè)的海爾、乳制品行業(yè)的蒙牛、網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的阿里巴巴都是中國(guó)頂級(jí)品牌。旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國(guó)內(nèi)同行前列。

TCL集團(tuán)總部位于中國(guó)南部惠州市的TCL集團(tuán)，從20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)多年保持高速增長(zhǎng)，2005年全球營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣，6萬3千多名雇員遍布全球145個(gè)國(guó)家。2004年，通過兼并重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE公司，一躍成為全球最大彩電企業(yè)，2005年彩電銷售近2300萬臺(tái)，居全球首位；TCL集團(tuán)旗下手機(jī)業(yè)務(wù)，通過兼并阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，也使其手機(jī)從國(guó)內(nèi)第一品牌迅速拓展成覆蓋歐洲、南美、東南亞和中國(guó)的全球性手機(jī)供應(yīng)商。目前，TCL集團(tuán)已形成以多媒體電子、移動(dòng)通訊、數(shù)碼電子為支柱，包括家電、核心部品（模組、芯片、顯示器件、能源等）、照明和文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)集群。

（二）湯姆遜公司概況

湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一。有四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向：內(nèi)容及網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)產(chǎn)品、零部件、專利許可。集團(tuán)以Technicolor、Grass Valley、THOMSON及RCA等品牌分銷產(chǎn)品。湯姆遜集團(tuán)的許多產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上都占有相當(dāng)大的份額。2003年，湯姆遜集團(tuán)在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)收入達(dá)

4.5億歐元。2009年12月1日，湯姆遜表示，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，并將在明年2月前與債權(quán)人協(xié)商債務(wù)重組方案。

二．TCL并購(gòu)的動(dòng)機(jī)分析

尋求國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)支持

TCL的海外并購(gòu)是以獲得技術(shù)與海外銷售渠道為基本目的的。在彩電市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)CRT彩電已經(jīng)趨于飽和，而作為新興技術(shù)替代的液晶電視與等離子彩電，TCL并未掌握其核心技術(shù)，因此急需在這方面有所突破。在手機(jī)市場(chǎng)，沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的TCL面對(duì)國(guó)際手機(jī)廠商的強(qiáng)大壓力，惟有在技術(shù)領(lǐng)域?qū)で罂焖偻黄?，才能求得生存。將被收?gòu)的跨國(guó)公司擁有大量的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、廣闊的海外渠道和知名的品牌與中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)融合，TCL國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力將得到提升。

三．并購(gòu)概況

2004年1月，TCL集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司通過共同出資成立一家名為TCL—湯姆遜電子有限公司（簡(jiǎn)稱TTE）的方式來重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，TCL集團(tuán)把其在中國(guó)內(nèi)地、越南及德國(guó)的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司；而湯姆遜公司則投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國(guó)等地的彩電生產(chǎn)廠房、所有的DVD銷售業(yè)務(wù)以及

所有彩電和DVD研發(fā)中心。并購(gòu)涉及的總資產(chǎn)達(dá)到4.7億歐元，其中TCL和湯姆遜公司分別擁有67％和33％的股權(quán)。合并后TTE公司彩電總銷量將達(dá)到1 800萬臺(tái)，號(hào)稱是全球最大的彩電企業(yè)。2005年8月湯姆遜公司根據(jù)最初的并購(gòu)協(xié)議行使交換權(quán)，以其與TCL多媒體合營(yíng)的TTE的33％股權(quán)交換TCL多媒體29.32％股份；在湯姆遜公司行使交換權(quán)后，TTE成為TCL多媒體的全資子公司，而TCL集團(tuán)在TCL多媒體的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集團(tuán)向湯姆遜公司解除了2005年8月雙方訂立的股權(quán)交換協(xié)議中的禁售規(guī)定，隨后湯姆遜公司立即向瑞銀集團(tuán)出售了3.90294億股TCL多媒體股票，持股比例降到19.3％。

經(jīng)過了短時(shí)間內(nèi)“蛇吞象”式的并購(gòu)之后，在規(guī)模迅速擴(kuò)張“光環(huán)效應(yīng)”下的TCL集團(tuán)實(shí)際上其經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻大幅滑坡。數(shù)據(jù)顯示，盡管國(guó)際化整合后的2004年仍然實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.45億元，但同比下降57.03％，之后2005年年報(bào)顯示虧損3.2億元，2006年半年報(bào)顯示巨虧

7.38億元，其中海外投資業(yè)務(wù)的虧損是集團(tuán)巨額虧損的主要原因，尤其是歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)虧損數(shù)額相當(dāng)巨大。

四．對(duì)TCL跨國(guó)并購(gòu)失敗的總結(jié)

(一)缺乏必要的準(zhǔn)備和盡職調(diào)查

成功的并購(gòu)需要較長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行細(xì)致的準(zhǔn)備和對(duì)目標(biāo)企業(yè)的充分了解。并購(gòu)的談判過程往往要涉及幾方面的內(nèi)容，一是公司的章程，包括新公司的管理、經(jīng)營(yíng)模式，董事會(huì)、管理層組成等問題；二是技術(shù)層面，包括技術(shù)的使用模式；三是公司的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；四是股權(quán)的評(píng)估，也就是雙方的股份按什么價(jià)格出售。無疑TCL的這次收購(gòu)從意向出現(xiàn)到完成收購(gòu)，準(zhǔn)備不夠，時(shí)間不長(zhǎng)，并購(gòu)顯得倉(cāng)促。收購(gòu)湯姆遜彩電時(shí)間為8個(gè)月，雖然并購(gòu)后的效果我們并不能在并購(gòu)之前預(yù)知，但倉(cāng)促的并購(gòu)會(huì)給新公司的運(yùn)營(yíng)帶來麻煩。

(二)收購(gòu)計(jì)劃缺乏合理的評(píng)估。

直接產(chǎn)生這個(gè)問題的根源來自于雙重報(bào)告。如果被并購(gòu)的國(guó)外公司根據(jù)兩個(gè)不同國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制財(cái)務(wù)報(bào)表，就會(huì)有兩種完全不同的報(bào)告值。收購(gòu)湯姆遜彩電前忽略了它嚴(yán)重的虧損原因是什么，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心。因此在2003年的歐洲彩電市場(chǎng)開始轉(zhuǎn)向平板電視的更替時(shí)代，TCL就高估了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，導(dǎo)致自己要承擔(dān)了許多不必要的債務(wù)。

(三)并購(gòu)戰(zhàn)略上的失誤。

如果能夠選擇一個(gè)合適的并購(gòu)戰(zhàn)略，即使TCL目前還不具備大規(guī)模海外并購(gòu)的能力，則其并購(gòu)成功的可能性并非沒有。但可惜的是，TCL在總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略進(jìn)程、戰(zhàn)略手段等方面都出現(xiàn)了一些失誤，從而導(dǎo)致了跨國(guó)并購(gòu)的失敗。TCL的國(guó)際化進(jìn)程從一開始就缺乏一個(gè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，盡管其具有很強(qiáng)的國(guó)際化需要和國(guó)際化愿望，但是并沒有認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和不足并據(jù)此制定一個(gè)總體戰(zhàn)略。一般認(rèn)為中國(guó)制造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)上，而在研發(fā)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、銷售渠道等方面存在不足。因此，若要進(jìn)行海外并購(gòu)，應(yīng)該是選擇能夠充分發(fā)揮自身低成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)方長(zhǎng)處的企業(yè)來進(jìn)行。

(四)并購(gòu)整合時(shí)機(jī)不當(dāng)，造成TCL財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯露。

在收購(gòu)前，TCL沒有及時(shí)地組建好一支操作的團(tuán)隊(duì)。收購(gòu)后，TCL高層領(lǐng)導(dǎo)假如能及時(shí)處理好各項(xiàng)難題，那么歐美銷售權(quán)推遲轉(zhuǎn)移以及雙方簽訂的協(xié)議不夠明確等混亂局面就不會(huì)出現(xiàn)，虧損就不會(huì)那么多。但是，TCL收購(gòu)后暫時(shí)沒有獲取歐美地區(qū)的銷售經(jīng)營(yíng)權(quán)，必然影響這些地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)大幅度提升。還將面對(duì)湯姆遜近34000種專利技術(shù)不能隨心所欲地使

用并且還要承擔(dān)被收購(gòu)部分的終端制造成本，從而也使TCL自己的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)卻逐漸暴露出來。

(五)TCL存在著收購(gòu)后的技術(shù)應(yīng)用等諸多問題。

第一，收購(gòu)后的技術(shù)并不適用。從2003年開始，歐洲彩電市場(chǎng)開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產(chǎn)品迅速的降價(jià)，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜則適逢彩電技術(shù)發(fā)生改革之際才彼此并購(gòu)彩電業(yè)務(wù)。事實(shí)證明當(dāng)年湯姆遜在面臨技術(shù)變革的時(shí)候，放棄了平板液晶電視技術(shù)的開發(fā)是錯(cuò)誤的，后來平板電視在歐洲迅速興起，直接造成湯姆遜的產(chǎn)品落伍。而2004年，TCL在數(shù)字信號(hào)及平板為主的技術(shù)給彩電制造業(yè)帶來新機(jī)遇時(shí)，收購(gòu)了湯姆遜的這類最新技術(shù)，卻未能讓它感到幸運(yùn)，甚至還讓自己感到了懊惱。由于收購(gòu)后整合效率太慢，TTE的液晶產(chǎn)品剛跟上歐洲市場(chǎng)的需求，反而使下一年第二季度在歐洲銷售的湯姆遜品牌彩電銷售份額下降。盡管湯姆遜在技術(shù)研發(fā)的深度和研發(fā)流程的規(guī)范性上令人滿意，但在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化上存在著很大問題。一直以來中國(guó)企業(yè)只能說是技術(shù)模仿，而沒有技術(shù)文化。TCL對(duì)技術(shù)的重視和創(chuàng)造專利的能力不夠。雖然在技術(shù)商品化上TCL可以通過快速的模仿轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，但在核心技術(shù)和技術(shù)管理上就相差太遠(yuǎn)。可見，技術(shù)收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該引起重視。

第二，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的融合和東西方文化的差異也為TTE的整合帶來了不少問題。像一位參與銷售渠道協(xié)調(diào)的TTE人士回憶道，當(dāng)時(shí)的效率很低確實(shí)讓人惱火，即使你講話講得滿嘴起泡，甚至拍桌子，對(duì)法國(guó)人來說都沒有效果。人家該下班就下班，該請(qǐng)你吃飯就請(qǐng)你吃飯，結(jié)果造成新產(chǎn)品上市很慢。

第三，收購(gòu)的人力資源、內(nèi)部管理方面也缺乏創(chuàng)新。

五．總述

TCL集團(tuán)是這個(gè)十年中最早的、最有影響力的遠(yuǎn)征海外市場(chǎng)的企業(yè)，在一連串的并購(gòu)案中，TCL集團(tuán)的失敗與成功為我們提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)：

（1）TCL集團(tuán)在收購(gòu)湯姆遜電子后，收購(gòu)家電技術(shù)已不符合市場(chǎng)需求，導(dǎo)致家電產(chǎn)品錯(cuò)失升級(jí)換代的良機(jī)。

（2）TCL集團(tuán)收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)后，更換主帥，導(dǎo)致后來手機(jī)部門運(yùn)作不利。

（3）TCL集團(tuán)在整合歐美市場(chǎng)方面，關(guān)鍵集中在文化的整合上，具體到與各國(guó)員工進(jìn)行交流與溝通。

（4）TCL集團(tuán)在收購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)中遇到重挫時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用，讓TCL集團(tuán)走出了困境。

全球市場(chǎng)從不缺少并購(gòu)。對(duì)于并購(gòu)是失敗還是成功，并沒有完整的評(píng)價(jià)體系。我們?cè)诳创豁?xiàng)并購(gòu)時(shí)，從戰(zhàn)略角度審視，時(shí)間是一個(gè)重要因素。隨著時(shí)間的改變，一切都有可能改變。

由于并購(gòu)見效會(huì)有滯后性，因此在分析某些企業(yè)并購(gòu)案例是否成功時(shí)，我們要看得更遠(yuǎn)、要有足夠的耐心，也許我們能夠看到我們最初的夢(mèng)想，也許我們永遠(yuǎn)也看不到，這取決于企業(yè)的承受能力和并購(gòu)過程中的不斷調(diào)整。當(dāng)然，即使一切都做了，也許企業(yè)還會(huì)跌入深谷，這時(shí)候的確也是需要一點(diǎn)運(yùn)氣的。

TCL用并購(gòu)的手段對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)行了10年探索，為后來者提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)為那些即將遠(yuǎn)行的中國(guó)企業(yè)也交了一筆可觀的學(xué)費(fèi)，TCL并購(gòu)歷程為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)“第一”，這些“第一”成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之路上的階段性標(biāo)志。同時(shí)，TCL已經(jīng)用實(shí)實(shí)在在的盈利洗刷了自己并購(gòu)道路上的恥辱。現(xiàn)在李東生及其TCL用更務(wù)實(shí)的態(tài)度再一次展望海外市場(chǎng)的遠(yuǎn)景。

參考文獻(xiàn)：《中國(guó)大收購(gòu)》周明劍、王震編著

第二篇：失敗例子TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國(guó)并購(gòu)中的一道難題:TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購(gòu)阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學(xué)與法國(guó)阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次整合國(guó)際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的資料顯示，T&A總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長(zhǎng)，萬明堅(jiān)任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營(yíng)，原阿爾卡特投資中國(guó)的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)最開始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時(shí)可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)l_J效應(yīng)。對(duì)于這一并購(gòu)案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報(bào)告，T&A成立后，TCL國(guó)內(nèi)外手機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國(guó)手機(jī)銷量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&A開始運(yùn)營(yíng)之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價(jià)值差距。TCL面對(duì)雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化，并購(gòu)后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購(gòu)后的虧損日益嚴(yán)重。并購(gòu)之前，TCL在國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升態(tài)勢(shì)，而合并后的2004年國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤(rùn)同比下降了58．6％。

2．并購(gòu)后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴(yán)重虧損使得作為這次并購(gòu)案的主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長(zhǎng)。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購(gòu)后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營(yíng)下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購(gòu)阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營(yíng)與管理。這對(duì)雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81％；而對(duì)于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

在跨國(guó)并購(gòu)中，文化整合之所以困難，是因?yàn)閷?duì)合資企業(yè)中的文化差距認(rèn)識(shí)不清，整合方法不對(duì)，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點(diǎn)。

1．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機(jī)的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機(jī)最需要的平臺(tái)。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險(xiǎn)的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策上仍按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國(guó)員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡(jiǎn)直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機(jī)一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場(chǎng)開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢請(qǐng)哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對(duì)員工能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的認(rèn)可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法國(guó)文化是相適應(yīng)的，TCL在收購(gòu)阿爾卡特之前就應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即相對(duì)較低底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身E，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制，法國(guó)的工會(huì)也不答應(yīng)。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對(duì)兩國(guó)的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國(guó)內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠(chéng)度下降和離職率上升。

三、TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例的幾點(diǎn)啟示

第一，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中不能盲目地推行“文化強(qiáng)勢(shì)”。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動(dòng)或許本屬正常。然而TCL在并購(gòu)后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購(gòu)企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強(qiáng)勢(shì)，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中不能移植國(guó)內(nèi)的管理模式。從中國(guó)企業(yè)的文化特征看，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面義傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致J，中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。中國(guó)企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴(yán)和權(quán)利的推動(dòng)，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。而被并購(gòu)的發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個(gè)人權(quán)力，這些國(guó)家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團(tuán)體空降到阿爾卡特，并按照國(guó)內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購(gòu)是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價(jià)值觀植根于所有員工的心中，才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功。TCL企圖用簡(jiǎn)單而倉(cāng)促的人事變動(dòng)來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，并購(gòu)失敗自然在情理之中。1993年思科在收購(gòu)第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購(gòu)行動(dòng)，十多年間并購(gòu)了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購(gòu)整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對(duì)人力資源整合的重視和把握，比如在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”來負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中必須為文化整合做好事前的周密準(zhǔn)備。任何成功的跨國(guó)并購(gòu)，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對(duì)雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識(shí)，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購(gòu)阿爾卡特完全是倉(cāng)促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對(duì)于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心。殊不知并購(gòu)更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購(gòu)步履維艱。我國(guó)企業(yè)若能在并購(gòu)國(guó)外企業(yè)之前有更多的國(guó)際化準(zhǔn)備，或者若能用一顆平常心來對(duì)待跨國(guó)并購(gòu)的文化整合，那么收效應(yīng)該會(huì)更好。

第三篇：案例3-9：《TCL收購(gòu)百年德國(guó)企業(yè)》 案例分析

1.案例3-9：《TCL收購(gòu)百年德國(guó)企業(yè)》你如何認(rèn)識(shí)TCL通過收購(gòu)德國(guó)施耐德公司繞開歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘？你認(rèn)為并購(gòu)是一

個(gè)好的途徑嗎？為什么？

答：

1)在我國(guó)市場(chǎng)上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場(chǎng)的需求潛力有 增無減。

但中國(guó)彩電進(jìn)入歐盟市場(chǎng)受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國(guó) 7 家家電企業(yè)的配額只

有 40 萬臺(tái)。對(duì)于一心尋求國(guó)際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何

繞過這一障 礙呢？德國(guó)的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給 TCL 提供了機(jī)

會(huì)。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購(gòu)了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進(jìn)入德國(guó)

市場(chǎng)，為自己的國(guó)際化道路邁開一大步。

2)并購(gòu)是一個(gè)好途徑。

a)向海外市場(chǎng)擴(kuò)張的要求

2001年4月16日，TCL集團(tuán)引進(jìn)五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改組為股份有限公司，使TCL搖身變?yōu)榫哂袊?guó)際化色

彩的股份公司。同時(shí)TCL的“阿波羅計(jì)劃”也漸漸浮出水面，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略、加大海外擴(kuò)張是其中很重要的一部分。而此次并購(gòu)施耐德可以說是迄今為止

TCL在海外擴(kuò)張中最具有關(guān)鍵意義的一步。

b)繞開歐盟的貿(mào)易壁壘

施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一

”。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后開始虧損。2009初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5月底完全停止生產(chǎn)。但即使這樣，在2001年，施耐德歐洲市場(chǎng)也有高達(dá)2億

歐元的銷售額和多于41萬臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，超過了歐盟給予中國(guó)7家家電

企業(yè)40萬臺(tái)配額的總和。通過此次并購(gòu)，有望幫助TCL繞過歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘。

c)利用其品牌優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)基礎(chǔ)，快速切入市場(chǎng)

施耐德在德國(guó)與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)基礎(chǔ)，通過并購(gòu)施耐德，TCL可以利用

其現(xiàn)成的品牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場(chǎng)。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一

定基礎(chǔ)，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。

你認(rèn)為在全球化的背景下，是否還應(yīng)該提“民族企業(yè)”？為什么？

答：應(yīng)該

1)所謂一個(gè)國(guó)家的民族企業(yè)，是指由這個(gè)國(guó)家的公民所控制的、國(guó)家能夠影響和作用

之、其行為能夠始終服從于這個(gè)國(guó)家整體利益的企業(yè)。因此，一這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量，在這個(gè)國(guó)家內(nèi)由國(guó)外人士創(chuàng)立的、并被國(guó)家所作用與影響的跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)的子公

司，并非真正意義上的民族企業(yè)。

2)在全球化背景下，民族企業(yè)受到直接和間接打壓，這樣對(duì)發(fā)展中國(guó)家?guī)硪欢ǖ漠a(chǎn)

業(yè)安全的風(fēng)險(xiǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)和深層次上會(huì)對(duì)一個(gè)國(guó)家的爭(zhēng)執(zhí)和社會(huì)安定帶來比較重大的影響。主要有一下兩個(gè)方面：

? 大量的外資涌入對(duì)進(jìn)入過主要的工業(yè)和流通產(chǎn)業(yè)造成了全面的資本和技術(shù)控

制的格局。外資通過各種形式的購(gòu)并，使民族企業(yè)的市場(chǎng)份額急劇下降，直接

影響了民族企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境

? 由于外國(guó)產(chǎn)品大量進(jìn)入，導(dǎo)致民族產(chǎn)品傳統(tǒng)品牌的急劇下降，核心產(chǎn)業(yè)和相應(yīng)的核心技術(shù)逐步市區(qū)控制的格局，導(dǎo)致了國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全的風(fēng)險(xiǎn) 2.3.分析并預(yù)測(cè)TCL在未來應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略才能不斷提升自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？

答：

1)專注于優(yōu)先整合提供最大價(jià)值的部分

TCL應(yīng)該清楚收購(gòu)施耐德對(duì)整個(gè)公司帶來最多價(jià)值部分是什么。是品牌？渠

道？生產(chǎn)設(shè)施？技術(shù)？還是交學(xué)費(fèi)培養(yǎng)國(guó)際人才？收購(gòu)施耐德對(duì)不同的企業(yè)帶來的價(jià)值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對(duì)TCL整個(gè)公司提供最具價(jià)值的部分，比企圖整合整個(gè)公司的意義要大。因?yàn)樾碌墓芾韴F(tuán)隊(duì)是個(gè)新剛組建的，在不同的文化背景和市場(chǎng)里，不可能馬上實(shí)現(xiàn)很高的效率，而并購(gòu)整合時(shí)間拖得越久，就對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)越不利。

2)成立全職并購(gòu)后整合小組，專門負(fù)責(zé)并購(gòu)后整合工作。

公司并購(gòu)后需要大量溝通和整合，同時(shí)還要維持正常的運(yùn)營(yíng)，完全依靠管理

團(tuán)隊(duì)的力量是不夠的。并購(gòu)成功的最重要因素是并購(gòu)后的整合，施耐德能否給TCL帶來預(yù)期的商業(yè)價(jià)值還在后頭。有不少并購(gòu)失敗的企業(yè)花了許多資源做并購(gòu)前分析，但沒有給并購(gòu)后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應(yīng)來自TCL和施耐德員工組成，既了解中國(guó)文化又熟悉德國(guó)文化。整合小組主要任務(wù)全力協(xié)助管理層，幫助施耐德德國(guó)員工了解中國(guó)文化和TCL，回答德國(guó)員工提出的問題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國(guó)并購(gòu)所帶來的文化沖突，幫助管理層傳播新企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)等。

3)制定詳細(xì)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和溝通計(jì)劃。

德國(guó)人是很精準(zhǔn)、謹(jǐn)慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國(guó)人那樣靈活、多變。詳細(xì)周密的未來計(jì)劃，公開透明的溝通會(huì)減輕德國(guó)員工的不安定因素，贏得工會(huì)的支持，從而提高執(zhí)行效率。

從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發(fā)展?fàn)顩r，特別是其進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的情況。答：

1)截止到2001年，21年來，TCL已由一個(gè)從5000元貸款起步的企業(yè)發(fā)展到今天銷售

額突破200億元、品牌價(jià)值超100億元的大型電子信息企業(yè)集團(tuán)，躋身中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)前列。TCL能取得如此佳的成績(jī)，很大方面取決于TCL對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的成功操作。2002年TCL資本運(yùn)營(yíng)更上一層樓，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)資本運(yùn)營(yíng)到國(guó)際資本運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。

2)2002年4月16日，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立大會(huì)暨首屆股東大會(huì)在其總部惠州

順利召開。在此次會(huì)議上，TCL集團(tuán)在原有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上變更為股份有限公司，確立了現(xiàn)代企業(yè)制度并進(jìn)一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)。重組新成立的TCL集團(tuán)股份有限公司中，有日本的東芝電子、住友銀行、飛利浦的分公司PENTEL和香港的金山集團(tuán)、南太集團(tuán)五家外資公司股份進(jìn)入，這五家戰(zhàn)略投資者共計(jì)持有TCL股份18.38%。通過股份制改造和引入新的戰(zhàn)略投資者，TCL集團(tuán)已由原來地方政府單方絕對(duì)控股，變成地方政府相對(duì)控股、公司管理層、戰(zhàn)略投資者等多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代企業(yè)。

3)TCL 2002年底實(shí)現(xiàn)TCL集團(tuán)整體上市。11月13日，TCL集團(tuán)高層人士表示，TCL

集團(tuán)計(jì)劃發(fā)行A股并準(zhǔn)備在上海證券交易所上市，欲集資金額30億元，已委任中國(guó)國(guó)際金融公司為上市保薦人。近期已經(jīng)完成一年之輔導(dǎo)期，目前正等待有關(guān)部門的審批。作為TCL總裁李東生“阿波羅登月計(jì)劃”重頭戲的TCL集團(tuán)上市進(jìn)入了倒計(jì)時(shí)。

4)資本運(yùn)營(yíng)使得TCL海外市場(chǎng)戰(zhàn)略也有了突破性的進(jìn)展。改組新成立的TCL集團(tuán)進(jìn)行4.了一項(xiàng)重大的國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張行動(dòng)，2002年10月份以820萬歐元收購(gòu)了德國(guó)施耐德電子公司，走出了培育國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要一步。施奈德公司位于德國(guó)南部的慕尼黑，具有一百多年歷史的電子企業(yè)，有著良好的家庭娛樂電子產(chǎn)品知名度。根據(jù)收購(gòu)協(xié)議，TCL收購(gòu)施奈德的生產(chǎn)設(shè)施、存貨、多個(gè)品牌以及分銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)培育TCL國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力有著很好的作用，能為TCL創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)打下良好的根基。

5)資本運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)技術(shù)革新

? 2002年5月11日，借“數(shù)字化西部”活動(dòng)親赴成都的TCL公司總裁李東生會(huì)晤了來

華訪問的Intel公司總裁貝瑞特。雙方在移動(dòng)通信領(lǐng)域達(dá)成了“開放式多媒體信息智能終端合作備忘錄”，TCL將與Intel在芯片、無線和網(wǎng)絡(luò)等方面展開合作。此次合作是繼去年TCL攜手英特爾發(fā)動(dòng)P4風(fēng)暴的基礎(chǔ)上，TCL為雙方今后在更廣泛的數(shù)字化3C方面更多領(lǐng)域的技術(shù)合作奠定了基礎(chǔ)，TCL與英特爾的合作有利于TCL技術(shù)水平走在國(guó)內(nèi)PC廠商的前列，從而為TCL在PC市場(chǎng)有更大作為提供了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)保障

? 02年5月16日，TCL攜手微軟合作開發(fā)開放式多媒體信息終端。5月16日，微軟

中國(guó) 有限公司與TCL移動(dòng)通信有限公司在北京簽署了合作備忘錄。TCL移動(dòng)通信有限公司將基于微軟移動(dòng)軟件平臺(tái)Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 開發(fā)下一代開放式多媒體信息終端OMIT 產(chǎn)品。? 02年7月份和10月份，TCL和愛立信兩次簽署了2.5GGPRS 移動(dòng)平臺(tái)技術(shù)授

權(quán)簽署協(xié)議。通過這兩次的合作TCL將更加全面地使用愛立信提供的先進(jìn)手機(jī)移動(dòng)平臺(tái)技術(shù)，進(jìn)行手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)和制造，并將在愛立信的核心手機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)2.5代GPRS手機(jī)。

第四篇：TCL簡(jiǎn)介

TCL公司簡(jiǎn)介

TCL即TheCreativeLife三個(gè)英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動(dòng)生活。TCL集團(tuán)創(chuàng)辦于1981年，總部惠州，是目前國(guó)內(nèi)最大的消費(fèi)類電子集團(tuán)之一。旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技；1998年5月，TCL與臺(tái)灣致福集團(tuán)合作，成立TCL致福電腦有限公司，后更名為TCL電腦科技有限責(zé)任公司，總部深圳；TCL電腦科技有限責(zé)任公司創(chuàng)立于1998年5月，由TCL集團(tuán)公司投資1.25億元組建，致力于TCL品牌電腦整機(jī)、周邊設(shè)備及功能方案的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。

TCL電腦科技有限責(zé)任公司自成立以來秉承“以人為本”的思想和“激情、關(guān)愛、責(zé)任、使命”的企業(yè)精神，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，發(fā)揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)、敢想敢拼的精神。先后推出了“TCL精彩”、“TCL鈦金”、“TCL銀佳”系列家用電腦，“TCL精銳”系列商用電腦，注冊(cè)了國(guó)內(nèi)第一個(gè)“星光使者”的服務(wù)品牌，并率先通過了ISO9002國(guó)際認(rèn)證體系。

1999年5月，TCL電腦科技公司步入高速發(fā)展時(shí)期，推出“非常新主張”和“門檻理論”，取得令人矚目的成績(jī)，“TCL電腦”和“星光使者”已成長(zhǎng)為全國(guó)知名的電腦品牌和服務(wù)品牌。

本著“為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨，我們將一如既往地以用戶使用價(jià)值為導(dǎo)向開發(fā)電腦產(chǎn)品及功能應(yīng)用解決方案，不斷推出具有TCL特色的家庭信息產(chǎn)品，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在五年內(nèi)進(jìn)入國(guó)內(nèi)IT業(yè)三甲之列。

第五篇：TCL簡(jiǎn)介

TCL集團(tuán)股份有限公司是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一。TCL集團(tuán)(000100.SZ)整體上市，旗下?lián)碛?家上市公司：TCL多媒體科技（01070.HK）、TCL通訊科技（02618.HK）和通力電子（01249.HK）。目前已形成多媒體、通訊、華星光電、家電集團(tuán)、通力電子五大產(chǎn)業(yè)以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司等業(yè)務(wù)板塊。

TCL創(chuàng)立于1981年，30多年間，從廣東惠州生產(chǎn)磁帶的小合資企業(yè)，將業(yè)務(wù)逐步拓展到電話、電視、手機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、小家電、液晶面板等領(lǐng)域，創(chuàng)造了多個(gè)第一：中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵電話、第一臺(tái)28寸彩電、第一臺(tái)鉆石手機(jī)、第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)雙核筆記本電腦、全球首款商用3D立體液晶電視、首臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)電視，并率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶電視。

TCL的國(guó)際化探索始于1999年，通過一系列自主品牌推廣和跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐，奠定了堅(jiān)實(shí)的海外市場(chǎng)基礎(chǔ)，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)頭羊。截至目前，TCL75000名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲，在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，并在全球擁有23個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)和21個(gè)制造加工基地。

2013年，TCL集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)總收入853.2億元，其中，TCL多媒體2013年LCD電視銷量1718.4萬臺(tái)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市場(chǎng)占有率繼續(xù)位居中國(guó)市場(chǎng)第一位；TCL通訊手機(jī)出貨量5520萬部，居全球第五；華星光電2013年銷售液晶面板及模組產(chǎn)品2162.8萬片，躍居全球第五大液晶電視面板提供商。2013年TCL品牌價(jià)值639億，繼續(xù)蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。

2014年，TCL集團(tuán)以用戶為中心，推進(jìn)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。構(gòu)建面向未來的經(jīng)營(yíng)體系，提升技術(shù)能力、工業(yè)能力、全球化能力，強(qiáng)化以用戶為中心的運(yùn)營(yíng)與服務(wù)能力。五年內(nèi)公司將成為全球智能終端產(chǎn)品的主流廠商，智能電視、智能手機(jī)銷量達(dá)到全球前三，發(fā)展有ARPU值貢獻(xiàn)的1億家庭用戶和1億的移動(dòng)用戶，踏上互聯(lián)網(wǎng)化先鋒道路，致力于為用戶提供極致產(chǎn)品的體驗(yàn)與服務(wù)，讓生活更精彩。

2006 年10月，TCL多媒體開始關(guān)閉在法國(guó)的全資子公司TTE Europe原有虧損業(yè)務(wù)，遣散大部分員工。然后，TCL依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺(tái)，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營(yíng)模式，由深圳總部統(tǒng)一為歐洲的銷售人員提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持，且對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，采用B2O及F2C等供應(yīng)鏈模式，實(shí)施全球化采購(gòu)和物流配送，搭建適合于東西歐，不同品牌、不同客戶、不同關(guān)稅同盟的供應(yīng)鏈，將原來“工廠－倉(cāng)庫(kù)－經(jīng)銷商”的出貨鏈條簡(jiǎn)化為“工廠－經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，以縮短產(chǎn)品在途時(shí)間。TCL集團(tuán)品牌管理中心的資料顯示，優(yōu)化供應(yīng)鏈之后，TCL多媒體在歐洲的運(yùn)營(yíng)成本從10%削減到3%，中間庫(kù)存率降為零，產(chǎn)品退貨率由10%降低到0.1%。2007年3月底，耗資9000萬歐元的歐洲業(yè)務(wù)重組終于完成。