第一篇：管理學企業(yè)文化實例

運城空港度假村管理經(jīng)驗

大家好！

今天我要講的是我家鄉(xiāng)的一座著名酒店——運城空港度假村，運城空港度假村座落于運城空港新區(qū)，毗鄰民航機場，環(huán)境優(yōu)美，交通便利，距繁華鬧市僅十分鐘車程，是一座集住宿、餐飲、娛樂、旅游、會議為一體的五星級度假酒店，空港度假村以其一流的環(huán)境、一流的設(shè)施、一流的服務(wù)被譽為“三晉都市桃園勝地”。運城空港度假村能取得如此輝煌成就離不開有豐富酒店管理經(jīng)驗的著名企業(yè)家楊明收的精心管理。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，特別是酒店企業(yè)想吸引和造就全新的人才并向著更高的境界奮斗，就必須具有自己獨特的企業(yè)文化。

隨著時代的發(fā)展和社會的進步，人們外出旅游度假已經(jīng)不僅僅為了游山玩水，他們更希望在休閑度假的同時能增長知識，接受文化的熏陶，得到精神上的享受。楊明收總經(jīng)理正是抓住人們的這一心態(tài)用文化來提升度假村的品位：開業(yè)之初，空港度假村便與運城市楹聯(lián)學會攜手共同組織了一次全國性的征聯(lián)活動，其范圍之廣，佳作之多，起到了良好的宣傳作用。緊接著，空港度假村又將運城市評選出的“十大孝星”聘請為度假村的服務(wù)導師，目的是用孝心感召服務(wù)員，用孝道教育服務(wù)員，用孝行影響服務(wù)員，這種孝文化的傳承和

發(fā)揚，成為度假村和諧文明的精神動力。其次，運城是華夏文化的發(fā)祥地，最有代表的是關(guān)公文化和根祖文化，關(guān)公文化的核心是誠信，根祖文化的核心是以人為本。楊明收總經(jīng)理利用其得天獨厚的文化底蘊優(yōu)勢，向全社會做誠信宣傳，開業(yè)不久就帶領(lǐng)度假村800多名員工專程到關(guān)公故里進行誠信宣言，在社會上產(chǎn)生很大的反響。

在特色企業(yè)文化的渲染下，空港度假村更以其優(yōu)質(zhì)齊全的服務(wù)贏得四方來賓的青睞，空港度假村秉承的理念是“服務(wù)顧客，做到最好?！痹诳崭鄱燃俅蹇梢韵硎芤粭l龍，全方位的服務(wù)?！比绫姸噘e館一樣空港度假村為大眾提供了口味鮮美，樣數(shù)齊全的中西餐，而它可容納百桌千人的就餐大廳，寬敞明亮，舒適典雅，無愧于旅游度假的勝地。空港度假村的客房完全是一種人性化的服務(wù)，最主要的表現(xiàn)是有專門供殘疾人住宿的殘障客房。此外，度假村高標準、多功能、現(xiàn)代化的會議廳在當?shù)厥墙^無僅有的，會議中心設(shè)有7個大小不同類型的會議室，可以接待承辦會議會展、學術(shù)交流和各種商務(wù)活動，特別是可以容納600多人的會堂，配有國際先進水平的電子顯示系統(tǒng)，還有配備六國語言同聲傳譯、國內(nèi)外直接通訊的國際會議室?？崭鄱燃俅逡猿升埮涮?，設(shè)施齊全的服務(wù)做保證，以熱情的服務(wù)為宗旨，使顧客滿意舒心。

有人可能認為空港度假村設(shè)施一流，服務(wù)一流，應(yīng)該是有只錢人消費的地方，普通老百姓不敢涉足。其實不然，楊

明收總經(jīng)理堅信企業(yè)要想興旺發(fā)達，首先要有一個良好的信息傳輸，也就是人們常說的口碑，而好的口碑必須以信譽為基礎(chǔ)，如果貪圖一時小利，搞短期行為，就會失去原本的客戶，失去市場，從而失去長遠利益。而合理的消費價格便是信譽機制的前提條件，空港度假村的消費價格非常合理，甚至在住宿、餐飲、洗浴等方面比同類型的酒店收費還要低，成為百姓可以消費起的高級酒店，具有較強的價格競爭力。運城空港度假村傳承優(yōu)良傳統(tǒng)文化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，合理的價格在眾多酒店中脫穎而出，最重要的還有其團隊的合作精神，因為搞好一個企業(yè)特別是酒店服務(wù)業(yè)，其核心競爭力是企業(yè)的高層管理團隊，這正是空港度假村的優(yōu)勢，有人說空港度假村是一個藏龍臥虎之地，指的就是擁有一批酒店管理業(yè)務(wù)的高層管理人才。秦晉港餐飲三杰的烹飪大師目前都立足餐飲，根植河東，共同打造空港度假村，使中西方經(jīng)營智慧在此盡情演繹。除此還有曾經(jīng)擔任過多家酒店的老總，有酒店上市公司的財務(wù)總監(jiān)，有現(xiàn)代酒店管理運行網(wǎng)絡(luò)最為熟悉的專家等等，這樣一個人才濟濟的高層管理團隊形成無可比擬的核心競爭力引領(lǐng)空港度假村蒸蒸日上，邁向輝煌。

以上便是空港度假村成功的原因所在，它的經(jīng)營理念

可以歸結(jié)為“融貫古今傳統(tǒng)文化，薈萃中西經(jīng)營智慧。發(fā)揮團隊合作精神，打造一流服務(wù)品牌”

第二篇：管理學企業(yè)文化

管理學企業(yè)文化

——中國移動通信

? 中國移動通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優(yōu)秀企業(yè)公民。?

一、中國移動企業(yè)文化理念體系

? 企業(yè)價值觀：正德厚生 臻于至善

企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁

中國移動的愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者

一、序

中國移動的成長是一個不斷自我超越的歷程。回首過去，我們踏著快速、堅實的步伐，堅持“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”，以“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”為目標，創(chuàng)造了移動通信事業(yè)大發(fā)展的輝煌；展望未來，中國移動將以“做世界一流企業(yè)”為己任，努力實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的新跨越。

卓越的企業(yè)建筑于卓越的企業(yè)文化?？v觀中外企業(yè)的發(fā)展史，成功的企業(yè)大都擁有獨具特色的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)長盛不衰的根基，建立并貫徹一套清晰的價值理念，是企業(yè)基業(yè)常青的靈魂。2005年中國移動提出“培育先進企業(yè)文化、錘煉持久核心能力、塑造卓越企業(yè)形象”三大措施作為“從優(yōu)秀到卓越”戰(zhàn)略的重要舉措，就是要使企業(yè)文化成為推動企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)新跨越的動力源泉，凝聚企業(yè)的精神力量，建立具有中國移動特色的文化理念體系，明確中國移動人的價值觀。

中國移動的企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)歷了一個“實踐、認識、再實踐、再認識”的不斷進步、提升的過程。200

5年，中國移動對企業(yè)成立以來的歷程進行了全面回

顧，深刻總結(jié)了企業(yè)發(fā)展實踐中凝聚并凸顯出來的文化品質(zhì)和文化內(nèi)涵，以繼承和創(chuàng)新為方針，經(jīng)過全集團上下反復(fù)醞釀和討論，最終整合、提煉成中國移動追求卓越的企業(yè)文化理念體系。

中國移動企業(yè)文化理念體系由核心價值觀、使命、愿景三部分構(gòu)成。

二、核心價值觀

二、中國移動的核心價值觀 “正德厚生 臻于至善”

企業(yè)的價值觀是企業(yè)持久和最根本的信仰，是企業(yè)及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神。無論對于企業(yè)整體還是員工個體，價值觀作為一把標尺，時刻衡量我們自身的存在意義和行為方式，中國移動的核心價值觀是“正德厚重臻于至善”

三、企業(yè)使命

三、中國移動的企業(yè)使命“創(chuàng)無限通信世界 做信息社會棟梁”

使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。使命體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的行為共識，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒，為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務(wù)，更涵蓋中國移動人對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業(yè)成長的基本原則和思路。

“創(chuàng)無限通信世界”體現(xiàn)了中國移動通過追求卓越，爭做行業(yè)先鋒的強烈使命感；“做信息社會棟梁”則體現(xiàn)了中國移動在未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中將承擔發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢、勇為社會發(fā)展中流砥柱的任務(wù)。

創(chuàng)無限通信世界

及時、充分而有效的溝通是人類實現(xiàn)資源共享、社會實現(xiàn)集約快速發(fā)展的必要條件。通信業(yè)的發(fā)展，幫助人類逐漸打破溝通的時空障礙，使人與人之間的溝通更為快捷有效?！盁o限通信”的世界是我們每個人的夢想樂園，在沒有任何溝通限制和障礙的世界，在能夠“隨時”、“隨地”、“隨意”、“溝通無極限”的世界，人類能

夠自由共享所有知識，自由傳達所有情感。中國移動憑借卓越的技術(shù)和才能，把創(chuàng)造和實現(xiàn)人類共同的夢想“創(chuàng)無限通信世界”作為自己無上的企業(yè)使命。

四、愿景

四、中國移動的愿景“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”

愿景是企業(yè)發(fā)展的階段性理想，是企業(yè)在實踐核心價值觀、使命過程中的一種體現(xiàn)，是企業(yè)期望達到的中長期戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的發(fā)展藍圖。遠景會隨著時間的推移、市場的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變，當企業(yè)進入新的發(fā)展階段，則需要設(shè)定新的愿景，以新的目標來引導企業(yè)向新的成功邁進。

“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”，是中國移動內(nèi)生企業(yè)品性的自在要求。中國移動選擇了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我們不僅要追求數(shù)量的超越，更必須成就品質(zhì)的鑄煉。關(guān)注品質(zhì)、追求品質(zhì)是我們對社會負責、追求卓越的最佳體現(xiàn)方式，中國移動只有通過為社會創(chuàng)造卓越品質(zhì)而踐行自己的價值觀。中國移動肩負著“創(chuàng)無限通信世界、做信息社會棟梁”的使命，意味著我們必將永恒保持對網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、業(yè)務(wù)的高品質(zhì)追求，這是“無限通信”的基礎(chǔ)，也是“無限通信”固有的內(nèi)涵；同時唯有以追求高品質(zhì)的信念和實踐，引領(lǐng)行業(yè)的健康發(fā)展，促進信息社會的蓬勃繁榮，才能無愧為整個信息社會中堅力量和榜樣，無愧為“社會棟梁”?！俺蔀樽吭狡焚|(zhì)的創(chuàng)造者”，是中國移動在新環(huán)境下，適應(yīng)市場需求、保持價值增長，實現(xiàn)新跨越的著力點。隨著信息社會的發(fā)展，未來的通信消費需求將逐步由單純的產(chǎn)品需求向復(fù)雜的品質(zhì)需求轉(zhuǎn)變，運營商只有在產(chǎn)品的功能性、服務(wù)的系統(tǒng)性、體驗的崇尚性、內(nèi)容的時尚性等諸多方面不斷創(chuàng)新才能形成長期的差異化競爭優(yōu)勢，將2G優(yōu)勢延續(xù)到3G時代，最終實現(xiàn)新的發(fā)展跨越。

五、跋

企業(yè)文化的塑造和發(fā)揚是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全體員工的共同參與，需要各部門的緊密配合，需要長期的沉淀和艱苦卓絕的努力。

以鑄就卓越為奮斗目標的中國移動人堅信，生命的光華只有在不斷的升騰中才能得到最佳的呈現(xiàn)，生命的精彩只有在超越巔峰的時刻才能擁有完美的體驗。

樹立一套正確的理念、制定一個有生命力的發(fā)展戰(zhàn)略是一項偉大的工程。堅持自己的理念、實施既定的戰(zhàn)略更需要付出卓絕的努力。曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)光榮的中國移動通信集團正面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇，我們將銘記自己歷史的使命，帶著我們深沉博大的責任心和永不滿足的卓越心，繼續(xù)前行！

讓我們緊緊攜手！

讓我們共同努力！

第三篇：管理學案例--海爾企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

(1)海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功?！?/p>

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。案例： 海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內(nèi)，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L 80% 的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被 海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻 追求卓越

海爾作風：迅速反應(yīng) 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應(yīng) 馬上行動

1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽全球”應(yīng)運而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌。

（2）對企業(yè)文化的評價: 上述四個方面只是我們對企業(yè)文化最簡單的認識，企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)決策者的上層建筑。沒有科學而著執(zhí)著的精神去實施。盲目、刻意、斷章取義的 去追求，只能事與愿違。認識到了企業(yè)文化的價值所在，全身心的去筑建它，打造它，才能逐步形成自己健康的企業(yè)文化，使企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展，永遠充滿生機

第四篇：企業(yè)文化學習報告——管理學

優(yōu)秀企業(yè)文化——企業(yè)創(chuàng)新的“助推器”——企業(yè)文化自主學習報告

小組成員：

1.介紹

2.理論討論與案例分析主體報告

3.結(jié)論與建議

4.參考文獻目錄：

一、介紹:

本次自主學習，我們確定了“小組成員共同參與學習、分頭收集資料，并定期討論交

流意見”的學習方法。具體流程如下：我們于4月3日確定學習企業(yè)文化這一主題的，并開

始組織學習與討論這個課題，由孫云龍、劉兆國和葛帥收集材料，張書林和李政輝負責整理

材料并組織撰寫論文。經(jīng)過認真的思考和激烈的爭論，我們最終確立了“良好的企業(yè)文化促

進企業(yè)創(chuàng)新”這一切入點。當日就正式開始全體學習，使每個人都基本上掌握了企業(yè)文化的概念、內(nèi)涵、五大要素以及結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化建設(shè)等方面的內(nèi)容。4月12日材料基本收集到

位，材料的篩選與整理和論文寫作就緊張進行起來，通過為期近一周的努力，論文初稿完成，4月17日小組所有成員集體對論文初稿進行審核和檢查，并最終成功完成論文寫作，這樣

整個本次的自主學習活動就也圓滿結(jié)束了。

這篇論文的主要內(nèi)容是，通過對企業(yè)文化及其內(nèi)涵的了解，淺析良好的企業(yè)文化對企

業(yè)創(chuàng)新的促進作用。我國著名的經(jīng)濟學家于光遠曾說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二

流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”；現(xiàn)代社會是一個不斷學習與革新的時代，所以擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化是未來企業(yè)走向成功、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要前提和保證。企業(yè)文化對企業(yè)創(chuàng)新的促進作用主要體現(xiàn)在企業(yè)精神文化、行文文化、制度文化和物質(zhì)文化四個方面，文章主要

通過諸如海爾、大慶油田公司、廣州康佳等企業(yè)的案例分析了企業(yè)文化對企業(yè)創(chuàng)新的影響。

在學習中我們認識到，企業(yè)要創(chuàng)新，必須建立學習型組織，企業(yè)文化也要與時俱進、實現(xiàn)自

身的不斷革新。我們還了解到傳統(tǒng)的中國企業(yè)文化不利于企業(yè)創(chuàng)新，所以，我國企業(yè)要想成功發(fā)展，務(wù)必要揚長避短、建設(shè)有中國特色的企業(yè)文化。

二、理論討論與案例分析主體報告：

優(yōu)秀企業(yè)文化——企業(yè)創(chuàng)新的“助推器”

企業(yè)文化概述

20世紀80年代左右，以美國管理學界為首在國際上興起了一股企業(yè)文化研究的高潮。

企業(yè)文化這一概念來源于當時日本經(jīng)濟崛起對美國造成的沖擊，美國學者在比較美日兩國企

業(yè)管理的根本性差異后提出“企業(yè)文化”的概念。所謂企業(yè)文化是指企業(yè)這一社會組織在運

營過程中，組織內(nèi)成員通過一定時期的積淀、整合而形成的風俗習慣。然而對于企業(yè)文化的定義，不同學者有不同的解釋。用簡單的語言來概括，企業(yè)文化不是戰(zhàn)略、組織、制度等，而是員工信仰的價值及行為模式，或者說企業(yè)文化就是企業(yè)做人做事的方式。

迪爾和肯尼迪認為，企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)

五大要素組成。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)文化的前提條件和保證；價值觀是企業(yè)所推崇的信念和

目標，價值觀的形成是觀念的判斷、選擇和內(nèi)化的強化過程，是大多數(shù)員工共同認可的關(guān)于

企業(yè)意義的價值判斷，是企業(yè)文化的核心；而英雄人物是企業(yè)價值觀的人格體現(xiàn)，更是企業(yè)

形象的象征；習俗禮儀則是企業(yè)圍繞自身文化而組織的體現(xiàn)自身價值與追求的各項活動；文

化網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)內(nèi)部通過軼事、故事、機密等形式來傳播信息的非正式渠道，其目的就是最大

限度的發(fā)揮非正式渠道的積極作用，抑制其消極作用。

企業(yè)文化結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的各個組成部分及其相互關(guān)系。綜合學術(shù)界的觀點，企業(yè)文

化是由物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化構(gòu)成的系統(tǒng)。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外

層，是社會對企業(yè)總體評價的起點，是由員工創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)及物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文

化，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)環(huán)境和技術(shù)設(shè)備、企業(yè)外貌等。行為文化是員工在生產(chǎn)經(jīng)營、決策、教

育宣傳、人際關(guān)系等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象；從行業(yè)主體上劃分，企業(yè)行為文化包括企業(yè)家

行為、英雄人物行為和員工行為等。制度文化是具有企業(yè)特色的規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工

行為準則的總稱，屬于強制性文化；包括領(lǐng)導制度、人事制度、勞動制度、獎懲制度。精神

文化是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中受社會文化背景、意識形態(tài)的制約和影響

而形成的企業(yè)精神和價值觀，是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華。

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)對具有本企業(yè)特色的精神財富的生產(chǎn)，以及精神財富在本企業(yè)內(nèi)部的分配和消費。企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，也是一個系統(tǒng)工程，有其自身的形成機制，應(yīng)該

遵循下列原則：要有明確崇高目標，要樹立共同的價值觀念，有和諧一致的企業(yè)氛圍，還要

集中全員智慧，追求卓越。企業(yè)文化建設(shè)的一般步驟分為，價值體系的生產(chǎn)或設(shè)計、價值體

系的分配和催化及其消費或?qū)崿F(xiàn)。建設(shè)企業(yè)文化的三部曲是環(huán)環(huán)相扣、逐步遞進的有機整體，必須走好第一步，第二、三步才有基礎(chǔ)和意義；任何環(huán)節(jié)的不完整都不可能建立真正的企業(yè)

文化。

淺談良好的企業(yè)文化對企業(yè)創(chuàng)新的促進作用

企業(yè)的物質(zhì)資源是有限的，而企業(yè)文化是依賴人類大腦的無限創(chuàng)造性所創(chuàng)造出來的企業(yè)

精神，幾乎可以說是取之不盡、用之不竭的。企業(yè)文化是現(xiàn)代市場競爭中的重要組部分，必

不可少的一部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要因素，而企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在創(chuàng)新。所以，搞好企

業(yè)文化建設(shè)、創(chuàng)造一種良好的企業(yè)文化氛圍對于促進企業(yè)的不斷創(chuàng)新，保持可持續(xù)發(fā)展具有

至關(guān)重要的作用。

（一）、企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)自主創(chuàng)新的必要前提

創(chuàng)新是企業(yè)的核心主題，在當今競爭激烈的市場中，企業(yè)唯有創(chuàng)新才能求得生存和發(fā)

展。自主創(chuàng)新主要是指科技創(chuàng)新主體通過自身的努力和探索，在某方面取得突破性進展，攻

克科技難關(guān)，并在此基礎(chǔ)上依靠自身能力推動科技創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，從而達到預(yù)期目的的創(chuàng)

新實踐活動。自主創(chuàng)新的本質(zhì)特點就是技術(shù)突破的內(nèi)生性，即核心技術(shù)或主導技術(shù)必須是由

企業(yè)依靠自身力量獨立研究開發(fā)而獲得的。企業(yè)要獲得自主研發(fā)的技術(shù)，依靠的還是科技人

才，而人才能否最大程度的發(fā)揮自身潛質(zhì)，企業(yè)文化起到了關(guān)鍵作用。能夠接納創(chuàng)新、鼓勵

創(chuàng)新，為員工創(chuàng)造信賴和合作共事的環(huán)境氣氛，這樣的企業(yè)文化才可以有效的促進自主創(chuàng)新

成果的生成。

企業(yè)文化的建立是促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的必要前提，是自主創(chuàng)新得以進行的主要基礎(chǔ)

條件之一。正如哈佛大學的柯特教授所說：“只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒

有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司”。這里我們想用山東中煙工業(yè)公司的實例借

以分析：山東中煙工業(yè)公司實行管理體制改革后，青州卷煙廠在企業(yè)文化建設(shè)中首先牢固樹

立“兩個至上”行業(yè)共同價值觀，明確了山東中煙的整體企業(yè)文化體系推進的指導思想、總

體目標和具體實施要求，并建立了以人本管理為核心、以學習創(chuàng)新為動力、適合企業(yè)自身特

點、符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化，在企業(yè)文化形成過程中通過各種形式不斷創(chuàng)新、不斷積

淀，從而達到不斷融合、逐步完善的目的，為推動企業(yè)創(chuàng)新、全面提升企業(yè)整體水平打下良

好的基礎(chǔ)。

（二）、良好的企業(yè)文化促進企業(yè)創(chuàng)新

現(xiàn)代的社會是知識經(jīng)濟社會，現(xiàn)代企業(yè)間的競爭,既是經(jīng)濟實力的競爭,又是科學技術(shù)的競爭，更是企業(yè)文化力的較量。企業(yè)文化對內(nèi)可以產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力,對外可以提

高企業(yè)的影響力和公信度,是企業(yè)發(fā)展的潛在生產(chǎn)力和核心競爭力。企業(yè)的創(chuàng)新能力根植于

其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化,企業(yè)文化既是企業(yè)成員共同的精神支柱,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在生產(chǎn)力和內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)文化對企業(yè)創(chuàng)新的影響主要包括企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文

化、以及行為文化和物質(zhì)文化等方面。

1、企業(yè)精神文化對創(chuàng)新的影響

精神文化是企業(yè)文化的精髓，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中受社會文化背景、意識形態(tài)的制約和影響而形成的企業(yè)精神和價值觀，是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華。企業(yè)價值觀是

企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中對生產(chǎn)經(jīng)營、目標追求及自身行為的根本看法和評價。企業(yè)精

神是企業(yè)全體或多數(shù)員工共同的內(nèi)心態(tài)度和思想境界，是一種群體意識，通常以簡潔而富有

哲理的語言概括，可以激發(fā)員工的積極性，增強企業(yè)活力。

作為廣東省企業(yè)文化的搖籃，康佳集團長期以來對企業(yè)文化建設(shè)高度重視。通過創(chuàng)新意

識不斷提出創(chuàng)新理念，爭當企業(yè)文化先鋒，并取得了一系列的優(yōu)秀成果。當前，以“團結(jié)開

拓、求實創(chuàng)新”的康佳精神和“創(chuàng)新生活每一天”理念為核心的康佳企業(yè)文化，已經(jīng)成為康

佳不斷開拓進取的動力之一?？导训钠髽I(yè)文化不僅突出“以人為本、員工至親”企業(yè)文化特

色，更強調(diào)企業(yè)在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，也要擔負社會責任，為員工發(fā)展創(chuàng)造良好平臺，追求企業(yè)與員工的共同進步與成長，并以此促進和推動企業(yè)的發(fā)展。

我們不難看出，一個企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，與企業(yè)精神文化的巨大作用是密不可分的。又如中國鋁業(yè)公司，該公司一貫堅持科學發(fā)展觀，注重企業(yè)文化建設(shè)，以“勵精圖治，創(chuàng)新求強”的企業(yè)精神為核心理念，以加快公司發(fā)展、提高核心競爭力為目標，建立了以企

業(yè)為主體、市場為導向、產(chǎn)學研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，形成自主創(chuàng)新的基本體制架構(gòu)。公

司在科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面取得了顯著成效，員工創(chuàng)新意識不斷增強，自主創(chuàng)新能力不

斷提高，科技創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，為公司的又好又快發(fā)展發(fā)揮了重要作用，為促進我國有色

金屬工業(yè)的技術(shù)進步做出了重要貢獻。

2、企業(yè)制度文化對創(chuàng)新的影響

企業(yè)制度文化對創(chuàng)新的影響主要集中體現(xiàn)在企業(yè)人才資源管理制度和創(chuàng)新激勵制度

兩個方面。在任何企業(yè)，由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性和高風險性，使科研人員難免會顧慮重重。

而創(chuàng)新的文化氛圍則可以消除或減弱科研人員的這種心理壓力，使他們竭力挖掘自己內(nèi)在的潛能，積極主動地承擔科研項目。沒有企業(yè)在物質(zhì)與精神方面的鼓勵和支持，員工是不會主

動積極地投身與風險較大的技術(shù)創(chuàng)新活動的。企業(yè)倡導創(chuàng)新型文化，實質(zhì)是以企業(yè)文化為導

向開發(fā)人力資源，使廣大員工意識到創(chuàng)新是時代的主流，是企業(yè)持續(xù)快速成長的關(guān)鍵，也是

每個員工特別是科技人員借以證明自己能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，同時也為個人發(fā)展創(chuàng)造

條件的主要機會。

隨著企業(yè)間競爭加劇，我國的油田企業(yè)對企業(yè)文化的認識也逐步加深，樹立以人為本理

念，強調(diào)人才是企業(yè)的第一資源成為共識。大慶油田在大慶精神或者說鐵人精神的基礎(chǔ)上，總結(jié)形成了“發(fā)展的企業(yè)為人才的發(fā)展提供廣闊的平臺，發(fā)展的人才為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造無限的空間”的企業(yè)人才的文化理念，突出以“業(yè)績貢獻論人才”的評價標準。形成了正確的激

勵機制和價值導向，逐步完善了技術(shù)創(chuàng)新獎勵制、效益提成制和專利“一獎兩酬”制度，建

立起科技創(chuàng)新、推廣、應(yīng)用和獎勵回報的良性通道。

正是因為大慶油田公司始終堅持注重人才的企業(yè)文化理念，建立起良好的企業(yè)文化機制

鼓勵創(chuàng)新，為員工創(chuàng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境氛圍，使得員工都愿意積極發(fā)揮自己的聰明才智，一

心為公司的發(fā)展出謀劃策，不但推進企業(yè)的創(chuàng)新與進步，所以，大慶油田一直都能走在國內(nèi)

同行業(yè)的前沿。

3、行為文化對企業(yè)創(chuàng)新的影響

如同精神文化、制度文化一樣，行為文化對企業(yè)創(chuàng)新的影響同樣是不可忽略的。從行

業(yè)主體上劃分，企業(yè)行為文化一般包括企業(yè)家行為、英雄人物行為和員工行為等。企業(yè)家是

企業(yè)的靈魂，其決定了員工對企業(yè)的信心程度。經(jīng)濟學家薩繆爾森認為“企業(yè)家的作用就在于長期不斷地進行創(chuàng)新，而創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于技術(shù)上的創(chuàng)新”。以企業(yè)家行為為核心的企業(yè)

文化，是企業(yè)家的人格化。作為企業(yè)成功的領(lǐng)導者和開拓者，企業(yè)家的觀念對技術(shù)創(chuàng)新有決

定性的影響。企業(yè)家強烈的創(chuàng)新意識不斷推動著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的自覺實施，使之成為企業(yè)的一種規(guī)范化行為。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，企業(yè)家則是技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)起

者、組織者、推動者。因而，以技術(shù)創(chuàng)新精神哺育的企業(yè)文化是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最適宜的土壤。

然而，現(xiàn)實中，一個人固然可以通過創(chuàng)新來發(fā)家致富辦企業(yè)，但卻難以永遠占據(jù)著“企

業(yè)家”的封號，難以始終占有企業(yè)家利潤。這不僅是因為創(chuàng)新經(jīng)常表現(xiàn)為一次性的活動和事

件，而且在于多數(shù)的企業(yè)家或企業(yè)的管理者只滿足于現(xiàn)狀，不求創(chuàng)新和進步。我國的大多數(shù)

國企都存在著這種現(xiàn)象，這也是這些企業(yè)經(jīng)濟效益不高，甚至是面臨破產(chǎn)倒閉的重要原因。

所以，有人說從某種意義上講，企業(yè)家應(yīng)是企業(yè)文化的第一設(shè)計者，第一踐行者，第一宣傳者，企業(yè)家行為的好壞直接決定著企業(yè)的發(fā)展和未來。正如海爾集團CEO張瑞敏在海

爾充當?shù)慕巧菢?，“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！?/p>

實際是，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去的不僅僅只是一個總經(jīng)

理、一個會計師，更重要的是帶去了一套海爾的文化。

依據(jù)熊彼特的經(jīng)濟發(fā)展理論，企業(yè)家是一批擁有某種天才氣質(zhì)且永遠不安于現(xiàn)狀的人，他們往往以打破舊的傳統(tǒng)、建立新的傳統(tǒng)為己任。創(chuàng)新則是企業(yè)家的精神靈魂，正是有了創(chuàng)

新，才有了經(jīng)濟的發(fā)展和社會的不斷進步。這些都提醒我們：要想如海爾集團那樣搞好一個

企業(yè)，使其不斷創(chuàng)新與發(fā)展壯大，擁有具有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)家是非常必要的，除此之外，一批具有團隊精神和良好行為的員工也不可或缺的。

4、物質(zhì)文化對企業(yè)創(chuàng)新的影響

在企業(yè)文化構(gòu)成系統(tǒng)中，物質(zhì)文化是其最外層，是社會對企業(yè)總體評價的起點，它是

由員工創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)及物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)環(huán)境和技術(shù)設(shè)備、企業(yè)外貌等。企業(yè)的物質(zhì)文化是企業(yè)創(chuàng)新的物質(zhì)條件，是必不可少的前提基礎(chǔ)，企業(yè)沒有物

質(zhì)文化，就不能稱其為企業(yè)，而實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新更是空談。不難了解，當今世界的大型企業(yè)或

強勢企業(yè)，都是有著非常優(yōu)秀的物質(zhì)文化的，如：生產(chǎn)環(huán)境、技術(shù)設(shè)備、廠容廠貌等，只有

具備了這些，才可以做做好企業(yè)創(chuàng)新的計劃，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新與進步。

三、結(jié)論與建議：

在學習的過程中，我們了解和基本上掌握了企業(yè)文化及其對企業(yè)創(chuàng)新的影響。以下是我們在這次學習中得到的一些認識和建議：

首先，我們認識到，企業(yè)要搞好企業(yè)文化建設(shè)、實現(xiàn)創(chuàng)新，必須建立“學習型組織”。

進行企業(yè)文化建設(shè)是一種人際化行為，必須有廣大員工的積極參與，才能是文化建設(shè)成功。

建立學習型組織能引導和要求企業(yè)員工以及管理著不斷的進行“自我修煉”，樹立共同愿望，養(yǎng)成團隊精神，克服企業(yè)文化建設(shè)中的文化弱勢群體以及消極的個人崇拜。通過學習，管理

者的綜合素質(zhì)得以不斷提高使企業(yè)員工內(nèi)心真正認同企業(yè)文化，從而使他們增強了對企業(yè)的責任感和歸屬感，產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。因此，企業(yè)家要把“學習型組織”的建立作

為企業(yè)人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)的重要舉措。

其次，企業(yè)文化自身建設(shè)也要與時俱進，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)生命的源泉，是企業(yè)

發(fā)展的永恒主題，隨著企業(yè)外部環(huán)境因素的不斷變化，市場競爭和創(chuàng)新的此起彼伏，要求企

業(yè)文化建設(shè)也要與時俱進，不斷創(chuàng)新。企業(yè)文化只有進行適應(yīng)時代要求的變革、創(chuàng)新，才能

為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。生產(chǎn)創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新等提供源源不斷的推動動力。企業(yè)文化創(chuàng)新對

企業(yè)創(chuàng)新的推動作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)文化創(chuàng)新是創(chuàng)新理念形成的基礎(chǔ)，企業(yè)

文化創(chuàng)新有助于企業(yè)創(chuàng)新能力的形成，有助于企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新，也有助于形成企業(yè)良

好的自我約束機制，更有助于企業(yè)開展創(chuàng)新合作，提升企業(yè)的核心競爭力。所以，企業(yè)不僅

要從思想上認識到創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂，是不斷提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，而且還應(yīng)該

逐步深入地把創(chuàng)新貫徹到企業(yè)文化建設(shè)的各個層面，落實到企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中，讓企業(yè)

文化創(chuàng)新由一種全新的文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷μ岣咂髽I(yè)競爭力有決定性作用的新型經(jīng)營管理模

式。

最后，我們在學習和查閱資料的時候發(fā)現(xiàn)，由于中外文化的不同，傳統(tǒng)的中國企業(yè)文

化是不利于企業(yè)創(chuàng)新的。中國企業(yè)文化是在中國文化傳統(tǒng)框架內(nèi)形成和發(fā)展起來的，由于受

傳統(tǒng)文化的影響，中國企業(yè)文化在發(fā)展過程中一般具有以下特點：如過分強調(diào)集體主義，個

人利益服從集體利益，抑制了員工個性的發(fā)揮，不利于創(chuàng)新；重倫理，輕理性，不以客觀經(jīng)

濟效果作為價值評價的依據(jù)，而以道德和倫理標準為衡量的基本價值準則，這就制約了企業(yè)的規(guī)范化和制度化的發(fā)展；還如創(chuàng)新與個性化不強，缺乏企業(yè)精神，許多公司的文化建設(shè)都

是實用主義的態(tài)度，功利特征明顯，形式主義泛濫，沒有鮮明的特色，企業(yè)缺乏對自己發(fā)展

歷史和行業(yè)定位及所奉行的價值理念的思考與研究，因而發(fā)展的競爭力不強，生命力不足，更無創(chuàng)新能力。所以我們建議，我國企業(yè)務(wù)必要揚長避短、建設(shè)有中國特色的企業(yè)文化；發(fā)

揚集體主義，注重個人主義，尊重、信任員工，重視員工的基本物質(zhì)需求，體現(xiàn)員工價值；

企業(yè)在具體工作中切實體現(xiàn)出對員工的信任，讓他們有歸屬感，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠；

企業(yè)還要加強理性、優(yōu)化倫理，鼓勵創(chuàng)新。

總的來說，21世紀是一個不斷學習與創(chuàng)新的知識經(jīng)濟時代，未來最成功的企業(yè)將是個

“學習團體”，學習越來越成為企業(yè)生命的源泉。未來的企業(yè)文化將是綜合的文化，是吸收

了最開放、前衛(wèi)、高質(zhì)的現(xiàn)代文化而形成的。我們的企業(yè)要以開放、兼容、效率的學習精神，主動吸納外國優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀文化，把它融合到中華民族的文化之中，而不能“全盤西化、食而不化”。要注意培育和提煉具有時代特色又符合企業(yè)實際的社會主義企業(yè)精神和經(jīng)營理

念，形成良好的企業(yè)整體價值和品牌文化，大力塑造企業(yè)形象、產(chǎn)品形象和職工隊伍形象，達到凝聚人心，鼓舞士氣，激勵企業(yè)干部職工團結(jié)奮斗、努力拼搏的目的，不斷提高企業(yè)的整體素質(zhì)和在市場中的競爭力，以優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展壯大。

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2四、參考文獻：

第五篇：管理學自己整理的企業(yè)文化

一、蘋果公司企業(yè)文化

1．專注于設(shè)計

首 先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋果才是真正地在做設(shè)計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現(xiàn)這些目標。雖然實現(xiàn)起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

2．信任喬布斯

蘋 果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相 信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋果走出老化的商業(yè)模式并進行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場推出了許多更好的產(chǎn) 品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭（比如最近的iPhone天線門事件）。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。

3．忘記一切，從頭開始

當 員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產(chǎn)品的設(shè)計、新產(chǎn)品的設(shè)計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

4．堅信蘋果比其它所有公司都強

不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號召力。

5.看重外界的看法

由 于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產(chǎn)品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應(yīng)這些批評，這一點是行業(yè)里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。

6．永不服輸

蘋 果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領(lǐng)域能比計算市場把這一點展現(xiàn)得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創(chuàng)造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

7．時刻關(guān)注細節(jié)

如果說蘋果懂得哪一條經(jīng)營之道，那就是關(guān)注細節(jié)意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，現(xiàn)在可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數(shù) 消費者就會發(fā)現(xiàn)Android與蘋果的iOS操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實上，可以說 Android和iOS一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。在大多數(shù)情況下，蘋果卻多努力了一點 點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。

8.只喬布斯是必不可少的人物

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內(nèi)部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關(guān)鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一

員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領(lǐng)導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。

9.保密至高無上

談 到蘋果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產(chǎn)品時很少會泄密。但實際上，由于該公司一名員工 的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經(jīng)泄漏了相關(guān)的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密 的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。

10.主導市場才是最重要的事

在 涉及到技術(shù)時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現(xiàn)這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解 職。

二、蘋果公司文化改變的困處

八十年代曾領(lǐng)導過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領(lǐng)導層進行了改組，力求度過難關(guān)，繼續(xù)生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而我們認為：蘋果失利，源在文化失調(diào)。

蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標定位器和圖像表示法的風氣之先。公司也一直以這種獨創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。

分析: 1.企業(yè)經(jīng)營指導思想的不適應(yīng)性導致戰(zhàn)略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經(jīng)營指導思想是一種“產(chǎn)品導向”或稱“技術(shù)導向”，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人計算機。在技術(shù)上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計算機聯(lián)網(wǎng)，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場

對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權(quán)其它電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IBM卻公開了PC機全部設(shè)計細節(jié)，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。

2.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭。產(chǎn)品導向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。

3.組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機。

4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個明顯信號。

黃金腦智囊群認為：分析蘋果公司失利的原因，我們至少可以得到幾點啟示：

一、強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經(jīng)營信念。和諧，一指達到內(nèi)部的和諧。

二、企業(yè)與外部環(huán)必須互相協(xié)調(diào)。一個企業(yè)總是在一定環(huán)境中生存的，必須先相適應(yīng)相互協(xié)調(diào)才能夠圖發(fā)展，或者說協(xié)調(diào)一致后才有資格談得上去改造企業(yè)賴以生存與發(fā)展的環(huán)境。

三、成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。經(jīng)營在于人，還要求發(fā)揮團隊合作精神，上下一心，團結(jié)一致。第三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作出調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)樹立權(quán)變的觀點，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見性地推進文化演變。

三、戴姆勒克萊斯勒公司企業(yè)文化

克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，創(chuàng)立于1925年創(chuàng)始人名叫沃爾特?克萊斯勒。其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。該公司在全世界許多國家設(shè)有子公司，是一個跨國汽車公司。公司總部設(shè)在美國底特律。

1998年5月7日，戴姆勒·奔馳公司總裁于爾根·施倫佩和克萊斯勒首席執(zhí)行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產(chǎn)商合并，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團公司，由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產(chǎn)商、世界第五大汽車公司。

戴姆勒-克萊斯勒是無與倫比的汽車公司，產(chǎn)品涵蓋小排量汽車、跑車、豪華轎車、輕型商用車、重型載重車以及舒適型長途客車。戴姆勒-克萊斯勒的轎車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯-奔馳、克萊斯勒、Jeep®、道奇和smart；商用車品牌包括梅賽德斯-奔馳、福萊納、Sterling、西星和Setra。戴姆勒-克萊斯勒旗下的戴姆勒-克萊斯勒服務(wù)集團提供汽車金融以及其他的汽車服務(wù)。

戴姆勒-克萊斯勒的戰(zhàn)略基于四大支柱：全球布局，強勢品牌，豐富產(chǎn)品，領(lǐng)先技術(shù)。戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源，以及遍及世界各地的股東。2006年，在360，385名員工的共同努力下，戴姆勒?克萊斯勒的營業(yè)收入達到了1，516億歐元。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

2007年7月3日，歐盟正式批準戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。

根據(jù)2007年75月雙方達成的協(xié)議，戴姆勒-克萊斯勒公司將把自己在克萊斯勒公司中80.1％的股份出售給瑟伯勒斯資本管理公司。

瑟伯勒斯資本管理公司為此將向經(jīng)營困難的克萊斯勒公司及其金融服務(wù)業(yè)務(wù)注資60.5億 美元，并將余下的13.5億美元支付給戴－克公司。

此項交易意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達9年的“聯(lián)姻”行將結(jié)束。10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續(xù)擁有克萊斯勒公司余下19.9％的股份。

通過與克萊斯勒公司脫鉤，戴姆勒公司旨在集中精力發(fā)展旗下利潤相對可觀的梅塞德斯－奔馳品牌和重型卡車業(yè)務(wù)。

四、戴姆勒克萊斯勒公司文化改變的困處

戴姆勒-克萊斯勒最近同意將克萊斯勒80%的股權(quán)售予私人股本，從而結(jié)束了德國和美國這兩家汽車制造商之間的合作。而在10年前，這兩家汽車制造商的聯(lián)姻曾被稱為“天作之合”。事實上，這宗交易成了跨國交易諸多問題的代表，因為在戴姆勒的控制之下，克萊斯勒曾先后3次遭遇財務(wù)危機。

批評人士認為，合作失敗不僅歸因于戰(zhàn)略失誤，戴姆勒-克萊斯勒無法統(tǒng)一企業(yè)文化也難辭其咎。在德國員工的眼中，美國員工屬于另一家公司，而美國員工也抱有同樣的想法。在對等合并中，其中一方的企業(yè)文化可能或必須占據(jù)上風嗎？管理者可以采取什么步驟來克服跨國交易中的文化差異呢？

分析：

1加1可能仍然等于1

湯姆森-路透交易與新聞集團-道瓊斯交易，為什么一宗聯(lián)姻被視為“天作之合”，而另一宗被稱為“慘不忍睹”呢？這與預(yù)期的業(yè)績無關(guān)。相反，這完全關(guān)乎對合并后企業(yè)文化的預(yù)期。絕大多數(shù)的合并沒有成功。為什么？原因在于不同的企業(yè)文化！

對等合并不僅不太可能，而且不合人意。企業(yè)文化不是單純的期望，而是對一系列管理變量加以思考，并作出有意識或無意識選擇的結(jié)果。在任何兩家企業(yè)，作出相同反應(yīng)的情況非常少見；而且也不應(yīng)該出現(xiàn)反應(yīng)相同的情況。在這種情況下，1加1可能仍然等于1。

在Asea-Brown-Boveri、中外運敦豪-丹沙和BAT-樂富門等交易中，管理者認識到文化差異，并對它們加以利用。沒有哪一方的管理團隊占據(jù)上風，但他們在生產(chǎn)率和質(zhì)量方面始終沒有作出妥協(xié)。

構(gòu)思糟糕成合并殺手

全球合并是管理方面難度最大的挑戰(zhàn)之一。不過，即使合并將極端不同的管理文化帶到一起，他們也能夠獲得成功。搭配不當?shù)奈幕粫髿⒑喜?；但?gòu)思糟糕的整合計劃就會。這些計劃總是將重點放在削減成本上，忽視了在新企業(yè)中制定正確的戰(zhàn)略、確定激勵機制和分派決策權(quán)。

為了迅速控制一家往往更為復(fù)雜的組織，交易中占主導地位的一方將其流程強加給目標公司。管理者想當然地以為，用于管理一家更簡單、穩(wěn)定且更熟悉企業(yè)的方法，同樣可以很好地用于實施涉及新資產(chǎn)和新員工的新戰(zhàn)略。這種做法造成的后果通常是資源配置不當、關(guān)鍵員工和戰(zhàn)略方向選擇失誤。

“潘多拉盒子”盛滿文化挑戰(zhàn)

當戴姆勒和克萊斯勒決定在一個日益全球化的汽車行業(yè)中肩并肩參與競爭時，它們打開了一個“潘多拉盒子”，里面裝滿在融資及其他戰(zhàn)略問題上的潛在分歧。此外，從文化方面來看，它們在各自的技術(shù)驕傲乃至目標客戶階層等問題上存在本質(zhì)上的差異。

雙方總是認為自己的汽車工程技術(shù)無可比擬。勿庸置疑，這導致雙方在克萊斯勒發(fā)生過多次唇槍舌劍的爭論。階層問題也是雙方存在潛在分歧的一方面。戴姆勒驕傲地宣稱自己是全球富裕精英階層首選的汽車制造商，而備受藍領(lǐng)階層青睞的克萊斯勒則將目標鎖定在美國老百姓身上。

對于精明的公關(guān)顧問來說，這些差異當然非常明顯，他們曾經(jīng)可能（或許的確）向戴姆勒提議，一口氣將克萊斯勒全面吞并。事實上，他們試圖推銷的合伙模式在大西洋兩岸都未能成功。人們發(fā)現(xiàn)，兩家公司存在著文化障礙和互不相容的戰(zhàn)略，其中的教訓非常明確，跨國交易中充滿著文化挑戰(zhàn)。精明的企業(yè)需要對這些問題加以認真思考，并且應(yīng)該在盡職調(diào)查過程中盡早考慮到這一點。

“對等合并”無法存活？

戴姆勒-克萊斯勒“訃告”上的墨跡還沒有干透，并購業(yè)批評人士就開始過度活躍起來了。他們表示，“對等合并”無法存活。戴-克合并交易就曾被稱為“對等合并”。

與收購相比，“對等合并”需要做更多的工作。合并雙方的股東都得不到好處，他們還需要作出艱難的決定，特別是在遴選高管層方面。整合也更加困難，因為不確定性通常會導致高管辭職。但“對等合并”可以締造實力更強的企業(yè)。不妨看看通用電話電子－貝爾、摩根大通和Abitibi/Bowater的例子。

在“對等合并”中，如果企業(yè)的管理者能夠誠實評估兩個組織各自的擅長，那么他們將能夠得到更有效的整合。如果他們在進行艱難決定時，清楚哪家公司的方法更勝一籌，那么，他們的交易像戴-克這樣破裂的可能性會低得多。

五、觀點表達

觀點：戴姆勒克萊斯勒公司更難改變企業(yè)文化

分析：

首先是跨國合并總會面臨兩種不同企業(yè)文化和管理風格的沖突，這在戴姆勒—克萊斯勒表現(xiàn)得更為典型。如公司的總部設(shè)在德國，由德國人掌大權(quán)，可是公司規(guī)定英語是通用語言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難。

其次是兩國人的工作態(tài)度有別。美國人力圖盡快推出價廉實用的新產(chǎn)品，甚至產(chǎn)品質(zhì)量稍差也在所不惜。德國人卻對質(zhì)量一絲不茍，即使因此耽誤新產(chǎn)品問世的時間。這樣，盡管雙方都要贏利，但常常在如何贏利上爭論不休。德國人有民族優(yōu)越感，美國人也認為自己是老大。來自兩個公司的高層主管坐在一起開會決策常常煮成“夾生飯”，使戴姆勒—克萊斯勒“一個公司，兩個總部”的合并沒有發(fā)揮出1＋1＞2的效果。

第三，由于戴姆勒—克萊斯勒總部設(shè)在德國的斯圖加特，美國投資者并不把它看作美國公司，不愿購買其股票。

第四，戴姆勒—奔馳和克萊斯勒還沒有充分利用合并的優(yōu)勢，市場形勢就發(fā)生了變化。四年前，當施倫普第一次與伊頓討論合并問題時，克萊斯勒生產(chǎn)的小面包車和越野車正走俏，在同類車市場上占有主導地位。但四年后的今天，日本和歐洲的競爭對手已把克萊斯勒逼入困境?？巳R斯勒雖對技術(shù)和發(fā)動機的研制加大了投入，但仍未能在大打價格戰(zhàn)的美國市場上保持優(yōu)勢。

當年合并計劃宣布時，兩公司向投資者宣稱“協(xié)同增效作用”將每年節(jié)省成本30億美元，實際卻難以實現(xiàn)這一目標。當年促成戴姆勒·奔馳與克萊斯勒的合并宏觀經(jīng)濟狀況，如全球汽車工業(yè)周期性的生產(chǎn)過剩，競爭過于激烈，資本需求量大等原因已經(jīng)消失，而克萊斯勒最有號召力的市場也被競爭對手用更新的車型搶占了。

第五，施倫普對合并后面臨的挑戰(zhàn)缺乏充分的認識。事實上，由于技術(shù)開發(fā)費用上升，環(huán)保要求趨嚴，依賴單一市場，產(chǎn)品種類不多等原因，克萊斯勒在90年代初期和中期取得的突出業(yè)績難以持續(xù)下去。