第一篇：建立有效的德育評價體系

建立有效的德育評價體系，促進(jìn)德育健康發(fā)展

東校區(qū)陳來源

德育作為學(xué)校教育必不可少的組成部分，其重要地位越來越受到廣大教育工作者的認(rèn)同。小學(xué)德育教育往往通過學(xué)校德育處（政教處與少先隊）開展德育教育工作，德育教育的途徑往往通過德育講座、班隊活動、走訪名勝古跡、了解名人名賢等途徑對學(xué)生進(jìn)行德育教育。上級主管部門對德育工作的評估，也往往通過“聽、看、談、查”的形式進(jìn)行，即聽學(xué)校德育工作情況匯報和師生對德育工作的意見建議；師生文明行為、宣傳櫥窗及班級黑板報；查閱德育活動相關(guān)材料、德育工作相應(yīng)的各種有效措施、制度和規(guī)定，包括班主任工作手冊、德育工作計劃和總結(jié)、專題活動總結(jié)及論文、班主任管理（家訪）和學(xué)生管理制度及工作情況、社會教育（包括家長學(xué)校，社會實踐活動，校外輔導(dǎo)員等）情況、學(xué)校各項活動資料（包括心理健康教育、法制教育、重大節(jié)日和紀(jì)念日活動、國旗下講話等）、而對學(xué)生的行為習(xí)慣養(yǎng)成，思想道德水平的提高不能馬上體現(xiàn)出成效。學(xué)生往往活動過去了，就一了百了，沒有把德育教育的成效落實到實處。時間一長，很多學(xué)生把德育教育流于一種形式，影響了德育健康的發(fā)展。所以建立切實有效的德育評價體系，才能更好地促進(jìn)學(xué)校德育的健康發(fā)展。

一、與優(yōu)秀學(xué)生評比掛鉤

小學(xué)德育教育開展陣地多，形式廣泛，但收效不是很明顯。對德育的內(nèi)容沒落實到實處，原因是家長與學(xué)生都不夠重視，他們往往重視的學(xué)習(xí)成績，德育的評價沒有一定的壓制作用。班主任在評定優(yōu)秀學(xué)生時，往往沒把德育的內(nèi)容放在重要位置，久而久之學(xué)生對德育教育敷衍了事。所以我認(rèn)為學(xué)生的星級評定、優(yōu)秀學(xué)生干部評定，首先要量化德育內(nèi)容，讓學(xué)生平時養(yǎng)成良好的德育習(xí)慣。

二、以表揚(yáng)為主，批評為輔

在新一代兒童的身上，時代色彩很濃，求知欲旺盛，好奇心強(qiáng)；同時由于他們當(dāng)中大多數(shù)人身上還存在嚴(yán)重的弱點(diǎn)，如心理承受能力差，遇事感情脆弱，經(jīng)不起失敗和挫折，吃苦耐勞性差，集體觀點(diǎn)淡薄等。因此，要教育好他們，必須注意教育方法，堅持正確引導(dǎo)，以表揚(yáng)為主，批評為輔的方法。表揚(yáng)應(yīng)經(jīng)?；?，對每一位學(xué)生的每一微小的進(jìn)步都要肯定，批評盡量少，在一定條件下。只要實事求是，公平處理。用心說服，注意批評萬萬不可傷害學(xué)生的自尊心，更不能侮辱人格，這樣可使學(xué)生邪氣下降，正氣上升，同學(xué)之間團(tuán)結(jié)得更緊，班風(fēng)自然會良好形成。

三、完善表彰獎勵機(jī)制

小學(xué)德育教學(xué)，既要面對現(xiàn)實，又要面向未來，不僅要著眼于提高少年的思想道德素質(zhì)，還要著眼于提高整個中華民族的思想道德素質(zhì)。因此，要有一定的德育機(jī)制作保證，學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)德育工作管理，設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，注入一定資金，建立德育檢查表彰制度，不僅要制度化，要透明、適度。表彰獎勵不僅要制度化，還要分層分級化(即校級、班級、級段)；表彰要到位，要像表彰智育素質(zhì)優(yōu)異的學(xué)生那樣有聲勢，有分量。

現(xiàn)代德育教育工作更要求全面的素質(zhì)教育，只有改變傳統(tǒng)的教育方式，敢于創(chuàng)新，才能使學(xué)校的德育工作不被落下，并保持發(fā)展，才能推進(jìn)學(xué)校德育工作邁上一個新臺階。因此，我們德育管理工作中做到方向正，目標(biāo)明，方法新，措施多，持之以恒的開展，學(xué)校德育定會結(jié)出豐碩的果實。

四、建立德育成長檔案

德育教育是個漫長的過程，小學(xué)階段又是德育形成的重要過程。學(xué)校德育教育往往重視德育經(jīng)驗與成果的積累，學(xué)生對自己的道德認(rèn)識比較缺陷。通過德育成長檔案的建立，讓學(xué)生充分認(rèn)識到自己德育形成的軌跡，同時學(xué)校可以根據(jù)德育檔案來評價學(xué)生的思想品德，從而與學(xué)生的各種考核掛起鉤來，提高學(xué)生健康的德育歷程。

第二篇：如何建立科學(xué)有效課堂教學(xué)評價體系

如何建立科學(xué)有效課堂教學(xué)評價體系

倉房初中課題組

劉志剛

課堂是教育教學(xué)的主陣地，是實施新課程改革的主渠道，只有認(rèn)真研究課堂教與學(xué)，積極調(diào)動課堂中教師與學(xué)生的互動性，引導(dǎo)學(xué)生積極參與，提高課堂效益、效率、效果，才能搞好新一輪高中新課改的實施與推進(jìn)，進(jìn)而達(dá)到國家要求的新一輪課改的意義。因此，如何研究和落實課堂教學(xué)評價的機(jī)制、要素、方法，制定科學(xué)合理的評價方案，才能調(diào)動廣大教師推進(jìn)和實施新課程改革的信心和積極性。

1、傳統(tǒng)的評價方法：

傳統(tǒng)的評價就是目標(biāo)取向的評價，是重結(jié)果輕過程的評價，就是把評價視為課程計劃或者教學(xué)結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)相對照的過程，其方法是關(guān)注課堂上教師知識講解的重點(diǎn)是否突出，難點(diǎn)如何突破，知識與技能是否掌握與形成。教學(xué)任務(wù)是否完成。如概念教學(xué)“一個定義三項注意”，不講概念產(chǎn)生的背景，也不經(jīng)歷概念的概括過程，僅從“邏輯意義列舉”概念要素，和注意事項，包括“概念所反映的思想方法”，導(dǎo)致學(xué)生難以達(dá)成對概念的實質(zhì)性理解，無法形成相對的“心理意義”。在這種評價機(jī)制下，很少甚至沒有去關(guān)注教師如何去引導(dǎo)學(xué)生參與知識發(fā)生、發(fā)展的過程，以及在知識與技能獲得的過程中形成的解決問題的策略與方法，積極的情感體驗，探索的精神與動手實踐能力等有利于學(xué)生發(fā)展的基本要素。

2、新課改下應(yīng)建立的評價理論依據(jù)。

新課改的評價應(yīng)放在促進(jìn)教師的發(fā)展與學(xué)生的發(fā)展上，《課程標(biāo)準(zhǔn)》也指出“學(xué)科教學(xué)的評價應(yīng)有利于營造良好的育人環(huán)境，有利于學(xué)科教與學(xué)活動過程的調(diào)控，有利學(xué)生和教師的共同成長”，“評價也是教師的反思和改進(jìn)教學(xué)的有利手段”，“評價的目的是為了全面了解學(xué)生的學(xué)習(xí)歷程，激勵學(xué)生的學(xué)習(xí)和改進(jìn)教師的教學(xué)”，通過科學(xué)評價機(jī)制促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，使教師首先達(dá)到專業(yè)化的知識，包括關(guān)于學(xué)生的知識，關(guān)于課程的知識，關(guān)于教學(xué)實踐的知識，二是能對學(xué)生及其學(xué)習(xí)的承諾與責(zé)任，包括培養(yǎng)學(xué)生健全的人格，特別是在當(dāng)前社會矛盾突顯和留守兒童增多的情況下，怎樣對學(xué)生進(jìn)行心理輔導(dǎo)，使他們能正確認(rèn)識社會，樹立正確的人生觀，價值觀。幫助學(xué)生成為終身學(xué)習(xí)者，三是教學(xué)實踐技能，包括指定適合學(xué)生的教學(xué)計劃的能力對學(xué)生進(jìn)行評價的能力，反省自身教學(xué)的能力，四是班級領(lǐng)導(dǎo)和組織的知能，包括承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和組織的責(zé)任，建立不斷的專業(yè)學(xué)習(xí)，包括廣泛地學(xué)習(xí)，實踐的學(xué)習(xí)。

因此，新課程改革的理念下教學(xué)評價，是指在課堂教學(xué)的過程中，為促進(jìn)學(xué)生的學(xué)習(xí)和改善教師的教學(xué)促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，對教師的教學(xué)過程與結(jié)果和學(xué)生的學(xué)習(xí)過程與結(jié)果而進(jìn)行的評價。

3、課堂教學(xué)的評價特征。（1）、民主、平等、相互協(xié)商的評價（2）、關(guān)注非預(yù)期效應(yīng)和效果的評價

新課程理念下的課堂教學(xué)評價在關(guān)注教學(xué)目標(biāo)的達(dá)成外，應(yīng)十分關(guān)注非預(yù)期目標(biāo)的效應(yīng)和效果而且教師對非預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)的處理正是教育教學(xué)的藝術(shù)性所在，是教師潛意識、潛在特質(zhì)的一種表現(xiàn)，是教師和學(xué)生的閃光點(diǎn)。（3）、多元化的評價

根據(jù)評價對象的特點(diǎn)，由評價雙方商定評價方案，從評價對象的未來發(fā)展出發(fā)，可以是多方面的、多角度的、不拘泥于對評價對象的知識、能力的評價，還會涉及其情感、性格、審美情趣、創(chuàng)造天賦等。（4）、過程周期性的評價

新課程觀念下的課堂教學(xué)評價，最終目的是為了促進(jìn)評價對象的發(fā)展，所以評價過程實際上是對評價對象的培養(yǎng)過程，這是一個持續(xù)的過程。

4、課堂教學(xué)的評價要素（1）、教學(xué)目標(biāo)：包括知識與技能、思維活動、過程與方法及情感、態(tài)度與價值觀。教學(xué)目標(biāo)的制定必須處理好課程標(biāo)準(zhǔn)、教材和學(xué)生實際水平三者之間的關(guān)系，切忌大而空，大而全、面面俱到。（2）、教學(xué)內(nèi)容：教學(xué)內(nèi)容是目標(biāo)實現(xiàn)的載體，是師生教學(xué)活動作用中的對象和實體。教學(xué)組織者應(yīng)對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真的分析，挖掘其內(nèi)涵，切忌出現(xiàn)脫離課本進(jìn)行教學(xué)。要糾正一些錯誤的認(rèn)識：如認(rèn)為教材內(nèi)容“簡單”，不足以應(yīng)付高考；誤解本次課改提出的“不是教教材，而是用教材教”，要“創(chuàng)造性的使用教材”的真正意圖；不善于或不愿意花大力氣研究教材等。（3）、教學(xué)方法：教學(xué)方法的選擇要依據(jù)不同階段的學(xué)習(xí)要求和教學(xué)目標(biāo)的需要，靈活地選擇不同的教學(xué)方法和教學(xué)手段。（4）、教學(xué)心理環(huán)境：學(xué)習(xí)是發(fā)生于指定的文化環(huán)境之中的知識的建構(gòu)過程，知識是惰性還是靈活性的，取決于學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)的環(huán)境和形式。要創(chuàng)設(shè)好課堂教學(xué)的內(nèi)在環(huán)境和外在環(huán)境，及早地將師生良好的情緒進(jìn)入學(xué)生的心理，融造良好的心理環(huán)境。激發(fā)起學(xué)生帶著濃厚的學(xué)習(xí)興趣，求知欲望和強(qiáng)烈的探索欲望，進(jìn)入學(xué)習(xí)與探究活動中。（5）、教師行為：為人師表，端莊得體，確定合理的目標(biāo)。選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?，科學(xué)地組織教學(xué)材料，恰當(dāng)?shù)匕才沤虒W(xué)活動，機(jī)智地處理課堂上的突發(fā)事件，來保證教學(xué)質(zhì)量的高效。（6）、學(xué)生行為：對學(xué)生來說既是一種認(rèn)知活動，也是一種情感活動，還是一種人際交流活動。（7）、教學(xué)效果：主要指教學(xué)目標(biāo)的達(dá)成度，看學(xué)生的學(xué)習(xí)行為及其成就如何。

5、新課程理念下的評價方法（1）、教師自我評價：是一種反思性的評價，指教師根據(jù)評價指標(biāo)，對自己的教學(xué)設(shè)計、教學(xué)活動的實施過程的教學(xué)目標(biāo)達(dá)成等情況，根據(jù)自己在教學(xué)過程中的體驗與感悟等進(jìn)行自我反思，總結(jié)做出價值判斷的過程。（2）、他人評價：通過他人的評價，通常能客觀公正的了解自己的教學(xué)過程，其方法有課堂觀察、課后訪談、調(diào)查試卷，同行評價，書面測試等，同時也要防止只說好的，相互吹捧，不愿指出缺點(diǎn)。（3）、學(xué)生評教：學(xué)生對課堂教學(xué)的評價都是根據(jù)自己的切身體會和感受提出的，他們的觀察比一般評價人員更為細(xì)致周全、真實可信，而且學(xué)生參與評教有利于師生溝通，從而有利于教學(xué)水平的提高。

總之，通過課堂教學(xué)的有效評價，促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，促進(jìn)學(xué)生知識、能力的形成、情感、價值觀的體現(xiàn)。來促進(jìn)全體教師都能把每節(jié)課都上成是扎實的課（有意義的課）、充實的課（有效率，有內(nèi)容的課）、豐富的課（生成性的課，不完全預(yù)設(shè)的課，內(nèi)容豐富，師生互動，思維活躍，給人啟發(fā)）、平實的課（實實在在，常態(tài)下的課）、真實的課（不加掩飾，有待完善，值得反思，有缺陷的課）。

第三篇：如何建立企業(yè)文化評價體系

如何建立企業(yè)文化評價體系

2009年04月21日 18:00 《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強(qiáng)大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細(xì)化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進(jìn)行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。

在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認(rèn)識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進(jìn)，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達(dá)到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進(jìn)行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進(jìn)行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價。2003年，IBM公司準(zhǔn)備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進(jìn)行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進(jìn)，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯(lián)想集團(tuán)(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進(jìn)行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強(qiáng)身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進(jìn)行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團(tuán)隊的管理問題，進(jìn)而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團(tuán)隊文化進(jìn)行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風(fēng)格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認(rèn)識自我、認(rèn)識他人，為上下級之間、團(tuán)隊成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進(jìn)了員工自我管理技能，促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習(xí)慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理，進(jìn)而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標(biāo))，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標(biāo)志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細(xì)化成為一系列的評價指標(biāo)，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在不同時期設(shè)計不同的主題、內(nèi)容和形式。

這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團(tuán)隊建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習(xí)效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務(wù)，有力地促進(jìn)各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

當(dāng)企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強(qiáng)大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認(rèn)同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標(biāo)，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標(biāo)里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責(zé)，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標(biāo)

企業(yè)文化評價是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結(jié)果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價模型和評價指標(biāo)。

建立科學(xué)的評價模型

進(jìn)行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質(zhì)量，為評價后期的分析奠定了基礎(chǔ)。建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應(yīng)行業(yè)的特點(diǎn)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計出科學(xué)的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細(xì)化合理的評價指標(biāo)

有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細(xì)化企業(yè)文化指標(biāo)，要注意以下幾個原則。

一是指標(biāo)要系統(tǒng)化。評價指標(biāo)要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標(biāo)之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設(shè)計企業(yè)文化評價指標(biāo)的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標(biāo)、員工敬業(yè)度指標(biāo)和客戶忠誠度指標(biāo)，這三套指標(biāo)背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護(hù)忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標(biāo)設(shè)計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標(biāo)要標(biāo)準(zhǔn)化。要把評價模型細(xì)化為一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作場所的行為標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化有兩個作用：一是標(biāo)準(zhǔn)本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進(jìn)工作；二是通過標(biāo)準(zhǔn)來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標(biāo)要實用化。被評價的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費(fèi)，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標(biāo)變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準(zhǔn)。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進(jìn)，也便于各級經(jīng)理改進(jìn)提升。

目前，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進(jìn)模型和評價指標(biāo)，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的文化評價理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實情況，實事求是地設(shè)計企業(yè)文化評價模型和指標(biāo)，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價實施的基本流程

企業(yè)文化評價的流程應(yīng)該與企業(yè)的運(yùn)營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團(tuán)隊建設(shè)提供參照指標(biāo)。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結(jié)三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細(xì)致策劃，企業(yè)文化評價的目標(biāo)、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學(xué)、客觀和中立，可以選擇具有權(quán)威的第三方作為測評機(jī)構(gòu)。

2。評價動員。對員工進(jìn)行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認(rèn)識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質(zhì)量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質(zhì)方式作為補(bǔ)充。員工填答之后，可以適當(dāng)做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結(jié)合的評價報告。

企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進(jìn)的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應(yīng)該從高層開始。

6。培訓(xùn)宣貫。對調(diào)研的主要結(jié)論、解決措施和實施要求，應(yīng)該告訴全體員工，員工有權(quán)指導(dǎo)評價的結(jié)構(gòu)，員工希望看到企業(yè)改進(jìn)的計劃。各級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)文化部門應(yīng)該給員工作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和宣貫。

7。反饋改善。各單位的管理者應(yīng)該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負(fù)起責(zé)任，拿著測評報告，對下屬員工進(jìn)行溝通和反饋調(diào)查結(jié)果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應(yīng)該為各個單位提供相應(yīng)的指導(dǎo)工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結(jié)階段

9。經(jīng)驗總結(jié)。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結(jié)會，宣傳、總結(jié)和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進(jìn)的優(yōu)秀單位，適當(dāng)給予物質(zhì)和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價的責(zé)任與考核

在設(shè)計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關(guān)鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負(fù)責(zé)？

從實踐來看，企業(yè)文化評價的設(shè)計應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應(yīng)該從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈?zhǔn)怯筛骷壷鞴芩纬傻模瞧髽I(yè)文化的主導(dǎo)線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團(tuán)隊的小文化，各個團(tuán)隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)的過程和效果都負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標(biāo)。

企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。

把企業(yè)文化評價的指標(biāo)變成一種日常管理目標(biāo)，納入企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標(biāo)責(zé)任制——“層層有指標(biāo)，人人有任務(wù)”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標(biāo)一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結(jié)合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標(biāo)納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹(jǐn)慎操作。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。

第四篇：如何建立企業(yè)文化評價體系

如何建立企業(yè)文化評價體系

2009年04月21日 18:00《企業(yè)文明》

文 / 朱竹林

一、企業(yè)文化評價應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業(yè)管理的一種比較常規(guī)的手段。比如，企業(yè)借助強(qiáng)大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化作為一種管理實踐，在西方經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)到了精細(xì)化管理的階段，一些跨國公司注重對企業(yè)文化進(jìn)行定量評價和管理，并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中，成為一種常規(guī)性管理手段。在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認(rèn)識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進(jìn)，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業(yè)文化的發(fā)展，特別是企業(yè)文化評價研究的深入，企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理。

二、國際企業(yè)文化評價的基本類型。

在優(yōu)秀的國際企業(yè)，企業(yè)文化評價非常普遍，對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用。

跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型。

調(diào)查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調(diào)查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達(dá)到位。很多跨國公司，每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調(diào)查或客戶意見調(diào)查，以了解企業(yè)文化建設(shè)的實際效果，改善企業(yè)管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司，他們結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，總結(jié)和開發(fā)出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進(jìn)行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進(jìn)行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。

診斷式評價。2003年，IBM公司準(zhǔn)備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進(jìn)行文化大討論。最終，通過大量的數(shù)據(jù)和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務(wù)型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進(jìn)，通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯(lián)想集團(tuán)(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進(jìn)行身體體檢，目的是幫助監(jiān)測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強(qiáng)身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進(jìn)行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團(tuán)隊的管理問題，進(jìn)而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。通過兩個持續(xù)的“體檢”，為聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發(fā)展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團(tuán)隊文化進(jìn)行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風(fēng)格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認(rèn)識自我、認(rèn)識他人，為上下級之間、團(tuán)隊成員之間相互理解、相互適應(yīng)提供重要的依據(jù)和參考，促進(jìn)了員工自我管理技能，促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)。

總之，用數(shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習(xí)慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。通過企業(yè)

文化的評價，目的是建立企業(yè)文化“軟數(shù)據(jù)”，通過對企業(yè)的“軟”數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理，進(jìn)而改善企業(yè)的“硬數(shù)據(jù)”(也就是企業(yè)業(yè)績指標(biāo))，把“軟”數(shù)據(jù)和“硬”數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。

企業(yè)文化評價體系建立，是一個企業(yè)的企業(yè)文化體系走向成熟的重要標(biāo)志。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。

根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

這類評價，適用于企業(yè)文化建設(shè)的初期，企業(yè)文化架構(gòu)體系尚未建立。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細(xì)化成為一系列的評價指標(biāo)，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備，以此來推動企業(yè)文化建設(shè)的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。但是，要防止誤導(dǎo)企業(yè)文化，防止企業(yè)文化建設(shè)的形式主義產(chǎn)生。

第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價。

這種評價，適用企業(yè)文化建立架構(gòu)體系之后，需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。

由于企業(yè)文化落地和激活，是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在不同時期設(shè)計不同的主題、內(nèi)容和形式。這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團(tuán)隊建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習(xí)效果。

這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務(wù)，有力地促進(jìn)各個單位企業(yè)文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。

當(dāng)企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。通過定期的企業(yè)文化監(jiān)測，不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化，并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強(qiáng)大凝聚力、向心力和創(chuàng)造力作用。比如，一些企業(yè)把員工的價值認(rèn)同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標(biāo)，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標(biāo)里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責(zé)，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。

四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標(biāo)

企業(yè)文化評價是一個兼具科學(xué)性和藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，企業(yè)文化評價不能隨意開展，否則評價結(jié)果難以分析和使用。建立企業(yè)文化評價體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價模型和評價指標(biāo)。建立科學(xué)的評價模型

進(jìn)行企業(yè)文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學(xué)的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質(zhì)量，為評價后期的分析奠定了基礎(chǔ)。建立科學(xué)的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值、企業(yè)文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。

企業(yè)文化評價要適應(yīng)行業(yè)的特點(diǎn)，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)核心價值觀，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段，反映員工真實的文化狀態(tài)。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計出科學(xué)的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

細(xì)化合理的評價指標(biāo)

有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意?！眴栴}的本意是希望調(diào)查管理者與員工之間的關(guān)系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細(xì)化企業(yè)文化指標(biāo)，要注意以下幾個原則。

一是指標(biāo)要系統(tǒng)化。評價指標(biāo)要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標(biāo)之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業(yè)在設(shè)計企業(yè)文化評價指標(biāo)的時候，其中用了三套問卷：經(jīng)理優(yōu)秀度指標(biāo)、員工敬業(yè)度指標(biāo)和客戶忠誠度指標(biāo)，這三套指標(biāo)背后的邏輯關(guān)系是：優(yōu)秀經(jīng)理驅(qū)動敬業(yè)員工、敬業(yè)員工維護(hù)忠誠客戶。通過這樣的系統(tǒng)化的指標(biāo)設(shè)計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。

二是指標(biāo)要標(biāo)準(zhǔn)化。要把評價模型細(xì)化為一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作場所的行為標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化有兩個作用：一是標(biāo)準(zhǔn)本身就是尺子，本身就能衡量和指導(dǎo)人們的行為，以此來自我檢查和改進(jìn)工作；二是通過標(biāo)準(zhǔn)來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解，便于統(tǒng)一開展檢驗和評價。

三是指標(biāo)要實用化。被評價的問題應(yīng)該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費(fèi)，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應(yīng)公司的薪酬體系、戰(zhàn)略與組織。

四是問題要簡約化。把指標(biāo)變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準(zhǔn)。例如，蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業(yè)度的核心維度，容易被理解、填答和改進(jìn)，也便于各級經(jīng)理改進(jìn)提升。

目前，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進(jìn)模型和評價指標(biāo)，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業(yè)文化評價體系，一是要學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的文化評價理論、方法和工具，更要結(jié)合企業(yè)的真實情況，實事求是地設(shè)計企業(yè)文化評價模型和指標(biāo)，踏踏實實地開展企業(yè)文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業(yè)文化評價實施的基本流程

企業(yè)文化評價的流程應(yīng)該與企業(yè)的運(yùn)營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團(tuán)隊建設(shè)提供參照指標(biāo)。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業(yè)管理。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結(jié)三個大的階段。

企業(yè)文化測評階段

1。評價策劃。形成企業(yè)文化測評的細(xì)致策劃，企業(yè)文化評價的目標(biāo)、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學(xué)、客觀和中立，可以選擇具有權(quán)威的第三方作為測評機(jī)構(gòu)。

2。評價動員。對員工進(jìn)行廣泛動員，既要讓員工對企業(yè)文化測評形成了解，對企業(yè)文化測評形成正確的認(rèn)識，又要激發(fā)員工參與測評的熱情，保障企業(yè)文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質(zhì)量。

3。數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質(zhì)方式作為補(bǔ)充。員工填答之后，可以適當(dāng)做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數(shù)據(jù)。

4。報告撰寫。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結(jié)合的評價報告。企業(yè)文化改善階段

5。研討決策。企業(yè)的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業(yè)管理和影響企業(yè)發(fā)展的問題，要及時做出改進(jìn)的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業(yè)文化的源頭在高層，改善也應(yīng)該從高層開始。

6。培訓(xùn)宣貫。對調(diào)研的主要結(jié)論、解決措施和實施要求，應(yīng)該告訴全體員工，員工有權(quán)指導(dǎo)評價的結(jié)構(gòu)，員工希望看到企業(yè)改進(jìn)的計劃。各級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)文化部門應(yīng)該給員工作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和宣貫。

7。反饋改善。各單位的管理者應(yīng)該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負(fù)起責(zé)任，拿著測評報告，對下屬員工進(jìn)行溝通和反饋調(diào)查結(jié)果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據(jù)各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業(yè)文化部門應(yīng)該為各個單位提供相應(yīng)的指導(dǎo)工具和專業(yè)方法。

企業(yè)文化總結(jié)階段

9。經(jīng)驗總結(jié)。企業(yè)定期開展各單位企業(yè)文化評價改善的經(jīng)驗總結(jié)會，宣傳、總結(jié)和固化其中的優(yōu)秀經(jīng)驗。

10。表彰激勵。對企業(yè)文化改進(jìn)的優(yōu)秀單位，適當(dāng)給予物質(zhì)和精神獎勵。

六、企業(yè)文化評價的責(zé)任與考核

在設(shè)計企業(yè)文化評價體系的時候，要回答一個關(guān)鍵問題：是各級主管還是企業(yè)文化工作者對企業(yè)文化負(fù)責(zé)？

從實踐來看，企業(yè)文化評價的設(shè)計應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，各級主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應(yīng)該從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。

企業(yè)組織管理鏈?zhǔn)怯筛骷壷鞴芩纬傻模瞧髽I(yè)文化的主導(dǎo)線。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團(tuán)隊的小文化，各個團(tuán)隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。實際上，評價企業(yè)文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)的過程和效果都負(fù)責(zé)。所以，應(yīng)把企業(yè)文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標(biāo)。

企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。

把企業(yè)文化評價的指標(biāo)變成一種日常管理目標(biāo)，納入企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系之中，形成企業(yè)文化工作目標(biāo)責(zé)任制——“層層有指標(biāo)，人人有任務(wù)”，這樣企業(yè)文化就能像業(yè)績指標(biāo)一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結(jié)合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。

目前，在一些企業(yè)中，績效考核正在受到很多挑戰(zhàn)，把企業(yè)文化這樣的軟性指標(biāo)納入企業(yè)考核體系之中，有較大的難度，需要謹(jǐn)慎操作。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形式。

第五篇：建立人才評價體系方案

廣東海太集團(tuán)股份有限公司人力資源中心

海太集團(tuán)人才評價方案

一、人才評價目的建立人才評價體系是對集團(tuán)人才進(jìn)行客觀的評價，通過評價，準(zhǔn)確掌握人力資

源數(shù)量、質(zhì)量，為集團(tuán)人才發(fā)展、人才使用、人才儲備提供可靠依據(jù)，現(xiàn)實人力資源統(tǒng)籌配置、人力資本不斷增值，更好地為海太的發(fā)展提供人力資源支持。

二、人才評價范圍

集團(tuán)范圍內(nèi)轉(zhuǎn)正后滿半年工齡的在職管理族(基層)員工、專業(yè)族員工、技術(shù)族

員工、營銷族員工、操作族員工。

三、人才評價周期

每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。

四、人才評價原則

4.1 客觀、公正原則。

4.2 定期化、制度化原則。

4.3 可行性、實用性原則。

五、人才評價組織

5.1 集團(tuán)人力資源中心

5.1.1制訂人才評價體系方案；

5.1.2擬訂人才評價工作計劃、制定評價標(biāo)準(zhǔn)、組織專業(yè)測評、審核評價結(jié)果；

5.1.3負(fù)責(zé)人才評價結(jié)果的運(yùn)用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。

5.2分子公司人力資源部

5.2.1協(xié)助集團(tuán)人力資源中心執(zhí)行人才評價工作；

5.2.2與分（子）公司管理層溝通，保證人才評價工作開展；

5.2.3負(fù)責(zé)參與人才評價工作人員的培訓(xùn)、工作指導(dǎo)。

5.2.3匯總分（子）公司人才評價結(jié)果。

5.3用人部門負(fù)責(zé)人

5.3.1根據(jù)評價方案執(zhí)行本部門人才的評估；

5.3.2提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質(zhì)評價模型。

六、崗位評價模型建立

6.1.1 確定評價指標(biāo)。設(shè)計調(diào)查問卷,在集團(tuán)范圍內(nèi)抽取不同層級、不同崗位的員工進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查員工對集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)同、價值觀的理解及表現(xiàn)的行為特征，分析調(diào)查結(jié)果，找出集團(tuán)人才的核心素質(zhì)指標(biāo)。(如：價值觀、個性特質(zhì))。通過崗位分析，對完成崗位工作目標(biāo)所需要的知識、技能進(jìn)行分析，提煉出各崗位素質(zhì)指標(biāo)?？梢詮囊?1

下幾方面考慮：

知識。如完成工作目標(biāo)所需要的專業(yè)知識、行業(yè)知識、本組相關(guān)知識等；

能力。如為實現(xiàn)工作目標(biāo)應(yīng)具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通

能力等。

職業(yè)素養(yǎng)。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。

6.1.2 確定評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)是對評價指標(biāo)進(jìn)行分等級可測量性的描述，體現(xiàn)在行為特征和目標(biāo)完成結(jié)果。分為優(yōu)秀、良好、一般、較差。

6.1.2.1在集團(tuán)范圍內(nèi)找出被評價崗位在職員工中優(yōu)秀員工、一般員工、較差員工進(jìn)行調(diào)查、訪談，在評價指標(biāo)中具有哪些素質(zhì)特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為特征并進(jìn)行描述，為確定評價的標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。

6.1.2.2 找出行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)崗位員工勝任能力模型進(jìn)行對比，找出差距，按照企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展方向?qū)υu價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。

6.1.2.3 成立專家小組,在分析調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,對評價指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正調(diào)整。

崗位評價模型的建立要考慮評價的信度和效度，確保評價的準(zhǔn)確性、有效性。

七、人才評價方法、程序

7.1人才評價實行自我評價、360°反饋、專項測評機(jī)制。

7.1.1 自我評價。

被評價對象按照《崗位評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》所列項目自我評價，采用填寫《自我鑒定表》的方法進(jìn)行。

7.1.2 360°反饋。

根據(jù)員工所處的職位，選擇其直接領(lǐng)導(dǎo)、下屬，平級其他部門同僚（員工）對

對《崗位評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》中的項目進(jìn)行評價。

360°反饋采取問卷法進(jìn)行評價。

7.1.3 專項測評。

《崗位素質(zhì)評價指標(biāo)》中的專業(yè)知識、管理能力、個性特征等項目評價難度較

大，可由人力資源中心按照不同職位類別進(jìn)行專項測評。

專業(yè)知識采取試題考試方式進(jìn)行測評。

管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工具進(jìn)行測評。

7.2 評價程序

7.2.1 人力資源中心根據(jù)人才評價方案確定評價對象。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上設(shè)計人才評價模型，明確評價指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

7.2.2 人力資源中心根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計《員工自我鑒定表》、，《360°反饋問卷》、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。

7.2.3 人力資源中心組織人才評價工作會議、組織評價培訓(xùn)，各分子公司人事行政負(fù)責(zé)人參加。會議明確評價工作時間、注意事項。評價工作培訓(xùn)主要是培訓(xùn)評價人熟悉評價要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部組織人才評價工作。召開評價會議，向單位負(fù)責(zé)人、用人部門負(fù)責(zé)人宣灌評價要求和程序。

7.2.5 用人部門組織被評價對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交人力資源部。

7.2.6人事行政部組織360°反饋評價，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，匯總后給出初步意見，報單位領(lǐng)導(dǎo)審閱后報人力資源中心。

7.2.7 人力資源中心組專項測評。對管理層、專業(yè)族、技術(shù)族、營銷族和操作族關(guān)重崗位實施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。

7.2.8 人才評價結(jié)果輸出。人力資源中心根據(jù)評價結(jié)果，按照設(shè)置的權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計匯總，最后輸出人才評價結(jié)果。

八、人才評價結(jié)果運(yùn)用

1、可提拔使用人才

1.1 進(jìn)入儲備人才庫。經(jīng)評價認(rèn)定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心

將個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結(jié)果等信息進(jìn)行詳細(xì)記

錄。

1.2 崗位空缺優(yōu)先使用。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可

提拔使用人才”信息，進(jìn)行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進(jìn)入

任職程序。如組織崗位競聘等程序。

1.3 設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。在行政職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設(shè)立

技術(shù)級別發(fā)展通道。設(shè)立與行政職位相應(yīng)的技術(shù)職級，當(dāng)可提拔使用人才沒有

行政職位可以匹配任用時，可通過晉升技術(shù)職級或等級晉升得到發(fā)展。

1.4 晉級提薪。晉升技術(shù)等級的人才，在薪資待遇上進(jìn)行相應(yīng)提高，提高的標(biāo)準(zhǔn)，參照同等行政崗位的薪資待遇進(jìn)行調(diào)整。

2、有發(fā)展?jié)摿θ瞬?/p>

2.1 進(jìn)入人力資源池培養(yǎng)。經(jīng)評價認(rèn)定為“有發(fā)展?jié)摿θ瞬拧钡娜藛T，納入集團(tuán)人

力資源池，有針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。

2.2 組織預(yù)提中層干部培養(yǎng)班

2.2.1 培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結(jié)果出

來后，開始舉辦培訓(xùn)班。

2.2.2 培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。

第一階段為集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干

部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓(xùn)結(jié)束后，組織輪崗鍛煉，每個培養(yǎng)對象，確立三個以上學(xué)習(xí)崗位，實行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉

周期為半個月?；蛟诟鲉挝唤Y(jié)對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不

同單位的管理情況互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。

第三階段總結(jié)評定。根據(jù)理論學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉計劃，由個人進(jìn)行學(xué)習(xí)總結(jié)，再納入集團(tuán)下一次人才評價工作中。

2.3 組織預(yù)提基層干部培養(yǎng)班

2.3.1 培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結(jié)果出

來后，開始舉辦培養(yǎng)班。

2.3.2 培養(yǎng)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。

第一階段集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)基層干部勝任能力素質(zhì)模型要求，確定基層

干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

第二階段掛職鍛煉；培訓(xùn)結(jié)束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)

對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。掛職鍛

煉期為三個月。

第三階段總結(jié)評定；根據(jù)理論學(xué)習(xí)、掛職鍛煉計劃，由個人進(jìn)行總結(jié)，再

納入集團(tuán)下一次人才評價工作。

2.4 組織專業(yè)能力提高班

2.4.1 培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭，各中心負(fù)責(zé)組織，分子公司配合完成。

各中心負(fù)責(zé)專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓(xùn)提高工作，制定培訓(xùn)計劃、確定培訓(xùn)

課程等。

2.4.2 培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分兩個階段，第一階段為集中理

論學(xué)習(xí)，第二階段為在職學(xué)習(xí)。

3、原崗位留用人才

3.1 結(jié)果面談。管理族崗位的由人力資源中心負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝

通。

3.2 在職成長計劃。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認(rèn)識、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合公

司的發(fā)展對人才的需求，由結(jié)果面談負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人為員工制定在職成長計

劃，并指定導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)。在職成長計劃周期為半年，下次人才評價是對在職

成長計劃結(jié)果進(jìn)行考核。

4、不勝任本職人才

4.1 結(jié)果面談。對評價為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中

心負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝通。通過結(jié)果溝通，向本人說明評價結(jié)

果，指出存在的問題。同時聽取員工本人對評價結(jié)果的意見，是否存在異議。

如存在異議，將組織進(jìn)行復(fù)核。結(jié)果溝通后，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人

態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)

崗使用、辭退處理。

4.2 留崗觀察。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由人力資源中心與所在中心、分子公司負(fù)責(zé)人共同制定幫助計劃，并指定導(dǎo)師實施幫助計劃。

非管理族人員。由所在單位人力資源部與所在部門負(fù)責(zé)人針對評價結(jié)果中

存在的問題，共同制定幫助計劃，并指定所在部門負(fù)責(zé)人為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)進(jìn)行實

施幫助計劃。

幫助計劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結(jié)束后，由幫助

計劃制定部門（人員）負(fù)責(zé)結(jié)果考核，人力資源中心（部）對結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。

考核結(jié)果達(dá)到本職任職要求時，繼續(xù)任用，仍然沒有改進(jìn)，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

4.3 調(diào)崗使用。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位

適合且空缺時，在結(jié)果面談時與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗

位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗

位調(diào)動》手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

4.3 辭退處理。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其

它崗位工作時，通過結(jié)果面談后，做辭退處理。

九、評價公開、公示制度。

1、評價標(biāo)準(zhǔn)、程序公開。人才評價工作開始前，由人力資源中心統(tǒng)一下發(fā)評價標(biāo)準(zhǔn)和評價組織程序，各單位公布人才評價標(biāo)準(zhǔn)、程序。

2、評價結(jié)果公示。評價結(jié)果張榜公布，接受群眾監(jiān)督，對有結(jié)果有異議的將組織復(fù)核。

請張總指正。

人力資源中心：黃昌軍

2009年4月22日