第一篇：當(dāng)代營(yíng)銷渠道管理經(jīng)典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同體”：共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，控制渠道

格力雖然也采用了所有權(quán)的形式建立自己的渠道，不同的是經(jīng)銷商必須承擔(dān)一定的渠道資產(chǎn)投資，或采用“區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)形式。格力聯(lián)合有實(shí)力的經(jīng)銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對(duì)這種以股份制為基礎(chǔ)的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時(shí)，渠道價(jià)值鏈的上下游不僅因?yàn)樗袡?quán)相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無(wú)他用”的膠結(jié)作用，使得渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，并最終成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。

本土企業(yè)渠道管理模式的演進(jìn)路徑

縱觀本土企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進(jìn)路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長(zhǎng)度維度，基本上是遵循從“多層級(jí)”到“扁平化”的趨勢(shì)；二是渠道戰(zhàn)略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。

從單一渠道到多元渠道

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的營(yíng)銷渠道目標(biāo)而制定的一整套系統(tǒng)化的指導(dǎo)方針，營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。渠道多元化戰(zhàn)略是滿足不同細(xì)分市場(chǎng)、盡可能覆蓋多元市場(chǎng)的需要。多元渠道戰(zhàn)略在快速消費(fèi)品、消費(fèi)類電子產(chǎn)品(如手機(jī)、電視、數(shù)碼產(chǎn)品)等領(lǐng)域尤其明顯。企業(yè)采取多元、復(fù)合渠道模式，同時(shí)有多種流通模式并存：如既有直營(yíng)，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現(xiàn)，主要有兩個(gè)原因：一是隨著消費(fèi)以及零售業(yè)態(tài)的豐富者細(xì)分程度的提高，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費(fèi)群體以及零售賣場(chǎng)、網(wǎng)點(diǎn)；二是廠家在渠道變革的過(guò)程中，原有渠道體系和新導(dǎo)入渠道體系同時(shí)存在，從整個(gè)渠道體系的橫截面看，呈現(xiàn)出多元、復(fù)合的特征。當(dāng)然，企業(yè)渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，還決定于企業(yè)自身的實(shí)力和發(fā)展階段。

格力電器在銷售渠道開發(fā)中的優(yōu)勢(shì)：

格力電器采用區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)形式，從而具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，在資金專用性的情況下，保障了渠道結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定。

第二篇：當(dāng)代營(yíng)銷渠道管理經(jīng)典案例：銷售模式

W通路模式：大批發(fā)商經(jīng)銷商主控的渠道

R通路模式：超級(jí)零售商改變了通路的大格局

M通路模式：制造商主控的渠道

1、長(zhǎng)虹模式（1996-1997）：掌控經(jīng)銷商諸侯

2、三株模式（1996）：半軍事化的人海終端：聯(lián)絡(luò)處+分公司+子公司+工作站

3、TCL模式（1997-1998）：自控的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；自建分公司

4、海爾渠道（2000）：多渠道（工貿(mào)公司-辦事處）

5、愛多模式（1998）：經(jīng)銷商入股-共同股份公司

6、格力模式（1998-2000）：經(jīng)銷商大戶政策；類似有長(zhǎng)虹

7、聯(lián)想模式（1999、2003）：從分公司到特許專賣店：通路短鏈+客戶營(yíng)銷

8、三九模式（2001）：自建連鎖零售店，類似有雙匯模式（千店連鎖模式）與臺(tái)灣的統(tǒng)一，既做供應(yīng)商又做零售商

9、長(zhǎng)城模式（1997-2000）：1+1終端掌控 每一經(jīng)銷商由廠家配備一名駐點(diǎn)業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商同吃、同住、同工作。在中國(guó)很有實(shí)效，困難是業(yè)務(wù)員腐敗

10、江鈴模式（1998）：汽車區(qū)域買斷專營(yíng)

11、商務(wù)通模式（1999-2000）：小區(qū)獨(dú)家代理

12、統(tǒng)一模式：制造+銷售 自己的終端

13、戴爾模式：直銷。類似有安利模式

14、中國(guó)移動(dòng)超級(jí)終端模式：合作網(wǎng)絡(luò)（與手機(jī)商合作）打造超級(jí)終端模式

第三篇：營(yíng)銷渠道管理——案例分析

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

營(yíng)銷渠道管理——案例分析

班級(jí)：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學(xué)號(hào)：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產(chǎn)品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營(yíng)銷策略與其目標(biāo)市場(chǎng)緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場(chǎng)大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤(rùn)澤”。通過(guò)這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來(lái)的方式，寶潔不僅成功地加強(qiáng)了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場(chǎng)贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來(lái)引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場(chǎng)分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤(rùn)澤，營(yíng)養(yǎng)，二合一等。

其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩?lái)說(shuō)，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對(duì)該類產(chǎn)品后繼無(wú)人的困境。與之相反，在不同市場(chǎng)分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。

２．新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過(guò)持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)。

寶潔在中國(guó)推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)人有頭屑，而且，沒(méi)有一家中國(guó)公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，很快成為中國(guó)頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。

二、價(jià)格策略

寶潔進(jìn)入中國(guó)以來(lái)一直采用的是市場(chǎng)撇脂的價(jià)格策略，也就是高價(jià)策略，以高價(jià)體現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，這對(duì)寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過(guò)于充分，寶潔的高價(jià)策略給市場(chǎng)留下了一個(gè)巨大的黑洞——市場(chǎng)缺乏中低檔價(jià)位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長(zhǎng)的空間。

面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，為了有效的回應(yīng)對(duì)手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對(duì)自己各品類的產(chǎn)品進(jìn)行了降價(jià)。

首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競(jìng)爭(zhēng)中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價(jià)格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價(jià)格底線，價(jià)格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價(jià)位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)“奇強(qiáng)”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價(jià)陣營(yíng)，與汰漬洗衣粉一起降價(jià)20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻勢(shì)。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產(chǎn)品定位策略的決策是一個(gè)關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運(yùn)動(dòng)最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點(diǎn)。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對(duì)象，訴求重點(diǎn)和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動(dòng)機(jī)，通過(guò)真實(shí)、準(zhǔn)確、推理等思維過(guò)程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過(guò)這種方式告訴消費(fèi)者如果購(gòu)買寶潔產(chǎn)品會(huì)獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說(shuō)消費(fèi)者購(gòu)買的目的。

（三）表現(xiàn)策略：

廣告多運(yùn)用示范式，采用消費(fèi)者的現(xiàn)身說(shuō)法。廣告片一般采用現(xiàn)身說(shuō)法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來(lái)直接了當(dāng)?shù)挠闷綄?shí)而熟悉的語(yǔ)言向消費(fèi)者進(jìn)行訴求，向消費(fèi)者提供一個(gè)或多個(gè)利益點(diǎn)，來(lái)直接闡述商品的特點(diǎn)，用產(chǎn)品的特殊功能來(lái)理智的打動(dòng)消費(fèi)者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報(bào)紙、雜志等主要媒體都投入廣告費(fèi)，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費(fèi)投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國(guó)也十分明顯。同時(shí)電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上第一個(gè)建立起了一個(gè)完整意義上的分銷市場(chǎng)體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報(bào)以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個(gè)地區(qū)通常會(huì)選兩個(gè)經(jīng)銷商。因?yàn)橛袃蓚€(gè)經(jīng)銷商，他們之間就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來(lái)在服務(wù)終端客戶時(shí)表現(xiàn)就會(huì)更好。同時(shí)兩個(gè)經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致終端混亂。

其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵(lì)早付款，寶潔出臺(tái)了一項(xiàng)政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠；假如過(guò)了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺(tái)。這主要是為了提高分銷效率。由于當(dāng)時(shí)的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒(méi)有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會(huì)經(jīng)銷商怎樣使用。同時(shí)向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對(duì)其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無(wú)效的庫(kù)存，提高多大的資金和倉(cāng)庫(kù)利用效率等等；另一方面，是采取一些強(qiáng)制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會(huì)將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時(shí)間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因?yàn)槠涮峁┑膫}(cāng)儲(chǔ)物流方面的服務(wù)而對(duì)其支付一定的服務(wù)費(fèi)。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)大賣場(chǎng)崛起導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來(lái)越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補(bǔ)償。

五、加強(qiáng)對(duì)分銷商管理

由于發(fā)現(xiàn)分銷商過(guò)多帶來(lái)的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對(duì)分銷商進(jìn)行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時(shí)推進(jìn)分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進(jìn)高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價(jià)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向，提供市場(chǎng)分銷覆蓋、實(shí)施補(bǔ)貨、保證物流供應(yīng)及幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端店內(nèi)管理和資源爭(zhēng)奪。

在20世紀(jì)90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場(chǎng)在中國(guó)出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進(jìn)一步削弱分銷的趨勢(shì)?！皩殱嵉姆咒N商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設(shè)立了分銷商管理人員，加強(qiáng)了對(duì)分銷商的管理和有效掌控”。

第四篇：格力渠道建設(shè)

2010年，是格力空調(diào)暢銷的第15個(gè)年頭。這一年，格力空調(diào)以銷售收入600億元的成績(jī)，繼續(xù)領(lǐng)航國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)。在家電領(lǐng)域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢(shì)而上，并且保持較高的利潤(rùn)率?？偨Y(jié)格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認(rèn)為應(yīng)該歸功于其20多年來(lái)建立起來(lái)的分銷網(wǎng)絡(luò)，“我們創(chuàng)造出‘格力專賣店’這一獨(dú)特的渠道模式，通過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎(chǔ)、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從而保證了在空調(diào)市場(chǎng)格力自建渠道提升了對(duì)供應(yīng)鏈終端的掌控能力。競(jìng)爭(zhēng)激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤(rùn)的形勢(shì)下，銷售連年增長(zhǎng)?！备窳⑵鸬那纼?yōu)勢(shì)成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以追趕的關(guān)鍵所在。通過(guò)區(qū)域性銷售公司形成渠道利益共同體

格力掌控渠道終端，是被逼無(wú)奈的結(jié)果。1997年，格力湖北的四大經(jīng)銷大戶，在整個(gè)行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤(rùn)，搞競(jìng)相降價(jià)游戲，結(jié)果導(dǎo)致格力在湖北的市場(chǎng)價(jià)格體系被沖得七零八落。格力和經(jīng)銷商兩敗俱傷。情急之下，時(shí)任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出一個(gè)大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)實(shí)體，由此，湖北格力空調(diào)銷售公司誕生。區(qū)域銷售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實(shí)施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、服務(wù)全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場(chǎng)共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調(diào)銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個(gè)新臺(tái)階，增長(zhǎng)幅度達(dá)45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長(zhǎng)，銷售額從1997年的42億元增長(zhǎng)到1999年的60億元，2004年時(shí)已達(dá)138.32億元。

憑借這些區(qū)域公司的支撐，格力對(duì)零售終端的掌控力度越來(lái)越大。2004年3月，格力電器與國(guó)美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，格力電器認(rèn)為成都國(guó)美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系，決定停止向國(guó)美供貨。國(guó)美則稱由于格力電器在價(jià)格上不肯讓步，與國(guó)美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫(kù)存清理完畢。爭(zhēng)執(zhí)最終導(dǎo)致格力電器脫離國(guó)美的銷售渠道。不過(guò)，格力銷售額并沒(méi)有就此受到太大影響，那時(shí)他們的專賣店已近萬(wàn)家，遍布全國(guó)。

格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴(yán)密。格力空調(diào)省級(jí)合資經(jīng)銷商由省內(nèi)最大的幾個(gè)批發(fā)商同格力電器合資組成，負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價(jià)格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價(jià)格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商；各地市級(jí)批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒(méi)有股份。此外，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，而當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營(yíng)體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營(yíng)體或下級(jí)經(jīng)銷商自建而成。格力先后在32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，這些多分支機(jī)構(gòu)開拓了近萬(wàn)家專賣店。

格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問(wèn)題。同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對(duì)格力品牌的忠誠(chéng)度，統(tǒng)一價(jià)格體系，成為利益共同體。

用資本的方式控制經(jīng)銷商

2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實(shí)力壯大，控制權(quán)也隨之增強(qiáng)，與格力的“磨擦”又多起來(lái)。

為此，格力采取了強(qiáng)有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經(jīng)銷商。2003年8月，格力開始主動(dòng)對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個(gè)分公司的股份，達(dá)到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長(zhǎng)和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢(shì)力范圍得以加強(qiáng)。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

格力渠道簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)是“三級(jí)體制”規(guī)劃，廠家—廠商聯(lián)營(yíng)體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營(yíng)體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達(dá)最終消費(fèi)者的平臺(tái)和橋梁。格力以專賣店作為主導(dǎo)的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來(lái)的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求按照董明珠的話來(lái)說(shuō)就是：只要某一個(gè)消費(fèi)者在格力專賣店買一臺(tái)空調(diào)，格力全國(guó)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都知道他在哪一家專賣店買了什么型號(hào)的空調(diào)、什么時(shí)候裝的機(jī)，該消費(fèi)者所購(gòu)的空調(diào)無(wú)論什么時(shí)候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，只要打個(gè)電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。

第五篇：營(yíng)銷渠道管理案例分析

營(yíng)銷渠道管理案例分析項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)一

案例一：新燕藤器廠

問(wèn)題1．什么是分銷？

答：

分銷是指生產(chǎn)商利用外部組織實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的行為。

案例中是指李先生利用鄉(xiāng)里的小商店、土產(chǎn)公司來(lái)銷售藤器產(chǎn)品。

問(wèn)題2．分銷與一般的銷售活動(dòng)有何不同？

答：

分銷是指由若干個(gè)一次性銷售活動(dòng)連續(xù)接來(lái)的過(guò)程，是有“賣”和“買”的從生產(chǎn)商到最終顧客的連續(xù)性行為。

銷售有廣義和狹義之分。

A.狹義----銷售是指一次性的“賣”行為。

案例中指李先生把藤器產(chǎn)品賣給小商店，由其經(jīng)銷。所以分銷的范疇遠(yuǎn)大于狹義的銷售。

B.廣義----銷售指與產(chǎn)品銷售有關(guān)的一切活動(dòng)，它包括了狹義的銷售和促銷。所以，分銷的范疇部分小于廣義的銷售。

案例二: 歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士

問(wèn)題1．跨國(guó)巨頭依仗資金、品牌實(shí)力，通過(guò)整合，不斷地向中國(guó)中、低端市場(chǎng)滲透。本土品牌的渠道優(yōu)勢(shì)就成為首選目標(biāo)，為什么？

答：

1.收購(gòu)小護(hù)士可以站到輿論制高點(diǎn)占有中國(guó)市場(chǎng)的渠道。案例中2003 最引人注目的并購(gòu)案。

2.競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的威脅和自身銷售業(yè)績(jī)不佳。案例中寶潔公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亞洲頗受歡迎，2002年占有率還不到2%

3.本土品牌國(guó)際化。案例中歐文·林德賽的品牌經(jīng)營(yíng)之道最擅長(zhǎng)在全球各地收購(gòu)具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，而小護(hù)士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小護(hù)士完善的大眾化渠道。案例中小護(hù)士覆蓋全國(guó)的280 000 個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。擁有500多個(gè)品牌，而小護(hù)士的營(yíng)銷渠道將可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品進(jìn)軍中國(guó)二、三級(jí)市場(chǎng)迅速打通渠道；銷路成倍地?cái)U(kuò)大。

5.小護(hù)士是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠(chéng)度?？傊菏袌?chǎng)細(xì)分、品牌定位和集團(tuán)渠道細(xì)分與歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士是完整結(jié)合在一起的。

問(wèn)題2．TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司，聯(lián)想也以 12.5 億美元收購(gòu)了 IBM PC 業(yè)務(wù)，主要考慮的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司分析：

1.主要是想打開國(guó)外市場(chǎng)。

2.阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)主要包括客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和固定資產(chǎn)，600多名研發(fā)專業(yè)人才，相當(dāng)部分經(jīng)驗(yàn)銷售與營(yíng)銷管理人員，以及手機(jī)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)等，將同時(shí)進(jìn)入合資公司，這給TCL的效益無(wú)疑是巨大的。

小結(jié)：TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司的主要原因是利用.阿爾卡特開闊海外市場(chǎng)

與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

B.聯(lián)想也以 12.5 億美元并購(gòu)IBM PC的動(dòng)機(jī)、整合分析：

1.IBM就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠(chéng)度。聯(lián)想可以在國(guó)際市場(chǎng)上推出Lenovo的中低端品牌。

2.國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。PC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

3.聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)。可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

4.聯(lián)想缺少的是品牌和技術(shù)。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。

5.聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)。

6.聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)“貿(mào)工技”更接近了一步。

7雙方互補(bǔ)性強(qiáng)(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；

(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

8.聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)可以站到輿論制高點(diǎn) 占有外國(guó)市場(chǎng)的渠道

小結(jié)：

阿爾卡特、IBM的品牌和國(guó)際銷售渠道以及對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上的了解和員工的經(jīng)驗(yàn)是TCL與聯(lián)想收購(gòu)的最大因素。

作業(yè)總結(jié)：

在產(chǎn)品、廣告、促銷等營(yíng)銷手段泛化和同質(zhì)化的今天。渠道則以本質(zhì)化、排他性、獨(dú)特性以及持久性為亮點(diǎn)，是企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和保障！從2000開始，掀起渠道革命，品牌成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)積極構(gòu)造和調(diào)整自己的營(yíng)銷渠道，流通企業(yè)則大力并購(gòu)擴(kuò)張自己的終端零售網(wǎng)絡(luò)。因此渠道在如今顯得尤為重要，通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)作業(yè)，使我了解了許多國(guó)內(nèi)外的重要企業(yè)的兼并、收購(gòu)，本土文化品牌企業(yè)的狀況等知識(shí)。

姓名：朱玲斐

學(xué)號(hào)：10301101

班級(jí)：市營(yíng)1001