第一篇：管理流程設(shè)計與流程再造(課后測試答案)

單選題

1.中國的企業(yè)在傳統(tǒng)觀念的影響下有極強的組織意識和組織觀念但往往十分缺乏： √

A B C D 對管理的認(rèn)知和足夠的重視

對資本的認(rèn)知和足夠的重視

對制度的認(rèn)知和足夠的重視

對流程的認(rèn)知和足夠的重視

正確答案： D 2.在傳統(tǒng)的理解中，流程就是： √

A 工作的“目標(biāo)” B C D 工作的“關(guān)鍵” 工作的“任務(wù)” 工作的“程序”

正確答案： D 3.不屬于流程變革的作用的一項是： √

A 對股東投資產(chǎn)生高額回報

B 將策略性目標(biāo)轉(zhuǎn)換成結(jié)果

C 快速并大幅度的業(yè)績改進

D 明顯降低收入并增加成本

正確答案： D 4.產(chǎn)品的評價指標(biāo)一般不包括： √

A 新產(chǎn)品增長

B 服務(wù)收入增長

C 傳統(tǒng)產(chǎn)品

D 市場份額

正確答案： D 5.客戶的價值重點就是： × A “把重點放在市場趨勢上” B “把重點放在客戶價值上” C “把重點放在競爭者資料上” D 以上都是

正確答案： B 6.制訂以客戶為中心的業(yè)務(wù)策略關(guān)鍵是：A 用好20/80原則

B 用好20/20原則

√

C D 用好80/20原則

用好80/80原則

正確答案： C 7.客戶信息的來源于： √

A B C D 內(nèi)部和外部的資料

聆聽站

研究方法

以上都是

正確答案： D 8.差異能夠指出： × A B C D 行業(yè)需要什么變革以減少到客戶處的誤差

政府需要什么變革以減少到客戶處的誤差

市場需要什么變革以減少到客戶處的誤差

企業(yè)需要什么變革以減少到客戶處的誤差

正確答案： D 9.屬于決策流程特點的是： × A B C D 股東、董事、監(jiān)事會等組建流程

集團對個級分子公司的管控流程

資源配置流程

企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

正確答案： A 10.屬于業(yè)務(wù)流程特點的是： √

A B C 公司戰(zhàn)略、重大問題及投資流程

資源配置流程

企業(yè)外部業(yè)務(wù)流程 D 集團對個級分子公司的管控流程

正確答案： C 11.對公司的戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程是： √

A B C D 主營業(yè)務(wù)流程

日常業(yè)務(wù)流程

管控發(fā)展流程

核心業(yè)務(wù)流程

正確答案： D 12.不屬于流程計分卡內(nèi)容的是： √

A B C D 客戶

財務(wù)

流程

預(yù)案

正確答案： D 13.屬于核心業(yè)務(wù)流程的是： × A B C D 質(zhì)量控制流程

計劃與預(yù)算流程

績效管理流程

售后服務(wù)流程

正確答案： D 14.冰山原理指： √

A B C D 推式流程的設(shè)計理念

明顯可見部分遠(yuǎn)小于影藏部分的一種現(xiàn)象

拉式流程的設(shè)計理念

看板控制理念 正確答案： B 15.確認(rèn)公司內(nèi)外部流程的顧客價值點是： √

A B C D 準(zhǔn)備期應(yīng)作的工作

計劃評估期應(yīng)作的工作

流程實施與改善應(yīng)作的工作

流程評估與改造應(yīng)作的工作

正確答案： D

第二篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

業(yè)務(wù)流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強或調(diào)整。

實施BPR的戰(zhàn)略因素:

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區(qū)別

業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風(fēng)險很高。

BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業(yè)務(wù)流程的管理。

第三篇：新《管理流程設(shè)計與管理流程再造

【 課程提綱 】

第一講 流程再造 ―― 管理的第三次革命

1、通過業(yè)務(wù)流程再造適應(yīng)變化和競爭

2、流程再造的概念

3、流程再造的意義

4、流程再造的背景

5、流程再造的原則

第二講 流程再造的前提和條件

1、市場變化與內(nèi)部管理流程分析

2、流程再造的組織條件

3、管理團隊的建設(shè)

4、員工激勵機制的重建

5、營造良好的環(huán)境條件

第三講 流程圖的繪制方法

1、確定科學(xué)有效的流程的指導(dǎo)思想

2、初步確定流程

3、定流程范圍和參與部門

4、繪制流程圖

第四講 現(xiàn)有流程的診斷

1、現(xiàn)有流程問題分析

2、流程試行

3、流程改造

4、最終確定流程

第五講 流程的再造與推動

1、流程再造的難點

2、流程再造的設(shè)計

3、流程再造的推動

4、如何避免失誤

第六講 流程再造與管理信息化

1、運用現(xiàn)代管理手段管理流程

2、流程再造與管理信息化的關(guān)系

3、管理信息化系統(tǒng)的運用 【 內(nèi)容摘要 】

第 1講 流程再造——管理的第三次革命

【本講重點】

流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則

在變革的世界中與時俱進?！策_(dá)信公司宣言

流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景

1．概念

20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克 · 哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯 · 錢皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出 了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。

如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。

規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。

流程再造的意義

◆通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。

◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

【案例 1】

假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費 5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。

【案例 2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有 500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。

2．流程再造的背景

當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：

◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。

◆來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。

◆來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。

3.目的

◆提高運行效率。例如原來的流程需要 10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。

◆提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來 500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則

◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場?！粢詢r值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。

◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。

【自檢】

關(guān)于流程再造的思考：

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（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？ 是 □ 否 □

（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。

（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進行改造嗎？

【本講小結(jié)】

流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。

對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。

【心得體會】

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第 2講 流程再造的前提和條件

【本講重點】 流程再造的組織條件 管理團隊的建設(shè) 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機

較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。——薩姆·沃爾頓

（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）

流程再造的組織條件

組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。

【舉例】

房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。

圖 2－1 房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖

【自檢】

職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認(rèn)為正確的選項后“□”內(nèi)劃“√”。

組織結(jié)構(gòu)

（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次（2）管理幅度

（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次（4）管理幅度比較寬？

關(guān)注焦點

職能式管理關(guān)注的是：

流程式管理關(guān)注的是：

業(yè)務(wù)機制

職能式管理形成 流程式管理形成

管理團隊的建設(shè)

局部優(yōu)化？□ 全部優(yōu)化？□

是否正確

局部優(yōu)化？□ 全部優(yōu)化？□

是否正確

比較多？□

比較少？□

比較寬？□ 比較窄？□

比較多？□

比較少？□

比較寬？□ 比較窄？□ 堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。

如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。

員工激勵機制的重建

◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。

◆創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機會。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。

◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。

◆建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。

◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。

◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)和評選星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

組織發(fā)展的階段性危機

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。

表 2－1 組織發(fā)展的階段性危機表

第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機

第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機。

第二階段——自主權(quán)的危機

第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機。

第三階段——控制權(quán)的危機

如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。

第四階段——官氣的危機

企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。

第五階段——其他危機 ◆競爭對手給你帶來的危機?！羰袌鲆?guī)則變化帶來的危機。

1．建立危機感 ◆意義

建立危機感是流程再造的前提條件。

讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責(zé)任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。

假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果 70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的?！羧绾谓⑽C感

■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在?！鲈诠_場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。

■做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā) 80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。

2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。

3．企業(yè)文化建設(shè)

流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。

◆企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價值觀有著共同的認(rèn)識。◆魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。

◆樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊?！艚T工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。◆建立一個良好的工作氛圍?！糁贫▎T工的行為規(guī)范。

【自檢】

選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團體，注重以人為本的觀念?！跏?□否

判斷是否滿現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工作熱□是 □否 足流程再造情。的組織條件員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策，有較強責(zé)任感。□是 □否

組織發(fā)展到哪個階段的危機？

□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機 □自主權(quán)的危機 □控制權(quán)的危機 □官氣的危機 □其它危機

企業(yè)員工能夠切實感受到危機感，產(chǎn)生較強責(zé)任感?！跏?□否

你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？ □是 □否

【本講小結(jié)】

這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設(shè)，對于員工的激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。

第四篇：管理流程再造動員大會流程及主持詞

北京※※——※※聯(lián)合全面管理提升咨詢項目啟動大會

會序：

一、由※廠長對工廠當(dāng)前的發(fā)展經(jīng)營形勢進行分析并對此次全面管理提升咨詢項目啟動大會做動員

二、由北京※※管理咨詢公司副總裁※※，為我們做人力資源管理理念宣講及項目動員。

三、由北京求是聯(lián)合管理咨詢公司項目經(jīng)理※※，介紹項目

內(nèi)容、工作計劃及其他相關(guān)事項。

三、由※總對此項工作的實施細(xì)則進行部署。

——主持詞

同志們：

2008年是深入貫徹黨的十七大精神的奠基之年，是實施“十一五”規(guī)劃承前啟后的關(guān)鍵年，是工廠全面推行經(jīng)營“管理活動”年。隨著市場發(fā)展和競爭的加劇，改裝車行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生著劇烈的變化，工廠曾先后經(jīng)歷了八年虧損、一年扭虧、五年快速增長的發(fā)展和兩年徘徊不前、波動起伏的階段，尤其是近三年，在集團公司快速發(fā)展的時期，我們卻陷入了發(fā)展的瓶頸，工廠也意識到了發(fā)展的嚴(yán)峻性和迫切性。

要想發(fā)展必須要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，才能更好、更有效的適應(yīng)未來市場。因此我廠特邀請了北京求是聯(lián)合管理咨詢公司協(xié)助我廠進行企業(yè)全面管理流程提升與再造。將我廠今后的發(fā)展及改制工作推向新的高潮。

首先由※廠長介紹我廠當(dāng)前的經(jīng)營發(fā)展形勢，并針對此次全面管理提升咨詢項目啟動大會作動員。

※廠長不僅分析了我廠當(dāng)前所處形勢，也明確了08年的指導(dǎo)思想、工作主題、最終追求及重點工作，工廠要實現(xiàn)又好又快的發(fā)展我們又應(yīng)如何解放思想轉(zhuǎn)變觀念呢？

下面讓我們以熱烈的掌聲有請北京※※聯(lián)合管理咨詢公司副總裁為我們做人力資源管理理念宣講及項目動員。

※※副總裁是人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，在人力資源管理研究方面付出了諸多的心血，針對我廠當(dāng)前所處形勢為我們帶來了※※※※※※※和※※※※※※※的新理念、新思想。也希望我們要以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為核心、制度創(chuàng)新為保障作為重要支點。為工廠更好的轉(zhuǎn)換生產(chǎn)經(jīng)營機制推行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增強工廠市場競爭力、適應(yīng)未來市場發(fā)展。

下面讓我們以熱烈的掌聲有請北京※※聯(lián)合管理咨詢公司項目經(jīng)理※※介紹項具體目內(nèi)容、工作計劃等相關(guān)事宜。

※※經(jīng)理等組成的項目組從今天開始進駐我廠，將對我廠進行為期三個月的管理理念、管理思想提升的指導(dǎo)與協(xié)助工作，工廠也高度重視此項工作并專門成立了的領(lǐng)導(dǎo)小組，希望各部門也要高度重視，切實加強組織管理，按照計劃書所規(guī)定的進程，從工廠大局出發(fā)，保質(zhì)保量地完成任務(wù)；從提高管理質(zhì)量的角度上考慮流程改進和再造工作；

下面由※總針對此次“全面管理提升咨詢項目”工作的具體實施細(xì)則進行重點部署。

管理流程再造是我們工廠管理的一次革命，工程浩大、任務(wù)艱巨，※總對此項工作也進行了※※※※※※和※※※※的重點部署。工廠要求各部門領(lǐng)導(dǎo)對管理流程改進和再造要給予足夠的重視；對關(guān)鍵流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要進行重點識別、嚴(yán)格管理、嚴(yán)格考核。

今天與會人員都是室主任以上管理者，會后希望大家能夠根據(jù)郭廠長“今后工作主要綱要”結(jié)合求是聯(lián)合管理咨詢公司的先進管理理念與指導(dǎo)思進行學(xué)習(xí)、貫徹、落實、執(zhí)行。要打造執(zhí)行力強、體系完善的責(zé)任文化，創(chuàng)造和諧的內(nèi)外部環(huán)境。最終實現(xiàn)工廠整體管理的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。促進工廠管理理念、水平全面提升，提高工廠核心競爭力！

第五篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設(shè)”情況匯報

為進一步提高工作效率，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，從加強機關(guān)制度建設(shè)，細(xì)化機關(guān)工作流程入手，按照區(qū)委、區(qū)政府關(guān)于“實行流程再造 加強制度建設(shè)”的實施方案要求，結(jié)合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報如下：

一、統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)重視

為全面貫徹落實區(qū)委第三次黨代會和區(qū)四干會精神，緊緊圍繞區(qū) 委“一二三四五”發(fā)展戰(zhàn)略，我局結(jié)合開展“建五型機關(guān)、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規(guī)范機關(guān)辦事行為，提升機關(guān)服務(wù)水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設(shè)”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負(fù)責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責(zé)任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴(yán)密。將工作進一步細(xì)化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規(guī)范的制度和工作流程約束權(quán)力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數(shù)人鎖了算和暗箱操作，結(jié)合黨務(wù)、政務(wù)公開，達(dá)到權(quán)力陽光運行。用規(guī)范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規(guī)定處理，集思廣益，科學(xué)應(yīng)對。對全局的人財物管理有嚴(yán)格的制度和科學(xué)的流程；決策要公開透明，審批要嚴(yán)格規(guī)范，內(nèi)容要嚴(yán)密健全。對行政審批服務(wù)類事項，以業(yè)務(wù)科室為牽頭科室，通過流程再造，規(guī)范審批服務(wù)行為，提高審批效率，提升服務(wù)質(zhì)量。嚴(yán)格制定服務(wù)承諾制、首問負(fù)責(zé)制，限時辦結(jié)制等規(guī)定，把審批服務(wù)流程細(xì)化再造，公開透明，為企業(yè)和群眾提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)。

三、梳理再造，加強制度建設(shè)

1、工作決策類：完善了商務(wù)局工作制度，制定了重要工作及時調(diào)度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調(diào)度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調(diào)度會 可根據(jù)工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設(shè)立了審批工作流程、首問負(fù)責(zé)制、AB角工作制、限時辦結(jié)制等制度。

3、內(nèi)部管理類：制定了嚴(yán)格的財務(wù)管理制度。