第一篇：流程銀行與商業(yè)銀行流程再造

流程銀行與商業(yè)銀行流程再造

摘要：流程銀行作為國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行組織管理的主流模式，核心是以客戶需求為中心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，實(shí)行扁平化、垂直化、集約化的經(jīng)營(yíng)管理。本文對(duì)流程銀行及其特點(diǎn)、國(guó)內(nèi)流程銀行實(shí)踐情況進(jìn)行綜述。并以天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行的具體實(shí)踐為例，對(duì)流程銀行與商業(yè)銀行流程再造進(jìn)行探討，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：流程銀行；事業(yè)部制：風(fēng)險(xiǎn)管理

針對(duì)長(zhǎng)期困擾國(guó)內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的合規(guī)失效問題，時(shí)任中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在2005年上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)上。談到合規(guī)機(jī)制建設(shè)問題時(shí)，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應(yīng)努力改革組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在“流程銀行”而不是“部門銀行”基礎(chǔ)上建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。此后。構(gòu)建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點(diǎn)

“流程銀行”實(shí)質(zhì)上是西方國(guó)家商業(yè)銀行從上世紀(jì)70年代開始探索，經(jīng)過20多年形成的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，實(shí)行扁平化、垂直化、集約化經(jīng)營(yíng)與管理。通俗地講，流程銀行合規(guī)經(jīng)營(yíng)、就是按流程辦事的銀行。與之對(duì)應(yīng)的“部門銀行”則是傳統(tǒng)的“總行——分行——支行”管理模式，這種模式下，銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中更多地強(qiáng)調(diào)管理部門而不是服務(wù)客戶。由于管理層級(jí)較多，“部

門銀行”容易引發(fā)違規(guī)經(jīng)營(yíng)、道德風(fēng)險(xiǎn)等問題。歸納起來(lái)，流程銀行的管理模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 一是突出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。流程銀行突出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)調(diào)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)置，專業(yè)化、一體化地對(duì)外展開營(yíng)銷，針對(duì)不同類別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個(gè)客戶在全行所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。流程銀行強(qiáng)調(diào)前后臺(tái)分離，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門的設(shè)置處在全行各部門的核心位置，中后臺(tái)部門是為前臺(tái)提供服務(wù)的，前臺(tái)就是中后臺(tái)部門的客戶，而中后臺(tái)部門之間則互為客戶：強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實(shí)行有償服務(wù)，通過實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。通過這種關(guān)系保證前臺(tái)更好地對(duì)外營(yíng)銷，同時(shí)提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。

二是突出以利潤(rùn)為中心的集約化經(jīng)營(yíng)理念。流程銀行推行管理會(huì)計(jì)體系，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)品甚至個(gè)人進(jìn)行成本核算、盈利分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。為經(jīng)營(yíng)管理決策提供信息支持并提高銀行經(jīng)營(yíng)成本控制的能力。管理會(huì)計(jì)體系通過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制訂、經(jīng)營(yíng)方案的決策、計(jì)劃預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行情況記錄、差異的對(duì)比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經(jīng)營(yíng)管理過程，并使業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)比較客觀和公正，能比較好地處理內(nèi)部利益關(guān)系。流程銀行對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理?？傂型ㄟ^計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將全行范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務(wù)處理等后臺(tái)工作集中進(jìn)行。并建立全行集中的后臺(tái)處理中心由專業(yè)人員集中處理，由此大大提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效

率，同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。

三是突出風(fēng)險(xiǎn)管理理念。流程銀行不但前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、人事、后勤等中后臺(tái)的組織架構(gòu)也相應(yīng)實(shí)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)全面控制風(fēng)險(xiǎn)。通過風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)部門和研究部門，監(jiān)測(cè)和分析各類風(fēng)險(xiǎn)，確定經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制目標(biāo)并使之量化，實(shí)行組合和限額控制。在技術(shù)方法上，依托計(jì)算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)及時(shí)監(jiān)控、對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作、對(duì)成本效益狀況及時(shí)分析。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的集中性、獨(dú)立性和及時(shí)性，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，由此大大提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

二、國(guó)內(nèi)打造流程銀行實(shí)踐

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開始進(jìn)行流程再造的嘗試。歸納起來(lái)，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業(yè)部改革，實(shí)行垂直化管理。多數(shù)商業(yè)銀行避開對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據(jù)、資金業(yè)務(wù)、私人銀行等新興業(yè)務(wù)為突破口，進(jìn)行事業(yè)部制改革。例如工商銀行票據(jù)、信用卡、私人銀行等業(yè)務(wù)部門，建設(shè)銀行信用卡中心，中國(guó)銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業(yè)務(wù)板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業(yè)銀行資金營(yíng)運(yùn)中心等都是采用事業(yè)部制的形式，按照利潤(rùn)中心的原則建立了集中經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略單元，促使這些新興業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展。2007年民生銀行在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)行全行

事業(yè)部制改革，從總行人手，組建全國(guó)性行業(yè)事業(yè)部和業(yè)務(wù)事業(yè)部，并取得積極成效。

二是精簡(jiǎn)管理層級(jí)，實(shí)行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)貼近市場(chǎng)、快速應(yīng)變、增強(qiáng)戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。全國(guó)性商業(yè)銀行主要是實(shí)行二級(jí)分行對(duì)城區(qū)各分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，比如，中國(guó)銀行取消了原城區(qū)管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)垂直化管理。

三是前中后臺(tái)分離，實(shí)行集中化管理。集中化管理是國(guó)際銀行業(yè)普遍采用的管理模式。通過對(duì)大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺(tái)流水線作業(yè)。加強(qiáng)對(duì)資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進(jìn)行集中化、專業(yè)化的運(yùn)作管理。同時(shí)，建立系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)部門，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺(tái)，構(gòu)建差異化流程。流程再造的一個(gè)核心理念是一切按照客戶服務(wù)的需要，建立最有價(jià)值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價(jià)值的操作環(huán)節(jié)，對(duì)過去相對(duì)繁瑣的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡(jiǎn)，尤其是信貸審批、業(yè)務(wù)操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責(zé)制度。比如，對(duì)零售業(yè)務(wù)按照客戶價(jià)值不同進(jìn)行渠道分流，分別實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和定制化服務(wù)，對(duì)公司客戶實(shí)行團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，針對(duì)小企業(yè)和大公司客戶的不同特點(diǎn)采取不同的審批流程等。

三、天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行對(duì)流程銀行的探索

天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行(以下簡(jiǎn)稱“濱海農(nóng)商行”)是在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、大港農(nóng)村合作銀行和漢沽農(nóng)信聯(lián)社改制重組的基礎(chǔ)上，引入新的發(fā)起人共同組建的股份制商業(yè)銀行。成立之初。濱海農(nóng)商行就引入“大總行——小支行”、“小管理——大經(jīng)營(yíng)”的理念，按照流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)打造專業(yè)化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風(fēng)控、管理會(huì)計(jì)、資產(chǎn)營(yíng)銷(事業(yè)部)和負(fù)債營(yíng)銷(分支機(jī)構(gòu))五個(gè)系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構(gòu)，從三方面著手進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業(yè)部營(yíng)銷機(jī)制

新的組織架構(gòu)下，濱海農(nóng)商行致力于推行前臺(tái)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革。取消分行設(shè)置，以事業(yè)部作為利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)全行資產(chǎn)營(yíng)銷業(yè)務(wù)。由于業(yè)務(wù)既有存量又有增量，早期成立的事業(yè)部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務(wù)的

快速增長(zhǎng)，逐漸由管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)為主。事業(yè)部的劃分上，最初按地域和業(yè)務(wù)類別劃分，這兩年轉(zhuǎn)向按行業(yè)、按產(chǎn)品劃分，逐步向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)變。三年多來(lái)濱海農(nóng)商行逐步組建了公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、信用工程事業(yè)部、個(gè)人金融事業(yè)部、小企業(yè)服務(wù)中心、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、投資銀行部，同是正在籌建東部發(fā)展事業(yè)部、票據(jù)業(yè)務(wù)部。(二)推行資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制

事業(yè)部制下，濱海農(nóng)商行實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，并嘗試建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，以加強(qiáng)成本控制和監(jiān)督。三年多來(lái)，濱海農(nóng)商行逐步建立由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、資金定價(jià)部、資金市場(chǎng)部共同組成的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，探索提高資本運(yùn)營(yíng)效率和提高經(jīng)營(yíng)的預(yù)見性，并以績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核制度的建立與完善作為切入點(diǎn)。逐步建立資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的基本框架，通過成本核算制定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，對(duì)全行資金進(jìn)行有效配置，引導(dǎo)全行“一盤棋”去落實(shí)董事會(huì)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

濱海農(nóng)商行行務(wù)會(huì)下設(shè)專門的價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)，由資金定價(jià)部根據(jù)內(nèi)、外部各種因素的變化。分析價(jià)格走向并進(jìn)行成本計(jì)算。對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用率、貢獻(xiàn)率、資本回報(bào)率以及資金池基準(zhǔn)價(jià)格等提出調(diào)整意見，上報(bào)價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)。價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)則定期召開會(huì)議并公布價(jià)格指導(dǎo)意見，由經(jīng)營(yíng)班子布置到業(yè)務(wù)口實(shí)施，使資金高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。目前濱海農(nóng)商行資金定價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)建立了一套能夠互相聯(lián)動(dòng)的表格模板，將年度存貸款規(guī)模、目標(biāo)利潤(rùn)、費(fèi)用率等數(shù)據(jù)輸入該模板，并對(duì)全行歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際情況以及預(yù)測(cè)情況進(jìn)行綜合考量后，可以得出加權(quán)平均的貸款出口價(jià)格，轉(zhuǎn)移定價(jià)的測(cè)算在一定程度上已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。另一方面。財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠統(tǒng)計(jì)各事業(yè)部日均數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)全行員工存、貸款時(shí)點(diǎn)余額和日均余額，從而建立并實(shí)施以業(yè)務(wù)量為主，個(gè)人工作質(zhì)量、單位業(yè)績(jī)相結(jié)合的薪酬考核辦法，各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。充分調(diào)動(dòng)全員積極性。

(三)推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

濱海農(nóng)商行從成立以來(lái)就強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念，董事會(huì)設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，高管層設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官。并在經(jīng)營(yíng)層逐步建立由風(fēng)險(xiǎn)管理部、合規(guī)管理部、授信審批部、授信執(zhí)行部組成的風(fēng)控系統(tǒng)，通過制定內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及風(fēng)險(xiǎn)信息收集、分析和報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)事前、事中以及非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè)為主的專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確立了涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度框架。

按照前中后臺(tái)分離、各業(yè)務(wù)線平行監(jiān)督的原則，濱海農(nóng)商行以“機(jī)構(gòu)扁平化、操作流程化”為目標(biāo)，實(shí)行信貸營(yíng)銷、審批、審計(jì)三條線相互監(jiān)督的信貸管理機(jī)制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個(gè)環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念及專業(yè)化管理擺脫了傳統(tǒng)的單純的授信評(píng)審的概念，垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體系與專業(yè)化的審批流程則有效控制和化解了信貸風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。

從初創(chuàng)至今，濱海農(nóng)商行已初具流程銀行的雛形，事業(yè)部營(yíng)銷管理體制的基本框架已確立，總行管理部門、事業(yè)部、支行三者的職責(zé)分工已逐步明確。與原來(lái)的總分行模式比較，濱海農(nóng)商行以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念已深入人心，事業(yè)部制的優(yōu)越性也逐步體現(xiàn)出來(lái)。三年多來(lái)。濱海農(nóng)商行資本狀況不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。2010年末，濱海農(nóng)商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業(yè)中處于先進(jìn)水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國(guó)農(nóng)村商業(yè)銀行平均水平0.93個(gè)百分點(diǎn)：

撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個(gè)百分點(diǎn)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷提高。目前，濱海農(nóng)商行正按照持續(xù)優(yōu)化原則，借力外部咨詢機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步梳理和完善業(yè)務(wù)與管理流程項(xiàng)目以及相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。

四、對(duì)進(jìn)一步探索流程銀行模式的建議

一是堅(jiān)持不懈，深化事業(yè)部制改革。事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)化。未來(lái)發(fā)展中，濱海農(nóng)商行需要進(jìn)一步優(yōu)化組織架構(gòu)，進(jìn)一步細(xì)化各事業(yè)部職責(zé)和專業(yè)化分工，進(jìn)一步理順事業(yè)部和支行的關(guān)系，理順事業(yè)部和中后臺(tái)管理部門的關(guān)系，厘清各事業(yè)部資產(chǎn)營(yíng)銷的責(zé)權(quán)利關(guān)系、事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作關(guān)系，有效整合事業(yè)部資源，使事業(yè)部的組建與經(jīng)營(yíng)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化設(shè)置，切實(shí)提升專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平。

二是循序漸進(jìn)。深入推進(jìn)流程再造。商業(yè)銀行流程再造是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，對(duì)于農(nóng)村商業(yè)銀行，尤其是新改制的中小農(nóng)村商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，更是要穩(wěn)步推進(jìn)，不能追求一步到位。必須堅(jiān)持有所為有所不為，根據(jù)實(shí)際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步提高對(duì)流程銀行的認(rèn)識(shí)。在此基礎(chǔ)上，以信息科技為支撐。對(duì)流程和崗責(zé)進(jìn)行固化，建立數(shù)字化、規(guī)范化的流程崗責(zé)文件體系，健全流程銀行體系，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第二篇：流程銀行與銀行組織架構(gòu)再造

流程銀行與銀行組織架構(gòu)再造

課程簡(jiǎn)介：

流程銀行就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化管理理念、顛覆性（而不是修修補(bǔ)補(bǔ)）地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此行程的以流程為核心的全新的銀行模式。構(gòu)建一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提。借鑒西方商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國(guó)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，壓縮機(jī)構(gòu)層級(jí)，合并過多分、支行和精簡(jiǎn)行政管理冗員是我國(guó)商業(yè)銀行的必然選擇。

課程大綱：

一、流程銀行概念篇

1.流程銀行的基礎(chǔ)理念

2.國(guó)內(nèi)外銀行組織和流程再造的原則

二、流程銀行實(shí)務(wù)篇

1.銀行流程體系簡(jiǎn)介

2.國(guó)外銀行的業(yè)務(wù)流程再造案例

3.某國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行案例介紹

4.某城市商業(yè)銀行案例介紹

5.變革管理

6.案例分析練習(xí)

三、流程銀行工具篇

1.流程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

2.流程設(shè)計(jì)的方法

3.流程設(shè)計(jì)的工具和訣竅

4.流程樹立和風(fēng)險(xiǎn)管理的方法

四、課程練習(xí)：針對(duì)某業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制

第三篇：商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷流程再造剖析

商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷流程再造剖析

培訓(xùn)背景：

本課程將是傳授網(wǎng)點(diǎn)工作流程、優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)流程、客戶營(yíng)銷流程等卓越實(shí)用的 方式、方法，塑造銀行良好的主動(dòng)服務(wù)形象，激發(fā)學(xué)員崗位自豪感和工作熱情； 增強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷主動(dòng)意識(shí)；提升信息收集、分析和挖掘能力；培養(yǎng)客戶關(guān)系拓展和 管理技巧，并掌握如何接觸客戶、了解需求、推薦產(chǎn)品。同時(shí)將強(qiáng)化管理角色意 識(shí)，加強(qiáng)自身管理職責(zé)；促進(jìn)管理者在實(shí)際工作中不斷優(yōu)化自身管理行為，以滿 足銀行發(fā)展及變革的需要。

培訓(xùn)目的：

1、了解并掌握未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)及服務(wù)管理；

2、掌握服務(wù)規(guī)范的主要標(biāo)準(zhǔn)流程，有序?yàn)榭蛻籼峁?biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；

3、掌握現(xiàn)場(chǎng)主動(dòng)服務(wù)營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)流程與方法，提升主動(dòng)營(yíng)銷能力

4、掌握客戶抱怨與投訴處理，個(gè)性化服務(wù)的流程、方法、技巧；

5、掌握現(xiàn)場(chǎng)管理的流程、方法及管理技巧、工具；

培訓(xùn)對(duì)象：支行行長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)經(jīng)理、大堂經(jīng)理及骨干員工等

培訓(xùn)課時(shí)：精品版2天、濃縮版1天(均可根據(jù)客戶需求調(diào)整)

課程概要：

第一章：現(xiàn)代商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷概念

1、現(xiàn)代商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷理念

2、創(chuàng)新服務(wù)營(yíng)銷給銀行帶來(lái)的回報(bào)

3、什么是服務(wù)營(yíng)銷?

4、服務(wù)營(yíng)銷的特性

5、服務(wù)對(duì)促進(jìn)銷售的意義—循環(huán)圈

6、服務(wù)與銷售如何完美結(jié)合7、服務(wù)中銷售的關(guān)鍵點(diǎn)

第二章：服務(wù)中銷售的前提：駕御客戶心理

1、客戶溝通風(fēng)格的迎合2、客戶情緒分析

3、客戶偏好分析

4、客戶5大期望值的判斷與超越

第三章：有效平衡服務(wù)與銷售的雙重角色

1、服務(wù)角色與銷售角色的沖突

2、如何防止過度銷售

3、如何防止過度服務(wù)

第四章：服務(wù)流程中四個(gè)階段的把握

1、接待---服務(wù)形象及第一印象

2、理解---感同身受及需求判斷

3、幫助---提供解決方案及超越期望

4、留住---制造差異化及后續(xù)維護(hù)

第五章：如何提升重復(fù)購(gòu)買率及客戶忠誠(chéng)度

1、檢查結(jié)果

2、服務(wù)后期的回訪

3、榜樣客戶的宣傳

4、推動(dòng)客戶間的推薦

第六章：營(yíng)造客戶印象深刻的銀行體驗(yàn)

1、銀行服務(wù)的目標(biāo)在于塑造客戶忠誠(chéng)

2、客戶忠誠(chéng)來(lái)自客戶的滿意體驗(yàn)

3、客戶滿意與客戶期望

4、三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)贏得客戶滿意

第七章：網(wǎng)點(diǎn)各崗位在服務(wù)中的主要定位

1、網(wǎng)點(diǎn)各崗位職責(zé)

2、網(wǎng)點(diǎn)主任的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

3、大堂經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

4、個(gè)人客戶經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

5、個(gè)人理財(cái)經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

6、封閉式柜臺(tái)柜員的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

7、開放式柜臺(tái)柜員的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

第八章：八大服務(wù)流程、步驟和標(biāo)準(zhǔn)

1、為什么要建立標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程？

案例1：麥當(dāng)勞的服務(wù)流程

案例2：豐田汽車的服務(wù)七步法

2、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的目的3、銀行服務(wù)的八大核心流程

4、八大流程的邏輯關(guān)系

5、開門迎客流程、步驟及標(biāo)準(zhǔn)

流程圖說(shuō)明

開門迎客場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

6、業(yè)務(wù)接待流程、步驟及標(biāo)準(zhǔn)

流程圖說(shuō)明

業(yè)務(wù)接待場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

7、客戶分流流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

客戶分流流程

客戶一次分流流程

客戶二次分流流程

客戶分流流程圖說(shuō)明

客戶分流場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

外分流

模擬訓(xùn)練

8、客戶教育流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

客戶教育流程圖說(shuō)明

客戶教育場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

9、產(chǎn)品營(yíng)銷流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品營(yíng)銷流程圖說(shuō)明

產(chǎn)品營(yíng)銷場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品營(yíng)銷操作方式

模擬訓(xùn)練

10、投訴處理流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

投訴處理流程

投訴處理流程圖說(shuō)明

投訴處理場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

11、挽留客戶流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

挽留客戶流程

挽留客戶流程圖說(shuō)明

挽留客戶場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：一名顧客手持假鈔，在營(yíng)業(yè)廳大吵大嚷------

第九章：網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理藝術(shù)與督導(dǎo)1、6S管理的概念

2、銀行6S管理中存在的主要問題

3、網(wǎng)點(diǎn)6S實(shí)施關(guān)鍵

4、網(wǎng)點(diǎn)6S實(shí)施案例分享

第十章：團(tuán)隊(duì)管理者如何建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)

1、什么是團(tuán)隊(duì)，鑒別群體、偽團(tuán)隊(duì)和出色團(tuán)隊(duì)

2、團(tuán)隊(duì)各階段的特點(diǎn)與風(fēng)格

3、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的9點(diǎn)要素

4、如何組建一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)的六步地圖與技巧

5、案例：某商業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)建設(shè)綱領(lǐng)

6、案例：某卓越團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享，研討激蕩新方法

第四篇：流程再造情況匯報(bào)

“實(shí)行流程再造 加強(qiáng)制度建設(shè)”情況匯報(bào)

為進(jìn)一步提高工作效率，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，從加強(qiáng)機(jī)關(guān)制度建設(shè)，細(xì)化機(jī)關(guān)工作流程入手，按照區(qū)委、區(qū)政府關(guān)于“實(shí)行流程再造 加強(qiáng)制度建設(shè)”的實(shí)施方案要求，結(jié)合本局工作實(shí)際，對(duì)本單位實(shí)施流程再造，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報(bào)如下：

一、統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)重視

為全面貫徹落實(shí)區(qū)委第三次黨代會(huì)和區(qū)四干會(huì)精神，緊緊圍繞區(qū) 委“一二三四五”發(fā)展戰(zhàn)略，我局結(jié)合開展“建五型機(jī)關(guān)、做五型干部”為主題實(shí)踐活動(dòng)的要求，進(jìn)一步規(guī)范機(jī)關(guān)辦事行為，提升機(jī)關(guān)服務(wù)水平，制定了切實(shí)可行的“實(shí)行流程再造，加強(qiáng)制度建設(shè)”的實(shí)施方案。為加強(qiáng)對(duì)流程再造專項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長(zhǎng) 為組長(zhǎng)，副局長(zhǎng)為副組長(zhǎng)，各科室負(fù)責(zé)人為成員的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)此次專項(xiàng)活動(dòng)，確保該項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處，抓出成效。

二、明確要求，落實(shí)責(zé)任

堅(jiān)持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴(yán)密。將工作進(jìn)一步細(xì)化，分解到各科室。對(duì)工作決策類事項(xiàng)，明確辦公室為牽頭科室，以規(guī)范的制度和工作流程約束權(quán)力運(yùn)行。堅(jiān)持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級(jí)請(qǐng)示報(bào)告。杜絕少數(shù)人鎖了算和暗箱操作，結(jié)合黨務(wù)、政務(wù)公開，達(dá)到權(quán)力陽(yáng)光運(yùn)行。用規(guī)范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規(guī)定處理，集思廣益，科學(xué)應(yīng)對(duì)。對(duì)全局的人財(cái)物管理有嚴(yán)格的制度和科學(xué)的流程；決策要公開透明，審批要嚴(yán)格規(guī)范，內(nèi)容要嚴(yán)密健全。對(duì)行政審批服務(wù)類事項(xiàng)，以業(yè)務(wù)科室為牽頭科室，通過流程再造，規(guī)范審批服務(wù)行為，提高審批效率，提升服務(wù)質(zhì)量。嚴(yán)格制定服務(wù)承諾制、首問負(fù)責(zé)制，限時(shí)辦結(jié)制等規(guī)定，把審批服務(wù)流程細(xì)化再造，公開透明，為企業(yè)和群眾提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)。

三、梳理再造，加強(qiáng)制度建設(shè)

1、工作決策類：完善了商務(wù)局工作制度，制定了重要工作及時(shí)調(diào)度會(huì)制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項(xiàng)，加強(qiáng)黨政工作溝通調(diào)度的會(huì)議。研究解決局黨委、行政日常工作運(yùn)行中的重要問題；對(duì)全局的重大工作。調(diào)度會(huì) 可根據(jù)工作需要臨時(shí)召集。會(huì)議上決定的事項(xiàng)形成會(huì)議決定或決議。

2、行政審批類：設(shè)立了審批工作流程、首問負(fù)責(zé)制、AB角工作制、限時(shí)辦結(jié)制等制度。

3、內(nèi)部管理類：制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度。

第五篇：流程再造學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)感 受

首先感謝集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細(xì)化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內(nèi)容，真真認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理及流程再造對(duì)于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益有比較直接的效果。企業(yè)運(yùn)行效率低下的一個(gè)重要原因，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不當(dāng)，很多員工的工作相對(duì)于企業(yè)價(jià)值和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)價(jià)值。這就要求我們首先要求更新企業(yè)管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運(yùn)用科學(xué)的流程分析方法，設(shè)計(jì)改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)部消耗，讓企業(yè)的每項(xiàng)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都服務(wù)于客戶價(jià)值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。結(jié)合法律事務(wù)工作特別是合同管理工作對(duì)照老師所講的內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)我們工作當(dāng)中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時(shí)候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復(fù)進(jìn)行流程的優(yōu)化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行。

本次學(xué)習(xí)使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力，未來(lái)我們也將不斷的完善各項(xiàng)工作的管理,實(shí)現(xiàn)部門管理工作的組織嚴(yán)密、責(zé)權(quán)明晰、流程科學(xué)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的目的。