第一篇：執(zhí)行力問題的根源在上面5.30

執(zhí)行力問題的根源在上面

文/李政權(quán)

“執(zhí)行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執(zhí)行力方面的書。

是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但李政權(quán)認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關(guān)執(zhí)行力在企業(yè)中的生態(tài)問題。那就是執(zhí)行力在不少企業(yè)中都成了執(zhí)行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的借口！

所以我們開會一講執(zhí)行力，就會問責這個執(zhí)行力不行那個執(zhí)行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執(zhí)行計劃或執(zhí)行事務的時候，是否規(guī)劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；所以我們邀約某某管理大師、某某執(zhí)行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態(tài)，端正執(zhí)行意愿和提升執(zhí)行技能的問題，而很少意識到如何讓執(zhí)行力專家?guī)椭约焊淖儗?zhí)行力的認識，從上到下打通執(zhí)行力在企業(yè)中的任督二脈。

是的，執(zhí)行力是由上而下的事實，被我們所忽視?，F(xiàn)在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領(lǐng)導者對自己制訂的戰(zhàn)略目標和企業(yè)愿景都缺乏信

心，又如何讓自己的團隊去相信、去執(zhí)行與實現(xiàn)這些目標和愿景呢？如果一個領(lǐng)導者對執(zhí)行力都沒有正確的認識，在其大講特講執(zhí)行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務流程、薪酬績效指標體系、授權(quán)機制、執(zhí)行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍？

這樣的企業(yè)領(lǐng)導者，甚至不會得到幾個具備執(zhí)行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經(jīng)銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執(zhí)行力有問題”。也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執(zhí)行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環(huán)效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領(lǐng)導者及管理者在執(zhí)行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執(zhí)行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

在聯(lián)縱智達研究院營銷執(zhí)行力研究中心跟蹤研究的數(shù)百名管理者中，大多數(shù)的人談到執(zhí)行力的時候，都在說類似前述“下面的執(zhí)行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執(zhí)行力和自己的關(guān)系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執(zhí)行力呢？是人力資源部門為我們招募進了缺乏執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行技能的人？可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎？即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養(yǎng)和提升團隊執(zhí)行力的責任與義務嗎？即便你努力履行這樣的責任，到最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)切澳X袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執(zhí)行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎？

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

現(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執(zhí)行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執(zhí)行力與領(lǐng)導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業(yè)的執(zhí)行力顧問，妄圖找到團隊執(zhí)行力問題的原委和解決辦法。但僅有這些又將迎來一個殘酷的現(xiàn)實：如果執(zhí)行力不能在自己的心里內(nèi)生，即便掌握了各式各樣的執(zhí)行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執(zhí)行力不行的問題上。

李政權(quán)之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業(yè)領(lǐng)導人，他們決定著企業(yè)的執(zhí)行力生態(tài)與文化，如果不能圍繞執(zhí)行力的提升從執(zhí)

行力生態(tài)的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業(yè)在增加業(yè)績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖？當一個企業(yè)在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業(yè)務導向，并確保預期的執(zhí)行？當一個企業(yè)的領(lǐng)導者與管理者們安排執(zhí)行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉(zhuǎn)移，卻遲遲不肯做出權(quán)、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊？當一個企業(yè)的授權(quán)機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執(zhí)行促銷活動？當一個企業(yè)的領(lǐng)導者和各級管理者們都養(yǎng)成了“我只看結(jié)果”的思維的時候，又有誰會去監(jiān)控執(zhí)行過程中的關(guān)鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養(yǎng)偏執(zhí)于執(zhí)行細節(jié)的下級管理者？

有太多、太多情況不一卻又性質(zhì)類似的問題，在影響著我們執(zhí)行力的好壞與高低。李政權(quán)認為執(zhí)行力要有所改善，我們就必須減少自身對執(zhí)行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉(zhuǎn)變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執(zhí)行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉(zhuǎn)移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰(zhàn)術(shù)的訓練中去，努力培養(yǎng)與提升團隊成員們的執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度與執(zhí)行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結(jié)合一段時間內(nèi)的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關(guān)鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監(jiān)管和確保兌現(xiàn)。

其四，業(yè)務是處在不斷優(yōu)化的過程中的，那些原本看似合理的業(yè)務及管理流程也需要做出相應的優(yōu)化和規(guī)整。

其五，牽制與制衡各個部門及區(qū)域分支機構(gòu)是必要的，但層次及權(quán)限清晰的授權(quán)機制、利益分配機制卻正是提升執(zhí)行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結(jié)果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執(zhí)行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經(jīng)驗。

其七，在中基層中選拔和培養(yǎng)一批專注于執(zhí)行細節(jié)的 “看門人”，他們會成為我們的執(zhí)行力“保安”。

其八，執(zhí)行力不僅靠驅(qū)趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發(fā)他們的興趣與雄心，一樣在產(chǎn)生生產(chǎn)力和行動力。所以，讓我們從權(quán)力的寶座上下來，參與到與更多執(zhí)行者溝通中的盛宴中去吧?。ɡ钫?quán)先生在《銷售與管理》雜志上開辟了“政見營銷執(zhí)行力”專欄，請感興趣的讀者留意）

第二篇：執(zhí)行力問題的根源和提升執(zhí)行力的9大方法

執(zhí)行力問題的根源在上面

文/李政權(quán)

“執(zhí)行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段?！边@是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執(zhí)行力方面的書。

是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但李政權(quán)認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關(guān)執(zhí)行力在企業(yè)中的生態(tài)問題。那就是執(zhí)行力在不少企業(yè)中都成了執(zhí)行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的借口！

所以我們開會一講執(zhí)行力，就會問責這個執(zhí)行力不行那個執(zhí)行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執(zhí)行計劃或執(zhí)行事務的時候，是否規(guī)劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；所以我們邀約某某管理大師、某某執(zhí)行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態(tài)，端正執(zhí)行意愿和提升執(zhí)行技能的問題，而很少意識到如何讓執(zhí)行力專家?guī)椭约焊淖儗?zhí)行力的認識，從上到下打通執(zhí)行力在企業(yè)中的任督二脈。

是的，執(zhí)行力是由上而下的事實，被我們所忽視?，F(xiàn)在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領(lǐng)導者對自己制訂的戰(zhàn)略目標和企業(yè)愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執(zhí)行與實現(xiàn)這些目標和愿景呢？如果一個領(lǐng)導者對執(zhí)行力都沒有正確的認識，在其大講特講執(zhí)行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務流程、薪酬績

效指標體系、授權(quán)機制、執(zhí)行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍？

這樣的企業(yè)領(lǐng)導者，甚至不會得到幾個具備執(zhí)行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經(jīng)銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執(zhí)行力有問題”。也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執(zhí)行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環(huán)效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領(lǐng)導者及管理者在執(zhí)行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執(zhí)行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

在聯(lián)縱智達營銷與管理研究院跟蹤研究的數(shù)百名管理者中，大多數(shù)的人談到執(zhí)行力的時候，都在說類似前述“下面的執(zhí)行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執(zhí)行力和自己的關(guān)系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執(zhí)行力呢？是人力資源部門為我們招募進了缺乏執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行技能的人？可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎？即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養(yǎng)和提升團隊執(zhí)行力的責任與義務嗎？即便你努力履行這樣的責任，到最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)?/p>

是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執(zhí)行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎？

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，李政權(quán)認為一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

現(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執(zhí)行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執(zhí)行力與領(lǐng)導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業(yè)的執(zhí)行力顧問，妄圖找到團隊執(zhí)行力問題的原委和解決辦法。但僅有這些又將迎來一個殘酷的現(xiàn)實：如果執(zhí)行力不能在自己的心里內(nèi)生，即便掌握了各式各樣的執(zhí)行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執(zhí)行力不行的問題上。

李政權(quán)之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業(yè)領(lǐng)導人，他們決定著企業(yè)的執(zhí)行力生態(tài)與文化，如果不能圍繞執(zhí)行力的提升從執(zhí)行力生態(tài)的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業(yè)在增加業(yè)績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖？當一個企業(yè)在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業(yè)務導向，并確保預期的執(zhí)行？當一個企業(yè)的領(lǐng)導者與管理者們安排執(zhí)行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉(zhuǎn)移，卻遲遲不

肯做出權(quán)、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊？當一個企業(yè)的授權(quán)機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執(zhí)行促銷活動？當一個企業(yè)的領(lǐng)導者和各級管理者們都養(yǎng)成了“我只看結(jié)果”的思維的時候，又有誰會去監(jiān)控執(zhí)行過程中的關(guān)鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養(yǎng)偏執(zhí)于執(zhí)行細節(jié)的下級管理者？

有太多、太多情況不一卻又性質(zhì)類似的問題，在影響著我們執(zhí)行力的好壞與高低。李政權(quán)認為執(zhí)行力要有所改善，我們就必須減少自身對執(zhí)行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉(zhuǎn)變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執(zhí)行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉(zhuǎn)移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰(zhàn)術(shù)的訓練中去，努力培養(yǎng)與提升團隊成員們的執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度與執(zhí)行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結(jié)合一段時間內(nèi)的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關(guān)鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監(jiān)管和確保兌現(xiàn)。

其四，業(yè)務是處在不斷優(yōu)化的過程中的，那些原本看似合理的業(yè)務及管理流程也需要做出相應的優(yōu)化和規(guī)整。

其五，牽制與制衡各個部門及區(qū)域分支機構(gòu)是必要的，但層次及權(quán)限清晰的授權(quán)機制、利益分配機制卻正是提升執(zhí)行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結(jié)果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執(zhí)行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經(jīng)驗。

其七，在中基層中選拔和培養(yǎng)一批專注于執(zhí)行細節(jié)的 “看門人”，他們會成為我們的執(zhí)行力“保安”。

其八，執(zhí)行力不僅靠驅(qū)趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發(fā)他們的興趣與雄心，一樣在產(chǎn)生生產(chǎn)力和行動力。所以，讓我們從權(quán)力的寶座上下來，參與到與更多執(zhí)行者溝通中的盛宴中去吧！本文節(jié)選自李政權(quán)先生擬出版的新書《管理者的執(zhí)行力》（暫定名，又或《如何提高營銷執(zhí)行力》）

第三篇：企業(yè)的執(zhí)行力問題,根源在于領(lǐng)導!

企業(yè)的執(zhí)行力問題，根源在于領(lǐng)導！

“問題都在前三排，根源就在主席臺”。一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在這些中高層管理者。是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢? “執(zhí)行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段?！?“執(zhí)行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段?！边@是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話。

盡管能解釋清楚這個問題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話中推測到一些有關(guān)執(zhí)行力在企業(yè)中的生態(tài)問題。那就是執(zhí)行力在不少企業(yè)中都成了執(zhí)行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身能力不足的借口!我們開會一講執(zhí)行力，就會問責這個執(zhí)行力不行，那個執(zhí)行力有問題，卻不會檢討自己給下屬部署執(zhí)行計劃或執(zhí)行事務的時候，是否規(guī)劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執(zhí)行力大師來做團隊培訓的時候，他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態(tài)，端正執(zhí)行意愿和提升執(zhí)行技能的問題，而很少意識到如何讓執(zhí)行力專家?guī)椭约焊淖儗?zhí)行力的認識，從上到下打通執(zhí)行力在企業(yè)中的任督二脈。

執(zhí)行力是由上而下的

是的，執(zhí)行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現(xiàn)在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領(lǐng)導者對自己制訂的戰(zhàn)略目標和企業(yè)愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執(zhí)行與實現(xiàn)這些目標和愿景呢?如果一個領(lǐng)導者對執(zhí)行力都沒有正確的認識，在其大講特講執(zhí)行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務流程、薪酬績效指標體系、授權(quán)機制、執(zhí)行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍? 這樣的企業(yè)領(lǐng)導者，甚至不會得到幾個具備執(zhí)行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。

一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經(jīng)銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執(zhí)行力有問題”。

也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執(zhí)行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環(huán)效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領(lǐng)導者及管理者在執(zhí)行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執(zhí)行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

少有人愿意去面對、去反思團隊執(zhí)行力和自己的關(guān)系

大多數(shù)的人談到執(zhí)行力的時候，都在說類似前述“下面的執(zhí)行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執(zhí)行力和自己的關(guān)系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執(zhí)行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行技能的人?可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養(yǎng)和提升團隊執(zhí)行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)切澳X袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執(zhí)行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎? 很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

企業(yè)領(lǐng)導人決定著企業(yè)的執(zhí)行力生態(tài)與文化

現(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執(zhí)行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執(zhí)行力與領(lǐng)導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業(yè)的執(zhí)行力顧問，妄圖找到團隊執(zhí)行力問題的原委和解決辦法。

但僅有這些又將迎來一個殘酷的現(xiàn)實：如果執(zhí)行力不能在自己的心里內(nèi)生，即便掌握了各式各樣的執(zhí)行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執(zhí)行力不行的問題上。

之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業(yè)領(lǐng)導人，他們決定著企業(yè)的執(zhí)行力生態(tài)與文化，如果不能圍繞執(zhí)行力的提升從執(zhí)行力生態(tài)的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業(yè)在增加業(yè)績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個企業(yè)在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業(yè)務導向，并確保預期的執(zhí)行?當一個企業(yè)的領(lǐng)導者與管理者們安排執(zhí)行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉(zhuǎn)移，卻遲遲不肯做出權(quán)、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊? 當一個企業(yè)的授權(quán)機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執(zhí)行促銷活動?當一個企業(yè)的領(lǐng)導者和各級管理者們都養(yǎng)成了“我只看結(jié)果”的思維的時候，又有誰會去監(jiān)控執(zhí)行過程中的關(guān)鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養(yǎng)偏執(zhí)于執(zhí)行細節(jié)的下級管理者?

轉(zhuǎn)變先從管理者自身做起

有太多、太多情況不一卻又性質(zhì)類似的問題，在影響著我們執(zhí)行力的好壞與高低。執(zhí)行力要有所改善，我們就必須減少自身對執(zhí)行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉(zhuǎn)變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執(zhí)行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉(zhuǎn)移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰(zhàn)術(shù)的訓練中去，努力培養(yǎng)與提升團隊成員們的執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度與執(zhí)行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結(jié)合一段時間內(nèi)的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關(guān)鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監(jiān)管和確保兌現(xiàn)。

其四，業(yè)務是處在不斷優(yōu)化的過程中的，那些原本看似合理的業(yè)務及管理流程也需要做出相應的優(yōu)化和規(guī)整。

其五，牽制與制衡各個部門及區(qū)域分支機構(gòu)是必要的，但層次及權(quán)限清晰的授權(quán)機制、利益分配機制卻正是提升執(zhí)行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結(jié)果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執(zhí)行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經(jīng)驗。

其七，在中基層中選拔和培養(yǎng)一批專注于執(zhí)行細節(jié)的“看門人”，他們會成為我們的執(zhí)行力“保安”。

其八，要擁有一個有執(zhí)行力的團隊，我們就需要往執(zhí)行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動，也是表達決心和確立規(guī)則。

其九，執(zhí)行力不僅靠驅(qū)趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發(fā)他們的興趣與雄心，一樣在產(chǎn)生生產(chǎn)力和行動力。

所以，讓我們從權(quán)力的寶座上下來，參與到與更多執(zhí)行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!

第四篇：執(zhí)行力差17大根源

執(zhí)行力差17大根源

1)目標不確定； 2)戰(zhàn)略不清晰； 3)指令不明確； 4)渠道不暢； 5)人員不到位； 6)結(jié)構(gòu)不合理； 7)職責不清； 8)輕重不分； 9)跟蹤不到位； 10)標準不統(tǒng)一； 11)獎罰不分明； 12)團隊不合作； 13)文化不務實； 14)培訓跟不上； 15)職業(yè)操守不忠； 16)EQ不過關(guān)； 17)模糊激勵體系

第五篇：員工不忠執(zhí)行力低下 根源何在

員工不忠執(zhí)行力低下 根源何在一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經(jīng)理，也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一。近幾年，隨著業(yè)務的不斷增長，業(yè)務隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業(yè)績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現(xiàn)，越管問題越多，團隊整體執(zhí)行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽;即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執(zhí)行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執(zhí)行力，公司也請了專業(yè)的培訓機構(gòu)對員工進行了培訓，培訓現(xiàn)場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴張之際，但現(xiàn)實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執(zhí)行力，現(xiàn)在看來，似乎只是一個不太現(xiàn)實的想法。員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執(zhí)行力低下，團隊戰(zhàn)斗力銳減，業(yè)績難以達成，幾乎是所有中國企業(yè)所面臨的問題。由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關(guān)懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業(yè)文化，等等，眾說紛蕓。根據(jù)筆者的實戰(zhàn)培訓經(jīng)驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓皆是“治標不治本”;如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

誤區(qū)：執(zhí)行力是可以培訓的很多企業(yè)都希望通過培訓來提升執(zhí)行力，并把執(zhí)行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓經(jīng)驗及企業(yè)實踐的檢驗結(jié)果來看，執(zhí)行力不應該成為企業(yè)追求的一個目標，不能、也不應該通過培訓的方式來提升。所謂的執(zhí)行力，其實是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫，執(zhí)行的效果自然也就達成了。

執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個關(guān)鍵詞

執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執(zhí)行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質(zhì)，治標不治本，到頭來，問題依然會出現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執(zhí)行就是上不去，就是因為沒有“治本”。

要想從根本上實現(xiàn)執(zhí)行力的提升，必須關(guān)注另外三個重要因素：

人

現(xiàn)在的管理，更多的時間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績效、關(guān)注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。(有人用軍隊的執(zhí)行力來做類比，并由此強調(diào)制度的重要性，筆者認為，企業(yè)不是軍隊，二者有質(zhì)的不同，不可能所有的企業(yè)都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業(yè)里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調(diào)服從，但企業(yè)管理并不是如此。)如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力(比如工資、績效等等)而做出的被動應付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執(zhí)行力，其效果是可想而知，短期內(nèi)可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。

所有的企業(yè)、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司忠誠?是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系，還是更大的發(fā)展空間?我們常說“事業(yè)留人”，那么，到底什么樣的事業(yè)才可以留住人?是否事業(yè)可以留住所有你想留的人?員工，到底是忠于什么?如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

中層管理者

眾多的企業(yè)都在強調(diào)高層領(lǐng)導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯示，優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的重要因素是因為有一大批優(yōu)秀的中層管理者。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團糟。優(yōu)秀的中層管理人員是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。有關(guān)統(tǒng)計表明，企業(yè)80%的競爭力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此，大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當務之急!

在上述三個關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人-用人-育人-管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業(yè)管理會出現(xiàn)忠誠度和執(zhí)行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業(yè)應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。

一、選人

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會出現(xiàn)“副作用”。

很多人在按照經(jīng)驗、學歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執(zhí)行力的問題嗎?

上文已經(jīng)說過，忠誠是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。按照標準和績效強迫下來的執(zhí)行，只會讓員工怨聲載道;同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動工作”狀態(tài)，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么?忠誠的前提又是什么?

就這個問題，筆者曾經(jīng)在網(wǎng)上的一篇文章中提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營和私營企業(yè)中，忠誠度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為公司的事業(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實現(xiàn)他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業(yè)，而是忠誠于事業(yè)。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠為員工事業(yè)

理想的實現(xiàn)提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，從而建立強烈的事業(yè)歸屬感和目標感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現(xiàn)事業(yè)的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

八種反應表示員工認可你

欲了解你的管理風格是否為員工所認可，有八種跡象可供參考。

第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經(jīng)讓每個人明白了你對他們的期望，并且賦予了他們充分的自由去做自己認為正確的事情。

第二，當你回到辦公室，你的員工會主動告訴你他們做了什么，為什么那樣做，出現(xiàn)了什么樣的結(jié)果。這意味著他們對自己做的事情相當自信，并且相信你也認為他們做對了。

第三，在你召開例行會議時，你的員工個個都很放松，并且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無幾，意味著你平時可能太過獨裁。

第四，對于公司里發(fā)生的一切，鮮有人傳播小道消息或無端猜測。這意味你的溝通工作做得相當不錯。

第五，你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。這意味著你已經(jīng)在這方面給員工確立了一個適當?shù)臉藴?，也意味著他們非常清楚公司的目標，知道自己應該做什么?/p>

第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無間。通常，員工之間沖突不斷，是因為領(lǐng)導容忍某些人的不良表現(xiàn)。當他們之間合作無間，往往意味著你是一個公平、得力的領(lǐng)導者。

第七，在收到你的負面反饋后，你的員工不會生氣或覺得震驚。這意味著員工認可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負面反饋的技巧。

第八，當出現(xiàn)人手不足的情況時，你的員工會主動推薦好的候選人，公司的員工流失率低。這意昧著他們樂意追隨你，樂意與你一起工作。

如何讓企業(yè)培訓獲得預期的效果

企業(yè)越來越重視對員工的培訓，甚至不惜花費巨資進行外訓，但實際的效果可能并不顯著，員工在培訓后沒有明顯的提高。

1.積極性

企業(yè)經(jīng)常抱怨培訓效果不好，員工在課堂上表現(xiàn)得很活躍，但課后工作中沒有顯著的提高，導致高額的培訓費用打了水漂。企業(yè)甚至將怨氣對準了培訓公司。實際上，多數(shù)企業(yè)在培訓中忽略了員工對待學習的態(tài)度：往往擁有主動學習意愿的員工培訓效果最好，而被動意愿的員工效果則很差。盡管講師可以在課堂上調(diào)動學員的積極性，因為員工對待培訓的不端正態(tài)度，使得在培訓結(jié)束后便將所學知識忘記。對此，企業(yè)應該培養(yǎng)員工積極的學習態(tài)度，并將之融入到企業(yè)文化當中。

2.針對性

企業(yè)在對員工進行培訓的時候變得更加謹慎、整個培訓計劃制訂的也更加詳細，但還是經(jīng)常無法達到預期的效果。培訓計劃的制訂要有針對性，這里主要可以從三個方面來考慮：針對企業(yè)與受訓企業(yè)進行分析;針對課程與授訓員工能力進行分析;針對講師與受訓員工進行分析。在培訓市場中，沒有一家培訓公司擅長所有的領(lǐng)域，因此在選擇時，要了解培訓企業(yè)所擅長的領(lǐng)域是否與自身企業(yè)相同，在講師的選擇上，切莫因為講師的眾多頭銜而忽視工作實戰(zhàn)經(jīng)驗，在課程的選擇上，要考慮是為了讓員工的能力獲得更高的提升，還是為了彌補員工的不足，如果是后者，課程要根據(jù)每個員工的缺點有針對性的設(shè)計。

3.系統(tǒng)化

一個人，從進入學校開始到步入社會，要經(jīng)過十年左右的系統(tǒng)化學習，企業(yè)培訓同樣如此。企業(yè)的培訓不應該僅僅針對員工的技能，還應該涉及到企業(yè)文化、個人素養(yǎng)等其他領(lǐng)域，使員工獲得整體的提高。員工的成長史一個緩慢而長期的過程，因此企業(yè)對于員工的培訓不要局限在一朝一夕，而是根據(jù)員工的不同階段進行相應的培訓。一家企業(yè)，并非培訓的次數(shù)越多越好，相反，有目的、系統(tǒng)的培訓才是核心。

4.統(tǒng)一性

培訓是為了提升員工潛力、使員工獲得能力上的提高，但培訓價值的體現(xiàn)是一個長期的過程，授訓學員在經(jīng)過培訓后，需要在工作中不斷的磨練使用所學知識，最終能夠靈活運用，使之成為一種習慣。如果一個企業(yè)在培訓后忽視員工對知識的運用，那隨著時間的推移，員工可能會將培訓內(nèi)容全部忘記，給企業(yè)造成不必要的浪費。

如何調(diào)動員工的積極性

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是說，我們無論做何事情，干什么工作，只要團結(jié)一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務才能圓滿的完成。而要做到這一點，領(lǐng)導者、管理者就必須采取行之有效的辦法，充分調(diào)動員工的積極性。一般來說，調(diào)動員工的積極性的方法有如下幾點：

一、加強員工政治思想教育。教育員工熱愛企業(yè)，熱愛本職崗位，以公司為家，發(fā)揚主人翁精神。只有員工熱愛自己的公司，才能使員工們團結(jié)一心，積極工作，效力于公司。

二、實行民主集中。；領(lǐng)導者、管理者在處理工作中存在的問題時，要充分發(fā)揚民主作風，耐心傾聽員工意見和建議。對所提意見和建議，無論正確與否，有益與否，作為領(lǐng)導者都得認真聽取，這樣才使員工對領(lǐng)導產(chǎn)生信賴感。領(lǐng)導者聽取員工們所提意見和建議，然后集中員工們的智慧，做出正確的決定。它可以調(diào)動員工們的積極性，使員工產(chǎn)生對事業(yè)的責任感，從而自覺地完成各項任務。

相反地，如果一名領(lǐng)導者、管理者不注重傾聽員工意見和建議，而高高在上，獨斷專行的話，那么員工們就會心灰意冷，對公司就會漠不關(guān)心，工作積極性就會受到挫傷。那么員工們就會事不關(guān)己，高高掛起，做任何事情就會敷衍塞責。

三、尊重員工，相信員工。領(lǐng)導者要充分信任員工，積極支持員工放開手腳工作，做員工們的“贊助人”。一般來說，領(lǐng)導者不要隨便干預員工職責范圍內(nèi)的工作，否則，將會影響員工的積極性和主動性。如果員工在工作中出現(xiàn)差錯和失誤，作為領(lǐng)導者應勇于承擔領(lǐng)導責任，這樣員工們會十分感激你，以后在工作中他會服從你的領(lǐng)導，服從你的調(diào)配，工作積極性也必然高漲。如果員工一旦出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導者將責任統(tǒng)統(tǒng)推給員工，并一味指責，員工就會產(chǎn)生消極情緒，以后工作起來就不夠大膽，畏手畏腳，甚至消極怠工。

四、關(guān)心員工利益。作為領(lǐng)導者必須關(guān)心員工的切身利益。諸如工作條件、勞動報酬、衣食住行、文化娛樂等等一切。經(jīng)常與員工談心，了解員工需求，詢問其疾苦，積極熱情地幫助他們解決各種困難。使自己真正成為員工達到貼心人，這樣你達到威信得到提高，企業(yè)的凝聚力也得到增強，員工們哪有不努力工作的道理呢？

五、辦事公道，為人正派。做為一個領(lǐng)導者做人處事，行為舉止，一定要公道正派，光明正大，心底無私，不分親疏，一視同仁，這樣才能獲得員工們的敬重。否則，員工們會對你心生厭煩。輕則背后議論，重則公開對抗，甚至會把對你的不滿發(fā)泄到工作上，以致給工作帶來阻力。

六、獎罰分明，領(lǐng)導者對員工的工作，必須獎罰分明，堅持有貢獻者就獎，有過錯者必罰。但要做到賞罰適度。做到獎罰及時兌現(xiàn)，如果拖拖拉拉，就收不到應有達到效果，必然影響員工的情緒，挫傷員工們的工作積極性。領(lǐng)導者在處罰員工時，必須以理服人，做到嚴而不苛，厲而不疏，使其真正認識自己的錯誤，做到心悅誠服，激起痛改之心，鼓起奮發(fā)之志，并心甘情愿接受處罰，這樣才達到教育效果。

七、以身作則。領(lǐng)導者在管理工作中，應帶動遵守公司制訂的規(guī)章制度，遵紀守法。在工作中既要當好指揮員，又要當好戰(zhàn)斗員，那么你的一言一行必然就會有號召力，有影響力，它將對員工起到潛移默化的效果，你無論安排員工做任何工作，他們會積極主動地完成任務。以身作則，身先士卒，這是一個領(lǐng)導者具備的美德。