第一篇：企業(yè)文化建設(shè)中的七大典型敗筆

企業(yè)文化建設(shè)中的七大典型敗筆

歸納并剖析中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的典型敗筆，一則有助于大家識(shí)破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時(shí)也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯(cuò)的企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)“文化強(qiáng)企”的百年夢(mèng)想。

敗筆1：追時(shí)趕髦，務(wù)求高端大氣上檔次

關(guān)于跟風(fēng)炒作，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機(jī)市場(chǎng)的諾基亞公司認(rèn)識(shí)到：科技源于人，也是為了服務(wù)于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸?fù)雜的功能和眼花繚亂的設(shè)計(jì)而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。

恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國(guó)的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號(hào)貼到了墻上、印進(jìn)了手冊(cè)中。

這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)際效果怎樣？估計(jì)大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進(jìn)企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個(gè)，而在實(shí)踐中老老實(shí)實(shí)做到以人為本的企業(yè)，在中國(guó)還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應(yīng)該對(duì)他們排出怎樣的先后順序？我們甚至可以下這樣的斷言：對(duì)于這兩個(gè)基本問題，估計(jì)那些把以人為本當(dāng)口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

點(diǎn)評(píng)：每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的規(guī)律，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)趕時(shí)髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。敗筆2：附庸風(fēng)雅，本來沒文化非要裝大儒

近幾年的中國(guó)，“文化”風(fēng)靡一時(shí)。本來是想應(yīng)季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營(yíng)業(yè)務(wù)是機(jī)械代加工，從業(yè)人員主要為中小學(xué)畢業(yè)的年輕人，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中輟學(xué)，從做學(xué)徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點(diǎn)什么，于是在某咨詢公司的攛掇下正式啟動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。從后來的結(jié)果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設(shè)之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價(jià)值觀。這一表述的最大“亮點(diǎn)”就是將A公司的商號(hào)巧妙地鑲嵌了進(jìn)去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么？更不知道它對(duì)A公司提升管理水平、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有什么實(shí)際推動(dòng)作用。

點(diǎn)評(píng)：從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊(yùn)，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。

敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動(dòng)

隨機(jī)進(jìn)入到一家國(guó)內(nèi)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時(shí)髦或附庸風(fēng)雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強(qiáng)附會(huì)的解釋外，更多的則是各種各樣的活動(dòng)。其中，國(guó)有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：

“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”——領(lǐng)導(dǎo)視察的照片和題詞；

“黨群活動(dòng)”——基層黨組織建設(shè)，車間班組活動(dòng)； “社會(huì)責(zé)任”——到養(yǎng)老院慰問，為災(zāi)區(qū)募捐；

“工會(huì)活動(dòng)”——到全國(guó)各地風(fēng)景區(qū)進(jìn)行“野外拓展訓(xùn)練”，或者是趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，員工才藝展示等。

而民營(yíng)企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(xùn)（含課堂培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練）、公司年會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片。

點(diǎn)評(píng)：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認(rèn)儀式和活動(dòng)的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學(xué)者，都更加強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐對(duì)價(jià)值觀的影響，各種儀式和活動(dòng)，只是傳播和強(qiáng)化企業(yè)文化的渠道和手段。

進(jìn)一步講，企業(yè)所處的時(shí)代、行業(yè)的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、員工的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，才應(yīng)該是企業(yè)文化沉淀、凝結(jié)與升華的內(nèi)在源泉。各種儀式和活動(dòng)的主旨要能體現(xiàn)和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價(jià)值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動(dòng)放進(jìn)“企業(yè)文化”里，其結(jié)果導(dǎo)致文化建設(shè)活動(dòng)的形式化和淺薄化。敗筆4：恃強(qiáng)凌弱，要員工做出單方面承諾

“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚(yáng)的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，無條件要求員工對(duì)企業(yè)做出單方面承諾。有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營(yíng)業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強(qiáng)的電子設(shè)備，原來是國(guó)內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營(yíng)企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國(guó)內(nèi)幾乎處于獨(dú)家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對(duì)外流動(dòng)。

絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，使得B公司在對(duì)待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整；管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對(duì)待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊(cè)中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀。殊不知，現(xiàn)代社會(huì)中的“感恩”是需要?jiǎng)谫Y雙方在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺(tái)，給了員工合理的報(bào)酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢的工具和撒氣的對(duì)象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？

點(diǎn)評(píng)：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強(qiáng)勢(shì)地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實(shí)和潛在的利益，諸如此類的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。

敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工

國(guó)內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時(shí)髦起來后，更是將其赫然寫進(jìn)文化手冊(cè)里，用以約束員工的言行。

國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款： “太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；

“一個(gè)人的快樂，不是因?yàn)樗麚碛械亩啵且驗(yàn)樗?jì)較得少”； “君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。

上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵(lì)員工對(duì)公司感恩、對(duì)老板感恩，對(duì)不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對(duì)于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計(jì)較，否則你就不會(huì)快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對(duì)不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。

點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對(duì)待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、境界高、不計(jì)較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實(shí)施的對(duì)員工的剝削。

敗筆6：暗度陳倉(cāng)，把文化當(dāng)成一種營(yíng)銷手段

國(guó)內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗(yàn)曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。在它如日中天的時(shí)候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)。

至少?gòu)男问缴峡?，D公司的企業(yè)文化確實(shí)有著很高的專業(yè)水準(zhǔn)。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費(fèi)心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號(hào)和標(biāo)語。諸如： “我們的手里把握著消費(fèi)者的安全與健康”； “品牌的98%是文化，文化的98%是人性”； “產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”；

“我們能奉獻(xiàn)給消費(fèi)者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細(xì)致入微的關(guān)懷”?？吹竭@樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。

可是，當(dāng)席卷全國(guó)的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字?。此時(shí)的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然都不過是營(yíng)銷手段。

點(diǎn)評(píng)：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設(shè)的敗筆，其實(shí)并不在于理念、方法的不當(dāng)，歸根結(jié)底是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)不純。

敗筆7：畫餅充饑，不思構(gòu)建文化落地的系統(tǒng)機(jī)制

從表面上看，國(guó)內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會(huì)小會(huì)講，張口閉口談，三句話不離文化。可一旦深入到企業(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們?cè)谡勂髽I(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì)罵你，利益不沾邊的人會(huì)嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干？ 點(diǎn)評(píng)：關(guān)于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在(具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計(jì)劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、管理風(fēng)格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中找到落腳點(diǎn)，使原本各自為政的管理實(shí)務(wù)擁有一個(gè)共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。

第二篇：我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的七大經(jīng)典敗筆

我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的七大經(jīng)典敗筆

周施恩

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

摘要：瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院的實(shí)證研究表明，一家公司的文化與其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有高度相關(guān)性。我國(guó)規(guī)模以上企業(yè)幾乎都已創(chuàng)建了所謂的“企業(yè)文化”，可為什它們的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力仍然差強(qiáng)人意？本文以多家公司為例，系統(tǒng)剖析了國(guó)內(nèi)企業(yè)（其中不乏行業(yè)龍頭）在文化建設(shè)中的經(jīng)典敗筆，希望能夠?qū)ξ覈?guó)企業(yè)的文化建設(shè)有所幫助。

關(guān)鍵詞：我國(guó)；企業(yè)；文化建設(shè)；敗筆

雖然企業(yè)文化建設(shè)在我國(guó)已有30多年歷史，但除了像海爾、華為、聯(lián)想等為數(shù)不多的幾家被吹捧得“神”一樣的知名公司，我們很少能夠在身邊的世俗世界中發(fā)現(xiàn)“文化強(qiáng)企”的鮮活案例。事實(shí)上，我們能夠找到的，更多的是一些企業(yè)老板或無心或有意的文化敗筆。歸納并剖析中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的經(jīng)典敗筆，一則有助于大家識(shí)破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時(shí)也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯(cuò)的企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)“文化強(qiáng)企”的百年夢(mèng)想。

敗筆1：跟風(fēng)炒作，對(duì)文化的內(nèi)涵不求甚解

關(guān)于跟風(fēng)炒作，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。上世紀(jì)90年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機(jī)市場(chǎng)的諾基亞公司認(rèn)識(shí)到：科技源于人，也是為了服務(wù)于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸?fù)雜的功能和眼花繚亂的設(shè)計(jì)而困擾。于是，諾基亞在其當(dāng)時(shí)熱播的廣告中加入了“科技，以人為本！”品牌精神。

恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國(guó)的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號(hào)掛在了網(wǎng)頁上、貼進(jìn)了大廳里、印進(jìn)了手冊(cè)中。

這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)際效果怎樣？估計(jì)大家都有這樣的感受：20多年以后的今天，不把以人為本當(dāng)文化的企業(yè)恐怕沒幾個(gè)，而在實(shí)踐中老老實(shí)實(shí)做到以人為本的企業(yè)，在中國(guó)還真的不好找。我們甚至可以下這樣的斷言：以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應(yīng)該對(duì)他們排出怎樣的先后順序？對(duì)于這兩個(gè)基本問題，估計(jì)那些把以人為本當(dāng)口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

點(diǎn)評(píng)：每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的規(guī)律，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)趕時(shí)髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“有聊勝于無”來形容。

敗筆2：本來文化水平很低，卻非要附庸風(fēng)雅

近幾年的中國(guó)，“文化”風(fēng)靡一時(shí)。本來是想應(yīng)季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的賣賣，甚至是明目張膽地宰客。

有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營(yíng)業(yè)務(wù)是機(jī)械代加工，從業(yè)人員主要為中小學(xué)畢業(yè)的外來小伙子，目前的年銷售收入接近10億。老板李總高中輟學(xué)，從給人做學(xué)徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點(diǎn)什么，于是在國(guó)內(nèi)某咨詢公司的攛掇下正式啟動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。

從后來的結(jié)果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設(shè)之路，而是一味曲意逢迎，居然把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價(jià)值觀。雖然這一表述將A公司的商號(hào)巧妙地鑲嵌了進(jìn)去，但我們不知道生產(chǎn)線上文化水平不高的毛頭小伙子們是否能搞清楚它在說什么，更不知道它對(duì)A公司提升管理水平、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有什么實(shí)際推動(dòng)作用。

點(diǎn)評(píng)：像A公司這樣在市場(chǎng)中求生存、一刀一槍打江山的企業(yè)的確值得尊重，但從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊(yùn)，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。

敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動(dòng)

隨機(jī)進(jìn)入到中國(guó)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追時(shí)趕髦或附庸風(fēng)雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強(qiáng)附會(huì)的解釋外，更多的則是各種各樣的活動(dòng)。其中，國(guó)有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：

“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”——領(lǐng)導(dǎo)視察的照片和題詞；

“黨群活動(dòng)”——黨代會(huì)的召開和基層黨組織建設(shè)，車間班組活動(dòng)；

“社會(huì)責(zé)任”——到養(yǎng)老院慰問，為災(zāi)區(qū)募捐；

“工會(huì)活動(dòng)”——到全國(guó)各地風(fēng)景區(qū)進(jìn)行“野外拓展訓(xùn)練”，或者是趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，員工才藝展示等。

上述內(nèi)容，活動(dòng)精彩，圖片豐富，文字大氣，聲情并茂。而民營(yíng)企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(xùn)（含課堂培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練）、公司年會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片，只不過制作和編輯相對(duì)粗糙。

點(diǎn)評(píng)：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認(rèn)儀式和活動(dòng)的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯?迪爾（因《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書而享譽(yù)全球），和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加?沙因在內(nèi)的世界級(jí)泰斗，都更加強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐對(duì)價(jià)值觀的影響，各種儀式和活動(dòng)，只是傳播和強(qiáng)化企業(yè)文化的渠道和手段。

進(jìn)一步講，企業(yè)所處的時(shí)代、行業(yè)的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、員工的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，才應(yīng)該是企業(yè)文化沉淀、凝結(jié)與升華的內(nèi)在源泉。各種儀式和活動(dòng)的主旨要能體現(xiàn)和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價(jià)值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動(dòng)放進(jìn)“企業(yè)文化”里，其結(jié)果只能是混淆文化的核心、誤導(dǎo)員工的思想，并最終導(dǎo)致文化建設(shè)活動(dòng)的形式化和淺薄化。

敗筆4：恃強(qiáng)凌弱，要員工做出單方面承諾

80后是叛逆的一代，90后是張揚(yáng)的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)、特別是歷史相對(duì)較長(zhǎng)的國(guó)有企業(yè)，不是想著如何“以人為本”、如何改進(jìn)管理、如何在企業(yè)發(fā)展和員工受益之間找到基本的平衡，而是以自己所處的相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，無條件要求員工對(duì)企業(yè)做出單

方面承諾。

有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營(yíng)業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強(qiáng)的電子設(shè)備，原來是國(guó)內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營(yíng)企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國(guó)內(nèi)幾乎處于獨(dú)家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對(duì)外流動(dòng)。

絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，使得B公司在對(duì)待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整；管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對(duì)待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊(cè)中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀。殊不知，現(xiàn)代社會(huì)中的“感恩”是需要?jiǎng)谫Y雙方在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺(tái)，給了員工合理的報(bào)酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益放手一搏。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢的工具和撒氣的對(duì)象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？

點(diǎn)評(píng)：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強(qiáng)勢(shì)地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我為大我”而不照顧員工現(xiàn)實(shí)和潛在的利益，諸如此類的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。

在資本稀缺、人員過剩的時(shí)代，這樣的做法也許會(huì)為企業(yè)贏得眼前的利益?？纱蠹沂欠褚庾R(shí)到：在“未富先老”的現(xiàn)代中國(guó)，人員稀缺、資本過剩的格局，不是已經(jīng)“初現(xiàn)端倪”了么？

敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工

國(guó)內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時(shí)髦起來后，更是將其赫然寫進(jìn)文化手冊(cè)里，用以約束員工的言行。

國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款：

“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；

“一個(gè)人的快樂，不是因?yàn)樗麚碛械亩?，而是因?yàn)樗?jì)較得少”；

“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。

上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵(lì)員工對(duì)公司感恩、對(duì)老板感恩，對(duì)不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對(duì)于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計(jì)較，不要試圖擁有很多，否則你就不會(huì)快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對(duì)不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。

點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該說，C公司“倫理篇”中的每一條都閃爍著中華民族的傳統(tǒng)美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對(duì)待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、不生氣，境界高、不計(jì)較，感恩戴德、不記仇，那就是在以道德的名義實(shí)施的對(duì)員工的剝削。

更加卑劣的是，我剝削了你，還要你啞巴吃黃連——有苦說不出。難怪魯迅先生在閱讀家族制度和封建禮教典籍時(shí)，橫著看，豎著看，總覺得字里行間寫滿了血淋淋“吃人”二字。

敗筆6：暗度陳倉(cāng)，把文化當(dāng)成一種營(yíng)銷手段

國(guó)內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗(yàn)曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。在它如日中天的時(shí)候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)、參觀。其中，有來自新聞媒體的記著，有來自各

類企業(yè)的高管和骨干，有來自高等院校和科研院所的專家學(xué)者，也有來自城市和農(nóng)村的中小學(xué)生。

至少?gòu)男问缴峡?，D公司的企業(yè)文化確實(shí)有著很高的專業(yè)水準(zhǔn)。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費(fèi)心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連附件的煙囪上都涂滿了口號(hào)和標(biāo)語。諸如：

“我們的手里把握著消費(fèi)者的安全與健康”；

“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；

“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”；

“我們能奉獻(xiàn)給消費(fèi)者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細(xì)致入微的關(guān)懷”。

看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都驚呆了！業(yè)界人士紛紛拍照，以便回去匯報(bào)成果、汲取精華、編輯新聞、撰寫案例；中小學(xué)生們則嘰嘰喳喳地?fù)屩嫌傲裟?，以便日后向小伙伴們展示和炫耀。?dāng)然，D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。

可是，當(dāng)某類席卷全國(guó)的食品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字?。此時(shí)的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然是促進(jìn)銷售激增的營(yíng)銷手段。

點(diǎn)評(píng)：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。日化行業(yè)的寶潔（創(chuàng)辦于1837年）、機(jī)電行業(yè)的西門子（創(chuàng)辦于1847年）、石油石化行業(yè)的殼牌（創(chuàng)辦于1890年）、多元化經(jīng)營(yíng)的典范通用電氣（創(chuàng)辦于1878年）莫不如此。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。

敗筆7：畫餅充饑，不思構(gòu)建文化落地的系統(tǒng)機(jī)制

從表面上看，國(guó)內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會(huì)小會(huì)講，張口閉口談，三句話不離文化?？梢坏┥钊氲狡髽I(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們?cè)谡勂髽I(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。

比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì)罵你，利益不沾邊的人會(huì)嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干？

點(diǎn)評(píng)：關(guān)于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”早已給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計(jì)劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、管理風(fēng)格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中找到落腳點(diǎn)，使原本各自為政的管理實(shí)務(wù)擁有一個(gè)共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)文化建設(shè)中的常見病

企業(yè)文化建設(shè)中的常見病

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到文化的重要，并注重文化建設(shè)。可是，許多企業(yè)卻沒有把文化建設(shè)這件事應(yīng)該怎么做弄明白，出現(xiàn)種種毛病，其中也包括一些很大很有影響力的企業(yè)。

大而空。一個(gè)企業(yè)的文化不能與社會(huì)的主流價(jià)值觀相悖，但絕不是把社會(huì)文化的口號(hào)抄來就行的。有的企業(yè)到處懸掛著這樣的標(biāo)語：“鄧小平理論和三個(gè)代表是企業(yè)文化的靈魂”“發(fā)展著的馬克思主義是企業(yè)文化的主導(dǎo)”“科學(xué)發(fā)展觀是成長(zhǎng)的法寶”我們很難相信這種表達(dá)的真誠(chéng)性和操作性，只能認(rèn)為是一種作秀，是給別人看的東西，這不叫企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的文化一定是內(nèi)生出來的，是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中積淀出來的，是一個(gè)組織與實(shí)踐相融合的基因和密碼。

多而散。印刷精美的企業(yè)文化手冊(cè)，大都是厚厚的一本，有的竟然上百頁，內(nèi)容面面俱到，而且雜亂沖突，沒有總體文化定位，缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)系。其實(shí)“少則得，多則惑”。首先要有一個(gè)企業(yè)文化內(nèi)容框架的設(shè)計(jì)，然后在一些主要方面找到需要表達(dá)的核心想法，選擇一句最簡(jiǎn)潔的語句，才容易傳播并讓員工接受和認(rèn)可。

通而泛。企業(yè)文化表達(dá)缺乏個(gè)性，很多企業(yè)文化理念似乎都是一個(gè)人設(shè)計(jì)的，幾乎都是什么“創(chuàng)新、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)、奮斗、誠(chéng)信、質(zhì)量、效率、服務(wù)”，這些理念都是好的，沒什么錯(cuò)但沒有突出行業(yè)特征和企業(yè)的烙印，也沒有獨(dú)特的表達(dá)方式。讓人感到?jīng)]有新鮮生動(dòng)的面貌，倒象是戴了一副假面具。

浮而虛。不少企業(yè)的文化多是警句箴言的堆砌，缺少可操作的行為文化，員工不知道該如何去做，所以“熱誠(chéng)服務(wù)”不如一句“三米微笑”來的實(shí)在和可行。

許多企業(yè)文化做出來掛在墻上，或講在嘴上，或印在文本上，就是沒有落地的措施和辦法，缺乏溝通，缺少宣傳，沒有故事和案例，沒有讓每個(gè)人相信，沒有變成全體成員的行為和結(jié)果。

第四篇：在企業(yè)文化建設(shè)中

在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)員工處于主體地位，而企業(yè)家則處于主導(dǎo)地位，這是由企業(yè)家在企業(yè)中的特殊地位所決定的。在一定意義上說，有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)文化。

企業(yè)家的價(jià)值觀決定著企業(yè)價(jià)值觀的形成企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀是以企業(yè)家倡導(dǎo)的企業(yè)核心群體對(duì)于企業(yè)如何生存和發(fā)展的理性思維，主要包括：企業(yè)“為什么存在”、“成為什么”、“如何生存”等問題。

第一層是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即：“為什么存在”； 第二層是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，即“成為什么”； 第三層是經(jīng)營(yíng)理念，即：“如何生存”。

這些都是任何一個(gè)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)必須面對(duì)的不可回避的問題。企業(yè)家作為企業(yè)文化的締造者，其個(gè)人的價(jià)值觀決定了企業(yè)文化的成型和培育。

如：張瑞敏倡導(dǎo)的海爾企業(yè)價(jià)值觀——企業(yè)使命：創(chuàng)民族工業(yè)的輝煌；企業(yè)愿景：進(jìn)入世界500強(qiáng)；生存理念：一切為了用戶，讓用戶滿意。

同時(shí)，一個(gè)企業(yè)家如果沒有成熟的經(jīng)營(yíng)理念也不可能使企業(yè)發(fā)展壯大。如：雙星集團(tuán)是從原青島橡膠九廠基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，為什么青島市9個(gè)橡膠企業(yè)唯獨(dú)雙星發(fā)展成為知名的大企業(yè)，并且成功地創(chuàng)建了“雙星”企業(yè)文化，這與雙星總裁汪海的價(jià)值觀念是密不可分的。同樣，海爾集團(tuán)的前身企業(yè)先后換了四五屆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)不但沒有發(fā)展反而成為虧損企業(yè)，是張瑞敏締造了海爾文化，使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展為國(guó)際著名品牌企業(yè)。此種事例不勝枚舉，真乃成也企業(yè)家敗也企業(yè)家。

企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導(dǎo)者

企業(yè)精神是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的理想信念、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的總合。在企業(yè)精神的形成過程中，企業(yè)家精神起著積極的倡導(dǎo)和示范作用。正如一支軍隊(duì)是否能打硬仗，關(guān)鍵要看指揮員作風(fēng)是否過硬。企業(yè)家對(duì)企業(yè)精神的倡導(dǎo)主要體現(xiàn)在企業(yè)家精神上。企業(yè)家精神對(duì)企業(yè)精神起著決定性的作用，也可以說企業(yè)家精神就是企業(yè)精神。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

創(chuàng)業(yè)拼搏精神。永不衰竭的創(chuàng)業(yè)精神，是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)具備的基本精神，這種精神的效應(yīng)是鼓舞士氣。如：韋爾奇在CE竭力消除員工中普遍存在的滿于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的精神狀態(tài)，樹立起積極進(jìn)取的精神文化，營(yíng)造了CE人爭(zhēng)強(qiáng)好勝、“數(shù)一數(shù)二”的性格。又如：日本松下電器公司的“自來水精神”，就是由松下幸之助的創(chuàng)業(yè)精神延伸而來，讓松下的產(chǎn)品像自來水一樣源源不斷地提供給社會(huì)。再如：澳柯瑪?shù)摹皼]有最好，只有更好”；海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”等，都樹立了企業(yè)的拼搏向上、永不滿足的進(jìn)取精神。

奉獻(xiàn)社會(huì)精神。企業(yè)總是處于一定的社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)家如何正確處理國(guó)家、企業(yè)和職工個(gè)人的關(guān)系可以體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀念。我國(guó)著名民族企業(yè)家范旭東早在1914年就提出了四項(xiàng)基礎(chǔ)信念的企業(yè)精神：

第一，原則上絕對(duì)地相信科學(xué)； 第二，事業(yè)上積極發(fā)展實(shí)業(yè)；

第三，精神上以能服務(wù)社會(huì)為最大光榮； 第四，行動(dòng)上寧愿犧牲個(gè)人而顧全集體。

實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)歷來是我國(guó)企業(yè)家的報(bào)負(fù)，這種干事業(yè)的精神是企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在動(dòng)力和精神支柱。試想一個(gè)狹隘的、沒有遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)的人怎么可能成為企業(yè)家，又怎么可能將企業(yè)做大做強(qiáng)？

改革創(chuàng)新精神。世界著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特說：“企業(yè)家的職能就是創(chuàng)新?！眲?chuàng)新能力是企業(yè)家精神的精髓，是現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)經(jīng)理人才素質(zhì)的基本要求。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，存在著各種機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，沒有改革和創(chuàng)新精神，就不可能帶領(lǐng)企業(yè)抓住機(jī)遇戰(zhàn)勝風(fēng)險(xiǎn)。改革創(chuàng)新主要指兩方面：管理變革和技術(shù)創(chuàng)新。管理變革能使企業(yè)運(yùn)作高效、嚴(yán)謹(jǐn)，技術(shù)創(chuàng)新能使企業(yè)產(chǎn)品推陳出新，在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

但創(chuàng)新的核心還在于觀念的創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新的觀念意識(shí)就沒有創(chuàng)新改革的能力。同時(shí)，就企業(yè)文化建設(shè)本身而言也存在創(chuàng)新的問題，其一，社會(huì)環(huán)境的變化要求企業(yè)文化與之相適應(yīng)；

其二，企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境所發(fā)生的戰(zhàn)略及組織變革引起企業(yè)文化的不斷發(fā)展變動(dòng)； 其三，企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的改變帶來管理上諸多變化等。

企業(yè)家要以這些變化的情況為轉(zhuǎn)移，破除舊的、傳統(tǒng)的管理思想、觀念、方式，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展，努力創(chuàng)建使企業(yè)和員工自我更好發(fā)展的企業(yè)文化。

誠(chéng)實(shí)守信精神。企業(yè)精神的一個(gè)重要內(nèi)容是企業(yè)道德和行為準(zhǔn)則，它是企業(yè)通過輿論和信念調(diào)整和影響員工道德意識(shí)的行為手段。主要表現(xiàn)在如何對(duì)待集體和功利兩個(gè)方面。企業(yè)是否做到誠(chéng)實(shí)守信很大程度上取決于企業(yè)家的精神境界及道德水準(zhǔn)。試想一個(gè)竭力推銷假貨的人，其企業(yè)還有什么誠(chéng)信可言。日本日立公司的企業(yè)精神充分體現(xiàn)了企業(yè)的誠(chéng)信：“日立精神——和、誠(chéng)與開拓者精神”中，“和”體現(xiàn)了企業(yè)人際關(guān)系等方面的個(gè)性，“誠(chéng)”則體現(xiàn)了企業(yè)講信用，使顧客信賴其產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者

好的企業(yè)文化在企業(yè)周圍形成和諧的人際關(guān)系，這種和諧的人際關(guān)系的建立是由企業(yè)家組織協(xié)調(diào)的結(jié)果。其一是縮短上下級(jí)距離，形成員工和企業(yè)家的良性溝通，不僅可以產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，同時(shí)增進(jìn)了上下之間的信賴關(guān)系，形成和諧發(fā)展的局面?！捌髽I(yè)家并不是站在群體的后面推動(dòng)和激勵(lì)，而是要置身于群體之中，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂隊(duì)的指揮即是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱娜蝿?wù)就是要通過樂師共同一致的努力，演奏樂曲。一個(gè)管弦樂隊(duì)取決于指揮者的素質(zhì)?！逼涠?，要進(jìn)行溝通和傳播。

企業(yè)家要將理念傳播給員工，需要特定的載體和順暢的渠道。韋爾奇認(rèn)為：重要的是要將企業(yè)家的理念傳達(dá)到每一個(gè)員工。他花費(fèi)4 500萬美元用于克頓維爾管理發(fā)展中心的建設(shè)，每月至少一次去演說和回答問題。在最繁忙的時(shí)候，韋爾奇承擔(dān)這里四門課的教學(xué)，每次授課都在3個(gè)小時(shí)以上，一年學(xué)員約有1 000名。韋爾奇接任CE的CEO之后的19年里只缺席過一次講課。在這期間，他將理念傳播給每一個(gè)員工，從而對(duì)GE企業(yè)文化的營(yíng)造和變革起到了至關(guān)重要的作用。特定的載體是互動(dòng)的，企業(yè)家的理念只有被員工理解和認(rèn)同，才能達(dá)到預(yù)期的效果。對(duì)此，韋爾奇的接任者伊梅爾特說：“我的任務(wù)只有兩項(xiàng)，一是傳播思想，二是培養(yǎng)人才。”

企業(yè)家對(duì)“以人為本”理念的倡導(dǎo)

倡導(dǎo)“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)之根本，堅(jiān)持“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)的真諦所在。我們知道，在企業(yè)管理理論發(fā)展的四個(gè)階段中，行為管理理論也是重視人的因素和精神作用的，但它與企業(yè)文化的根本區(qū)別在于，前者是利用人的精神和需求達(dá)到贏利目的，而企業(yè)文化則是通過調(diào)動(dòng)和開發(fā)人的積極因素，以提升個(gè)人素質(zhì)和能動(dòng)性、創(chuàng)造性為目的的。在質(zhì)量趨同、技術(shù)趨同、服務(wù)趨同的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，一切物質(zhì)手段的開發(fā)和挖掘趨向極限，而只有人的潛質(zhì)是取之不盡的源泉。

縱觀成功的企業(yè)文化建設(shè)案例，企業(yè)家都抓住了提升“人”這個(gè)根本。如：海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中的三個(gè)階段：OEC(日清日高)——SST(市場(chǎng)鏈)——SUB(策略事業(yè)單位)。第一階段：日清日高，是對(duì)員工的行為養(yǎng)成，即規(guī)范個(gè)人行為；第二階段：建立市場(chǎng)鏈，使每個(gè)崗位都進(jìn)入市場(chǎng)，提升個(gè)人素質(zhì)，充分體現(xiàn)人人是人才的用人理念；第三階段：使每個(gè)崗位都成為一個(gè)事業(yè)單位，人人都是老板，從而形成了一整套提升員工素質(zhì)的機(jī)制。

“以人為本”是用“法治”而不是“人治”?！胺ㄖ巍本褪菣C(jī)制，要求將“以人為本”的機(jī)制融入到企業(yè)內(nèi)部管理之中，建立制度管理的平臺(tái)，把人力資源上升為人才資源。GE為世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)輸送了70余名CEO，成為培養(yǎng)企業(yè)首席執(zhí)行官的搖籃，這在國(guó)際大企業(yè)間成為佳話。在這里企業(yè)不再是原來意義上的企業(yè)，而是上升到了一個(gè)新的更高的境界。

企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐者

企業(yè)家不僅是企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、設(shè)計(jì)者和指揮，而且是實(shí)踐者。榜樣的力量是無窮的，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)家的言談舉止使所倡導(dǎo)的文化理念人格化，凡要求員工做到的自己要身體力行，為人表率。優(yōu)秀的企業(yè)家具有極強(qiáng)的人格感染力和滲透力，其膽識(shí)、能力、人品、作風(fēng)、修養(yǎng)等諸多方面，吸引、影響、維系企業(yè)員工形成一種內(nèi)在的凝聚力，并在社會(huì)上樹立起企業(yè)形象。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程，作為企業(yè)文化的倡導(dǎo)者更要勤于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)并做到終身學(xué)習(xí)，才能夠保持團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織。

企業(yè)家是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主角，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立密切相關(guān)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)呼喚企業(yè)家，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度需要企業(yè)家，同樣建設(shè)企業(yè)文化也需要一批優(yōu)秀的企業(yè)家來引領(lǐng)，只有這樣企業(yè)文化建設(shè)才能蓬勃發(fā)展。

第五篇：建設(shè)中小型企業(yè)的企業(yè)文化

建設(shè)中小型企業(yè)的企業(yè)文化

文

李葳

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟度日見提高，與此同時(shí)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也在不斷升級(jí)，特別是處于夾縫中的中小型企業(yè)，如今文化管理已成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，對(duì)發(fā)展中的中小企業(yè)文化建設(shè)意義重大。

談起企業(yè)文化，首先應(yīng)該是企業(yè)家文化，對(duì)于中小型企業(yè)來說，企業(yè)家的品格、意志、理念和意識(shí)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)起著非常積極甚至是決定性的作用。因此，要建設(shè)企業(yè)文化，核心問題就是提高中小企業(yè)家的綜合素質(zhì)和管理能力。其實(shí)無論企業(yè)規(guī)模大小，在其發(fā)展過程中都可以自然形成企業(yè)文化，但要讓企業(yè)文化產(chǎn)生明顯管理的作用并能推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展，還需要企業(yè)家采用積極主動(dòng)的態(tài)度、科學(xué)規(guī)劃的戰(zhàn)略和有力推動(dòng)的行動(dòng)。

企業(yè)文化是企業(yè)家人格的直接或間接體現(xiàn)，一個(gè)處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中的儒商，他的企業(yè)一定是已經(jīng)確定了高尚的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和先進(jìn)理念的企業(yè)，并將這種理念內(nèi)化，將企業(yè)家所特有的價(jià)值觀、道德觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力，滲透在企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)行為之中。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化來自于成文或不成文的條例與規(guī)定，來自于有意識(shí)或無意識(shí)地對(duì)員工的灌輸，以此在潛移默化中指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。因此，只有在企業(yè)家積極倡導(dǎo)和身體力行下，在企業(yè)規(guī)章制度的約束下，在企業(yè)全體人員堅(jiān)持不懈地努力下，企業(yè)家文化才能轉(zhuǎn)化為員工文化，而只有企業(yè)家文化和員工文化融為一體時(shí)，才是真正意義上的企業(yè)文化。

從企業(yè)文化本身來看，其形成是一個(gè)系統(tǒng)過程，其規(guī)律是從硬到軟，從有形到無形，從剛性到彈性。要想培育出良好的企業(yè)文化，應(yīng)該遵循企業(yè)文化的形成規(guī)律，從硬入手，從基礎(chǔ)入手，從企業(yè)的制度管理和基礎(chǔ)管理入手，并充分做好艱巨性和長(zhǎng)期性的準(zhǔn)備。只有這樣，才能行到企業(yè)全員的認(rèn)同，形成和諧的文化氛圍。

中小型企業(yè)構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，必須先致力于打造優(yōu)秀的企業(yè)精神，打造優(yōu)秀的企業(yè)精神需要企業(yè)各個(gè)部門的全方位努力。在企業(yè)建立黨、團(tuán)組織對(duì)于企業(yè)精神的培育和塑造有著重要的意義和作用。這是踐行“三個(gè)代表”重要思想、加強(qiáng)精神文明建設(shè)的客觀要求，也是企業(yè)戰(zhàn)勝困難、保持持續(xù)健康發(fā)展的重要保證，更是創(chuàng)建企業(yè)文化、建設(shè)高素質(zhì)職工隊(duì)伍的需要。通過黨、團(tuán)組織帶領(lǐng)員工進(jìn)行生動(dòng)有效的學(xué)習(xí)、娛樂等活動(dòng)，不僅可以調(diào)動(dòng)廣大員工愛崗敬業(yè)、努力實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的積極性、激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的情感，還可以培養(yǎng)他們“以企業(yè)為家”的理念，有效提升企業(yè)的整體素質(zhì)和凝聚力。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的“靈魂”，是企業(yè)組織的“精、氣、神”，只有靈魂不死，企業(yè)才能永生。所以，一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰，就必須長(zhǎng)年累月、孜孜不倦地去追求和培育一種真正屬于自己、滲入到企業(yè)血脈中的、有頑強(qiáng)生命力的企業(yè)文化。