第一篇：論激勵(lì)在當(dāng)代企業(yè)中所產(chǎn)生的作用

論激勵(lì)在當(dāng)代企業(yè)中所產(chǎn)生的作用

激勵(lì)是什么？直白地說，一、滿足員工需求；員工激勵(lì)是指通過各種有效的手段，滿足員工的各種需要。D集團(tuán)公司產(chǎn)生問題的原因是D集團(tuán)公司根本就沒有調(diào)查了解保潔；后來D公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，保潔員大多是附近農(nóng)村的婦女；

二、建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制；D集團(tuán)公司采用分組休息的方式，激勵(lì)員工不失為一個(gè)有效的方法。

激勵(lì)是什么？直白地說，就是以恰當(dāng)、合理、公平的方式給予員工想要的。D集團(tuán)公司公司采用激勵(lì)理論和方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標(biāo)而努力。

一、滿足員工需求

員工激勵(lì)是指通過各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。

產(chǎn)生問題的原因是D集團(tuán)公司根本就沒有調(diào)查了解保潔員為什么頻頻離職，怎么應(yīng)對(duì)？

后來D公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，保潔員大多是附近農(nóng)村的婦女，他們出來工作似乎不是為了自己，更不考慮自己未來的前途，她們出來工作的目標(biāo)從本質(zhì)上是為了貢獻(xiàn)家庭。于是D公司把55個(gè)保潔員分為11個(gè)組，每個(gè)組5人。平時(shí)由10組共50名保潔員工作。剩余的一組5人帶薪放假一周，讓保潔員回到家照顧照顧家里的生活，看看孩子孫子，享受天倫之樂。告訴上崗的保潔員，因?yàn)?個(gè)“姐妹們”回家了，你們的工作辛苦一點(diǎn)，等她們回來了，你們也就可以回家看孩子、看孫子。方案實(shí)施兩年多來，D品牌服裝服飾批發(fā)廣場(chǎng)的保潔員再也沒有大幅度流失，55個(gè)保潔員的編制一直穩(wěn)定維持在49人以上。管理者為保潔員難招聘、難留住的苦惱徹底解決了。

二、建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

D集團(tuán)公司采用分組休息的方式，激勵(lì)員工不失為一個(gè)好的辦法。為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司還應(yīng)該建立一套激勵(lì)機(jī)制，如在一個(gè)小組里5人輪休，或者定期評(píng)比優(yōu)秀保潔員；公司組織保潔員高一些娛樂活動(dòng)；節(jié)假日為保潔員發(fā)放一些福利；根據(jù)崗位不同設(shè)置不同的薪資等等都可以激勵(lì)員工，留住員工。

總之，密切聯(lián)系員工關(guān)系，并調(diào)查了解員工的所需所想，滿足員工物質(zhì)和精神的雙重需求，建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，才能留住人才，從根本上解決人才流失的現(xiàn)象。

第二篇：論激勵(lì)在當(dāng)代企業(yè)中所產(chǎn)生的作用

激勵(lì)就是通過激發(fā)人的內(nèi)在欲望和需求，以實(shí)現(xiàn)某種組織目標(biāo)和行為的過程。激勵(lì)機(jī)制則是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),以激勵(lì)為條件而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)和制度框架。為滿足企業(yè)目標(biāo)的要求,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員配置與激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是一個(gè)統(tǒng)一的整體。在企業(yè)的整個(gè)生命周期中,每個(gè)階段會(huì)有每個(gè)階段的目標(biāo)要求,始終是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。因此,企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和管理制度時(shí)要充分考慮不同的情況,形成合乎實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制。但其根本出發(fā)點(diǎn)當(dāng)是以人為本,了解人,尊重人的不同需求。具體而言,建立和運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制需要從各個(gè)不同的角度深入思考。

一、激勵(lì)在企業(yè)管理的融會(huì)貫通

（一）、明確企業(yè)管理中激勵(lì)的潛在因素

1合理的制度，激勵(lì)實(shí)施的前提。X理論(經(jīng)濟(jì)人假說)認(rèn)為:人天生討厭工作、逃避責(zé)任、尋求安全、趨利避害;要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須對(duì)其強(qiáng)制、控制、懲罰并進(jìn)行指導(dǎo)。因此,設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和管理制度是必需的,達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就要給予相應(yīng)的處罰。處罰也是一種激勵(lì)。

2.激勵(lì)中以員工被“尊重和信任”為發(fā)展基礎(chǔ)。Y理論(社會(huì)人假說)認(rèn)為:人的工作可以像休息或游戲一樣自然。因此,員工也能對(duì)工作做出承諾,能自我引導(dǎo)和自我控制,能學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)任,普遍具有創(chuàng)造性決策能力。人的自我激勵(lì)本能要得到充分尊重和發(fā)揮。

3.企業(yè)管理發(fā)展以“人”為本。人的價(jià)值觀是可以被引導(dǎo)的。因此,要努力引導(dǎo)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同，利用人的需要、欲望和行為之間的關(guān)系，激發(fā)人的欲望，滿足人的需要，挖掘人的內(nèi)在潛力，促使人的行為像組織目標(biāo)而努力，通過創(chuàng)造外部條件，從不同的方面合理滿足需要。

4.需求結(jié)合。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為:人的需求層次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。一種需要基本滿足,下一個(gè)需要將成為主要需要,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此,要激勵(lì)就要知道需要處于何種層次,然后去滿足它和更高層次的需要。一般而言,從外部滿足為較低層次的需要,而從內(nèi)部滿足則為較高層次的需要。設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)讓員工能達(dá)到或經(jīng)努力能達(dá)到為宜,決不能遙不可及,也不能輕松達(dá)到。

5.讓員工快樂。期望理論認(rèn)為:員工的個(gè)人目標(biāo)中應(yīng)包括員工的個(gè)人能力、技術(shù)水平等非績(jī)效因素能否得到上司的認(rèn)可;員工的個(gè)人貢獻(xiàn)和績(jī)效能否得到組織或團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可;員工希望得到的組織或團(tuán)隊(duì)能否給與。也就是說激勵(lì)力量與努力后獲得結(jié)果的期望和價(jià)值應(yīng)成正比。因此,企業(yè)要做到人盡其才,知人善用,員工因被認(rèn)可而獲得的快樂會(huì)比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生更多的效益?？傊?高績(jī)效來源于科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。只有對(duì)員工充分了解、充分尊重,給予員工充分發(fā)展的機(jī)會(huì),企業(yè)目標(biāo)得到全體員工的積極響應(yīng)和認(rèn)同,轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵(lì),企業(yè)才會(huì)真正具有活力,科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制才會(huì)形成。

（二）、物資激勵(lì)升華為精神力量

1.識(shí)別激勵(lì)中“千里馬”。三重需要理論認(rèn)為:成就、權(quán)力、親和是人的三種重要需要。成就需要主要包括追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭(zhēng)取成功;權(quán)力需要主要包括影響和控制他人的欲望、喜歡競(jìng)爭(zhēng)、承擔(dān)責(zé)任、重視地位和威望;親和需要主要包括被他人喜歡和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承擔(dān)責(zé)任和適度冒險(xiǎn),但不一定是優(yōu)秀的管理者;而優(yōu)秀的管理者卻會(huì)有高權(quán)力的需要。因此,對(duì)優(yōu)秀人才要認(rèn)真分析,區(qū)別對(duì)待,滿足其不同的需求。

2.設(shè)置美好遠(yuǎn)景。目標(biāo)設(shè)置理論告訴我們:要給出目標(biāo)的工作意向。目標(biāo)要告訴員工做什么及需要作多大努力,用目標(biāo)指引員工的行為。目標(biāo)必須具體,目標(biāo)越困難績(jī)效水平越高。員工需要獲得反饋,以使其產(chǎn)生成就感,增強(qiáng)勝任工作的自信心。將外部反饋?zhàn)優(yōu)閮?nèi)部反饋,變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng),也就是我們常說的自我激勵(lì)。

（三）、激勵(lì)中的潛規(guī)則

激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)公平、公正、公開、透明。公平理論講的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、機(jī)會(huì)上平等。而分配制度上的平等指的是收入/貢獻(xiàn)這個(gè)比值相等。收入可以是工資、榮譽(yù)、職位、培訓(xùn)等;貢獻(xiàn)則是指員工投入的時(shí)間、精力、受教育程度、工作效果等。員工在心理上認(rèn)為公平與不公平是要有一個(gè)參照系的,無論是高于或低于參照系都是不公平的。我們要做的是分配的公平,讓員工滿意;讓程序公平,在制度、組織承諾、領(lǐng)導(dǎo)信任、人員流動(dòng)等方面公開透明;引導(dǎo)員工改變對(duì)自己的評(píng)價(jià)或引導(dǎo)員工改變對(duì)參照對(duì)象的評(píng)價(jià)。因此,企業(yè)必須制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。

二、激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)文化

（一）企業(yè)文化內(nèi)涵

企業(yè)文化包含了企業(yè)的精神、宗旨、經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則、道德標(biāo)準(zhǔn)與立業(yè)使命等基本內(nèi)涵,它所蘊(yùn)涵的價(jià)值觀和精神應(yīng)是員工行動(dòng)的指南。通常來說,企業(yè)與員工的關(guān)系靠?jī)煞N契約來維系:一種是勞動(dòng)契約,它規(guī)定了雙方的權(quán)利、責(zé)任和利益關(guān)系;另一種是文化契約,員工以此與企業(yè)形成一種心理紐帶,認(rèn)同企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命,將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起,共同承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。這就是文化管理,是管理的更高境界。

（二）企業(yè)文化精神

企業(yè)文化是對(duì)員工的一種約束,更能產(chǎn)生由員工因自豪而產(chǎn)生的自覺的自我約束。每個(gè)企業(yè)都會(huì)在發(fā)展過程中逐漸形成自己的企業(yè)文化,具備了自己企業(yè)最具凝聚力的一種精神。這種精神是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn),是應(yīng)當(dāng)與員工的價(jià)值觀相統(tǒng)一的。

企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)的精神，體現(xiàn)全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)價(jià)值觀念。企業(yè)文化紐帶把員工與企業(yè)的追求緊緊的聯(lián)系在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸宿感。企業(yè)文化作為一種巨大的向心力和凝聚里，使企業(yè)成員從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)，對(duì)員工具有很大的精神激勵(lì)作用。

（三）激勵(lì)提升企業(yè)文化

激勵(lì)在企業(yè)文化建立和發(fā)展過程中始終發(fā)揮著重要作用。它以自己特有的方式引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)文化,發(fā)展企業(yè)文化。激勵(lì)與企業(yè)文化又是一個(gè)統(tǒng)一的整體。企業(yè)文化一旦建立,就成為一種特有的激勵(lì)要素發(fā)揮著積極作用。其特點(diǎn)是由外部激勵(lì)向內(nèi)部激勵(lì)和自我激勵(lì)的方式轉(zhuǎn)變,這大大降低了激勵(lì)成本,提高了激勵(lì)效果。也就是說,就是把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與公司的總目標(biāo)結(jié)合在一起,把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。

激勵(lì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展很重要，但在企業(yè)的激勵(lì)中，應(yīng)注重合理利用激勵(lì)的管理原則和減少激勵(lì)誤區(qū)，企業(yè)的管理者應(yīng)該結(jié)合單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)管理中實(shí)施各種軟性激勵(lì)因素（如：培訓(xùn)、晉升、員工福利等），有潛質(zhì)的培訓(xùn)、合理的晉升、適當(dāng)?shù)膯T工福利，在企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，不僅能讓員工從各個(gè)不同的方面使自己得以充實(shí)，工作的主動(dòng)性與自信心由內(nèi)而生，從而讓企業(yè)在經(jīng)營中能獲得最大的效益。

1.培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)

雙向交流：職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實(shí)感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個(gè)月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對(duì)口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個(gè)月，使職員有時(shí)間、精力來總結(jié)提煉職員豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，同時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運(yùn)作特點(diǎn)。培訓(xùn)因員工的表現(xiàn)，給于員工外出考察的機(jī)會(huì)，從不同的方面拓展員工的視野，豐富他們的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。適時(shí)派遣組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎(jiǎng)的職員到外地考察。在培訓(xùn)期間實(shí)行積分制度，職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門申報(bào)積分，積分作為職員參加培訓(xùn)的全面記錄，累計(jì)積分的多少是職員晉級(jí)或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一，不同類別的職員積分要求需有所差別。

DELL公司培訓(xùn)銷售人員采取“太太式培訓(xùn)”的方式，他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動(dòng)力?。N售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。開始三周對(duì)員工采取集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬的銷售。與此同時(shí)，讓員工了解公司內(nèi)部的信息，也是讓員工獲得知識(shí)的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵(lì)他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績(jī)的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。

2.差別晉升激勵(lì)

企業(yè)要為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，以體現(xiàn)分配公平性。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級(jí)的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價(jià)值。因?yàn)檩^高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會(huì)極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。企業(yè)應(yīng)針對(duì)管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會(huì)因?yàn)闊o興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)來說，這種作法是用一個(gè)出色的專家換來了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)。

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要激勵(lì)措施。管理人員在晉升決策過程中公平地對(duì)待員工，能體現(xiàn)管理人員對(duì)員工的尊重與賞識(shí)，改善上下級(jí)關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅(jiān)持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵(lì)作用的唯一措施。為每個(gè)員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長(zhǎng)不同、興趣不同、個(gè)性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施。

三、結(jié)束語

激勵(lì)是管理，更是藝術(shù)。激勵(lì)給人以行為的動(dòng)力，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為，指向特定的目標(biāo)。激勵(lì)貫穿于企業(yè)管理的全過程，激勵(lì)應(yīng)得到企業(yè)全體員工的響應(yīng)，對(duì)員工的行為進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)員工的心理因素進(jìn)行研究，制造各個(gè)誘因，誘發(fā)員工貢獻(xiàn)自己的時(shí)間、經(jīng)歷，使員工的行為方向、質(zhì)量、強(qiáng)度作出合理的反應(yīng)。激勵(lì)更是一種力量，使員工充分發(fā)揮出他們的內(nèi)在潛能，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制需要在企業(yè)管理過程中不斷的創(chuàng)新。

第三篇：論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格一級(jí)）

論文題目： 論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓 名：

身份證號(hào)：

所在省市：重慶市

所在單位：

論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)問題是重要內(nèi)容之一。激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，特別是作為銷售型企業(yè)，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對(duì)于企業(yè)來說,它的蓬勃生機(jī)來自于員工的無限活力,如何激發(fā)員工的活力?必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)制為杠桿,調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)

任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動(dòng)行為才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動(dòng)力和活力的源泉。企業(yè)每個(gè)員工的行為都帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī),為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的大目標(biāo)統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與滿足個(gè)人需要相一致,才能使員工個(gè)體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質(zhì)條件的同時(shí),必須采取科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力,才有敢于競(jìng)爭(zhēng),善于競(jìng)爭(zhēng)的生機(jī)和活力。

激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面: 其一，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性,提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。在企業(yè)中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力,從“績(jī)效函數(shù)”我們可以看到,個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以提高企業(yè)員工的績(jī)效，發(fā)揮其最大的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

其二，激勵(lì)可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個(gè)員工的潛力都是巨大的，其潛在的績(jī)效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個(gè)人需要巧妙地結(jié)合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項(xiàng)重要任務(wù)。正確地運(yùn)用激勵(lì)理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù),研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個(gè)方面開展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對(duì)于管理者來講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵(lì)方式,滿足不同員工的不同需求。對(duì)于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵(lì),而后者則經(jīng)過創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實(shí)現(xiàn)所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵(lì)方式依據(jù),人格類型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動(dòng)；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動(dòng),他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動(dòng),不計(jì)較報(bào)酬和得失。不同類型員工會(huì)有不同的動(dòng)機(jī),作為管理者應(yīng)針對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)方式。

其二、企業(yè)要善于改進(jìn)員工的工作內(nèi)容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績(jī)效。改進(jìn)職工的工作內(nèi)容,進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì),從而使職工從工作中感到成就、責(zé)任和成長(zhǎng),并且經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識(shí),使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對(duì)自己工作有個(gè)人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對(duì)組織或部門所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時(shí)反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時(shí),使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對(duì)企業(yè)管理者來說是非常重要的。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設(shè)立合適的目標(biāo),充分有效地利用目標(biāo)激勵(lì)。期望值就是人們對(duì)某一事物估計(jì)情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達(dá)到的程度的一種主觀愿望,在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí),應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標(biāo),期望值較高,會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要,對(duì)人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。一般講來,實(shí)際結(jié)果大于期望值,會(huì)使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實(shí)際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進(jìn)一步激勵(lì),積極性能維持在期望值水平；實(shí)際結(jié)果小于期望值,則會(huì)產(chǎn)生挫折感,會(huì)使激勵(lì)力量,失去作用。因此,管理者在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí),不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會(huì)起到應(yīng)有的作用。過高不能實(shí)現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實(shí)現(xiàn),員工覺得是對(duì)自己能力的否定,不感興趣?？傊?設(shè)立合適有效的目標(biāo)是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段。對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),二者要結(jié)合起來,偏向哪一頭都會(huì)減少獎(jiǎng)勵(lì)的作用,獎(jiǎng)勵(lì)要注意:一是獎(jiǎng)勵(lì)要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)要盡量擴(kuò)大社會(huì)影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽(yù)；三是在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)別人員。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎(jiǎng)懲手段上,要以獎(jiǎng)勵(lì)為主,以罰為輔助手段,不能過多運(yùn)用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時(shí),會(huì)使員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒,有時(shí)甚至對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,真正實(shí)行按勞分配。當(dāng)員工對(duì)自己的付出和所得,或在競(jìng)爭(zhēng)某些職位時(shí),經(jīng)過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個(gè)職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強(qiáng)烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會(huì)受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無私地對(duì)待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。針對(duì)這種情況要加強(qiáng)對(duì)工資和獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評(píng)價(jià)的技術(shù)上下功夫,使對(duì)工作績(jī)效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)管理者必須要堅(jiān)持“賞不遺遠(yuǎn)，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵(lì)全體成員自信自強(qiáng),團(tuán)結(jié)進(jìn)取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動(dòng)組織及員工積極性和主動(dòng)性，全體職工向著一個(gè)目標(biāo)去去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的奮斗。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標(biāo)語,企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況采取不同的方法,切實(shí)搞好企業(yè)文化建設(shè)。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實(shí)際情況靈活地運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式。激勵(lì)方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面各不相同,所接受的激勵(lì)方式也不盡相同。對(duì)同一種獎(jiǎng)勵(lì)不同的人,所體驗(yàn)到的“效價(jià)”是不同的。管理者應(yīng)根據(jù)不同的實(shí)際情況,靈活地運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式,切記把激勵(lì)方式模式化、公式化,否則激勵(lì)就成為沒有內(nèi)容的形式,不會(huì)收到應(yīng)有的效果。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵(lì)方式。

三、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。

四、科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)?？陀^、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無法評(píng)定激勵(lì)是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。

五、管理者應(yīng)如何有效激勵(lì)員工

（一）為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡(jiǎn)單點(diǎn)說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。

員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！

（二）為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

管理者提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

（三）對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。

舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績(jī)考了8分，回家后中國的家長(zhǎng)和外國的家長(zhǎng)絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國家長(zhǎng)：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì)以為外國的家長(zhǎng)有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國家長(zhǎng)要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨啊！真不成器??！??”

管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。

（四）針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。

管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平

員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（六）實(shí)行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

（七）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多。隨著建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制總體目標(biāo)的確立，我國積極調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)，加快推進(jìn)國有企業(yè)改革，發(fā)展生產(chǎn)要素市場(chǎng)，健全宏觀調(diào)控體系。與此同時(shí)，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在激勵(lì)的思想、原則上把握不夠，在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵(lì)手段，也無法起到激勵(lì)的效果。

六、在企業(yè)管理中的激勵(lì)應(yīng)注意的問題

（一）企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)措施的無差別化

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

（三）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。

激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。

（四）激勵(lì)過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。

1.對(duì)員工所做成績(jī)進(jìn)行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。管理者注意對(duì)員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。

2.透明管理

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

企業(yè)管理者要讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術(shù)的，對(duì)人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再適用。在霍桑訪談實(shí)驗(yàn)中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會(huì)認(rèn)為傾聽別人意見比表現(xiàn)自己淵博的知識(shí)更重要.適時(shí)贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力

（五）重激勵(lì)輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才?？梢?，只強(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。

（六）過度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。

七、激勵(lì)理論對(duì)我國企業(yè)管理的重要性

（一）建立有效的激勵(lì)機(jī)制有助于建立和諧的企業(yè)氛圍

現(xiàn)代企業(yè)是充滿活力的企業(yè)，是不斷發(fā)展的企業(yè)。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展。要堅(jiān)持用激勵(lì)的辦法解決企業(yè)中的問題，堅(jiān)定不移地推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的改革，消除一切制約企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的體制障礙。堅(jiān)定不移地堅(jiān)持效率優(yōu)先，全面貫徹尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成與社會(huì)主義初級(jí)階段基本經(jīng)濟(jì)制度相適應(yīng)的思想觀念和激勵(lì)機(jī)制，形成鼓勵(lì)改革創(chuàng)新，鼓勵(lì)多勞多得，鼓勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。

（二）以人為本，運(yùn)用激勵(lì)理論促進(jìn)員工充分發(fā)揮才能和智慧

美國哈弗大學(xué)的詹姆士教授在一份研究報(bào)告中指出，實(shí)行計(jì)時(shí)計(jì)酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可發(fā)揮出80%-90%。這是有效激勵(lì)的效果。管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績(jī)效是員工的能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效二F(能力*激勵(lì))。有效的激勵(lì)制度能夠進(jìn)一步促進(jìn)員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強(qiáng)工作能力而增大工作的績(jī)效。因此要建立有效的激勵(lì)制度，必須以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，讓員工能感受到企業(yè)對(duì)他們來說是自己的家，要讓他們心甘情愿為企業(yè)工作，竭盡所能發(fā)揮才能和智慧。

（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。企業(yè)的各級(jí)管理者和職工在職務(wù)分析的前提下，明確各自職務(wù)所管轄的范圍和承擔(dān)的責(zé)任，擔(dān)負(fù)應(yīng)有的權(quán)力，獲得相應(yīng)的報(bào)酬，并要求個(gè)人的能力素質(zhì)與職責(zé)相匹配。這樣能夠真正體現(xiàn)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

（四）能夠造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。當(dāng)前市場(chǎng)的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。只有讓員工感受到這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力才會(huì)使壓力變成工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說的:“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一?！睂?duì)于企業(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（五）能夠吸引住人才

隨著科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的人才，愈來愈受到企業(yè)的歡迎，企業(yè)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理工作也愈來愈受到重視。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才，也需要有完善的激勵(lì)制度。如美國的IBM公司，制定了許多頗具吸引力的激勵(lì)措施:提供優(yōu)厚的待遇和集體人壽保險(xiǎn)，興辦“100%鄉(xiāng)村俱樂部”，只要員工超額完成銷售任務(wù)就可成為俱樂部成員，并攜帶家人出席集會(huì)，開辦各類技術(shù)培訓(xùn)班，免費(fèi)讓員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)等。

八、結(jié)束語

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運(yùn)用激勵(lì)理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益，而且能為社會(huì)帶來一定的社會(huì)效益，其效果越來越明顯。激勵(lì)中存在的問題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展滋生出新的問題。一個(gè)企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

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第四篇：論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理中的作用

人力資源是一個(gè)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的命脈，也是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心性戰(zhàn)略資源。

人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理系統(tǒng)對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效整合與運(yùn)用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動(dòng)。激勵(lì)是指通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)員工形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)員工行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。是企業(yè)人力資源管理的宗旨和核心內(nèi)容。可以說現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)就是現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)；管理人的目的，就是要激勵(lì)人，就是要使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一，最終在員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所以，激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中運(yùn)用的好壞，也就是企業(yè)人力資源管理工作內(nèi)容的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、人力資源管理和激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中作用及相互關(guān)系

1、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用 人力資源就是指投入和即將投入社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過程的人力。人力資源與其他資源相比具有能動(dòng)性（勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中有目的、有計(jì)劃地運(yùn)用自己勞動(dòng)能力的特性）、再生性（人力資源在勞動(dòng)過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動(dòng)過程中創(chuàng)造更大價(jià)值的特性）和時(shí)效性（人力資源的勞動(dòng)能力只存在于勞動(dòng)者個(gè)體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。人力資源管理就是運(yùn)用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理系統(tǒng)對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效整合與運(yùn)用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動(dòng)。

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用：它是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的決定性因素；是企業(yè)不斷更新發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的配合與支持力量；是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過程中提供制度體系和操作方法的服務(wù)者；是企業(yè)發(fā)展和變革的有力推動(dòng)者。從企業(yè)經(jīng)營管理的基本命題看，企業(yè)是通過對(duì)外經(jīng)營客戶，對(duì)內(nèi)經(jīng)營人力資源來保證企業(yè)生存和發(fā)展的。并且是通過對(duì)內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進(jìn)而對(duì)外經(jīng)營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度?？梢哉f現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基 本工作就是人力資源管理與開發(fā)工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業(yè)的命脈。

2、激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

激勵(lì)就是激發(fā)和鼓勵(lì)。激發(fā)是對(duì)人的動(dòng)機(jī)而言，鼓勵(lì)是對(duì)人的行為趨向加以控制。人的行為來源于人的動(dòng)機(jī)，人的動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，激勵(lì)就是指通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)員工形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。所以，激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用。一個(gè)企業(yè)是否具有生機(jī)和活力，能否不斷發(fā)展，不斷地創(chuàng)造出更大的價(jià)值，關(guān)鍵取決于它的員工隊(duì)伍的工作狀態(tài)，也就是說取決于員工對(duì)企業(yè)的工作責(zé)任感。而員工的工作責(zé)任感主要由一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制來產(chǎn)生。所以說激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

3、人力資源管理和激勵(lì)的相互關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容就是企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)。而人力資源的管理和開發(fā)的核心內(nèi)容就是根據(jù)各種理論和原則，運(yùn)用各種方式和方法完成對(duì)企業(yè)不同層次，不同范圍，不同階段的各種人員進(jìn)行激勵(lì)。從而使企業(yè)不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的責(zé)任感和使命感，積極為實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)中的激勵(lì)作用就是通過企業(yè)的人力資源管理來實(shí)現(xiàn)的。它體現(xiàn)在人力資源管理工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。所以說，激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，人力資源管理工作的最終目標(biāo)就是通過不同的方式、方法完成對(duì)企業(yè)人力資源的激勵(lì)。

管理學(xué)大師彼得·德魯克談到關(guān)于“激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效”時(shí)，說：“唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度”。他指出：“可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。”

而上述四種方式正涵蓋了人力資源管理的全部?jī)?nèi)容。也正說明了激勵(lì)在人力資源管理中所起到的重要作用：

一是吸引錄用員工的主要手段

“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件（得魯克《管理的實(shí)踐》）”。而通過工作分析和工作設(shè)計(jì)、員工招聘、員工錄用、職前教育和員工培訓(xùn)等方式將不同的人力資源吸收錄用到企業(yè)不同的，適應(yīng)其每一個(gè)員工素質(zhì)特點(diǎn)的崗位正 是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本工作內(nèi)容之一。工作分析的科學(xué)、準(zhǔn)確，員工招聘錄用的科學(xué)、有效，教育培訓(xùn)的規(guī)范、實(shí)用。所有這些實(shí)際上，就是在創(chuàng)造一種需求。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進(jìn)而通過被招聘人員的需求，形成要進(jìn)入企業(yè)組織的動(dòng)機(jī)，這就形成了企業(yè)對(duì)被聘人員的一個(gè)激勵(lì)過程。這一激勵(lì)是一種外顯性激勵(lì)，即通過人們對(duì)企業(yè)的外在感官印象，而形成的一種需求和動(dòng)機(jī)。現(xiàn)代企業(yè)中好的人力資源管理中的上述工作，能夠?qū)Ρ徽衅溉藛T形成良好的吸引作用；能夠在被聘人員未進(jìn)入企業(yè)之前，就對(duì)企業(yè)產(chǎn)生良好的未來期待，并保證企業(yè)人員招聘、錄用、培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行。同時(shí)又能保證被招聘人員進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)自身的不同素質(zhì)和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業(yè)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，占據(jù)主動(dòng)地位，吸引和招聘一些本企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，為本企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，又能激勵(lì)本企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的職工更加努力工作。在企業(yè)內(nèi)部形成良性的人才進(jìn)入系統(tǒng)，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展。

二是保持穩(wěn)定員工的必要條件

為了激勵(lì)員工獲取最佳績(jī)效，一件很重要 的事情就是人力資源部門必須對(duì)企業(yè)各層次的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楹玫母鲗哟蔚墓ぷ髀毮埽菦Q定員工能否達(dá)到最佳績(jī)效的關(guān)鍵。所以，企業(yè)人力資源管理部門通過工作績(jī)效考核、新酬制度設(shè)計(jì)、員工新酬管理等人力資源管理工作科學(xué)設(shè)置每一個(gè)工作層次工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以此激勵(lì)員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。員工的動(dòng)力之源是理念、薪酬、文化、成長(zhǎng)等多方面的有機(jī)結(jié)合，績(jī)效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但確是最敏感的。它是最看得見的、感受最直接的、最關(guān)乎員工利益的東西。所以說績(jī)效、薪酬體系在整個(gè)人力資源激勵(lì)體系中扮演了最為主要的角色。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)，即通過員工在企業(yè)中的切身感受而形成的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理中的上述工作，對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保護(hù)企業(yè)優(yōu)秀人才，具有重要的意義；是穩(wěn)定企業(yè)員工的必要條件。

三是培養(yǎng)員工愿景的動(dòng)力之源

職務(wù)安排、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等激發(fā)員工責(zé)任感的條件其本身并不會(huì)提供創(chuàng)造高績(jī)效的動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有與企業(yè)管理者共同的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在企業(yè)管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰 存亡，那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要的內(nèi)容。

四是實(shí)現(xiàn)組織終極目標(biāo)的有力保障 企業(yè)組織終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來自于企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的通路來自于企業(yè)職位管理體系。也即科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜温氋Y格體系、考核、評(píng)價(jià)體系，以及公平公正的升降制度。如何規(guī)劃好企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)使企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。這即是對(duì)員工未來的重要激勵(lì)，也是為企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的有力保障。

二、人力資源管理中激勵(lì)理論的應(yīng)用 許多管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了如何激勵(lì)人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。如何在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用激勵(lì)理論，是保證企業(yè)人力資源管理這一激勵(lì)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)動(dòng)力源泉永不枯竭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、激勵(lì)內(nèi)容理論的應(yīng)用

需要層次理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。他認(rèn)為人類的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。他將個(gè)人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。馬斯洛的需要層次理論是激勵(lì)理論中應(yīng)用最為廣泛的理論。在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會(huì)里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)體系尤其要掌握好這一理論的應(yīng)用。要使馬斯洛的個(gè)人需要五層次理論在激勵(lì)工作中具體化、應(yīng)用化；使其成為激勵(lì)系統(tǒng)。

第一層次的激勵(lì)。即以滿足員工基本需求為中心的激勵(lì)手段，主要包括薪酬、獎(jiǎng)金、現(xiàn)金替代品、食物、用品等。薪酬對(duì)員工而言是極為重要的。它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質(zhì)需要，而且還能滿足他們的自身價(jià)值感（薪酬激勵(lì)并非單純的金錢激勵(lì)，它還隱含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等）。這在很大程度上影響著員工的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。人力資源管理部門要設(shè)計(jì)科學(xué)、有效的薪酬制度。要充分考慮到業(yè)績(jī)優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣來支付薪酬）與表現(xiàn)優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工努力與否來支付薪酬）、工齡優(yōu)先（工齡在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比能 力大）與能力優(yōu)先（能力在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比工齡大）、工資優(yōu)先（企業(yè)中工資很優(yōu)厚，福利較差）與福利優(yōu)先（企業(yè)中福利相當(dāng)好，而工資一般）、需要優(yōu)先（企業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強(qiáng)調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，不強(qiáng)調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。要使員工認(rèn)識(shí)到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績(jī)，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個(gè)適度的區(qū)間內(nèi)運(yùn)行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動(dòng)，一些重要內(nèi)容變動(dòng)要慎重）、認(rèn)可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認(rèn)可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）、刺激（薪酬對(duì)員工要有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場(chǎng)有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。

第二層次的激勵(lì)。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動(dòng)、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)里，每個(gè)人對(duì)安全感的渴望和需求似乎遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都來得強(qiáng)烈。特別是公司的雇員，他們對(duì)于工作安全感的渴望之強(qiáng)烈，就象其每個(gè)人對(duì)自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙?。所以說，員工對(duì)自身安全感的滿足，與其他激勵(lì)因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報(bào)。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。

第三層次的激勵(lì)。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵(lì)手段，包括團(tuán)隊(duì)作業(yè)、團(tuán) 隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系等。人是怕孤獨(dú)、愛熱鬧的動(dòng)物。個(gè)人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對(duì)于個(gè)人來說有兩個(gè)方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個(gè)群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團(tuán)和群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。一個(gè)人如果長(zhǎng)期處于團(tuán)體之外，便會(huì)產(chǎn)生一種孤獨(dú)感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實(shí)際制定出企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作體系。激勵(lì)員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。

第四層次激勵(lì)。即通過表揚(yáng)與批評(píng)、民主與授權(quán)等手段，來達(dá)到隊(duì)員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認(rèn)為，社會(huì)上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評(píng)價(jià)。因?yàn)槿巳硕加凶宰鹦?，都有需要人們認(rèn)可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識(shí)、有實(shí)力、有成就，能勝 任工作，渴望獨(dú)立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個(gè)人成就、有人認(rèn)可。以期提高自己在社會(huì)的地位和影響。尊重的滿足，會(huì)使人增強(qiáng)自信心，覺得自己在社會(huì)上有地位、有價(jià)值、有實(shí)力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。這就要求人力資源管理部門把績(jī)效與期望、表揚(yáng)與批評(píng)、信任與授權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。

第五層次激勵(lì)。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)自己的理想。這是使員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展的最終目標(biāo)相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標(biāo)，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。使員工的發(fā)展命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個(gè)人發(fā)展規(guī)劃體系。

雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。他認(rèn)為，人們對(duì)諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，人們對(duì)于諸如成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵(lì)因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。他認(rèn)為保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

事實(shí)上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵(lì)內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級(jí)到高級(jí)進(jìn)行排列，認(rèn)為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個(gè)方面。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時(shí)更加具體化。同時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵(lì)系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)部分。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。

激勵(lì)需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會(huì)需要。成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。對(duì)成功 有一種強(qiáng)烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境。與有效的績(jī)效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。社會(huì)的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。具有高社會(huì)需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。激勵(lì)需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進(jìn)行不同的激勵(lì)。

上述激勵(lì)理論為內(nèi)容型激勵(lì)理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。

2、激勵(lì)過程理論的應(yīng)用

期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出。基本觀點(diǎn)是：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個(gè)人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵(lì)。

波特—?jiǎng)诶漳Ｊ降膽?yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個(gè)實(shí)際上更為完善的激勵(lì)模式。這一模式說明激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績(jī)、報(bào)酬、滿足等等激勵(lì)因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。使企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)體系更加完善。

3、行為改造理論的應(yīng)用

激勵(lì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為是激勵(lì)過程的核心。

歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。著重研究?jī)蓚€(gè)方面：一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動(dòng)下屬的積極性。

三、人力資源管理中主要激勵(lì)方式 在人力資源管理中的激勵(lì)方式來看，可分 為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)兩種類型。所謂外在激勵(lì)就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在的激勵(lì)則是通過表揚(yáng)和肯定使下屬確立自信的機(jī)制，包括對(duì)新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感的確認(rèn)等。外在的激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因?yàn)樘幚聿缓糜袝r(shí)會(huì)降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)過程需時(shí)較長(zhǎng)，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵(lì)的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩種類型。物質(zhì)激勵(lì)是給予下屬物質(zhì)上的報(bào)償；精神激勵(lì)則是給予下屬一種精神上的鼓勵(lì)。從激勵(lì)的運(yùn)動(dòng)方向來看，則分為順向激勵(lì)和逆向激勵(lì)兩種類型。順向激勵(lì)則是通過誘因以開發(fā)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動(dòng)力，而逆向激勵(lì)則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。

以激勵(lì)的手段和要素作為標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理中的激勵(lì)分為以下幾種類型：

1、目標(biāo)激勵(lì)。西方行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為。第一，目標(biāo)必須與需要和動(dòng)機(jī)掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。第三，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻時(shí)，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標(biāo)，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵(lì)”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。

2、評(píng)判激勵(lì)。評(píng)判激勵(lì)是對(duì)人的某種行動(dòng)作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)，或否定的懲罰、批評(píng)，以及什么都不做的“沉默”。運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)要注意求實(shí)、及時(shí)、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評(píng)判。一般說來，人力資源部門的評(píng)判分為公開式評(píng)判和隱蔽式評(píng)判兩種。公開式評(píng)判應(yīng)該注意其他人對(duì)肯定或否定的員工的反應(yīng)，因?yàn)槿肆Y源部門的公開的肯定和否定員工實(shí)際上是代表了企業(yè)的追求和目標(biāo)。它對(duì)整個(gè)組織起著一種導(dǎo)向性的作用。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞?huì)誤導(dǎo)員工和分化群體。所以人力資源部門在運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)作出肯定性評(píng)判或否定性評(píng)判時(shí)，一定要把評(píng)判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價(jià)充足。

3、榜樣激勵(lì)。榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會(huì)把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個(gè)道理。要注意榜樣應(yīng)當(dāng)是從人們的群體行為中孕育、成長(zhǎng)起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。因此，人力資源部門在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí)，要堅(jiān)持如下原則：一要明確榜樣激勵(lì)的動(dòng)機(jī)；二要引導(dǎo)員工一分為二地對(duì)待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長(zhǎng)過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長(zhǎng)，使之不斷進(jìn)步；五要保護(hù)榜樣，對(duì)那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行進(jìn)行批評(píng)教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。

4、榮譽(yù)激勵(lì)。屬于典型的內(nèi)在激勵(lì)。因?yàn)闃s譽(yù)屬于一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感。拿破侖對(duì)于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵(lì)方式在國有企業(yè)有廣泛的運(yùn)用。

5、逆反激勵(lì)。這種方法并不是直接正面鼓動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。

6、許諾激勵(lì)。組織的許諾激勵(lì)是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵(lì)方法。組織的許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。在運(yùn)用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對(duì)性原則?！懊と瞬粫?huì)因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你”，每個(gè)人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時(shí)限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進(jìn)行額外的附加許諾，否則就會(huì)助長(zhǎng)員工漫天要價(jià)的心理。

7、物質(zhì)激勵(lì)。每個(gè)人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵(lì)與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵(lì)于精神激勵(lì)之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟(jì)利益和組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的積極作用，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

8、晉升激勵(lì)。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵(lì)方法。它在很大程度上有效地彌補(bǔ)了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的不足，使員工在更高的層面上體驗(yàn)到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結(jié)構(gòu)大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠(yuǎn)處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵(lì)。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達(dá)到有效的激勵(lì)。

9、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩種意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。當(dāng)員工為自己勞動(dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實(shí)際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵(lì)發(fā)展到一個(gè)難以超越的高度。

四、人力資源管理中的主要激勵(lì)程序

1、洞察需要：激勵(lì)機(jī)制的源頭。企業(yè)組織要實(shí)施激勵(lì)，首要的前提是洞察員工的需要，人的動(dòng)機(jī)與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵(lì)工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵(lì)總是要與員工的需要相對(duì)接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵(lì)體系中去。

2、明確動(dòng)機(jī)：激勵(lì)機(jī)制的前提。行為科學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們各種活動(dòng)的愿望和理想。動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。它驅(qū)動(dòng)人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動(dòng)機(jī)是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動(dòng)機(jī)也有多種。這許多動(dòng)機(jī)在一定時(shí)期內(nèi)只有一個(gè)最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)能引發(fā)人們的行為。而當(dāng)這一強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個(gè)動(dòng)機(jī)的程度就減弱或消失。其他動(dòng)機(jī)又強(qiáng)烈起來，繼續(xù)驅(qū)使著人們的行為。動(dòng)機(jī)的種類有：始發(fā)動(dòng)機(jī)（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動(dòng)）、選擇動(dòng)機(jī)（使行動(dòng)朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行）、強(qiáng)化動(dòng)機(jī)（行為的結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)有巨大影響，動(dòng)機(jī)會(huì)因良好的結(jié)果而加強(qiáng)，從而使該行動(dòng)重復(fù) 出現(xiàn)，也會(huì)因壞的結(jié)果而削弱或消失）。人力資源管理部門一定要掌握動(dòng)機(jī)的不同種類，把握好各種動(dòng)機(jī)，從而把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。

3、滿足需要：激勵(lì)機(jī)制的核心。滿足員工的需要，實(shí)際上就是將員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)統(tǒng)一在一起，建立激勵(lì)機(jī)制的過程。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)極其重要的特征。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)際上就是人的管理與人的領(lǐng)導(dǎo)。管理員工就要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的聰明才智，積極主動(dòng)、自覺自愿、心情舒暢地工作。

從行為科學(xué)看，它強(qiáng)調(diào)通過設(shè)置目標(biāo)來激發(fā)動(dòng)機(jī)、指導(dǎo)行為、滿足需要。其內(nèi)容包括三點(diǎn)：一是目標(biāo)必須與需要和動(dòng)機(jī)掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標(biāo)，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)上通常把這一類型的目標(biāo)稱為“誘因”。二是無論設(shè)置個(gè)人目標(biāo)或團(tuán)體目標(biāo)，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務(wù)感就越強(qiáng)。三是當(dāng)人們受到阻礙不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、需要不能得到滿足時(shí)，往往會(huì)發(fā)生兩種不同的動(dòng)向：組織上分析原因，調(diào)整力量，部署或制定更適應(yīng)的目標(biāo)；或是導(dǎo)致員工非理智的破壞行為。所以，人力資源部門要善于把握激勵(lì)的整個(gè)過程，控制激勵(lì)活動(dòng)朝向既定的目標(biāo)進(jìn)行。

4、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、制約機(jī)制的相互補(bǔ)充。激勵(lì)行為必然會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一系列影響，而且不同的人對(duì)這一激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)也是不同的，激勵(lì)的結(jié)果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進(jìn)式激勵(lì)提供必要的信息。激勵(lì)與約束是對(duì)立的，然而它們又是統(tǒng)一的。有時(shí)激勵(lì)可以強(qiáng)化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵(lì)，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵(lì)必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮作用。

五、人力資源管理中的激勵(lì)原則

1、連續(xù)激勵(lì)。激勵(lì)是沒有終點(diǎn)的，因?yàn)槿说男枨笫菦]有終點(diǎn)的。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵(lì)的原則，通過連續(xù)激勵(lì)不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、分層激勵(lì)。激勵(lì)不能全盤滿足員工的需要，而是要分區(qū)、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。如果一個(gè)人的需要一下子得到了全盤滿足，那么人的奮斗欲望也就沒有了。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵(lì)的力量了。

3、適用激勵(lì)。適用激勵(lì)就是要求組織對(duì)每一位員工的需要有著準(zhǔn)確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。

4、及時(shí)激勵(lì)。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時(shí)，組織要及時(shí)激勵(lì)，把激勵(lì)的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進(jìn)入積極狀態(tài)之中。

在人力資源管理中應(yīng)用激勵(lì)原則，也是由人的行為規(guī)律決定的。從心理學(xué)的觀點(diǎn)來看，激勵(lì)是指持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過程。人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)又是由人的需要引起的。需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕?biāo)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要一時(shí)又不能得以滿足，心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵(lì)狀態(tài)。這種不安和緊張狀態(tài)就會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力——?jiǎng)訖C(jī)。人們有了動(dòng)機(jī)之后就要選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。但隨后會(huì)產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。如此周而復(fù)始，直至生命的終結(jié)。這個(gè)反復(fù)的過程就是激勵(lì)過程。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)概念用于管理，也就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用。

六、如何正確運(yùn)用激勵(lì)原則

正確地運(yùn)用激勵(lì)原則，可以提高激勵(lì)的效 果，達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。激勵(lì)原則的運(yùn)用應(yīng)注意到以下因素：

1、準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。

從某種角度來看，激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理，應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式，以有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。

2、相應(yīng)采取激勵(lì)頻率

激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)物件的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，反之，則相反。在具體的人力 資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。

3、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)程度

激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，過量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔茫斐蓪?duì)工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低，就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高，又會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分，激勵(lì)程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵(lì)的作用就不能得到充分的發(fā)揮。

4、正確地確定激勵(lì)方向。

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)

。一

般來說，當(dāng)較低層次的需要相對(duì)滿足以后，較高層次的優(yōu)勢(shì)需要才會(huì)出現(xiàn)。這一理論表明，激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。

可見，激勵(lì)是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。激勵(lì)在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。

第五篇：OA工作流軟件在企業(yè)中所發(fā)揮的作用

OA工作流軟件在企業(yè)中所發(fā)揮的作用

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的核心動(dòng)力，企業(yè)文化可幫助企業(yè)規(guī)范設(shè)計(jì)員工行為規(guī)范和形象規(guī)范，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精神凝聚，進(jìn)而形成持久的動(dòng)力以促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。

OA辦公系統(tǒng)的出現(xiàn)使企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)代，通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的快速、方便的管理，使辦公效率得到了飛速提升。通常企業(yè)在考慮OA系統(tǒng)時(shí)更多是為了服務(wù)辦公，其實(shí)在企業(yè)文化建設(shè)方面，OA系統(tǒng)也是專家，下面我們以蘇州OA系統(tǒng)品牌—清軟英泰為例看下OA在企業(yè)文化建設(shè)中的作用。

一、促進(jìn)內(nèi)部員工交流，體現(xiàn)人文關(guān)懷。

OA軟件系統(tǒng)中開設(shè)內(nèi)部論壇（BBS）功能模塊，為企業(yè)員工提供了廣闊的交流平臺(tái)，員工可以自由的參與到企業(yè)事件、社會(huì)事件的討論，對(duì)于員工生活的挖掘也可以在內(nèi)部論壇公示，例如生日、生活圈子等，在促進(jìn)內(nèi)部交流，增強(qiáng)企業(yè)活力的同時(shí)，還能讓企業(yè)更為及時(shí)和全面地了解員工的思想動(dòng)態(tài)和對(duì)相關(guān)工作或部門的態(tài)度等。

二、讓企業(yè)集體活動(dòng)受到更多關(guān)注。

企業(yè)文化建設(shè)中一個(gè)很重要的工作就是活動(dòng)，例如化裝舞會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、野外拓展等?；顒?dòng)可增強(qiáng)員工的交流、讓員工精神壓力得到釋放。以往公司下達(dá)活動(dòng)召集時(shí)通過行政人員的口頭、文檔、QQ留言等，但是因?yàn)楣ぷ髟颍芏鄦T工在收到通知后很快就忘記，效果很不明顯。為了讓員工能積極參與到活動(dòng)中，OA辦公系統(tǒng)以其獨(dú)特的方法使線上與現(xiàn)實(shí)中活動(dòng)達(dá)到互動(dòng)，通過內(nèi)部論壇線上召集及員工在線的不斷溝通，使活動(dòng)話題一直處于被關(guān)注的狀態(tài)。在活動(dòng)結(jié)束后，企業(yè)還可以通過OA論壇對(duì)當(dāng)日活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，發(fā)布活動(dòng)照片活動(dòng)有感等等，讓員工可以參與到活動(dòng)的討論，并能在留言中流露出對(duì)活動(dòng)組織的評(píng)價(jià)，這樣對(duì)企業(yè)以后的內(nèi)部活動(dòng)也是一筆寶貴的財(cái)富。

三、讓企業(yè)獎(jiǎng)懲制度靈活、透明。

獎(jiǎng)懲制是企業(yè)的必備制度，通過獎(jiǎng)勵(lì)制度可以激發(fā)員工的斗志、增強(qiáng)員工的信心，而懲罰制度可以震懾思想行為不端正的員工。傳統(tǒng)的全體員工大會(huì)通報(bào)表彰時(shí)間長(zhǎng)，成本高，以及滯后性的缺點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的日常工作帶來了一定的影響。而OA系統(tǒng)中的公告為企業(yè)管理帶來了一種全新的激勵(lì)平臺(tái)和模式。企業(yè)可以公告系統(tǒng)作用，面向全體員工進(jìn)行公開透明的獎(jiǎng)懲，規(guī)避了以往馬拉松似的大會(huì)章程，除此之外，OA系統(tǒng)還具有其它模塊功能可以應(yīng)用到企業(yè)建設(shè)內(nèi)部文化的工作中去。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用不言而喻，能讓企業(yè)員工積極參與到企業(yè)文化建設(shè)中去更是企業(yè)管理者們工作的重心，完美解決這些難題，一款優(yōu)秀的OA辦公系統(tǒng)就足夠了。

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