第一篇：企業(yè)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的典型誤區(qū)與解析

首發(fā)原創(chuàng)]企業(yè)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的典型誤區(qū)與解析

作者：陳思敏

入庫(kù)時(shí)間：2009年4月15日

企業(yè)的人力資源績(jī)效管理，一直被很多企業(yè)熱衷和追捧，但大多數(shù)企業(yè)引入績(jī)效管理后的實(shí)施結(jié)果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，不但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，反而引起員工的不滿，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生了負(fù)面影響。

這種情況的出現(xiàn)與我國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變、管理者對(duì)績(jī)效管理的概念模糊、企業(yè)員工的素質(zhì)水平參差不齊等。但是，其實(shí)最主要的原因是企業(yè)管理者在對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績(jī)效管理的方向性錯(cuò)誤，使之一開(kāi)始運(yùn)行就偏離了軌道。

幾個(gè)典型的誤區(qū)如下：

一、將績(jī)效管理混淆于績(jī)效考核

很多企業(yè)的管理者經(jīng)常將績(jī)效管理混淆于績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是對(duì)具體工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，例如對(duì)員工工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行檢查、考核并將其結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，這樣就ok了，認(rèn)為做了績(jī)效考核就是做了績(jī)效管理，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)的不全面。

解析：績(jī)效管理是績(jī)效考核的延伸和拓展績(jī)效管理的定義是“把對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系”，它通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。

可見(jiàn)，績(jī)效管理的概念盡管起源于績(jī)效考核，卻遠(yuǎn)不僅局限于績(jī)效考核，是對(duì)績(jī)效考核的延伸和拓展。區(qū)別如下：？ 績(jī)效管理是一個(gè)包括了績(jī)效考核在內(nèi)的完整的管理過(guò)程，而績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)局部環(huán)節(jié)和手段；？ 績(jī)效考核側(cè)重于判斷與評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理側(cè)重于績(jī)效的提升；？ 績(jī)效考核注重事后的評(píng)估，而績(jī)效管理重視事先的溝通和承諾；績(jī)效考核只在特定的時(shí)期或時(shí)點(diǎn)進(jìn)行，而績(jī)效管理貫穿于整個(gè)企業(yè)管理組織的活動(dòng)之中。

如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，就往往會(huì)在以下方面形成負(fù)面影響：？ 不能解決職責(zé)不清、績(jī)效低下、管理混亂的局面，起不到改善員工的績(jī)效的作用，這樣就偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷？ 過(guò)分重視考核的形式，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績(jī)效考核表格，希望能夠找到萬(wàn)能的考核表，以實(shí)現(xiàn)所謂的績(jī)效管理（一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策）？ 忽略了績(jī)效溝通，以及過(guò)程的管理和控制，而缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理會(huì)在上下級(jí)之間設(shè)置障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)

二、各種先進(jìn)績(jī)效考核方法的“拿來(lái)主義”

各國(guó)學(xué)者和管理人員早已開(kāi)發(fā)出了多種業(yè)績(jī)考核方法，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于員工獎(jiǎng)金的分配，但難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺；有的方法非常適合于利用考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不能平衡各方利益相關(guān)者……

準(zhǔn)確地選擇和組合考核技術(shù)和方法對(duì)企業(yè)提出了很高的要求。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇適合的績(jī)效管理方法。遺憾的是，目前很多企業(yè)既無(wú)意識(shí)、也無(wú)能力去適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。以為引入了先進(jìn)的績(jī)效管理方法，就可以在自己的企業(yè)實(shí)施了，就可以解決績(jī)效管理的問(wèn)題了，這樣的盲目采用的后果是，也許不但不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反而會(huì)適得其反。

解析：深入理解和有機(jī)整合多種先進(jìn)的績(jī)效管理方法各種績(jī)效管理方法之間總有相似或共通之處，應(yīng)當(dāng)綜合多種績(jī)效管理模式，融會(huì)貫通，博采眾家之長(zhǎng)為己所用。

例如，關(guān)鍵事件法補(bǔ)充了圖表尺度法在評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上模糊不清的不足，二者可以互為補(bǔ)充；目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法都強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的溝通，二者可以結(jié)合使用，這里最典型的應(yīng)用方式是——設(shè)立部門(mén)與個(gè)人的雙指標(biāo)體系。

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是公司按照年度部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門(mén)對(duì)個(gè)人提出的工作目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況及員工的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)。因此，在考核的時(shí)候應(yīng)該結(jié)合部門(mén)和個(gè)人兩方面的績(jī)效成績(jī)，并分配以不同的權(quán)重。部門(mén)考核方面以引導(dǎo)并推動(dòng)部門(mén)沿公司戰(zhàn)略軌道前進(jìn)為出發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)部門(mén)工作，體現(xiàn)部門(mén)價(jià)值，個(gè)人考核方面則側(cè)重工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)和工作能力，以業(yè)績(jī)考核為主，這一方法集合了目標(biāo)管理與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，產(chǎn)生了1+1>2的效果。

但每一種績(jī)效考核方式都有其自身的特點(diǎn)，也僅在一定的條件下適用，存在著基本假設(shè)或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配對(duì)比較法和360度績(jī)效考核，前者將所有員工兩兩相比，后者調(diào)動(dòng)了各個(gè)方面的人員參與考核，兩種方法結(jié)合顯然耗費(fèi)人力物力，同時(shí)容易造成打分上的“一團(tuán)和氣”，無(wú)法達(dá)到考核的真正目的，是錯(cuò)誤的結(jié)合。

三、認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源的事兒

這是企業(yè)普遍存在的一個(gè)認(rèn)識(shí)——認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做?？偨?jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示和動(dòng)員，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好則全部問(wèn)責(zé)人力資源部，其實(shí)，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。

解析：高層推行，全員參與績(jī)效管理，執(zhí)行是關(guān)鍵。

績(jī)效管理方案的推行以及能否最大限度地發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，克服局限，需要通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)保證，首要的就是需要企業(yè)的高層管理者參與到績(jī)效管理的全過(guò)程中來(lái)，將其放到應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，帶頭執(zhí)行，然后，積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者的多方參與。

所以，人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全責(zé)任：人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色，至于拍板推行的責(zé)任則在企業(yè)的高層。

可以說(shuō)，績(jī)效管理的每一步都離不開(kāi)最高管理者的支持和各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，否則，人力資源部的一切工作將白費(fèi)，先進(jìn)的方法也只能成為食之無(wú)味，棄之可惜的“雞肋”.那些認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部的事情的高管和員工們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。

出處：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)（簡(jiǎn)稱中人網(wǎng),www.chinahrd.net）

第二篇：企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：

1、績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為填寫(xiě)績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫(xiě)績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門(mén)只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門(mén)，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長(zhǎng)工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？

首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗?？?jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題?？?jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？

第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門(mén)目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃，部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門(mén)和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門(mén)和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門(mén)和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績(jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效

第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為。績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對(duì)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過(guò)年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)年薪不過(guò)15萬(wàn)。按道理說(shuō)應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問(wèn)題是合同的獲取并不是經(jīng)營(yíng)部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場(chǎng)因素使然。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況是，從04年下半年開(kāi)始，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國(guó)鋼材市場(chǎng)供不應(yīng)求，全國(guó)各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動(dòng)送上門(mén)的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長(zhǎng)非常困惑的問(wèn)題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門(mén)往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷(xiāo)售部門(mén)往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來(lái)統(tǒng)計(jì)，因此銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷(xiāo)售部門(mén)提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門(mén)提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過(guò)激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程。

某市煙草公司所做的績(jī)效考核指標(biāo)，很多績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源都是“市場(chǎng)調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查無(wú)疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)落實(shí)工作”都來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來(lái)代替市場(chǎng)調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。

很多公司對(duì)人力資源部門(mén)的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。筆者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。”

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。

績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對(duì)某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到績(jī)效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績(jī)效工資都充滿了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒(méi)有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及績(jī)效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬(wàn)。

8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。

很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績(jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？?jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

第三篇：客戶管理認(rèn)識(shí)上的七大誤區(qū)剖析(doc 7)

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客戶管理認(rèn)識(shí)上的七大誤區(qū)剖析

摘要：人們對(duì)客戶關(guān)系管理(CRM)的認(rèn)識(shí)還存在一些偏差，可以概括為七個(gè)方面：把客戶關(guān)系管理等同予一套軟件系統(tǒng)；認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)客戶關(guān)系管理的費(fèi)用，不宜實(shí)施；對(duì)客戶關(guān)系管理的投資回報(bào)期望存在偏差；認(rèn)為客戶關(guān)系管理是營(yíng)銷(xiāo)人員的事情；認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”；對(duì)客戶關(guān)系管理與企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清；客戶關(guān)系管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；營(yíng)銷(xiāo)；誤區(qū)

隨著我國(guó)市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)一步完善和世界經(jīng)濟(jì)加速一體化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。現(xiàn)代化的管理手段層出不窮，其中客戶關(guān)系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來(lái)興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀(jì)末開(kāi)始被引入我國(guó)，引起了廣泛關(guān)注。然而國(guó)內(nèi)許多人對(duì)CRM的認(rèn)識(shí)還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個(gè)誤區(qū)。

一〃把客戶關(guān)系管理等同于一套軟件系統(tǒng)

有的人認(rèn)為實(shí)施CRM就是花錢(qián)買(mǎi)來(lái)一套軟件系統(tǒng)，以為可以像財(cái)務(wù)軟件一樣購(gòu)買(mǎi)回來(lái)就可以使用，把CRM首先看成是軟件問(wèn)題然后才是管理問(wèn)題。這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤導(dǎo)致許多企業(yè)將CRM項(xiàng)目預(yù)算的90%都花在購(gòu)買(mǎi)功能齊全的CRM系統(tǒng)上，而忽視了對(duì)人員海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。學(xué)知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)。的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項(xiàng)目收效甚微。

實(shí)際上，CRM不僅是技術(shù)，它更是一種以現(xiàn)代技術(shù)為基礎(chǔ)的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過(guò)了解和迎合客戶需求來(lái)實(shí)現(xiàn)組織收益最優(yōu)化、增加股東價(jià)值。CRM的根本來(lái)源也不是技術(shù)進(jìn)步，而是營(yíng)銷(xiāo)管理演變的自然結(jié)果，在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的以4P為核心的由市場(chǎng)部門(mén)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)方法越來(lái)越無(wú)法實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)?？蛻絷P(guān)系管理的方法在注重4P關(guān)鍵要素的同時(shí)，反映出在營(yíng)銷(xiāo)體系中各種交叉功能的組合，其重點(diǎn)在于贏得客戶。這樣，營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn)從“客戶需求”進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到“客戶保持”，并確保企業(yè)把合適的時(shí)間、資金和管理資源直接集中在這兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)上。

為了成功實(shí)施CRM，企業(yè)應(yīng)將CRM看做將注意力從“生產(chǎn)”轉(zhuǎn)移到“客戶服務(wù)”上來(lái)的一次機(jī)會(huì)，這需要企業(yè)站在優(yōu)化客戶關(guān)系的立場(chǎng)上對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一次評(píng)價(jià)檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓(xùn)練，而是改變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的思想，樹(shù)立“以客戶為中心”的理念，同時(shí)改造企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程——改變“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)流程導(dǎo)向，塑造“以客戶為中心”的新型導(dǎo)向。如果沒(méi)有投放足夠的資源于人員培訓(xùn)，沒(méi)有改造固有的業(yè)務(wù)流程，再好的CRM軟件也是枉然。

二〃認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)客戶關(guān)系管理的費(fèi)用，不宜實(shí)施

由于CRM首先是在一些大企業(yè)中引入實(shí)施并獲得成功的，實(shí)施費(fèi)用動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)、百萬(wàn)，甚至千萬(wàn)，從而使許多人產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：實(shí)施CRM費(fèi)用昂貴，中小企業(yè)無(wú)力支付。

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事實(shí)上，CRM并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實(shí)施CRM。從廣義上說(shuō)，每家企業(yè)都可以實(shí)施CRM，區(qū)別僅在于實(shí)施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點(diǎn)必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實(shí)施CRM的軟件，所付出的基本價(jià)格也不會(huì)不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經(jīng)過(guò)必要培訓(xùn)的員工)+好的流程+簡(jiǎn)單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實(shí)施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說(shuō)，即中小企業(yè)實(shí)施CRM的主要費(fèi)用支出在CRM軟件及其實(shí)施上，那么中小企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起呢?在歐美已經(jīng)興起不少ASP(Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對(duì)中小企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，主要是為了解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過(guò)直接租用ASP的計(jì)算機(jī)及軟件系統(tǒng)實(shí)施信息管理，既可以節(jié)省一筆用于IT產(chǎn)品、技術(shù)購(gòu)買(mǎi)和維護(hù)運(yùn)行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強(qiáng)自身實(shí)力。ASP雖然功能有限，但是價(jià)廉物美、起動(dòng)快、維護(hù)費(fèi)用低，只付合理月租費(fèi)，不需要企業(yè)雇用專業(yè)的IT人員，而且終端使用者易學(xué)易上手。目前ASP己在中國(guó)逐漸興起。另外，中小企業(yè)辦公軟件泰斗——微軟公司也已進(jìn)軍CRM市場(chǎng)，加上各大CRM軟件商，也開(kāi)始虎視中小企業(yè) CRM市場(chǎng)，針對(duì)中小企業(yè)的CRM應(yīng)用軟件系統(tǒng)必然是廣大中小企業(yè)所能承受的，可以預(yù)見(jiàn)，今后廣大中小企業(yè)將占有CRM軟件市場(chǎng)的重要份額。

三〃對(duì)客戶關(guān)系管理的投資回報(bào)期望存在偏差

目前，一些企業(yè)無(wú)法正確評(píng)價(jià)CRM系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認(rèn)為企業(yè)的所有問(wèn)題都可以通過(guò)實(shí)施CRM來(lái)解決；要么認(rèn)為CRM是雞肋，沒(méi)有多大價(jià)值。這兩種認(rèn)識(shí)都把實(shí)施CRM的投資回報(bào)極端化了。

CRM是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、消費(fèi)者需求日益?zhèn)€性化的情形下應(yīng)運(yùn)而生的，它主要海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。學(xué)知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)。

是為了幫助企業(yè)充分利用客戶資源，通過(guò)與客戶的互動(dòng)交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業(yè)的最大利潤(rùn)，通過(guò)實(shí)施CRM企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品中心”向“客戶中心”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)更加人性化，更加貼近市場(chǎng)需求，所以CRM力圖解決的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最直接和最關(guān)鍵的問(wèn)題——市場(chǎng)問(wèn)題，但它不可能解決企業(yè)的所有問(wèn)題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問(wèn)題。

CRM的投資回報(bào)率到底有多大呢?2002年6月 5日美國(guó)佛羅里達(dá)州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發(fā)布的三份獨(dú)立的個(gè)案研究報(bào)告(報(bào)告作者是獨(dú)立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報(bào)率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國(guó)確實(shí)存在許多企業(yè)實(shí)施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯(cuò)方法，抓不著關(guān)鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個(gè)誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓(xùn)和流程改造；②沒(méi)有設(shè)定度量CRM實(shí)施效果的量化對(duì)比指標(biāo)，因而只能是憑借個(gè)人的主觀判斷來(lái)確定CRM投資回報(bào)率的高低；③缺乏前瞻性的戰(zhàn)略考慮，就是說(shuō)，沒(méi)有考慮企業(yè)不實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)成本。如將這一因素考慮進(jìn)來(lái)，CRM的投資回報(bào)應(yīng)是：實(shí)施CRM所帶來(lái)的回報(bào)十不實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)成本—實(shí)施CRM的實(shí)際成本。

四〃認(rèn)為客戶關(guān)系管理是營(yíng)銷(xiāo)人員的事情

許多人認(rèn)為客戶關(guān)系管理是以客戶為核心的營(yíng)銷(xiāo)管理創(chuàng)新，所以理所當(dāng)然地應(yīng)由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或客戶服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施，甚至有人從客戶關(guān)系管理的技術(shù)基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)為應(yīng)由技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)，這些認(rèn)識(shí)都不全面，正確答案是全體員工都要對(duì)CRM負(fù)責(zé)任，因?yàn)镃RM系統(tǒng)的最終目標(biāo)是吸引并留住對(duì)企業(yè)有價(jià)值的客戶。要做到這一點(diǎn)，只有不斷提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)需要企業(yè)的所有員工共同努力，所以企業(yè)的海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。學(xué)知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)。

每一個(gè)員工都對(duì)CRM的成功負(fù)有一定的責(zé)任，只是責(zé)任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都負(fù)同樣的責(zé)任就等于沒(méi)有人負(fù)責(zé)，必然會(huì)弱化責(zé)任意識(shí)，所以必須要有決策者或決策機(jī)構(gòu)對(duì)CRM的成功負(fù)主要責(zé)任。由于 CRM的最高層次是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么，最合適制訂這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或最高領(lǐng)導(dǎo)層就責(zé)無(wú)旁貸地對(duì)CRM的成功負(fù)有不可推卸的責(zé)任。歐美的調(diào)查報(bào)告顯示，CRM實(shí)施失敗的最大原因是缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。2001年5月在美國(guó)得克薩斯州召開(kāi)了全球頂尖的CRM專家小組會(huì)議，會(huì)議的結(jié)論之一是：要使CRM項(xiàng)目成功，就要直接影響并教育首席執(zhí)行官及其副手(因?yàn)椴簧俅笃髽I(yè)的首席執(zhí)行官副手，都是企業(yè)事務(wù)的實(shí)際決策者，而首席執(zhí)行官則扮演企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)及公關(guān)一把手的角色)。

所以客戶關(guān)系管理的成功實(shí)施首先需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注，缺乏他們的支持，CRM項(xiàng)目在開(kāi)始就注定要失敗。其次，需要全體員工達(dá)成共識(shí)，齊心協(xié)力。簡(jiǎn)言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動(dòng)，在具體實(shí)施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動(dòng)力。

五〃認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”

許多介紹CRM的文章或書(shū)籍都認(rèn)為，CRM的功能或目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”，甚至認(rèn)為“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”是客戶關(guān)系管理的核心，這是對(duì)CRM的又一誤解。

“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實(shí)現(xiàn)包含四個(gè)要素：①確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群；②根據(jù)顧客需要和他們對(duì)企業(yè)的價(jià)值細(xì)分客戶群；③與消費(fèi)者建立一種相互學(xué)習(xí)的互動(dòng)關(guān)系；④將產(chǎn)品、服務(wù)和信息個(gè)性化、客戶化。客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。學(xué)知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)。

在于它不僅要對(duì)企業(yè)的客戶進(jìn)行細(xì)分，而且要識(shí)別出企業(yè)的核心客戶和客戶價(jià)值，建立企業(yè)客戶的金字塔，對(duì)處于金字塔不同級(jí)別的客戶群采用不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，并認(rèn)為有相當(dāng)比例的客戶是不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，所以“客戶并非都是上帝”，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的客戶群體，對(duì)于那些不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的客戶群體則不是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，甚至根本不予以關(guān)注。顯然“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”實(shí)際上是客戶關(guān)系管理達(dá)到目標(biāo)的一種方法，我們可以把“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”看成是客戶關(guān)系管理，但是客戶關(guān)系管理并不就是“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”，客戶關(guān)系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。

六〃對(duì)客戶關(guān)系管理與企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清

自動(dòng)化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，ERP的出現(xiàn)，把企業(yè)信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)信息化的代名詞。于是不少人認(rèn)為，企業(yè)信息化就是ERP，客戶關(guān)系管理(CRM)只是企業(yè)信息化的一個(gè)方面，這是目前普遍存在的對(duì)CRM認(rèn)識(shí)的又一誤區(qū)。事實(shí)上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來(lái)看，ERP是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從企業(yè)的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源如人力、設(shè)備、資金等進(jìn)行有效控制和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)和供應(yīng)商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行協(xié)調(diào)管理；②實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程；③做到事先計(jì)劃與事前控制。目前關(guān)于CRM的定義有很多，在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的CRM供應(yīng)商TurboCRRM認(rèn)為：全球性產(chǎn)品過(guò)剩及產(chǎn)品同質(zhì)化，使影響業(yè)務(wù)發(fā)展的主導(dǎo)因素從產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)向客戶需求，客戶成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心資源，客戶關(guān)系是圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集?？蛻絷P(guān)系管理的核心通過(guò)對(duì)客戶關(guān)系信息的管理，來(lái)反映客戶的價(jià)值變化，因?yàn)榭蛻魞r(jià)值包括既成價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值，只有了解不同價(jià)值客戶的狀態(tài)，才能滿足客戶的個(gè)性化需求，從而提高客戶忠誠(chéng)度和保有率，實(shí)現(xiàn)客海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。學(xué)知網(wǎng)（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)。

戶價(jià)值的持續(xù)貢獻(xiàn)，全面提升企業(yè)盈利能力。其次，從管理應(yīng)用的側(cè)重點(diǎn)來(lái)看，ERP重點(diǎn)解決的是企業(yè)內(nèi)部的資源整合和業(yè)務(wù)管理問(wèn)題，而CRM則側(cè)重于企業(yè)對(duì)客戶資源的有效發(fā)掘和利用； ERP可以提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統(tǒng)，而CRM則使企業(yè)更加貼近和了解客戶，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前沿陣地?？梢?jiàn)，CRM與ERP各有側(cè)重點(diǎn)，CRM更偏重于企業(yè)的前端營(yíng)銷(xiāo)能力，對(duì)外強(qiáng)化客戶關(guān)系；ERP則側(cè)重于企業(yè)的后端整合，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)資源管理。兩者相輔相成，不能混為一談。

七〃客戶關(guān)系管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

許多引入CRM的企業(yè)主要用它來(lái)進(jìn)行有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)管理，CRM幾乎變成了單純的數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用。其實(shí)，數(shù)據(jù)庫(kù)只是幫助我們更有效地管理客戶關(guān)系的工具，客戶關(guān)系管理必須以一定數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，但數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用本身并不就

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管理培訓(xùn)

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總裁研修班

營(yíng)銷(xiāo)管理研修班

房地產(chǎn)研修班

清華大學(xué)總裁班

企業(yè)管理研修班

北京大學(xué)總裁班

工商管理研修班

在職博士

在職碩士

是CRM。

海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。

第四篇：201005_客戶管理認(rèn)識(shí)上的七大誤區(qū)剖析

客戶管理認(rèn)識(shí)上的七大誤區(qū)剖析

摘 要：人們對(duì)客戶關(guān)系管理(CRM)的認(rèn)識(shí)還存在一些偏差，可以概括為七個(gè)方面：把客戶關(guān)系管理等同予一套軟件系統(tǒng)；認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)客戶關(guān)系管理的費(fèi)用，不宜實(shí)施；對(duì)客戶關(guān)系管理的投資回報(bào)期望存在偏差；認(rèn)為客戶關(guān)系管理是營(yíng)銷(xiāo)人員的事情；認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”；對(duì)客戶關(guān)系管理與企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清；客戶關(guān)系管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；營(yíng)銷(xiāo)；誤區(qū)

隨著我國(guó)市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)一步完善和世界經(jīng)濟(jì)加速一體化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。現(xiàn)代化的管理手段層出不窮，其中客戶關(guān)系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來(lái)興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀(jì)末開(kāi)始被引入我國(guó)，引起了廣泛關(guān)注。然而國(guó)內(nèi)許多人對(duì)CRM的認(rèn)識(shí)還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個(gè)誤區(qū)。

一．把客戶關(guān)系管理等同于一套軟件系統(tǒng)

有的人認(rèn)為實(shí)施CRM就是花錢(qián)買(mǎi)來(lái)一套軟件系統(tǒng)，以為可以像財(cái)務(wù)軟件一樣購(gòu)買(mǎi)回來(lái)就可以使用，把CRM首先看成是軟件問(wèn)題然后才是管理問(wèn)題。這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤導(dǎo)致許多企業(yè)將CRM項(xiàng)目預(yù)算的90%都花在購(gòu)買(mǎi)功能齊全的CRM系統(tǒng)上，而忽視了對(duì)人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項(xiàng)目收效甚微。

實(shí)際上，CRM不僅是技術(shù)，它更是一種以現(xiàn)代技術(shù)為基礎(chǔ)的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過(guò)了解和迎合客戶需求來(lái)實(shí)現(xiàn)組織收益最優(yōu)化、增加股東價(jià)值。CRM的根本來(lái)源也不是技術(shù)進(jìn)步，而是營(yíng)銷(xiāo)管理演變的自然結(jié)果，在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的以4P為核心的由市場(chǎng)部門(mén)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)方法越來(lái)越無(wú)法實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)?？蛻絷P(guān)系管理的方法在注重4P關(guān)鍵要素的同時(shí)，反映出在營(yíng)銷(xiāo)體系中各種交叉功能的組合，其重點(diǎn)在于贏得客戶。這樣，營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn)從“客戶需求”進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到“客戶保持”，并確保企業(yè)把合適的時(shí)間、資金和管理資源直接集中在這兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)上。

為了成功實(shí)施CRM，企業(yè)應(yīng)將CRM看做將注意力從“生產(chǎn)”轉(zhuǎn)移到“客戶服務(wù)”上來(lái)的一次機(jī)會(huì)，這需要企業(yè)站在優(yōu)化客戶關(guān)系的立場(chǎng)上對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一次評(píng)價(jià)檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓(xùn)練，而是改變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的思想，樹(shù)立“以客戶為中心”的理念，同時(shí)改造企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程——改變“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)流程導(dǎo)向，塑造“以客戶為中心”的新型導(dǎo)向。如果沒(méi)有投放足夠的資源于人員培訓(xùn)，沒(méi)有改造固有的業(yè)務(wù)流程，再好的CRM軟件也是枉然。

二．認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)客戶關(guān)系管理的費(fèi)用，不宜實(shí)施

由于CRM首先是在一些大企業(yè)中引入實(shí)施并獲得成功的，實(shí)施費(fèi)用動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)、百萬(wàn)，甚至千萬(wàn)，從而使許多人產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：實(shí)施CRM費(fèi)用昂貴，中小企業(yè)無(wú)力支付。

事實(shí)上，CRM并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實(shí)施CRM。從廣義上說(shuō)，每家企業(yè)都可以實(shí)施CRM，區(qū)別僅在于實(shí)施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點(diǎn)必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實(shí)施CRM的軟件，所付出的基本價(jià)格也不會(huì)不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經(jīng)過(guò)必要培訓(xùn)的員工)+好的流程+簡(jiǎn)單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實(shí)施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說(shuō)，即中小企業(yè)實(shí)施CRM的主要費(fèi)用支出在CRM軟件及其實(shí)施上，那么中小企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起呢?在歐美已經(jīng)興起不少ASP(Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對(duì)中小企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，主要是為了解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過(guò)直接租用ASP的計(jì)算機(jī)及軟件系統(tǒng)實(shí)施信息管理，既可以節(jié)省一筆用于IT產(chǎn)品、技術(shù)購(gòu)買(mǎi)和維護(hù)運(yùn)行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強(qiáng)自身實(shí)力。ASP雖然功能有限，但是價(jià)廉物美、起動(dòng)快、維護(hù)費(fèi)用低，只付合理月租費(fèi)，不需要企業(yè)雇用專業(yè)的IT人員，而且終端使用者易學(xué)易上手。目前ASP己在中國(guó)逐漸興起。另外，中小企業(yè)辦公軟件泰斗——微軟公司也已進(jìn)軍CRM市場(chǎng)，加上各大CRM軟件商，也開(kāi)始虎視中小企業(yè) CRM市場(chǎng)，針對(duì)中小企業(yè)的CRM應(yīng)用軟件系統(tǒng)必然是廣大中小企業(yè)所能承受的，可以預(yù)見(jiàn)，今后廣大中小企業(yè)將占有CRM軟件市場(chǎng)的重要份額。

三．對(duì)客戶關(guān)系管理的投資回報(bào)期望存在偏差

目前，一些企業(yè)無(wú)法正確評(píng)價(jià)CRM系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認(rèn)為企業(yè)的所有問(wèn)題都可以通過(guò)實(shí)施CRM來(lái)解決；要么認(rèn)為CRM是雞肋，沒(méi)有多大價(jià)值。這兩種認(rèn)識(shí)都把實(shí)施CRM的投資回報(bào)極端化了。

CRM是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、消費(fèi)者需求日益?zhèn)€性化的情形下應(yīng)運(yùn)而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分利用客戶資源，通過(guò)與客戶的互動(dòng)交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業(yè)的最大利潤(rùn)，通過(guò)實(shí)施CRM企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品中心”向“客戶中心”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)更加人性化，更加貼近市場(chǎng)需求，所以CRM力圖解決的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最直接和最關(guān)鍵的問(wèn)題——市場(chǎng)問(wèn)題，但它不可能解決企業(yè)的所有問(wèn)題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問(wèn)題。

CRM的投資回報(bào)率到底有多大呢?2002年6月 5日美國(guó)佛羅里達(dá)州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發(fā)布的三份獨(dú)立的個(gè)案研究報(bào)告(報(bào)告作者是獨(dú)立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報(bào)率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國(guó)確實(shí)存在許多企業(yè)實(shí)施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯(cuò)方法，抓不著關(guān)鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個(gè)誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓(xùn)和流程改造；②沒(méi)有設(shè)定度量CRM實(shí)施效果的量化對(duì)比指標(biāo)，因而只能是憑借個(gè)人的主觀判斷來(lái)確定CRM投資回報(bào)率的高低；③缺乏前瞻性的戰(zhàn)略考慮，就是說(shuō)，沒(méi)有考慮企業(yè)不實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)成本。如將這一因素考慮進(jìn)來(lái)，CRM的投資回報(bào)應(yīng)是：實(shí)施CRM所帶來(lái)的回報(bào)十不實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)成本—實(shí)施CRM的實(shí)際成本。

四．認(rèn)為客戶關(guān)系管理是營(yíng)銷(xiāo)人員的事情

許多人認(rèn)為客戶關(guān)系管理是以客戶為核心的營(yíng)銷(xiāo)管理創(chuàng)新，所以理所當(dāng)然地應(yīng)由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或客戶服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施，甚至有人從客戶關(guān)系管理的技術(shù)基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)為應(yīng)由技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)，這些認(rèn)識(shí)都不全面，正確答案是全體員工都要對(duì)CRM負(fù)責(zé)任，因?yàn)镃RM系統(tǒng)的最終目標(biāo)是吸引并留住對(duì)企業(yè)有價(jià)值的客戶。要做到這一點(diǎn)，只有不斷提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)需要企業(yè)的所有員工共同努力，所以企業(yè)的每一個(gè)員工都對(duì)CRM的成功負(fù)有一定的責(zé)任，只是責(zé)任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都負(fù)同樣的責(zé)任就等于沒(méi)有人負(fù)責(zé)，必然會(huì)弱化責(zé)任意識(shí)，所以必須要有決策者或決策機(jī)構(gòu)對(duì)CRM的成功負(fù)主要責(zé)任。由于 CRM的最高層次是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么，最合適制訂這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或最高領(lǐng)導(dǎo)層就責(zé)無(wú)旁貸地對(duì)CRM的成功負(fù)有不可推卸的責(zé)任。歐美的調(diào)查報(bào)告顯示，CRM實(shí)施失敗的最大原因是缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。2001年5月在美國(guó)得克薩斯州召開(kāi)了全球頂尖的CRM專家小組會(huì)議，會(huì)議的結(jié)論之一是：要使CRM項(xiàng)目成功，就要直接影響并教育首席執(zhí)行官及其副手(因?yàn)椴簧俅笃髽I(yè)的首席執(zhí)行官副手，都是企業(yè)事務(wù)的實(shí)際決策者，而首席執(zhí)行官則扮演企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)及公關(guān)一把手的角色)。

所以客戶關(guān)系管理的成功實(shí)施首先需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注，缺乏他們的支持，CRM項(xiàng)目在開(kāi)始就注定要失敗。其次，需要全體員工達(dá)成共識(shí)，齊心協(xié)力。簡(jiǎn)言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動(dòng)，在具體實(shí)施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動(dòng)力。

五．認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”

許多介紹CRM的文章或書(shū)籍都認(rèn)為，CRM的功能或目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”，甚至認(rèn)為“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”是客戶關(guān)系管理的核心，這是對(duì)CRM的又一誤解。

“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實(shí)現(xiàn)包含四個(gè)要素：①確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群；②根據(jù)顧客需要和他們對(duì)企業(yè)的價(jià)值細(xì)分客戶群；③與消費(fèi)者建立一種相互學(xué)習(xí)的互動(dòng)關(guān)系；④將產(chǎn)品、服務(wù)和信息個(gè)性化、客戶化。客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵在于它不僅要對(duì)企業(yè)的客戶進(jìn)行細(xì)分，而且要識(shí)別出企業(yè)的核心客戶和客戶價(jià)值，建立企業(yè)客戶的金字塔，對(duì)處于金字塔不同級(jí)別的客戶群采用不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，并認(rèn)為有相當(dāng)比例的客戶是不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，所以“客戶并非都是上帝”，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的客戶群體，對(duì)于那些不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的客戶群體則不是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，甚至根本不予以關(guān)注。顯然“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”實(shí)際上是客戶關(guān)系管理達(dá)到目標(biāo)的一種方法，我們可以把“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”看成是客戶關(guān)系管理，但是客戶關(guān)系管理并不就是“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”，客戶關(guān)系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。

六．對(duì)客戶關(guān)系管理與企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清

自動(dòng)化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，ERP的出現(xiàn)，把企業(yè)信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)信息化的代名詞。于是不少人認(rèn)為，企業(yè)信息化就是ERP，客戶關(guān)系管理(CRM)只是企業(yè)信息化的一個(gè)方面，這是目前普遍存在的對(duì)CRM認(rèn)識(shí)的又一誤區(qū)。事實(shí)上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來(lái)看，ERP是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從企業(yè)的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源如人力、設(shè)備、資金等進(jìn)行有效控制和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)和供應(yīng)商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行協(xié)調(diào)管理；②實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程；③做到事先計(jì)劃與事前控制。目前關(guān)于CRM的定義有很多，在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的CRM供應(yīng)商TurboCRRM認(rèn)為：全球性產(chǎn)品過(guò)剩及產(chǎn)品同質(zhì)化，使影響業(yè)務(wù)發(fā)展的主導(dǎo)因素從產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)向客戶需求，客戶成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心資源，客戶關(guān)系是圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集?？蛻絷P(guān)系管理的核心通過(guò)對(duì)客戶關(guān)系信息的管理，來(lái)反映客戶的價(jià)值變化，因?yàn)榭蛻魞r(jià)值包括既成價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值，只有了解不同價(jià)值客戶的狀態(tài)，才能滿足客戶的個(gè)性化需求，從而提高客戶忠誠(chéng)度和保有率，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的持續(xù)貢獻(xiàn)，全面提升企業(yè)盈利能力。其次，從管理應(yīng)用的側(cè)重點(diǎn)來(lái)看，ERP重點(diǎn)解決的是企業(yè)內(nèi)部的資源整合和業(yè)務(wù)管理問(wèn)題，而CRM則側(cè)重于企業(yè)對(duì)客戶資源的有效發(fā)掘和利用； ERP可以提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統(tǒng)，而CRM則使企業(yè)更加貼近和了解客戶，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前沿陣地。可見(jiàn)，CRM與ERP各有側(cè)重點(diǎn)，CRM更偏重于企業(yè)的前端營(yíng)銷(xiāo)能力，對(duì)外強(qiáng)化客戶關(guān)系；ERP則側(cè)重于企業(yè)的后端整合，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)資源管理。兩者相輔相成，不能混為一談。

七．客戶關(guān)系管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

許多引入CRM的企業(yè)主要用它來(lái)進(jìn)行有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)管理，CRM幾乎變成了單純的數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用。其實(shí)，數(shù)據(jù)庫(kù)只是幫助我們更有效地管理客戶關(guān)系的工具，客戶關(guān)系管理必須以一定數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，但數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用本身并不就是CRM。

第五篇：績(jī)效管理的八大誤區(qū)

績(jī)效管理的八大誤區(qū)

1.績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)

2.績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作

4.輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用

5.過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用

6.過(guò)于注重公平、公正，過(guò)于追求考核指標(biāo)全面，忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用

7.績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制

8.對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問(wèn)題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢理論與方法體系。

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司秉藉方案能落地、績(jī)效有保障、目標(biāo)必達(dá)成理念，務(wù)實(shí)的作風(fēng)以及高水準(zhǔn)的專業(yè)化能力，倡導(dǎo)“讓人力資源來(lái)贏利”，致力于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí)，引領(lǐng)中國(guó)“第二代管理咨詢---教練式咨詢”的方向。

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