第一篇：ERP實施崗位調(diào)查報告

經(jīng)濟管理學(xué)院 信息管理與信息系統(tǒng) 專業(yè)工作崗位

調(diào)查報告

1、ERP實施崗位基本信息

這一工作任務(wù)的性質(zhì)是軟件實施，從項目中標(biāo)開始，項目組就進入到客戶公司，項目啟動和系統(tǒng)規(guī)劃后，ERP實施的工作內(nèi)容有系統(tǒng)規(guī)劃方案編寫、系統(tǒng)模擬、系統(tǒng)測試、上線準(zhǔn)備、上線支持。通過自己實習(xí)體會，認為這幾個工作程序沒有主次要之分，只有前幾個環(huán)節(jié)，規(guī)劃方案編寫確認詳細到位和系統(tǒng)模擬的充分，沒有特殊情況，后面的工作會進展比較順利，反之，后面工作的推進會受阻礙，項目延期甚至影響交付效果。

系統(tǒng)規(guī)劃階段，ERP實施一方面參與客戶的需求調(diào)研，通過會上客戶的主動反饋，記錄會議紀(jì)要并及時反饋客戶，盡量減少雙方的理解偏差，保證系統(tǒng)實施效果達到客戶期望。另一方面演示現(xiàn)有基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，以及根據(jù)已有的相關(guān)項目的解決方案，建議客戶使用系統(tǒng)，這樣就可通過實施人員配置系統(tǒng)，來滿足客戶需求。最后要形成完整的系統(tǒng)規(guī)劃實施方案，并要反復(fù)與客戶進行溝通討論、演示及確認。

系統(tǒng)模擬階段，ERP實施人員搭建供系統(tǒng)運行的環(huán)境，包括應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，安裝應(yīng)用程序，新建數(shù)據(jù)庫實例，安裝部署模擬系統(tǒng)，在新環(huán)境上測試系統(tǒng)功能，模擬業(yè)務(wù)場景，向客戶演示系統(tǒng)實現(xiàn)的效果。

系統(tǒng)測試階段，根據(jù)調(diào)研提出需要的系統(tǒng)功能，二次開發(fā)完成后，在購買版本標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品基礎(chǔ)上，ERP實施人員在客戶的服務(wù)器上通過補丁安裝的方式，新增或更改現(xiàn)有系統(tǒng)功能，通過業(yè)務(wù)場景模擬，暴力測試等方式，ERP實施人員將測試出現(xiàn)問題登記公司專業(yè)問題歸集分配平臺，等待分配解決問題的開發(fā)人員之后，溝通解決問題，責(zé)任劃分，最終實現(xiàn)系統(tǒng)滿足客戶需求的新功能的正常使用。

上線準(zhǔn)備階段，ERP實施人員負責(zé)系統(tǒng)初始化，包括用戶信息、用戶權(quán)限、審批流程以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)的收集整理；正式環(huán)境和系統(tǒng)的搭建，關(guān)鍵用戶培訓(xùn)及用戶操作手冊的編寫等。

上線支持階段，ERP實施人員指導(dǎo)客戶系統(tǒng)上線運行，幫助解答系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的日常問題。

ERP實施工作主要是駐場實施，所以工作地點多為客戶提供的場所，一般為客戶公司；實施工作時間要按照項目計劃時間節(jié)點進行，如果完不成，則需要加班趕工，不能影響系統(tǒng)上線時間。

2、ERP實施崗位的基本要求

公司對ERP實施崗位的學(xué)歷要求本科及以上，經(jīng)驗無要求，年齡范圍18-45，專業(yè)要求計算機相關(guān)、財務(wù)、會計相關(guān)，熟練操作計算機，有相關(guān)軟件使用經(jīng)驗更好。

3、與公司內(nèi)部和外部的關(guān)系

公司內(nèi)部主要打交道是行業(yè)開發(fā)部和產(chǎn)品部。產(chǎn)品平臺出現(xiàn)問題時ERP實施人員需要協(xié)調(diào)產(chǎn)品部的人解決，如果改動的功能出現(xiàn)問題，ERP實施人員則需要協(xié)調(diào)行業(yè)開發(fā)部門具體負責(zé)這一模塊的開發(fā)人員解決問題。公司外部則就主要是客戶，客戶其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)方。與客戶調(diào)研需求并確認；各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要數(shù)據(jù)集成時則需要與客戶的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)方溝通，需要的對應(yīng)的字段及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等信息；

4、工作中應(yīng)知應(yīng)會的技能

軟件操作能力，數(shù)據(jù)庫的使用，一定的語言能力，溝通交流能力，文檔整理編輯能力 5本崗位的責(zé)任

主要責(zé)任是在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，保證系統(tǒng)按時上線，培訓(xùn)用戶，使得用戶可以在計劃的時間內(nèi)順利的使用系統(tǒng)，輔助公司管理。

次要責(zé)任是上線的支撐，正常情況下，項目收尾后，實施人員與運維部門完成工作交接，就可撤離項目，一些運維問題的處理，需要實施人員輔助。

6、工作環(huán)境條件

因為所在部門是公司的北京區(qū)大客戶交付部，所以客戶都是北京地區(qū)的央企和大型國企，ERP實施工作又主要駐場在客戶公司，所以一般都是標(biāo)準(zhǔn)的寫字樓，工作環(huán)境比較好。

7、崗位調(diào)查后的學(xué)習(xí)體會

ERP實施對于我們信管專業(yè)來說，是非常契合的工作。一開始接觸工作，軟件的學(xué)習(xí)操作及邏輯對我們來說不太難，較為有難度的是業(yè)務(wù)上的學(xué)習(xí)，不了解一個業(yè)務(wù)的具體流程，不能把系統(tǒng)中的功能點連接起來，沒有發(fā)揮到軟件的作用。所以要多加強業(yè)務(wù)上的學(xué)習(xí)，最快的方法是一開始直接參與客戶的調(diào)研，從源頭上了解業(yè)務(wù)及對客戶的具體意義，才能更好的配置、協(xié)助開發(fā)出實現(xiàn)輔助管理的效果。

ERP實施分為中級、初級，中級實施要參與上述初級實施的各項工作外，在項目收尾階段需要整理實施資料，進行技術(shù)交接，保證項目運維順利?？梢钥闯?，文檔的編寫能力是實施人員的一道門檻，一定的文檔編寫能力，以及良好的文檔、數(shù)據(jù)的整理存儲習(xí)慣，對實施工作是非常有幫助的。

第二篇：ERP實施顧問崗位認知

ERP實施顧問崗位認知

經(jīng)過對ERP項目實施的學(xué)習(xí)，我對ERP實施顧問崗位有了全新的認識，也清楚了如何成為一名成功的ERP實施顧問。那么，現(xiàn)在讓我來帶領(lǐng)大家深入了解ERP實施顧問這個神秘而又高大上的崗位吧！

一、ERP實施顧問的認識

ERP實施顧問是把公司的ERP實施作為己任，并投入大量的人力和財力以實現(xiàn)這一目標(biāo)的群體。他們精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運用項目實施方法論，能夠有效處理實施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營管理的專家，很多人有過在不同行業(yè)實施不同ERP項目的豐富經(jīng)驗，在項目實施的各個階段都能得心應(yīng)手。

ERP實施顧問們“要對項目實施的各個階段負責(zé)，以確保要求的運作在規(guī)定的時間里按要求的質(zhì)量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與。為了實現(xiàn)他們的承諾，他們要把他們所掌握的技巧和方法轉(zhuǎn)化到實際工作計劃中來——方法要細化成任務(wù)并落實到具體個人。每個階段、每個任務(wù)的時間安排也要決定下來，從而最終敲定項目計劃。顧問給項目帶來了額外的價值，他們的實際操作經(jīng)驗使公司受益匪淺，他們知道什么該做，什么不該做，從而避免了“出錯——改正”的實施途徑。

以下是我總結(jié)的ERP咨詢與實施的內(nèi)容——也就是實施顧問們的工作內(nèi)容:

1、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和資源狀況，分析企業(yè)建立ERP系統(tǒng)的可行性，科學(xué)制定ERP項目的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、確定企業(yè)對ERP的需求，包括功能、時間、效率等方面的要求;

3、分析企業(yè)管理現(xiàn)狀與所實施的ERP系統(tǒng)的差距，擬定企業(yè)流程重組和管理改進方案。在實施過程中，咨詢?nèi)藛T要對企業(yè)管理工作進行診斷，找出差距，提出業(yè)務(wù)流程重組方案、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案;具體由企業(yè)來執(zhí)行。

4、咨詢培訓(xùn)。ERP項目實施不但需要管理人員知識和能力得到提高，而且需要他們的態(tài)度和行為發(fā)生轉(zhuǎn)變。而“態(tài)度”、“知識”、“能力”、“行動”都要由實施顧問的培訓(xùn)來推動。

作為一名ERP實施顧問，除了要懂管理、懂ERP軟件、懂實施方法論之外，還要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以讓顧問們在項目進程中迅速取得客戶信任、快速解決問題。

現(xiàn)在，我們終于知道ERP實施顧問是干什么的了吧。那么，想不想知道怎樣做才能成為一名成功的ERP實施顧問呢？別急，下面再由楊思培同學(xué)來給大家進行解析。

二、如何成為一名成功的ERP實施顧問呢？

ERP實施顧問是一個非常熱門的職業(yè)，要想成為一名成功的ERP實施顧問，首先，我們就必須具備ERP實施顧問所需的基本素質(zhì)。

1、快速切入客戶的能力

在我看來，作為一個合格的ERP實施人員，這是最重要的能力，也是最難擁有的能力。不同的客戶，業(yè)務(wù)千差萬別，別說不同的行業(yè)，就是完全相同的行業(yè)，也各有自己的管理特點。同樣去做實施，有人在客戶現(xiàn)場泡了幾個月，對客戶的業(yè)務(wù)還是一知半解；有人只是通過走訪調(diào)研，在很短的時間內(nèi)就基本能掌握客戶的業(yè)務(wù)與管理。這就是區(qū)別。

要具有這方面的能力，首先最好具有某些方面的行業(yè)知識，如果你在某種行業(yè)干過，對這種行業(yè)的有相當(dāng)?shù)睦斫?，那么?dāng)你遇到一個相同行業(yè)的客戶時，當(dāng)然很快地就能切入業(yè)務(wù)，因為你懂啊。

但說實話，這并不容易做到。做ERP實施的，一定會服務(wù)不同行業(yè)的客戶，即使是有些行業(yè)性的ERP軟件，也會面對相同行業(yè)中的不同子行業(yè)的客戶，不同行業(yè)的客戶的業(yè)務(wù)特點、管理方法自然差別巨大。

做ERP實施的，號稱要使用信息化的手段提升客戶的管理水平。現(xiàn)在客戶的要求又越來越高，交期也越來越短。在這種情況下，可以想象，如果不能快速切入客戶的業(yè)務(wù)，實在是很難做好ERP實施工作的，弄不好，就只能作為一個軟件培訓(xùn)人員在工作，而不是作為一個ERP實施顧問在工作。

2、溝通能力

對于一個ERP實施人員來說，溝通能力的重要性怎么夸大都不為過。而如果想快速切入客戶的業(yè)務(wù)，非凡的溝通能力本身就是必不可少的。

說到溝通，很多人誤以為有非凡的溝通能力就是侃爺。其實這是非常錯誤的想法，我見過多少口若懸河、滔滔不絕的人，其實溝通能力非常貧乏，既表達不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解別人的想法。那不能叫溝通，只能叫表演。

溝通是雙向的，一者你要讓別人理解你，二者你要去理解別人。對于一個ERP實施人員來說，這兩方面的能力都很重要。如果當(dāng)你與客戶溝通時，滿嘴都是IT術(shù)語，或者你們軟件的專用術(shù)語，那我只能說你讓別人理解你的能力有待提高。

你理解別人的能力顯得尤為重要。當(dāng)客戶向你描述他們的業(yè)務(wù)或需求時，使用的是他們自己的語言，有些可能是你從來沒有聽說過的術(shù)語，并且他們用語也非常經(jīng)驗化，模糊化。作為ERP實施人員，需要從這些模糊不清的描述中獲得有用的信息，找到可以結(jié)構(gòu)化的途徑。通過推理、引導(dǎo)、假設(shè)、場景模擬等不同的方法，最終真正理解用戶的每一句話。

3、創(chuàng)造性的思維能力

作為一個ERP顧問，需要有豐富的想象力與創(chuàng)造力。

不同的客戶，業(yè)務(wù)流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP軟件，必定會包含許許多多的功能以支持各種不同的業(yè)務(wù)。如何將這兩者結(jié)合起來，構(gòu)造出一個真正適合客戶需求的系統(tǒng)，需要ERP實施人員帶著智慧的光輝去解決問題。有時候，解決一個相同的問題，不同的人可能會采用完全不同的方法，從而可能導(dǎo)致以后的工作思路發(fā)生根本性的變化。對于一些貌似困難的問題，如果有一定的想象力與創(chuàng)造力，解決起來可能就不會那么難了。

4、預(yù)見能力

一個ERP實施人員，不僅僅是解決問題的，他需要有預(yù)見問題的能力。孫子曰，多算勝，少算不勝。這句話我看非常適用于ERP實施，預(yù)見問題的能力不就是“多算”的能力嘛。

ERP實施的各個階段，往往都需要先設(shè)計出一個個藍圖框架出來，然后圍繞這個框架實施，如果沒有那種算命先生般的預(yù)見能力，大概很難弄出一個好的框架來。ERP實施過程中常用的實驗室流程、業(yè)務(wù)模擬等方法，其實都是一種“算”的過程，如果你可以“算出”客戶的所有業(yè)務(wù)流程(正常的、異常的)，你當(dāng)然就能在框架中設(shè)計出解決方案來，你也當(dāng)然非常容易就會把ERP實施好。不過，這種狀態(tài)是太理想了，完全達到是不可能的，但它至少應(yīng)該成為ERP實施人員的努力目標(biāo)。

5、組織能力

ERP實施過程中，往往都有一些里程碑式的時刻，如某一個模塊的上線，某一舊處理方式的終止，ERP項目最后也許就是由這些一個又一個的里程碑堆砌起來的。而這里的每一個里程碑時刻，都不亞于戰(zhàn)爭中的一次戰(zhàn)斗，稍有閃失后果不堪設(shè)想。因此需要ERP實施人員具有高超的組織能力，在戰(zhàn)斗打響前做好各種策劃，進行人員安排，設(shè)計各種應(yīng)對措施，控制進程。

一朝不慎滿盤皆輸，有些戰(zhàn)斗敗了可以重來，有些戰(zhàn)斗敗了可能整個戰(zhàn)爭就敗了。當(dāng)然，一個ERP實施者所應(yīng)該具有的修養(yǎng)遠不止這些，還需如誠信的態(tài)度、急人之難的品行等。

其次，我們還須掌握相關(guān)的實施顧問能力。

第一、企業(yè)管理的實務(wù)

ERP項目雖然是一個軟件項目，但是，ERP實施顧問卻不能只懂技術(shù)。一般的企業(yè)挑選ERP實施顧問時，不是看其編寫程序有多厲害，也不是看其有多大的頭銜。即使其有研究生或者博士生的資歷，但是，若其不懂企業(yè)管理實務(wù)，也會有被淘汰的危險。這是因為ERP實施顧問承擔(dān)的首要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)存在的管理問題，提出實用的解決方案。如果一個沒有企業(yè)實際管理經(jīng)驗的人，即使其學(xué)歷有多高，或者純技術(shù)出身的人，又怎么能根據(jù)用戶提出的問題，迅速的給出一個解決方案呢？

首先，需要具備的企業(yè)管理相關(guān)知識體系包括：企業(yè)管理流程、針對一些管理問題，能夠迅速給出解決方案、企業(yè)管理模型。

企業(yè)管理實務(wù)，相對來說，有時候比項目經(jīng)歷更加重要。你即使有多個ERP實施的經(jīng)驗，但是，若你沒有在企業(yè)中實際做過，有時候，你的競爭力并不一定就比那些實際企業(yè)管理經(jīng)驗豐富、但是比第一次接觸ERP的人強多少。

此外，還要注意一點，就是行業(yè)的差異性。如服裝行業(yè)的ERP在選擇ERP實施顧問時，會問他是否有服裝行業(yè)管理的經(jīng)驗，食品行業(yè)的ERP顧問有否食品行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，等等。因為這些雖然都是制造行業(yè)，但是，其還是有一些比較大的差異，如物料編碼方面、流程管理上等都各有特點。所以，先要了解ERP廠商，該ERP軟件針對的行業(yè)是什么。若是沒有此行業(yè)經(jīng)驗，就要去了解一下這個行業(yè)的基本特點。第二、項目實施的技巧

在ERP項目實施過程中，有不少的技巧與規(guī)則。

1、物料編碼的技巧

物料編碼是ERP項目實施的基礎(chǔ)工作，也是最重要的過程之一。所以，ERP實施顧問至少要對物料編碼的一些基本知識有所了解。如要知道物料編碼必須唯一，即一對一原則，要知道，若一對多，可能會產(chǎn)生哪些問題;如要知道物料編碼的一些基本方法，如字母+流水碼，如按類別進行編碼等等。

2、流程管理的技巧

“當(dāng)企業(yè)的實際流程跟ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程相沖突的時候，你會怎么做？”很多人會中這個圈套。他們以為客戶至上呀，當(dāng)然要以客戶為主了。其實不然，在ERP項目實施過程中，若遇到這種情況，正確的處理方法，就是要勸說用戶，放棄他們的流程，而改用

ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程。因為二次開發(fā)無論是對企業(yè)，還是對軟件公司來說，都是一件頭疼的事、吃力不討好的事情。通過這個問題就可以看出，你是否有相關(guān)項目管理的經(jīng)驗?，F(xiàn)在，大家對ERP實施顧問這個崗位以及如何成為一名成功的ERP實施顧問有所了解了吧。

第三篇：國有企業(yè)ERP項目實施調(diào)查報告

國有企業(yè)ERP項目實施調(diào)查報告

摘要：本文通過對國有企業(yè)ERP項目的調(diào)查，結(jié)合企業(yè)實際，層層深入的研究了ERP項目上線—深化—持續(xù)改善的三個階段，指出國有企業(yè)ERP實施過程中積累的一些經(jīng)驗并提出發(fā)展建議，為企業(yè)信息化的推進提供借鑒參考。關(guān)鍵詞：ERP 信息化 國有企業(yè) 引言

企業(yè)資源計劃（ERP，簡介見附錄）是企業(yè)信息化的重要組成部分，也是企業(yè)謀求長遠發(fā)展的必要投資；同時，ERP作為一種手段，其最終目標(biāo)在于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。國有企業(yè)在探索發(fā)展之路的過程中，紛紛選擇實施ERP；信息化與ERP的建設(shè)也逐漸成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點。

要有效實施一個ERP項目，離不開對企業(yè)本身的實際調(diào)查分析；同樣，要客觀評價一個企業(yè)ERP實施的水平，也必須結(jié)合現(xiàn)實環(huán)境、企業(yè)文化、管理體制和可能面對的各種困難考驗。本文作者通過對國有企業(yè)進行深入的實地調(diào)查，收集了豐富的實施案例，試圖展示國有企業(yè)ERP實施的一個縮影，引發(fā)對ERP實施條件、過程、效果的探討，為更多企業(yè)成功實施ERP提供理論和實證參考。1 ERP在我國國有企業(yè)中的實施現(xiàn)狀 1.1 ERP實施的背景 1.1.1 推式生產(chǎn)和集權(quán)管理

計劃經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營多按“以產(chǎn)促銷”的推動模式組織：生產(chǎn)上執(zhí)行嚴(yán)格的計劃體系，保證低成本規(guī)?；a(chǎn)；銷售上以低價滲透市場，爭取顧客。一些企業(yè)以擅長打價格戰(zhàn)著稱，通過價格大戰(zhàn)，擴大市場占有率，提升自己在行業(yè)中的地位，而降價策略就是建立在推式生產(chǎn)基礎(chǔ)上的。

與效率型生產(chǎn)相適應(yīng)的是高度集權(quán)化管理。我國絕大部分國有企業(yè)內(nèi)部實行自上而下、層層下指令的科層式管理體系。集權(quán)化就是將全部決策權(quán)集于總經(jīng)理一人，由二級職能部門按指令執(zhí)行。各分公司的生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)計劃部門統(tǒng)一制定，原材料由采購部統(tǒng)一采購，產(chǎn)品交銷售部統(tǒng)一銷售。分公司經(jīng)理沒有決策權(quán)，僅僅完成對計劃部門生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。1.1.2 企業(yè)規(guī)模擴大，管理難度增加

20世紀(jì)80年代，很多國有企業(yè)為了追求集約化的規(guī)模經(jīng)濟，通過對技術(shù)設(shè)備的引進和復(fù)制，用較低的投入形成大規(guī)模的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)規(guī)模的擴大，帶來

了管理幅度和繁瑣程度的顯著提高，也造成傳統(tǒng)手工管理的不適應(yīng)。

以某國有企業(yè)物料管理為例，存在采購計劃與市場需求偏離，生產(chǎn)缺件或庫房超儲情況日益嚴(yán)重的問題。為了控制原材料庫存，該企業(yè)采購部曾經(jīng)派出三名員工負責(zé)抄錄庫房的物資數(shù)據(jù)，試圖通過取樣的方法搞清楚各種物料的實際需用量，然而這份庫存卻足足抄了有一個星期。原來當(dāng)時有4萬多種物資分布在庫房中，光是記錄進銷存的帳本就有好幾十本，短時間內(nèi)根本統(tǒng)計不過來。小規(guī)模生產(chǎn)不曾遇到的手工管理的弊端暴露無遺。以該企業(yè)當(dāng)年年產(chǎn)36萬單位產(chǎn)品的產(chǎn)量計算，每月3萬，一周就接近1萬。也就是說，統(tǒng)計的產(chǎn)品需求量有近1萬單位的誤差，這使得計劃的基礎(chǔ)失去了意義。

為了解決原材料的供應(yīng)問題，采購部規(guī)定各班組根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、按照BOM單到庫房領(lǐng)料；并專門成立了配套車間，負責(zé)保管分班組領(lǐng)取的物料，規(guī)定其他班組不得動用。這樣一個負責(zé)“抓中藥”的部門，有人員編制兩三百人。本以為缺料的現(xiàn)象會得到控制，然而新的問題又出現(xiàn)了。由于領(lǐng)齊一套物料需要一定的時間，甲班組領(lǐng)取的5萬套物料可能在當(dāng)周并沒有投入生產(chǎn)；而當(dāng)周總的計劃需求量就是5萬套，這時其他的班組再去領(lǐng)就領(lǐng)不到了。表面看發(fā)生了缺料，但從公司整體的范圍看，其實并沒有。在這種管理機制下，要想滿足供應(yīng)，庫存肯定居高不下。

問題似乎很簡單，計劃所用的公式和數(shù)學(xué)模型不存在難度；但實際上卻很復(fù)雜，管理的項目之多、范圍之寬，動態(tài)變化的物料狀態(tài)，繁瑣計算和生產(chǎn)進度無法銜接，大誤差對生產(chǎn)效率制約，這種種問題已超出了管理人員的承受能力，使手工管理成為機制上無法完成的任務(wù)。在這種情況下，很多企業(yè)自然的想到了借助計算機強大的計算和存儲功能，輔助進行資源管理。1.2 ERP實施的過程

ERP軟件與一般財務(wù)軟件應(yīng)用的最大不同點就是“實施”這個概念。有一種說法：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施；而所謂“三分軟件，七分實施”，實施的方法和模式是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。1.2.1 “大爆炸”還是試點推廣

“大爆炸”是指對企業(yè)全部的業(yè)務(wù)，同時實施ERP所有的模塊。這要求企業(yè)有極強的經(jīng)濟實力、相應(yīng)的管理能力和完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。由于對企業(yè)各方面要求很嚴(yán)格，很少有企業(yè)選擇這種實施模式。事實上，有一家德國的公司在ERP模塊同時全面上線的情況下，一個月內(nèi)開不出訂單，終因銷售采購等基本業(yè)務(wù)無法進行而宣告破產(chǎn)。

與“大爆炸”相對應(yīng)的實施模式是試點推廣，即局部實施ERP。實施時，試點項目的選擇是一個重要因素。是從一個軟件模塊開始試用，還是同時實行許多模塊？是從一個產(chǎn)品開始用，還是同時在全部產(chǎn)品上試用？是選擇正式投產(chǎn)的產(chǎn)品試用，還是選用新產(chǎn)品試用？這要求企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理實際、不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位以及不同模塊能解決的關(guān)鍵問題進行實施規(guī)劃。

1.2.2 橫向到邊還是縱向到底

橫向到邊和縱向到底是試點推廣的兩種典型模式。縱向到底是指選擇一個封閉的具有代表性的產(chǎn)品，進行逐個模塊的實施。這種實施方式只涉及一個產(chǎn)品公司，即使實施不成功，也只損失一種產(chǎn)品，不會導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)的中斷。橫向到邊是指選擇部分模塊，在全部產(chǎn)品公司一起運行。比如先上物料管理模塊，就要把公司所有物料庫存都錄入系統(tǒng)進行管理。由于沒有上模塊的部門仍然按原有規(guī)則正常運行，因此這種方法涉及的部門少、范圍小。

某國有企業(yè)采取的是集權(quán)管理，日常業(yè)務(wù)（財務(wù)、采購、銷售等）由各職能部門統(tǒng)一指導(dǎo)執(zhí)行。如果采用縱向到底的實施方式，盡管只涉及一個產(chǎn)品公司，但實際上所有的職能部門都在實施ERP，所有的部門一把手都要經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗，影響范圍太大。同時，每個模塊都要指派項目經(jīng)理，都有一筆項目開銷，對于企業(yè)人力財力資源要求較高，因此該企業(yè)選擇了橫向到邊的實施方式。1.2.3 穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營

大部分上ERP的企業(yè)首先選擇實施的是財務(wù)模塊（FI）。財務(wù)作為企業(yè)一項最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，本身具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、有章可循的特點。使用FI模塊管理總帳、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款，穩(wěn)定運行一個月后，就可得到各類財務(wù)報表，以及手工系統(tǒng)中需要花費大量精力才能得到的一些分析報告。實施過程中也發(fā)現(xiàn)手工系統(tǒng)的一些問題，例如憑證字段冗余、明細帳和總帳項目不一致等。由此可見，財務(wù)模塊的實施，可以規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理，提高管理水平。

第二步，經(jīng)營和庫存管理部分，通過銷售模塊（SD）和物料管理模塊（MM）的實施，加強對銷售和產(chǎn)成品庫存管理，采購和原材料、采購件的庫存管理，并分別實現(xiàn)與財務(wù)模塊的集成。選擇實施SD和MM模塊的原因在于：庫存業(yè)務(wù)主要包含進銷存三部分，業(yè)務(wù)構(gòu)成穩(wěn)定，當(dāng)時國內(nèi)成功實施的案例最多；同時，銷售與采購也是企業(yè)最有待規(guī)范的兩項業(yè)務(wù)。由于銷售和采購涉及企業(yè)的各個部門，業(yè)務(wù)流程決定了各部門必須協(xié)同作業(yè)。ERP采用單一的后臺數(shù)據(jù)庫，因而跨越了職能部門邊界，實現(xiàn)了信息的共享和透明化。

第三步，生產(chǎn)計劃模塊（PP）和成本控制模塊（CO）。PP模塊包括物料清單、半成品庫存的管理、生產(chǎn)訂單下達以及計劃展開。這部分實施可以將以前比較混亂的生產(chǎn)流程精確量化，使物流按計劃進行，改變以往的粗放式管理，逐步實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、以生產(chǎn)驅(qū)動采購的目標(biāo)。這個過程是實施ERP系統(tǒng)的核心，也是最見效益的部分，但這一步的實施難度較大。它要求庫存記錄和物料清單的準(zhǔn)確度達到98%以上，同時涉及的部門也更多。CO模塊實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)的集成，在庫存記錄、物料清單準(zhǔn)確及整個系統(tǒng)的操作規(guī)程完善以后，才能通過實施CO實現(xiàn)整個系統(tǒng)的集成?？梢钥闯?，前幾步的實施工作是實現(xiàn)整個系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢則整個系統(tǒng)的集成難以成功。ERP推動國有企業(yè)改革 2.1 ERP推動經(jīng)營模式改革

2.1.1 生產(chǎn)推動型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)多年來推行的“產(chǎn)-供-銷”的計劃模式，暴露出市場反應(yīng)速度過慢的缺陷。庫存積壓、產(chǎn)品過時，造成企業(yè)庫存成本和資金機會成本的增加。某企業(yè)的成品倉儲中心至今還有部分1986年生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，這樣的周轉(zhuǎn)速度對于企業(yè)是非常危險的。同時，為了適應(yīng)市場多樣化個性化的需求，該企業(yè)產(chǎn)品線上的產(chǎn)品型號多達幾十種；若每種型號都實行以庫存滿足需求的推式生產(chǎn)，就會愈發(fā)加重庫存負擔(dān)。

面對生產(chǎn)的不適應(yīng)，國有企業(yè)提出將經(jīng)營模式向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉(zhuǎn)變；市場的供過于求，要求企業(yè)以需求指導(dǎo)生產(chǎn)。某國有企業(yè)產(chǎn)品公司嚴(yán)格按照營銷部門提供的市場需求組織生產(chǎn)，由營銷部門提前1個月向產(chǎn)品公司發(fā)出整機訂單，產(chǎn)品公司提前半個月向前端配套公司發(fā)出零部件訂單。銷售訂單要求在月底前完成。當(dāng)生產(chǎn)能力大于銷售需求時，寧可讓部分生產(chǎn)線暫停生產(chǎn)，達到控制成品庫存的目標(biāo)。2.1.2 ERP控制產(chǎn)品成本

國有企業(yè)要推行市場拉動型的經(jīng)營機制，就必須對過去大規(guī)模低成本的生產(chǎn)模式進行改革。ERP系統(tǒng)能實時的提供企業(yè)物流、資金流、信息流的數(shù)據(jù)，提高決策層掌控資源的能力；在產(chǎn)品形成的各個階段，提供多種成本控制的途徑，使國有企業(yè)改革在效率與成本兼顧的條件下前進。

（1）生產(chǎn)階段

以原材料庫存管理為例，缺乏ERP輔助的國有企業(yè)對于物料的進銷存，通常采用粗放式管理；由于沒有對不同批次的物料進行跟蹤，常常無法判斷出庫物料的真實成本，也就不能確定產(chǎn)品實際的材料費用；無法對不同質(zhì)量的物料進行識別，也就不能通過物料與產(chǎn)品的精細匹配（比如不同檔次的產(chǎn)品使用質(zhì)量高低不同的材料），達到控制生產(chǎn)成本的目的。ERP系統(tǒng)MM模塊的庫存管理部分（IM）可以實現(xiàn)庫存的精益管理。IM系統(tǒng)提供按數(shù)量和價值管理庫存的功能；入庫的物料用具有唯一性的批號管理，跟蹤檢查物料在庫房內(nèi)的狀態(tài)，直至出庫。

（2）設(shè)計階段

ERP系統(tǒng)不僅能在生產(chǎn)階段控制成本，而且能通過與產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)PDM的結(jié)合，將產(chǎn)品成本的控制提前到設(shè)計階段。大部分產(chǎn)品在設(shè)計出來時，產(chǎn)品成本的90%就已經(jīng)確定了。因此，應(yīng)提供一種信息傳遞機制，使設(shè)計人員共同參與到成本控制中來。ERP與PDM的系統(tǒng)結(jié)合，可以將設(shè)計清單eBOM 轉(zhuǎn)化為制造清單mBOM，也就是說由產(chǎn)品圖紙，可以直接對應(yīng)出制造該種產(chǎn)品所需的物料；再通過與物料成本信息的集成，使設(shè)計人員在設(shè)計出圖紙的同時，掌握產(chǎn)品大致的成本區(qū)間，進而調(diào)整設(shè)計，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。

2.1.3 ERP提高反應(yīng)速度

以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方式，要求國有企業(yè)具備更加快速靈活的反應(yīng)機制。ERP系統(tǒng)可以加快信息流通速度、簡化決策流程、提高工作效率，從信息和決策機制上，為企業(yè)提速提供保證。

（1）提高信息流動速度

信息的流動環(huán)節(jié)包括：信息的采集、處理和傳遞。信息采集方面，在沒有ERP輔助的情況下，往往存在信息重復(fù)采集的現(xiàn)象。不僅浪費資源，而且由于不同部門、不同組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的轉(zhuǎn)化或重復(fù)錄入，造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲。使用ERP系統(tǒng)后，信息具有唯一的數(shù)據(jù)源；采集的信息儲存于單一數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)跨部門的共享。

信息處理方面，某企業(yè)的系統(tǒng)開發(fā)人員在ERP標(biāo)準(zhǔn)模塊上進行二次開發(fā)，得到一些功能強大的外掛程序，如發(fā)票管理系統(tǒng)、庫齡分析系統(tǒng)等，增強了ERP的信息處理功能，使手工作業(yè)需要花費大量時間才能得到的分析報表，由系統(tǒng)自動生成。

信息傳遞方面，ERP可以簡化一些手工傳遞信息的業(yè)務(wù)。比如，手工流程中有一個叫“批處理等待”的環(huán)節(jié)，是指為了節(jié)約信息傳遞成本（如交通費），需要等待信息達到批量大小后再行傳遞。使用ERP后，信息傳遞幾乎不花費成本，“批處理等待”的環(huán)節(jié)自然省去了，也因此減少了傳遞時間。

（2）簡化決策流程

科層管理制是一種金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按專業(yè)職能劃分部門，并按部門分別采集信息進行決策。不同部門間的信息流動必須經(jīng)過從“塔底”到“塔頂”，進入另一個“金字塔”，再從“塔頂”到“塔底”的傳遞過程，決策權(quán)向高層集中。信息通過的等級越多，到達目的地的時間也越長。以某企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)為例，涉及到經(jīng)營部和庫房部。經(jīng)營部的業(yè)務(wù)員開出訂單后，要報經(jīng)營部部長簽字，才能送到庫房部提貨；訂單到達庫房部后，同樣要交部長過目，才送庫房管理員完成檢配。如果訂單出現(xiàn)問題返回，花費的時間會更長。

使用ERP系統(tǒng)打破了這種部門的界限。系統(tǒng)根據(jù)物料、資金的流動，跨部門重組業(yè)務(wù)流程，有利于不同部門同一層次人員之間的水平溝通。在ERP系統(tǒng)中，經(jīng)營部業(yè)務(wù)員作出訂單后，直接發(fā)給庫房管理員；庫房部長在需要的時候，可以在系統(tǒng)中進行審批，之后就可以快速完成出單提貨。同時，系統(tǒng)支持上級對業(yè)務(wù)人員的工作狀態(tài)、完成的單據(jù)憑證等的控制監(jiān)督。ERP對企業(yè)組織形式的改造，一方面消除了決策過程中的時延和誤差，另一方面也體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向的設(shè)計思想。

2.2 ERP支持管理模式調(diào)整 2.2.1 集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)變

一直以來，很多國有企業(yè)在內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置上，都延續(xù)了一種嚴(yán)格的計劃經(jīng)濟模式。某國有企業(yè)從總經(jīng)理到各職能部門再到分公司，靠的都是被動接受上

級指令，缺乏主動性。各部門習(xí)慣了權(quán)力向上集中的管理模式，市場意識薄弱，自主經(jīng)營能力欠缺。這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場變化。為了尋求生存和更大的發(fā)展，很多國有企業(yè)展開了放權(quán)的結(jié)構(gòu)之變。

某企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，將市場壓力引入企業(yè)內(nèi)部：將終端產(chǎn)品部門從集團獨立出來，成為自主經(jīng)營的事業(yè)部和子公司；同時把前端配套單位獨立出來，成立自主經(jīng)營的事業(yè)部。生產(chǎn)管理和銷售從原來由職能部門統(tǒng)一負責(zé)，到現(xiàn)在全面下放各事業(yè)部；采購除部分特殊的大宗物資由采購部統(tǒng)一負責(zé)外，其余也全部下放。擁有部分經(jīng)營決策權(quán)的分公司，有了獨立應(yīng)對市場的組織基礎(chǔ)。與從前依靠生產(chǎn)計劃進行行政安排不同，現(xiàn)在的前端和終端公司必須通過內(nèi)部交易平臺OA系統(tǒng)，簽訂內(nèi)部交易合同，協(xié)商生產(chǎn)量和產(chǎn)品價格。在前端報價缺乏競爭力的情況下，后端產(chǎn)品公司可以選擇外部市場上的同類供應(yīng)商。市場競爭的壓力，增強了企業(yè)內(nèi)部的危機意識，提高了整體競爭能力。2.2.2 ERP提高上級下使能力

在集權(quán)制企業(yè)中，上級通過對每筆業(yè)務(wù)親自決策監(jiān)督，確保業(yè)務(wù)的順利完成。分權(quán)制企業(yè)的業(yè)務(wù)權(quán)限下放，減輕了上級的決策負擔(dān)，但同時也增加了監(jiān)控的難度。在缺乏監(jiān)控的情況下，下級很可能利用手中的私有信息，編造業(yè)績或隱瞞失誤，來為自己謀取私利。針對這一問題，ERP系統(tǒng)提供多種方式，使私人信息公司化。

企業(yè)的采購和銷售業(yè)務(wù)是最需要規(guī)范的。這兩項業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、人情交易、損公肥私等是造成企業(yè)經(jīng)營虧損的負面因素。ERP系統(tǒng)為采購和銷售管理提供了一系列的規(guī)范化流程，可以有效的監(jiān)控這些現(xiàn)象。

（1）采購渠道公開化

企業(yè)的采購人員擁有獨立采購權(quán)后，供應(yīng)商名稱、交易價格等本應(yīng)屬于企業(yè)所有的商業(yè)信息，卻可能被采購員據(jù)為己有；當(dāng)其離開企業(yè)時，可能將這些商業(yè)秘密帶給競爭對手，給企業(yè)造成巨大的損失。某國有企業(yè)過去每換一個采購員，業(yè)務(wù)就要有一次大滑坡，采購信息的不對稱給管理層帶來極大的困擾。該企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)以后，企業(yè)對下放采購權(quán)的控制能力大大加強了。原來，使用MM模塊做定單時要求填寫供應(yīng)商代碼，這個代碼是由采購員申請并提前分配的。當(dāng)采購員向系統(tǒng)辦事員提供供應(yīng)商名稱、地址、聯(lián)系人時，也就把這些重要信息交給了企業(yè)。系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化規(guī)范化的處理，降低了上下級間信息不對稱的程度。

（2）銷售管理規(guī)范化

某國有企業(yè)產(chǎn)品由于型號多、銷量大，產(chǎn)生的銷售憑證一年就有幾十萬張。手工記帳時期，財務(wù)只知道某個銷售員有多少帳沒沖，卻無法追溯到這批貨的出貨時間，更無法確定當(dāng)時的銷售價格，這就形成了銷售環(huán)節(jié)的管理缺陷。部分銷售人員采取早提貨晚沖帳的方式，公款私存，利用時間差賺取利息；甚至偽造沖帳憑證，將交貨時間推后。由于該產(chǎn)品市場價格整體呈下降趨勢，這種晚沖帳的方式，實際上損害了企業(yè)的利益。

應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，銷售業(yè)務(wù)得到了規(guī)范。使用SD模塊沖帳時必須訂單、提貨單、發(fā)票“三單”匹配。通過系統(tǒng)對原始憑證進行管理，使單據(jù)有了可追溯性。ERP系統(tǒng)還對與銷售相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)進行集成管理，系統(tǒng)日志清楚的記錄著訂單日期和當(dāng)時的市場價格，收到的貨款是多是少一目了然。沖帳的信息可在系統(tǒng)中查詢，偽造會計憑證的情況因而基本上杜絕了。2.2.3 ERP協(xié)調(diào)平行部門沖突

集權(quán)制向分權(quán)制模式的轉(zhuǎn)化，是直線職能式結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)的過渡。矩陣結(jié)構(gòu)可表示為平面上的橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)。橫坐標(biāo)是各個職能部門，如財務(wù)、供應(yīng)、計劃等；縱坐標(biāo)是各個事業(yè)部、分公司。分權(quán)模式下，每個部門都要服從于事業(yè)部，但是具體業(yè)務(wù)人員卻由他的職能部門考核。在信息不共享的情況下，職能部門與事業(yè)部之間可能會因為權(quán)力分配不平衡而產(chǎn)生沖突。

分權(quán)企業(yè)中，上級都有了解掌握下級行動和資源狀態(tài)的需求，這成為企業(yè)推行ERP的基本動力。ERP系統(tǒng)中的每一次操作都留下了痕跡，這大大提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的透明度，為權(quán)力的有效下放提供了監(jiān)控基礎(chǔ)。ERP項目實施后，每個部門員工所做的每一筆業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)的質(zhì)量數(shù)量都如實記錄在系統(tǒng)中。業(yè)務(wù)工作量的準(zhǔn)確核定，為考核跨部門的項目組工作人員的績效提供客觀依據(jù)，使業(yè)績考評更具有說服力。3 ERP系統(tǒng)的持續(xù)改善

ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)運行后，企業(yè)往往會忽視系統(tǒng)的持續(xù)改善；而持續(xù)改善正是ERP應(yīng)用后期最核心的工作階段。任何新技術(shù)要想持續(xù)有效的運行，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須要有相應(yīng)的管理作支持。ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供了豐富的信息，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的必需要素。但信息并不直接等于效益，必須要運用ERP系統(tǒng)分析解決問題，才能產(chǎn)生附加收益。3.1 管理不配套阻礙ERP實施

（1）新技術(shù)輔助舊的信息統(tǒng)計工作

ERP使用單一的數(shù)據(jù)庫集成數(shù)據(jù)，給有相關(guān)需求的部門提供決策信息。但有的部門不習(xí)慣在計算機上處理業(yè)務(wù)，比如庫存管理部門希望在出庫單上標(biāo)注更多的物料信息，但已經(jīng)固化的系統(tǒng)界面無法任意添加字段。因此就出現(xiàn)了一些部門在需要某個數(shù)據(jù)的時候，從計算機系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。ERP系統(tǒng)只是被用來制表或出報告，沒有發(fā)揮其信息處理的優(yōu)勢。

（2）新技術(shù)輔助舊的物料管理

舊的管理統(tǒng)計工作主要是信息的采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞，而這些工作都可以由ERP系統(tǒng)完成。但由于管理不到位，可能使企業(yè)仍不能脫離手工統(tǒng)計。比如，倉庫月盤點管理在ERP系統(tǒng)中由循環(huán)盤點取代，要求貨位現(xiàn)存量“日清日結(jié)”，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結(jié)算的“月清月結(jié)”形式，這種管理無法控制每日刷新的物流和資金流，因此仍需由手工操作。

（3）新技術(shù)輔助舊的生產(chǎn)管理模式

舊的管理模式是“面向結(jié)果”的管理，即生產(chǎn)部門向車間下達生產(chǎn)命令，由車間組織生產(chǎn)；生產(chǎn)部門僅關(guān)心每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量，而生產(chǎn)過程由車間負責(zé)。ERP的管理模式是“面向過程”的管理，即生產(chǎn)部門不僅要下達生產(chǎn)命令，而且要關(guān)心供應(yīng)、質(zhì)量等情況。比如跟蹤生產(chǎn)過程，控制物流與資金流，及時處理生產(chǎn)過程中的動態(tài)信息；遇到異常要及時進行傳遞，保證最快的速度、最少的投入、最迅速的解決問題。

企業(yè)如果沒有意識到新技術(shù)給“過程管理”帶來可能，而只把ERP當(dāng)成處理一些簡單的車間報表的系統(tǒng)，就可能沿用由車間班組層層上報的管理模式，無法發(fā)揮ERP系統(tǒng)即時輔助車間管理的特點。3.2 ERP與管理相互促進提高

ERP從技術(shù)上使企業(yè)管理上了一個臺階，但這并不表示ERP可以解決全部問題；ERP的實施過程中會不斷出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，這些問題需要結(jié)合管理者的智慧去識別和解決。ERP與管理相輔相成的持續(xù)改進，也就是企業(yè)整體水平逐步提升的過程。

以某國有企業(yè)開發(fā)增強ERP物料管理模塊的采購功能為例。標(biāo)準(zhǔn)模塊中對年采購量的金額有上限規(guī)定，控制了采購員的超額購買，但仍然存在比較嚴(yán)重的人情交易現(xiàn)象。供應(yīng)商常常在供應(yīng)緊俏物資的同時，捎帶一些疲軟貨；而采購員往往在缺乏監(jiān)控的情況下，同意購買這些企業(yè)不需要的物資。盡管系統(tǒng)中有供應(yīng)商來源的顯示，但卻無法辨認誰是采購員的關(guān)系戶。

為此，采購部的管理者設(shè)計了一些新的指標(biāo)進行統(tǒng)計。比如統(tǒng)計全年沒有生產(chǎn)計劃卻在第二年還在入庫的物料，或者已經(jīng)三個月沒領(lǐng)料卻仍在采購的物料等。通過加入“流動性”這個新的約束條件，更有效的規(guī)范了采購人員的采購行為?？梢?，對于相同的信息，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速增長，信息不可謂不豐富，關(guān)鍵問題在于管理者能用、善用、愿意用。

ERP系統(tǒng)的改善不可能一次性完成，而是一項長期持續(xù)的工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計一整套ERP-管理績效動態(tài)監(jiān)控體系，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略。通過這樣一個自我改善機制的建立，進行管理水平的不斷完善，最終實現(xiàn)企業(yè)整體水平的提高。4 國有企業(yè)ERP的實施經(jīng)驗與發(fā)展建議 4.1 總體規(guī)劃，分步實施

ERP實施是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，關(guān)系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對。國有企業(yè)應(yīng)分析所處的環(huán)境、在行業(yè)中的地位以及競爭者的情況，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定詳細的ERP實施規(guī)劃，并將其有機的融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，充分利用信息技術(shù)來提高企業(yè)的整體運作水平。

同時，ERP是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，軟硬件系統(tǒng)的開銷以百萬元計，還會發(fā)生系統(tǒng)費用2倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況量力而行，分步實施；一方面應(yīng)從經(jīng)營角度進行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面從成本

效益角度進行嚴(yán)格的分析，以使決策更全面、更有章可循。ERP的實施講究不斷更新、持續(xù)改善；按穩(wěn)步投入，有助于企業(yè)的經(jīng)營保持穩(wěn)定，防止大起大落造成的效率低下。4.2 技術(shù)為用，管理為綱

在ERP的實施過程中，計算機信息系統(tǒng)是重要的技術(shù)基礎(chǔ)，是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運作的關(guān)鍵手段。在經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化的背景下，信息技術(shù)對國有企業(yè)而言，不是用不用的問題，而是何時用、怎么用的問題。

然而，ERP是一個戰(zhàn)略問題，而不僅僅是一個技術(shù)問題。信息技術(shù)只有立足于業(yè)務(wù)發(fā)展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的發(fā)揮其價值。ERP的實施過程，實際上就是先進管理思想的推進過程。要推進以市場和客戶需求為驅(qū)動的拉式管理，強調(diào)對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與控制，全面控制產(chǎn)品成本、質(zhì)量，和內(nèi)外供需鏈的總體效率；推進以目標(biāo)和利益為驅(qū)動的分權(quán)管理，加強對企業(yè)體制、組織結(jié)構(gòu)、激勵控制體系的設(shè)計和運作，提高企業(yè)利益相關(guān)者的總體效益。上線—深化—持續(xù)改善是國有企業(yè)ERP實施的三部曲，各個階段有著不同的評判標(biāo)準(zhǔn)。目前，大部分國有企業(yè)的ERP項目可以說剛剛邁出第一步。已經(jīng)上線的模塊，大部分發(fā)揮著其應(yīng)有的作用。FI模塊實現(xiàn)了財務(wù)管理規(guī)范化、改善資金管理；SD模塊加強和改善了營銷管理；MM模塊幫助企業(yè)掌握了存貨信息；PP模塊輔助制定生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。

下一步的深化要求更多的模塊上線，并且實現(xiàn)系統(tǒng)集成一體化，只有這樣才能實現(xiàn)降低庫存、控制生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量等綜合性目標(biāo)。盡管現(xiàn)在對國有企業(yè)ERP實施成功與否作評價還為時尚早，但可以肯定的是，選擇ERP是企業(yè)發(fā)展的必然，每一步發(fā)展都實事求是的以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從企業(yè)客觀實際出發(fā)。相信只要這樣一步步堅持走下去，一定能實現(xiàn)國有企業(yè)ERP的最終目標(biāo)，為企業(yè)效益和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。附錄 ERP系統(tǒng)簡介

ERP（Enterprise Resources Planning）企業(yè)資源計劃，狹義上就是以計算機輔助企業(yè)進行資源計劃的軟件系統(tǒng)。企業(yè)資源是指支持企業(yè)業(yè)務(wù)運作和戰(zhàn)略運作的事物，也就是我們常說的“人、財、物”。那么資源計劃是一項什么樣的工作，為什么制定計劃是重要的，ERP又是怎樣進行資源計劃的呢？ 1 計劃工作是企業(yè)核心的管理業(yè)務(wù)

ERP是由制造業(yè)發(fā)展起來的，目前主要還是在制造業(yè)中應(yīng)用。所有的制造企業(yè)都是從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉(zhuǎn)化為社會需求的產(chǎn)品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業(yè)要贏得利潤，就必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。因此，有效的資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配就成為制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。

資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是通過資源計劃與控制來完成的。計劃是指用指標(biāo)等形式描述不同部門和成員在未來一定時期的行動目標(biāo)和方式。某國有企業(yè)的日常生產(chǎn)嚴(yán)格按計劃執(zhí)行：首先，后端產(chǎn)品分公司的生產(chǎn)計劃科接到營銷部門提供的某月產(chǎn)品需求計劃后，按照結(jié)構(gòu)清單對產(chǎn)品進行分解，得到當(dāng)月各種零部件的需求計劃。這些零部件部分外購，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照產(chǎn)品公司的零部件需求計劃組織生產(chǎn)。同樣，前端公司又要按照物料清單對各種零部件進行分解，得到原材料（如鋼板）和輔具的需求，形成采購計劃，由分公司或采購部組織采購。

可以看出，編制滿足需求數(shù)量和交付期的計劃，監(jiān)督和控制該計劃的實現(xiàn)，達到資源分配最合理、消耗最少、生產(chǎn)最經(jīng)濟的目標(biāo)，是現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。2 企業(yè)資源計劃的層次

企業(yè)資源計劃有五個層次，從宏觀到微觀依次是：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和車間作業(yè)控制。

經(jīng)營規(guī)劃是計劃系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃層，通常是以貨幣或金額來表達的企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的總體目標(biāo)，是系統(tǒng)其他各層計劃的依據(jù)；而所有其他層次的計劃，都是對經(jīng)營規(guī)劃的具體細化。

銷售與生產(chǎn)規(guī)劃是計劃系統(tǒng)的第二個層次，其作用是把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表示的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達。銷售和生產(chǎn)規(guī)劃要求制定一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡的利用資源，保證穩(wěn)定生產(chǎn)。

主生產(chǎn)計劃（MPS）是計劃體系從宏觀過渡到微觀的重要的計劃層次，它根據(jù)客戶合同和預(yù)測，把銷售與生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出廠產(chǎn)品，同時作為展開物料需求計劃（MRP）的主要依據(jù)。產(chǎn)品到物料的需求結(jié)構(gòu)呈上小下寬的錐狀：頂層是出廠產(chǎn)品，屬于企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù)；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。因此，主生產(chǎn)計劃是聯(lián)系銷售（面向企業(yè)外部）和生產(chǎn)（面向企業(yè)內(nèi)部）的橋梁，起到溝通內(nèi)外的作用。

物料需求計劃（MRP）是計劃體系微觀計劃階段的核心。主生產(chǎn)計劃只是對最終產(chǎn)品的計劃，而物料需求計劃細化到物料。一個產(chǎn)品可能由成百上千種相關(guān)物料組成，一種物料也可能用在幾種產(chǎn)品上。對于同一產(chǎn)品，不同物料的加工周期或采購周期不同，需用日期也不同；對于同一物料，不同產(chǎn)品對其的需用量和周期也不盡相同。要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，同時還要考慮合理的生產(chǎn)批量，靠手工管理、進行如此大量的數(shù)據(jù)運算，幾乎是不可能的。這也就是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過大的癥結(jié)所在。

車間作業(yè)控制及采購作業(yè)，都屬于計劃的執(zhí)行層次。它不涉及計劃的制定和變更，只是執(zhí)行既定計劃。作業(yè)控制有三方面意義：

1、控制生產(chǎn)作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS/MRP計劃；

2、出現(xiàn)偏離時，采取措施糾正偏差。若無法糾正，則將信息反饋到計劃層；

3、報告生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行結(jié)果。3 ERP輔助資源計劃的原理

（1）MRP實現(xiàn)面向物料的生產(chǎn)計劃

20世紀(jì)60年代初期，MRP（Material Requirements Planning）開始在美國出現(xiàn)，它是應(yīng)用計算機來計算物料需求和制定生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種方法。MRP從產(chǎn)品的物料清單（BOM單）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成。BOM單（Bill of Material）是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)文件，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期。通過對物料信息的集成，MRP系統(tǒng)可以制定既不出現(xiàn)短缺、又不積壓庫存的生產(chǎn)計劃。所有ERP軟件都把MRP作為生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

（2）MRPII實現(xiàn)面向企業(yè)內(nèi)部資源的經(jīng)營計劃

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營績效。MRPII（Manufacturing Resources Planning）就是將生產(chǎn)計劃貨幣化，它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。

MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義“事務(wù)處理（Transaction）”，使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了“資金流（財務(wù)帳）”同“物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

（3）ERP實現(xiàn)面向供需鏈的全面計劃

ERP在MRPII集成內(nèi)部信息的基礎(chǔ)上，加入了現(xiàn)代管理的供需鏈思想，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個緊密連接的供需鏈。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移動，形成企業(yè)內(nèi)部的供需鏈。同時供需鏈又是企業(yè)的增值鏈，企業(yè)的業(yè)務(wù)流就是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。因此，ERP系統(tǒng)可以通過對內(nèi)部供需鏈的分析，制定出給企業(yè)創(chuàng)造最大價值的計劃。

ERP集成供需鏈上的信息流。在供需鏈上移動的要素包括物流、資金流和信息流，其中信息流包括兩種類型。一類是正向供給信息，如收貨入庫單、完工報告、可供銷售量、提貨發(fā)運單等。它們同物料一起沿供需鏈從供方向需方流動；另一類是反向需求信息，如預(yù)測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等。它們同物料流動方向相反，從需方向供方流動。

圖1 企業(yè)價值鏈

ERP是計算機系統(tǒng)固化了的業(yè)務(wù)流程，是對信息和業(yè)務(wù)的集成。以某企業(yè)的產(chǎn)品銷售為例，在分銷點的銷售模塊錄入一筆銷售業(yè)務(wù)，其功能與手工開出一張銷售原始憑證相同；由此帶來的庫存變化和財務(wù)信息將同時提供給倉庫管理和財務(wù)部門，以便及時進行相關(guān)庫存管理和財務(wù)處理。同時，企業(yè)通過隨時監(jiān)控庫存變化，根據(jù)市場制定生產(chǎn)計劃，降低庫存成本；在ERP系統(tǒng)中啟用了信用管理功能，對不同客戶制定不同的信用政策，由此有效控制了壞帳風(fēng)險；及時對客戶的服務(wù)請求予以響應(yīng)，對服務(wù)的全部過程進行監(jiān)控，提高客戶滿意度。業(yè)務(wù)端手工錄入或自動生成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進入系統(tǒng)單一的數(shù)據(jù)庫，并實時的在擁有相關(guān)權(quán)限人員的電腦中，輸出各種具有計劃指導(dǎo)意義的報表信息。

第四篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

說到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實很多時候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實施到產(chǎn)生效益往往需要一個相當(dāng)長的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關(guān)心錢！

沒有哪個管理層不關(guān)心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟效益。

試想：當(dāng)ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經(jīng)營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題

ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當(dāng)然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經(jīng)實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務(wù)部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的?？烧l也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當(dāng)工程部的運轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難??！

當(dāng)工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當(dāng)老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調(diào)了一點：以后老總會抽出時間來關(guān)照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗總結(jié)

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標(biāo)，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當(dāng)?shù)臅r候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準(zhǔn)備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢

第五篇：erp實施經(jīng)驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結(jié)果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務(wù)報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關(guān)鍵時候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團隊建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項目計劃：

在項目準(zhǔn)備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓(xùn)計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會下設(shè)項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設(shè)計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍圖設(shè)計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當(dāng)時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍圖流程設(shè)計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進行相對標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運作時的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報表設(shè)計：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴(yán)重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

在最初的培訓(xùn)計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進行培訓(xùn)的，有單一進行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務(wù)部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項目管理委員會負責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設(shè)計相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實的指導(dǎo)。

4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)為前題進行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎?wù)?，最終，在實際項目推進過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??