第一篇：商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)分析

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商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)分析

在中國(guó)金融體系中，占據(jù)主體地位的商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率，不僅影響到商業(yè)銀行體系的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且還在宏觀上影響到金融資源的配置效率和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的潛力與質(zhì)量。而在影響商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率的眾多因素中，公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題已經(jīng)成為關(guān)鍵性因素之一。但擺在我們面前的事實(shí)是，隨著我國(guó)金融體制改革的深化發(fā)展，特別是加入世貿(mào)組織后中外銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇，我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題正日益突顯，有些則成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。因此，研究國(guó)外商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的成功案例，對(duì)優(yōu)化我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)具有一定借鑒意義。

一、國(guó)外商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，一般泛指公司管理與激勵(lì)約束的方法。由于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化等方面的差異以及歷史演進(jìn)軌跡的不同，不同國(guó)家和地區(qū)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)是有差異的，從世界范圍來(lái)看，目前主要有兩種典型的模式：一種是以英國(guó)和美國(guó)為代表的市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理結(jié)構(gòu)，另一種是以德國(guó)和日本為代表的控制導(dǎo)向型公司治理結(jié)構(gòu)。

(一)兩種模式的比較

1、英美模式由于英國(guó)和美國(guó)的股市比較發(fā)達(dá)，銀行的中小股東較多且高度分散、股市流動(dòng)性強(qiáng)，銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中股市的地位舉足輕重，因而英美模式的公司治理更多地依賴(lài)于銀行外部市場(chǎng)的力量和相應(yīng)完善的立法及執(zhí)法機(jī)制，強(qiáng)調(diào)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的充分公開(kāi)，增強(qiáng)透明度，禁止內(nèi)部人交易，用股票市場(chǎng)監(jiān)督經(jīng)理活動(dòng)。

2、德日模式德國(guó)和日本等控制導(dǎo)向型的公司治理則由于銀行資本主要來(lái)自于占據(jù)支配地位的財(cái)團(tuán)，因而更多地依靠債務(wù)約束和經(jīng)營(yíng)者的“團(tuán)隊(duì)精神”，以及法人股東在銀行非正常狀態(tài)下的控制力。

客觀地說(shuō)，上述兩種模式在不同國(guó)家、不同的環(huán)境下均發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，促進(jìn)了各自國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。而且，隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化進(jìn)程的加速，近年來(lái)，兩種模式也在不斷互動(dòng)、不斷融合，以進(jìn)一步提高治理結(jié)構(gòu)的有效性。具體來(lái)說(shuō)，英美模式中，機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始成為主導(dǎo)性的投資者，并且更為積極地參與公司事務(wù)，監(jiān)督公司管理層。德日模式中來(lái)自外部的監(jiān)督也在增強(qiáng)，養(yǎng)老基金、共同基金等機(jī)構(gòu)投資者在穩(wěn)步發(fā)展，許多大型公司也開(kāi)始公開(kāi)上市，信息披露在不斷加強(qiáng)，中小股東的合法權(quán)利不斷增多。

(二)典型案例

從我國(guó)商業(yè)銀行社會(huì)定位看，更傾向于德日模式。因此，下面的介紹將以德日模式的典型代表——德意志銀行為例。

德意志銀行成立于1870年，是德國(guó)最大的商業(yè)銀行，從事全能銀行業(yè)務(wù)，在國(guó)際銀行業(yè)中占據(jù)顯著地位。

德意志銀行公司治理的目標(biāo)是立足于提升和強(qiáng)化現(xiàn)有的及潛在的股東、消費(fèi)者、雇員和在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)上的一般社會(huì)公眾的信任度。

1、組織結(jié)構(gòu)與制衡機(jī)制德意志銀行公司治理的組織結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行董事會(huì)和經(jīng)理層組成。監(jiān)事會(huì)是公司股東和員工利益的代表機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，主要是負(fù)責(zé)任命、監(jiān)督執(zhí)行董事會(huì)，并為執(zhí)行董事會(huì)提供咨詢(xún)。執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)日常銀行的經(jīng)營(yíng)管理，向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)，向股東大會(huì)和其他利益相關(guān)者提供必要的信息。監(jiān)事會(huì)對(duì)執(zhí)行董事會(huì)的工作只有監(jiān)督的權(quán)利，可以提出具體的建議，但不能直接干預(yù)執(zhí)行董事會(huì)的日常工作，如果執(zhí)行

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董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間存在爭(zhēng)議，可以由股東大會(huì)來(lái)裁決。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，德意志銀行擁有戴姆勒—奔馳公司24.4%的股份，但也有少量大公司和其他機(jī)構(gòu)投資者擁有其54%的股份(見(jiàn)表1)，形成相互交叉持股。

3.激勵(lì)機(jī)制從對(duì)董事、經(jīng)理以及員工的激勵(lì)機(jī)制看，德意志銀行監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)決定執(zhí)行董事會(huì)成員薪酬的多少及結(jié)構(gòu)。對(duì)于董事的報(bào)酬，基本工資依據(jù)國(guó)際同行業(yè)的可比標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生，獎(jiǎng)金則與公司業(yè)績(jī)掛鉤，主要是按照利潤(rùn)率來(lái)支付，在全部工資構(gòu)成中占據(jù)主要份額。為了有利于對(duì)董事們的長(zhǎng)期激勵(lì)，該行設(shè)置了股權(quán)激勵(lì)和延期付息股票計(jì)劃。另外，為激勵(lì)分布在全球范圍內(nèi)的員工廣泛參與銀行的公司治理，2001年該行股東大會(huì)通過(guò)了全球持股計(jì)劃，根據(jù)這一計(jì)劃，允許工作滿(mǎn)一年的員工購(gòu)買(mǎi)該行一定數(shù)量按市場(chǎng)價(jià)格打折的股票，并附有相應(yīng)的期權(quán)，所附期權(quán)允許員工以后再購(gòu)買(mǎi)相同數(shù)量的股票。

(三)特點(diǎn)分析

德意志銀行的運(yùn)營(yíng)情況表明，該行是一家效益和信用度非常好的銀行，有著較完善的公司治理結(jié)構(gòu)。其公司治理的特點(diǎn)表現(xiàn)為：

1、公司治理的目的突出了共同治理的理念，強(qiáng)調(diào)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)首先是要履行其社會(huì)義務(wù)，之后才是服務(wù)于股東。

2、在風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上構(gòu)建了執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)的模式。監(jiān)事會(huì)的作用除了對(duì)執(zhí)行董事會(huì)提建議以及監(jiān)督之外，按照國(guó)內(nèi)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，要確保審計(jì)官的獨(dú)立性。

3、對(duì)監(jiān)事的要求比較高，要求監(jiān)事要具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理技能、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并且要求有足夠的時(shí)間來(lái)履行自己的職責(zé)。監(jiān)事會(huì)不應(yīng)該有兩個(gè)以上的原董事會(huì)成員。

4.為避免利益沖突，要求執(zhí)行董事會(huì)成員應(yīng)該向監(jiān)事會(huì)主席披露在交易過(guò)程中的個(gè)人利益，避免執(zhí)行董事會(huì)成員為了追求個(gè)人利益而損害公司利益，同時(shí)執(zhí)行董事會(huì)成員不能利用公司的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)為個(gè)人牟取利益。

5.特別重視風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，并強(qiáng)調(diào)隨著時(shí)間推移不斷對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性進(jìn)行審定。

二、我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷

在比較了當(dāng)前國(guó)際上商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的兩種模式、介紹了德意志銀行公司治理結(jié)構(gòu)案例、分析了德意志銀行公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)后，反觀我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，可以比較清晰地看出我國(guó)商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)上存在著一系列缺陷。

(一)治理目標(biāo)單一

從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)分析，我國(guó)商業(yè)銀行公司治理目標(biāo)在追求效益最大化的同時(shí)，更應(yīng)突出社會(huì)整體利益。與此相反，我國(guó)商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行公司治理目標(biāo)卻一味追求效益最大化，忽視了社會(huì)整體利益。

(二)產(chǎn)權(quán)過(guò)于集中

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)政府幾乎都是國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的惟一主體，在股份制商業(yè)銀行中，絕大多數(shù)也是國(guó)有股占控股地位。產(chǎn)權(quán)高度集中，政府的干預(yù)和影響力大，不利于商業(yè)銀行市場(chǎng)化和商業(yè)化經(jīng)營(yíng)，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度。按照委托代理理論，政府作為所有權(quán)的主體，是委托代理關(guān)系的最終接受者，委托代理人(董事會(huì)、經(jīng)理)經(jīng)營(yíng)。政府以產(chǎn)權(quán)主體的名義實(shí)施轉(zhuǎn)委托，卻無(wú)須對(duì)代理人的經(jīng)營(yíng)結(jié)果向所有者承擔(dān)責(zé)任，最終會(huì)產(chǎn)生“產(chǎn)權(quán)主體虛位”，進(jìn)而導(dǎo)致“代理人缺位”的問(wèn)題。

(三)組織結(jié)構(gòu)不健全

目前，我國(guó)國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行基本上都沒(méi)有建立起完整的公司治理組織架構(gòu)，股份制商業(yè)銀行形式上雖然建立了“股東大會(huì)——董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)——經(jīng)理層”的治理結(jié)構(gòu)，但實(shí)際上卻普遍缺乏良好公司治理的基本要素，獨(dú)立董事制度尚未建立，董事和高級(jí)管理人員人選 2頁(yè)共2頁(yè)

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很大程度上受政府或上級(jí)管理部門(mén)影響(見(jiàn)表2)這種不健全的組織結(jié)構(gòu)很難保證其功能的正常發(fā)揮。

(四)激勵(lì)機(jī)制不合理

一是國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)利配置結(jié)構(gòu)中，控制權(quán)和剩余索取權(quán)在很大程度上是錯(cuò)位的，國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的高級(jí)管理層作為經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)銀行擁有一定的控制權(quán)，但沒(méi)有剩余索取權(quán)，收入水平基本上是事前固定的，與業(yè)績(jī)水平的相關(guān)程度并不明顯。這種控制權(quán)和剩余索取權(quán)的不對(duì)稱(chēng)使高級(jí)管理層有可能利用有限的控制權(quán)為自己謀求隱性收入，造成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。二是對(duì)廣大員工的薪酬激勵(lì)、職位激勵(lì)機(jī)制不合理，表現(xiàn)在商業(yè)銀行內(nèi)按基數(shù)分配、按工齡、職稱(chēng)和級(jí)別分配薪酬的現(xiàn)象較為普遍，競(jìng)爭(zhēng)上崗?fù)菩械膶用孑^低、公正性不足、透明度低，廣大員工參與公司治理的積極性不高。

(五)管理流程不科學(xué)

現(xiàn)代商業(yè)銀行高效率的扁平化和矩陣式管理模式要求上下級(jí)行間管理層次少，管理鏈條短，總部的管理職能突出，省行、二級(jí)行管理職能都放入經(jīng)營(yíng)職能中。而目前我國(guó)商業(yè)銀行總行對(duì)省行，省行對(duì)二級(jí)行，都存在著直線式管理部門(mén)和職能，縱向管理鏈條多，管理職能弱化，管理的漏洞很多，這也是多年來(lái)基層行案件發(fā)案率高的重要原因之一。

(六)信息披露制度不完善

金融信息的正確、及時(shí)披露，是強(qiáng)化市場(chǎng)約束、增強(qiáng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)透明度、保護(hù)客戶(hù)權(quán)益的重要手段。成功的公司治理越來(lái)越將開(kāi)放和透明的信息披露作為實(shí)施有效投資關(guān)系戰(zhàn)略和宣傳公司優(yōu)勢(shì)的重要方式。過(guò)去，我國(guó)商業(yè)銀行基本上沒(méi)有進(jìn)行過(guò)公開(kāi)的信息披露。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)成立后，已明確要求商業(yè)銀行做好信息披露工作，但披露信息的范圍、及時(shí)性以及某些信息的真實(shí)性等都還需要進(jìn)一步提高。

三、改善我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建議

我國(guó)商業(yè)銀行有效公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，會(huì)涉及到眾多的利益主體，既要充分借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，也要立足于我國(guó)的實(shí)際狀況，采取切實(shí)可行的措施。

(一)合理定位治理目標(biāo)

單一的效益最大化目標(biāo)有悖于我國(guó)的國(guó)情，因此，應(yīng)該對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理的目標(biāo)進(jìn)行合理定位，當(dāng)前，注重社會(huì)整體利益的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是我國(guó)商業(yè)銀行尤其是國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行公司治理的首要目的，同時(shí)，要正確兼顧好經(jīng)營(yíng)效益最大化，使兩種目標(biāo)協(xié)同并進(jìn)。

(二)積極推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化改革

公司治理的理論依據(jù)之一是產(chǎn)權(quán)理論，它認(rèn)為所有權(quán)規(guī)定了公司的邊界，是控制公司權(quán)利的基礎(chǔ)。所以，建立明晰的多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，積極吸引外資資本、民營(yíng)資本，擴(kuò)大各種資本來(lái)源，加大股份制改造力度，將有利于促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行的各項(xiàng)改革，從源頭上解決好“產(chǎn)權(quán)主體虛位”、“代理人缺位”的問(wèn)題。

(三)建立健全公司治理組織結(jié)構(gòu)

首先，要建立健全股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)以及高級(jí)管理人員之間的職責(zé)和權(quán)利，完善公司治理的組織體系，形成有效的制衡機(jī)制。其次，要確定董事的任職資格和構(gòu)成，尤其是要引入獨(dú)立董事，實(shí)行董事責(zé)任追究制度，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，以避免國(guó)有股控股可能帶來(lái)的效率損失。

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基數(shù)分配、按人員分配以及按級(jí)別分配等做法，推進(jìn)隱性福利貨幣化，根據(jù)業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)，如將高級(jí)管理人員收入與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤、將員工收益與銀行的長(zhǎng)期效益聯(lián)系起來(lái)等，形成現(xiàn)代商業(yè)銀行以工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)、公積金以及股權(quán)等多種方式在內(nèi)的、科學(xué)合理的收入分配新機(jī)制。此外，還要不斷拓寬競(jìng)爭(zhēng)上崗的層面，真正做到競(jìng)爭(zhēng)的公開(kāi)、公平和公正。

(五)加快管理流程的整合再造

管理流程整合再造是公司治理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行管理流程整合再造，徹底打破原有的直線式管理模式，實(shí)行扁平化和矩陣式管理，全面構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將能顯著提升我國(guó)商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

(六)逐步完善信息披露制度

完善我國(guó)商業(yè)銀行信息披露制度，一方面，要求商業(yè)銀行對(duì)其資產(chǎn)質(zhì)量、盈利狀況等情況進(jìn)行完整、詳細(xì)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息披露。另一方面，商業(yè)銀行也要隨著我國(guó)通信技術(shù)的發(fā)展，努力開(kāi)展信息管理手段創(chuàng)新，逐步實(shí)現(xiàn)信息搜集、處理和傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化，提高信息的處理效率，降低信息成本，促進(jìn)信息在商業(yè)銀行內(nèi)部的傳播。

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第二篇：商業(yè)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析

商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析

隨著我國(guó)加入WTO，特別是近年來(lái)金融市場(chǎng)供求關(guān)系變化，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為商業(yè)銀行謀求發(fā)展和提高經(jīng)營(yíng)效益的必然選擇。目前，盡管我國(guó)的商業(yè)銀已對(duì)服務(wù)的重要性有了深刻的認(rèn)識(shí)，近年來(lái)也不斷調(diào)整自己的定位，加大了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的力度，采取了一系列營(yíng)銷(xiāo)策略，取得了一些成果。然而，與發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相比，我國(guó)商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)論是系統(tǒng)理論方面，還是在具體實(shí)踐方面，都還存在很多不足，需在借鑒西方商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識(shí)自身的狀況和特點(diǎn)，制定適應(yīng)新環(huán)境的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略

報(bào)告具體內(nèi)容如下：

一、中國(guó)商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀

（一）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)識(shí)不到位

目前我國(guó)的商業(yè)銀已對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要性有了深刻的認(rèn)識(shí)，近年來(lái)也不斷采取各種營(yíng)銷(xiāo)手段，開(kāi)展各種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，取得了一定的成果。但很多銀行往往只將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為孤立的技巧、方法看待，而未將其看作是影響銀行全部經(jīng)營(yíng)理念的哲學(xué)，還未完全樹(shù)立“以顧客為中心”的營(yíng)銷(xiāo)觀念，很多商業(yè)銀行的營(yíng)銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平有限，總是從銀行的角度考慮，把推銷(xiāo)產(chǎn)品放在首位。在對(duì)客戶(hù)介紹相關(guān)項(xiàng)目服務(wù)時(shí)，一般只強(qiáng)調(diào)服務(wù)的益處，而沒(méi)有對(duì)客戶(hù)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶崾竞椭v解。在經(jīng)營(yíng)策略上，雖然也借用了營(yíng)銷(xiāo)概念，但往往把營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)單地當(dāng)作推銷(xiāo)，零星使用廣告、宣傳、公關(guān)等方式，忽視了客戶(hù)真正的需求。

（二）市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，自主創(chuàng)新的品牌較少

我國(guó)商業(yè)銀行缺乏從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)把握對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分、選擇與定位，而是簡(jiǎn)單地跟隨金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潮流被動(dòng)零散地運(yùn)用促銷(xiāo)、創(chuàng)新等營(yíng)銷(xiāo)手段，缺乏對(duì)現(xiàn)實(shí)顧客和潛在顧客的需求特點(diǎn)及變化趨勢(shì)的系統(tǒng)分析，從而無(wú)法科學(xué)的進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和選擇目標(biāo)市場(chǎng)，無(wú)法充分發(fā)掘和展示其在各種資源方面的優(yōu)勢(shì)。目前，盡管我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行了創(chuàng)新，推出了不少新的金融產(chǎn)品，但推出的金融產(chǎn)品在業(yè)務(wù)功能、客戶(hù)定位上大致一樣，缺乏特色定位，使?fàn)I銷(xiāo)行為趨于同化，形成獨(dú)特品牌的少，沒(méi)有在客戶(hù)心中形成一家銀行有別于其他銀行的獨(dú)特形象，使廣大客戶(hù)覺(jué)得無(wú)論到哪家銀行都一樣，影響了銀行的吸引力。

（三）缺乏對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的研究，忽視服務(wù)的質(zhì)量近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行所開(kāi)展的網(wǎng)絡(luò)銀行、手機(jī)銀行和各種銀行卡業(yè)務(wù)的實(shí)際應(yīng)用效果并沒(méi)有事先預(yù)期的那樣好。最根本的原因是銀行不重視對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的研究，沒(méi)有根據(jù)客戶(hù)文化層次、消費(fèi)水平以及潛在需求來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，導(dǎo)致提供的產(chǎn)品針對(duì)性不強(qiáng)，更重要的是目前我國(guó)商業(yè)銀行非常注重服務(wù)范圍的拓展，卻忽視了服務(wù)質(zhì)量的提高。比如國(guó)內(nèi)很多商業(yè)銀行在工作期間無(wú)視眾多顧客排隊(duì)等候取錢(qián)，明明有10個(gè)窗口卻只開(kāi)4個(gè)左右來(lái)辦業(yè)務(wù)，拿存折的民眾只得在營(yíng)業(yè)大廳苦等，相信很多人都有這樣的經(jīng)歷，目前這種情況雖然會(huì)影起客戶(hù)的不滿(mǎn)，但卻別無(wú)選擇，但隨著外資銀行的進(jìn)入，外資銀行提供的高質(zhì)量的服務(wù)，對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行可能會(huì)造成巨大影響。

（四）忽視形象經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵建設(shè)

隨著商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，越來(lái)越多的銀行重視形象經(jīng)營(yíng)，理性地架構(gòu)自身的形象識(shí)別系統(tǒng)。例如，導(dǎo)入CI形象設(shè)計(jì)，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一形象、規(guī)范員工行為等。但我國(guó)商業(yè)銀行在形象經(jīng)營(yíng)方面明顯地存在著將形象經(jīng)營(yíng)作為銀行的化妝品，而忽視內(nèi)涵建設(shè)的問(wèn)題，不能有效地把形象經(jīng)營(yíng)滲透或延伸到銀行組織內(nèi)部，不能形成覆蓋經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面、具有深厚底蘊(yùn)的銀行企業(yè)文化，影響了商業(yè)銀行形象識(shí)別。

二、我國(guó)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和環(huán)境分析

（一）樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)意識(shí)，培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度

現(xiàn)代銀行隨著新技術(shù)的推廣應(yīng)用、新產(chǎn)品的不斷開(kāi)發(fā)及消費(fèi)者的日臻成熟，爭(zhēng)取新客戶(hù)的成本在不斷上升，據(jù)國(guó)外學(xué)者研究表明，吸引新客戶(hù)的成本可能是保持現(xiàn)有客戶(hù)滿(mǎn)意成本的5倍，一家銀行只要比以往多維持5%的客戶(hù)，則利潤(rùn)可增加25%－85%。這是因?yàn)殂y行不但節(jié)省了開(kāi)發(fā)新客戶(hù)所需的廣告和促銷(xiāo)費(fèi)用，而且隨著客戶(hù)對(duì)銀行的某種產(chǎn)品的信任度和忠誠(chéng)度的增強(qiáng)，可誘發(fā)客戶(hù)成為你的其他相關(guān)產(chǎn)品的擁有者，同時(shí)通過(guò)帶動(dòng)和影響他周?chē)娜顺蔀槟愕目蛻?hù)，盡管有時(shí)你的金融產(chǎn)品可能比別人的“價(jià)格”高，但由于你的服務(wù)周到、具有親和力，客戶(hù)在你這里會(huì)覺(jué)得舒服，所以會(huì)繼續(xù)使用你提供的產(chǎn)品。

（二）商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析

商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境是指對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)及經(jīng)營(yíng)績(jī)效起著直接或間接潛在影響的各種外部因素或力量的總和。商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境是一個(gè)多因素，多層次與動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，按影響范圍的大小不同，可分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境因素。微觀環(huán)境因素：是由商業(yè)銀行本身市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所引起的與金融市場(chǎng)緊密相關(guān)，直接影響其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的各種行為者，是決定商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基本環(huán)境。主要包括：金融市場(chǎng)環(huán)境，客戶(hù)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。宏觀環(huán)境因素。是指影響商業(yè)銀行微觀環(huán)境的各種因素和力量的總和，由人口，經(jīng)濟(jì)，自然，科技，政治與文化六大要素構(gòu)成。

（三）以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，注重市場(chǎng)細(xì)分

在客戶(hù)需求多樣化，以及需求不斷演變的今天，銀行應(yīng)強(qiáng)化市場(chǎng)細(xì)分工作，實(shí)行針對(duì)性強(qiáng)的服務(wù)。澳大利亞聯(lián)邦銀行根據(jù)年齡分為不同的組別，按照各年齡段的具體需要向個(gè)人客戶(hù)提供不同的金融產(chǎn)品和服務(wù)。從客戶(hù)出發(fā)，為客戶(hù)提供全面、終身服務(wù)。以?xún)?chǔ)蓄為例，為小朋友推出兒童零用錢(qián)賬戶(hù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)雖不會(huì)為銀行帶來(lái)多少收益，但這能使客戶(hù)從小認(rèn)識(shí)、了解銀行，隨著小客戶(hù)的成長(zhǎng)不斷提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，有效地提高了客戶(hù)的忠誠(chéng)度，減輕了銀行拓展新客戶(hù)的壓力，節(jié)省了相關(guān)的成本和費(fèi)用，對(duì)青年人設(shè)立手機(jī)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行；為老年人保留最原始的儲(chǔ)蓄存折。

三、我國(guó)商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展對(duì)策

對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，要加快市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，最要緊的莫過(guò)于更新觀念，樹(shù)立現(xiàn)代商業(yè)銀行的市場(chǎng)觀念。因此，商業(yè)銀行必須認(rèn)識(shí)到：第一，商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)管理的中心是顧客。商業(yè)銀行的營(yíng)銷(xiāo)管理師圍繞著顧客開(kāi)展的一系列活動(dòng)。顧客的需求是銀行開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。對(duì)他們的需求進(jìn)行認(rèn)真地分析研究，才能制定出與市場(chǎng)相符的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，提供讓顧客滿(mǎn)意的服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二，商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)不等于銀行推銷(xiāo)。那種認(rèn)為商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)就是將商業(yè)銀行的產(chǎn)品推銷(xiāo)出去以獲取贏利的觀點(diǎn)是狹義片面的營(yíng)銷(xiāo)觀，因?yàn)橥其N(xiāo)只是營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)手段，而不是全部?，F(xiàn)代商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)理論則要求商業(yè)銀行把更多的精力集中于市場(chǎng)，靈活運(yùn)用各種資源，千方百計(jì)的滿(mǎn)足顧客需要。因此，商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)的含義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)銀行推銷(xiāo)。

我國(guó)商業(yè)銀行要立足于現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本原理，制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，才能使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。這里我們不妨以有著一招鮮，吃遍天的美譽(yù)的招商銀行為例進(jìn)行簡(jiǎn)述。

（一）積極樹(shù)立良好的品牌形象

在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，商業(yè)銀行還應(yīng)注意樹(shù)立自己的品牌形象。產(chǎn)業(yè)界對(duì)品牌形象早已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，最終是品牌競(jìng)爭(zhēng)。同樣，銀行的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展也是以提高金融產(chǎn)品質(zhì)量為起點(diǎn)，以品牌競(jìng)爭(zhēng)和培養(yǎng)為最終表現(xiàn)形式。因此銀行在金融服務(wù)定位創(chuàng)新出特色業(yè)務(wù)以后，還要?jiǎng)?chuàng)造出能夠反映本行業(yè)務(wù)特色的品牌形象。金融品牌的開(kāi)發(fā)，管理和銷(xiāo)售過(guò)程中，以?xún)?yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品，金融服務(wù)的良好c1系統(tǒng)為依據(jù)塑造的品牌。這些年來(lái)，招商銀行堅(jiān)持，科技興行的發(fā)展戰(zhàn)略和-因您而變的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念，立足于市場(chǎng)和客戶(hù)需求，充分發(fā)揮全行統(tǒng)一的電子化平臺(tái)的巨大優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)先開(kāi)發(fā)了一系列高技術(shù)含量的金融產(chǎn)品與金融服務(wù)，打造了，“一卡通，一網(wǎng)通”等知名金融品牌，樹(shù)立了技術(shù)領(lǐng)先型銀行的良好社會(huì)形象。通過(guò)在全國(guó)范圍內(nèi)多次開(kāi)展立體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，把“一卡通”，一網(wǎng)通品牌形象深深地植入消費(fèi)者心中，在適應(yīng)人們對(duì)銀行服務(wù)更高要求的同時(shí)，也改變著人們 傳統(tǒng)的理財(cái)方式和消費(fèi)觀念，并極大地影響著國(guó)內(nèi)其他銀行此類(lèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展。近年來(lái)，招行“一卡通。一網(wǎng)通”一直是其它銀行學(xué)習(xí)借鑒的對(duì)象。

（二）建立通暢的分銷(xiāo)渠道

隨著銀行業(yè)中諸如政策，信息技術(shù)；競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品創(chuàng)新等各種因素的變化，銀行產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道也越來(lái)越復(fù)雜化，多元化，總的來(lái)說(shuō)，分銷(xiāo)渠道主要包括直接分銷(xiāo)和間接分銷(xiāo)渠道。其中，直接分銷(xiāo)渠道以分機(jī)構(gòu)為主，間接分銷(xiāo)渠道主要是指隨著科技的發(fā)展而產(chǎn)生的新形勢(shì)的分銷(xiāo)渠道，如信用卡，銷(xiāo)售點(diǎn)終端，店內(nèi)分行，電話銀行，自動(dòng)柜員機(jī)等。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)是近年來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而興起的一種新型的營(yíng)銷(xiāo)方式。比起傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)不僅成本低，而且簡(jiǎn)潔、迅速、準(zhǔn)確、具有互動(dòng)功能。從目前來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)為許多國(guó)際著名的銀行所采用，并且大有成為主要營(yíng)銷(xiāo)渠道的趨勢(shì)。招商銀行是我國(guó)山商業(yè)銀行中網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)最為成功的，其代表性產(chǎn)品“一網(wǎng)通”，即招行網(wǎng)上銀行是由網(wǎng)上企業(yè)銀行、網(wǎng)上個(gè)人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的較為完善的網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)體系?？蛻?hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)或其他公用信息網(wǎng)將辦公室或家中電腦連接到招行網(wǎng)站。足不出戶(hù)即可完成銀行賬戶(hù)查詢(xún)、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)、網(wǎng)上支付等金融理財(cái)，目前，招行網(wǎng)上銀行無(wú)論是在技術(shù)的領(lǐng)先程度或是在業(yè)務(wù)量方面均在國(guó)內(nèi)同業(yè)處于領(lǐng)先地位，被國(guó)內(nèi)許多著名企業(yè)和電子商務(wù)網(wǎng)站列為首選或唯一的網(wǎng)上支付工具。目前招行網(wǎng)上銀行企業(yè)用戶(hù)數(shù)3萬(wàn)戶(hù)，累計(jì)交易量超過(guò)2萬(wàn)億元。

（三）進(jìn)行整合營(yíng)銷(xiāo)

整合營(yíng)銷(xiāo)包括兩方面的含義，首先，各種營(yíng)銷(xiāo)職能-廣告、產(chǎn)品管理、營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研必須能夠從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)彼此協(xié)調(diào)；其次，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須與其他部門(mén)彼此協(xié)調(diào)，決不能把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)看作只是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的事。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的執(zhí)行要依賴(lài)于銀行組織中的每一個(gè)部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的執(zhí)行要依賴(lài)于銀行組織中的每一個(gè)部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與其他部門(mén)之間是相互作用、互相影響、任何一個(gè)部門(mén)的行動(dòng)或舉措都將影響到其他相關(guān)部門(mén)乃至整個(gè)系統(tǒng)。全行各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工都必須彼此協(xié)調(diào)，加強(qiáng)溝通，使得全行營(yíng)銷(xiāo)工作實(shí)現(xiàn)有機(jī)組合，有序開(kāi)展。為此，建立由相關(guān)部門(mén)人員參加的各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)工作委員會(huì)，有利于協(xié)調(diào)各級(jí)行內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)工作、明確責(zé)任，加強(qiáng)溝通、相互配合、共同促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和執(zhí)行的完美統(tǒng)一；也有利于集思廣益、從多個(gè)層次、多種角度思考問(wèn)題，明確重點(diǎn)，改進(jìn)方案，更好地為顧客服務(wù)。招商銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，一方面根據(jù)市場(chǎng)需要加大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度，在全國(guó)范圍內(nèi)增設(shè)分支機(jī)構(gòu)和商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，并通過(guò)廣告，銷(xiāo)售促進(jìn)和公共關(guān)系等促銷(xiāo)手段不斷擴(kuò)大其市場(chǎng)；在另外一方面，招商銀行堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行科學(xué)管理，提出并推行質(zhì)量是發(fā)展的第一主題的經(jīng)營(yíng)理念，大力營(yíng)造以風(fēng)險(xiǎn)文化為主要內(nèi)容的管理文化。經(jīng)過(guò)不懈的努力，招商銀行不僅在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，而且管理水平不斷提高，核心競(jìng)爭(zhēng)力也逐漸增強(qiáng)。相信隨著我國(guó)商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 實(shí)踐的不斷深入，營(yíng)銷(xiāo)理論的不斷豐富和發(fā)展、一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⒉粩嗟玫桨l(fā)掘，一些新的金融產(chǎn)品將會(huì)不斷涌現(xiàn)，我國(guó)商業(yè)銀行在新的形勢(shì)下應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)的能力將會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，我們建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義商業(yè)銀行的步伐會(huì)越走越穩(wěn)，道路會(huì)越走越寬。

四、商業(yè)銀行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略

（一）商業(yè)銀行市場(chǎng)細(xì)分的基本原理

商業(yè)銀行市場(chǎng)細(xì)分是指商業(yè)銀行按照客戶(hù)需要，愛(ài)好及對(duì)金融產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，購(gòu)買(mǎi)行為，購(gòu)買(mǎi)能力等方面的差異性和相似性，運(yùn)用系統(tǒng)方法把整個(gè)金融市場(chǎng)劃分為若干個(gè)子市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分的目的是為了選擇更有利可圖的目標(biāo)市場(chǎng)和設(shè)計(jì)更為合理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，提供更有效的服務(wù)，同時(shí)也為了使商業(yè)銀行有限的資源更集中地運(yùn)用于選定的市場(chǎng)部分，發(fā)揮更好的效果市場(chǎng)細(xì)分是有一定客觀條件約束的，這包括兩個(gè)方面，其一是客戶(hù)需求的差異性。這種差異性的存在正是市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)。其二是客戶(hù)需求的相似性。這種相似性的存在，才導(dǎo)致了市場(chǎng)的出現(xiàn)。

（二）加大創(chuàng)新力度

創(chuàng)新是形成和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。商業(yè)銀行創(chuàng)新主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新兩個(gè)方面。要在條件具備的情況下加強(qiáng)對(duì)儲(chǔ)蓄新業(yè)務(wù)的研究與開(kāi)發(fā)，加快存款業(yè)務(wù)的多元化建設(shè)。同時(shí)，要大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，特別是能形成自己獨(dú)特品牌的業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行的服務(wù)必須順應(yīng)虛擬化潮流和便捷的要求。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)需要從柜臺(tái)服務(wù)、等客上門(mén)向3A（任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何方式）服務(wù)轉(zhuǎn)變。必須把網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，提高資源的利用效率，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。另外，要通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)吸引客戶(hù)，在ATM、P0s網(wǎng)絡(luò)中不斷推出個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)、家庭銀行業(yè)務(wù)、工作地存取業(yè)務(wù)等。在工資批發(fā)業(yè)務(wù)上，利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等開(kāi)展非常先進(jìn)的銀行營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，建立百貨公司型的“金融超市”，提高適應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)的能力。

（三）商業(yè)銀行市場(chǎng)細(xì)分的作用及原則

商業(yè)銀行市場(chǎng)細(xì)分的作用：1它是選擇目標(biāo)市場(chǎng)與制定營(yíng)銷(xiāo)組合的基礎(chǔ)，有利于商業(yè)銀行制定科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。2能更好地滿(mǎn)足社會(huì)各階層對(duì)金融產(chǎn)品的需要。3有利于發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益。商業(yè)銀行市場(chǎng)細(xì)分的原則：1可量性原則。即各細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，效益及可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)量的增加是可以具體被測(cè)量的，各考核指標(biāo)可以量化。2可入性原則。即市場(chǎng)細(xì)分后，能通過(guò)合理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略打入細(xì)分市場(chǎng)。3差異性原則。即每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的差別是明顯的，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)對(duì)不同的促銷(xiāo)活動(dòng)有不同發(fā)應(yīng)。4經(jīng)濟(jì)性原則。即所選定的細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)成本是合理的，市場(chǎng)規(guī)模是合適的，金融企業(yè)介入該市場(chǎng)必須有利可圖。

（四）商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略 競(jìng)爭(zhēng)策略，是商業(yè)銀行依據(jù)自己在行業(yè)中所處的地位，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)而采取的各種具體的行動(dòng)手段和方式。根據(jù)商業(yè)銀行在行業(yè)中所處的位置，可具體分為市場(chǎng)領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)策略，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略，市場(chǎng)追隨者競(jìng)爭(zhēng)策略和市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)策略。

1.市場(chǎng)領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)策略 市場(chǎng)領(lǐng)先者是指在行業(yè)中擁有最大的市場(chǎng)占有率的營(yíng)銷(xiāo)者，在價(jià)格變動(dòng)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，分銷(xiāo)覆蓋面和促銷(xiāo)強(qiáng)度方面都起著主導(dǎo)作用，有三種主要的競(jìng)爭(zhēng)策略可供選擇：擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)策略；保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)策略；擴(kuò)大市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)策略。

2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)策略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是市場(chǎng)占有率居市場(chǎng)領(lǐng)先者之后，而在其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上的金融企業(yè)。其實(shí)力僅次于市場(chǎng)領(lǐng)先者，是市場(chǎng)中最具進(jìn)攻性的企業(yè)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可以采取兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：其一是進(jìn)攻策略，即向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額。其二是固守策略，通過(guò)一定措施來(lái)固守自己的地位，使自己不容易被其他競(jìng)爭(zhēng)者攻擊。

3.市場(chǎng)追隨著競(jìng)爭(zhēng)策略 市場(chǎng)追隨者是指那些模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)因素組合的金融企業(yè)。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略的主旨是保持現(xiàn)有份額，因此，它不是以擊敗或威脅領(lǐng)導(dǎo)者為目的，而僅僅是模仿領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)，依附于領(lǐng)導(dǎo)者，從中取得高額利潤(rùn)。

4.市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)策略 市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指那些專(zhuān)門(mén)為被大的金融企業(yè)所忽略或不肖一顧的更小的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的金融企業(yè)。作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者的金融企業(yè)，由于其補(bǔ)缺的作用，可以使大的金融企業(yè)集中精力經(jīng)營(yíng)主要產(chǎn)品。

五、個(gè)人總結(jié)

我認(rèn)為：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是商業(yè)銀行自我發(fā)展的需要。商業(yè)銀行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的要求必然使商業(yè)銀行由原來(lái)的以服從宏觀調(diào)控、注重社會(huì)效益為主，逐步轉(zhuǎn)向以服務(wù)市場(chǎng)需要、注重經(jīng)濟(jì)效益為主。市場(chǎng)成為商業(yè)銀行關(guān)注和競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，市場(chǎng)化原則成為商業(yè)銀行選擇資金買(mǎi)賣(mài)對(duì)象、提供完全金融服務(wù)、獲取最大限度利潤(rùn)的直接動(dòng)機(jī)和決策依據(jù)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，迫使商業(yè)銀行不能再全盤(pán)沿用傳統(tǒng)的管理理念和經(jīng)營(yíng)手段，需要尋找到一種有效的市場(chǎng)促動(dòng)機(jī)制，作為自身發(fā)展的新的契機(jī)和條件。我們認(rèn)為，商業(yè)銀行及時(shí)導(dǎo)入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)理念，運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，加強(qiáng)客戶(hù)市場(chǎng)的調(diào)研和預(yù)測(cè)，分析把握營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和重點(diǎn)，對(duì)于從根本上轉(zhuǎn)換服務(wù)方式，大力拓展市場(chǎng)份額，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，專(zhuān)業(yè)銀行依靠政策分工，保持相對(duì)狹窄的服務(wù)對(duì)象和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，有著相對(duì)固定的客戶(hù)群體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，銀企關(guān)系開(kāi)始向松散型、市場(chǎng)化的方向轉(zhuǎn)變，一家企業(yè)可能與多家銀行保持著結(jié)算、信貸關(guān)系，要求商業(yè)銀行平等互利地與企業(yè)開(kāi)展交往；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的加快，大量的社會(huì)閑散資金游離于傳統(tǒng)的 信用工具之外，尋找最佳的投資渠道和方式，客觀上需要商業(yè)銀行加大籌集和使用資金的力度；新的商業(yè)銀行的不斷設(shè)立，打破了原有四大專(zhuān)業(yè)銀行的壟斷優(yōu)勢(shì)，最明顯的表現(xiàn)就是新老銀行間不遺余力地爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，新成立的商業(yè)銀行沒(méi)有不良資產(chǎn)的包袱，運(yùn)用靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從傳統(tǒng)的市場(chǎng)占有中挖走客戶(hù)，令四大專(zhuān)業(yè)銀行措手不及。商業(yè)銀行要適應(yīng)上述種種變化，必須在不斷擴(kuò)大資金實(shí)力、優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)的同時(shí)，發(fā)揮市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的功能優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)資源，合理服務(wù)定價(jià)，擴(kuò)大分銷(xiāo)渠道，加強(qiáng)公共關(guān)系，以完善的服務(wù)吸引和培植新的客戶(hù)群體。

第三篇：商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)分析

一.中國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)分析

鍛造商業(yè)銀行核心員工_專(zhuān)題之五_薪酬管理_孫健

中美大型商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制比較_林麗

中小商業(yè)銀行薪酬制度激勵(lì)機(jī)制初探_侯?lèi)?ài)敏

中國(guó)上市銀行薪酬激勵(lì)與銀行績(jī)效_宋增基

國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理戰(zhàn)略探析_兼談某商業(yè)銀行的薪酬戰(zhàn)略_唐寧玉

[2002]

二.中國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)的影響因素

基于EVA的華夏銀行薪酬激勵(lì)分析_吳昊[2013]

三.高管薪酬的有效性

上市商業(yè)銀行高管薪酬影響因素的實(shí)_省略_行2002年至2009年面板數(shù)據(jù)_劉星河(1)

行長(zhǎng)薪酬_薪酬差距與銀行績(jī)效_宋增基【2011】

上市銀行高管股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)_以招商銀行為例_吳金旺

四.中國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和對(duì)策

城市商業(yè)銀行薪酬管理存在問(wèn)題與對(duì)策研究_以某城市商業(yè)銀行為例_曹海萍

[2008]

中美大型商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制比較_林麗

中小商業(yè)銀行薪酬制度激勵(lì)機(jī)制初探_侯?lèi)?ài)敏

第四篇：農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理情況分析

《農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理情況分析》

（1）農(nóng)村商業(yè)銀行基本情況介紹

農(nóng)村商業(yè)銀行(Rural commercial bank)前身是農(nóng)村合作信用社，經(jīng)改革之后成為由轄內(nèi)農(nóng)民、農(nóng)村工商戶(hù)、企業(yè)法人和其他經(jīng)濟(jì)組織共同入股組成的股份制的地方性金融機(jī)構(gòu)。

截止2014年末，我國(guó)全國(guó)農(nóng)村信用社資格股占比已降到30%以下，已組建農(nóng)村商業(yè)銀行約303家、農(nóng)村合作銀行約210家，農(nóng)村銀行機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額占全國(guó)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的41.4%。另外，還有1424家農(nóng)村信用社已經(jīng)達(dá)到或基本達(dá)到農(nóng)村商業(yè)銀行組建條件。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)合作金融機(jī)構(gòu)表示，我國(guó)將全面取消資格股，鼓勵(lì)符合條件的農(nóng)村信用社改制組建為農(nóng)村商業(yè)銀行，不再組建新的農(nóng)村合作銀行，農(nóng)村合作銀行要全部改制為農(nóng)村商業(yè)銀行。（2）農(nóng)村商業(yè)銀行股東情況分析

農(nóng)村商業(yè)銀行根據(jù)股本金來(lái)源和歸屬設(shè)臵了自然人股、法人股。股東組成部分主要有轄內(nèi)農(nóng)民、農(nóng)村工商戶(hù)、企業(yè)法人和其他經(jīng)濟(jì)組織等。

由于股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，當(dāng)前農(nóng)商行股權(quán)分配呈現(xiàn)普遍失衡狀況。法人股東持股比例過(guò)高，中小股東持股比例較低。國(guó)有法人股在持股比例上仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，控股股東權(quán)力趨向集中；而大部分農(nóng)商行因保留大量小額持股，以民營(yíng)資本和自然人為代表的此部分中小股東，結(jié)構(gòu)比較分散，持股比例較低，話語(yǔ)權(quán)也相對(duì)較小。

持續(xù)探索股權(quán)分配的后續(xù)改革之路是當(dāng)前擺在農(nóng)商行面前的一個(gè)難題。改制之初，農(nóng)信機(jī)構(gòu)計(jì)劃建立“資本自聚，資本自籌，經(jīng)營(yíng)自主、盈虧自負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)”的機(jī)制，并按照現(xiàn)代金融企業(yè)要求，進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，如自然人股(包括社會(huì)自然人股與員工自然人股)要有所下降，企業(yè)法人股有一定幅度上升。這就要求農(nóng)商行必須進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，具體可從以下五個(gè)方面著力改進(jìn)：

一、吸引和建立一批有實(shí)力、講信用、認(rèn)同機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值理念的投資者群體，實(shí)現(xiàn)股東利益與機(jī)構(gòu)價(jià)值共同增長(zhǎng);

二、建立包括投資者、董事會(huì)、高級(jí)管理層等在內(nèi)的雙向溝通渠道，確保全體股東有平等獲得信息的機(jī)會(huì);

三、嘗試建立以縣級(jí)農(nóng)商行(或地級(jí))為單位的股金(權(quán))轉(zhuǎn)讓平臺(tái)，讓股金能夠像在股市一樣正常地流動(dòng)，體現(xiàn)股東的投資價(jià)值，確保股金合規(guī)、有序轉(zhuǎn)讓。

四、合理選擇、引進(jìn)優(yōu)質(zhì)法人股東，逐步引入在股東的價(jià)值取向和機(jī)構(gòu)自身價(jià)值取向相對(duì)一致的投資者入股，注重引進(jìn)有助于公司治理建設(shè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的積極、專(zhuān)業(yè)的股東。

五、積極進(jìn)行機(jī)構(gòu)股權(quán)改造，加大產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型力度，清退資格股，增加投資股，減少小股東，提高法人股占比，適當(dāng)減少股東人數(shù)，通過(guò)股份回購(gòu)等方式優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu);當(dāng)然也要充分考慮其中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，要形成相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。（3）農(nóng)村商業(yè)銀行 “三會(huì)一層”簡(jiǎn)要分析

在股份制改造后，農(nóng)商行通過(guò)清產(chǎn)核資、增資擴(kuò)股消化了歷史包袱，提高了資本充足率，建立了較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。實(shí)行了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“三會(huì)”分設(shè)，基本確立了董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、行長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)下的“高級(jí)管理層”的“三會(huì)一層”管理模式。但是，公司治理結(jié)構(gòu)在具體的落實(shí)中，存在著諸多不足與缺陷，具體表現(xiàn)如下：

其一，農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)與行政管理之間存在博弈及矛盾?，F(xiàn)在的農(nóng)村商業(yè)銀行的董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)及監(jiān)事長(zhǎng)大部分仍然沿用原農(nóng)村信用社的行政管理模式，干部的任免等均受相關(guān)行政管理機(jī)構(gòu)的制約。所謂股東大會(huì)的選舉及推舉，流于形式。

其二，運(yùn)營(yíng)機(jī)制還不健全?！叭L(zhǎng)”的職責(zé)表面上是清晰的，但尚沒(méi)有形成明確的實(shí)質(zhì)性分工，董事長(zhǎng)“一言堂”的情況比比皆是。

其三，由于高層管理人員任期的不確定性，使得管理層普遍注重短期利益的回報(bào)而忽略長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，由此也會(huì)導(dǎo)致忽視資本充足率指標(biāo)，進(jìn)行高額分紅等問(wèn)題。

其四，資產(chǎn)規(guī)模較大的農(nóng)商行在公司治理結(jié)構(gòu)的落實(shí)情況上較規(guī)模小的農(nóng)商行要略好，較發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)商行在公司治理結(jié)構(gòu)的落實(shí)方面要優(yōu)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)商行。一些中小規(guī)模的農(nóng)商行，基本上還是以董事長(zhǎng)為核心的“一言堂”的管理模式，公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，這種情形需要有意識(shí)地進(jìn)行改進(jìn)及優(yōu)化，不然，輕則影響作為現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行主體的健康發(fā)展，重則將可能產(chǎn)生區(qū)域性的金融風(fēng)險(xiǎn)。

（4）分析農(nóng)村商業(yè)銀行之公司治理可能存在的問(wèn)題，評(píng)價(jià)農(nóng)村商業(yè)銀行之公司治理水平

隨著農(nóng)金改革不斷深化，越來(lái)越多的農(nóng)信社改制為農(nóng)商銀行，這既是農(nóng)金領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢(shì)和要求，也是規(guī)范及完善農(nóng)金市場(chǎng)，使之真正適應(yīng)城鎮(zhèn)化進(jìn)程及金融市場(chǎng)整體發(fā)展需要的必由之路。在這種改革的過(guò)程中，從傳統(tǒng)的農(nóng)信社的運(yùn)作體系到現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的管理運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，重要的一步是建立并完善作為股份制商業(yè)銀行必須具備的公司治理結(jié)構(gòu)。就當(dāng)前一些已經(jīng)改制并運(yùn)作的農(nóng)商行來(lái)看，從運(yùn)作體制上，均有相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)要求，但是，由于大量的農(nóng)商銀行還處于改制后的初期，并沒(méi)有形成一定的規(guī)模及影響，同時(shí)基于整個(gè)農(nóng)金體系還不夠合理及完善，農(nóng)商行的公司治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出諸多的“矛”與“盾”的沖突。

首先，就農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展沿革來(lái)看，公司治理結(jié)構(gòu)執(zhí)行上的欠缺會(huì)導(dǎo)致農(nóng)商行業(yè)務(wù)決策上的風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)而言之，就是當(dāng)一家農(nóng)商行的決策權(quán)過(guò)于集中在一兩個(gè)人手里，也就是我們常說(shuō)的“一言堂”的決策模式，這將可能形成“萬(wàn)事只看一人”的局面，而這個(gè)核心人物的能力、經(jīng)驗(yàn)以及道德等幾乎左右了這家農(nóng)商行的命運(yùn)。當(dāng)這個(gè)“絕對(duì)權(quán)威”的人物突然“被調(diào)離”后，這家農(nóng)商行的發(fā)展又將成為一個(gè)未知數(shù)，這種情形可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及問(wèn)題可想而知。

其次，公司治理結(jié)構(gòu)執(zhí)行上的缺失，還會(huì)導(dǎo)致整個(gè)農(nóng)商行的激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)較大的問(wèn)題。管理及決策權(quán)分配不合理，權(quán)責(zé)不夠清晰，造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作方向很迷茫，甚至?xí)纬扇烁∮谑碌墓ぷ餍傅　?/p>

再者，公司治理結(jié)構(gòu)落實(shí)的不到位，可能影響一家農(nóng)商行的健康及良好的工作文化地形成。多家農(nóng)商行基于自身的發(fā)展的需要，一些農(nóng)商行從其他股份制銀行、城市商業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)“請(qǐng)”來(lái)一些有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才。但是普遍來(lái)說(shuō)，這些專(zhuān)業(yè)人士很難在一家公司治理結(jié)構(gòu)不完善的農(nóng)商行持續(xù)工作下去，究其原因，工作文化的巨大差異將導(dǎo)致這些“空降兵”早早地逃離。很顯然，對(duì)于良性企業(yè)文化地破壞，必然造成大量人才流失，最終還是會(huì)影響農(nóng)商行自身的可持續(xù)發(fā)展。

誠(chéng)然，公司治理結(jié)構(gòu)執(zhí)行上的不足帶來(lái)諸多不利于農(nóng)商行的發(fā)展因素，但從非結(jié)構(gòu)化及規(guī)則化的角度而言，農(nóng)村商業(yè)銀行需要在農(nóng)商行內(nèi)部建立“均衡”及“包容”的理念。

所謂“均衡”體現(xiàn)在管理與決策的分權(quán)。這種“均衡”要建立在良性的激勵(lì)機(jī)制的前提下。雖然“三長(zhǎng)”的職責(zé)分權(quán)是公司治理結(jié)構(gòu)的根本，但是大家圍繞的核心及目標(biāo)不是某個(gè)人的權(quán)利，更主要的是股東的利益以及業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)需要。其中，這種“均衡”的建立需要關(guān)鍵人物的胸懷及遠(yuǎn)見(jiàn)。所謂關(guān)鍵人物，當(dāng)前主要是董事長(zhǎng)這個(gè)角色。試想一位有遠(yuǎn)見(jiàn)、德才兼?zhèn)涞亩麻L(zhǎng)對(duì)于一家農(nóng)商行的確是至關(guān)重要的，但是更需要的是這位董事長(zhǎng)意識(shí)到“均衡”的重要性，無(wú)論自己多么強(qiáng)大，總會(huì)有薄弱之處，更何況要運(yùn)作一家區(qū)域性的股份制銀行，絕非易事。因此，“均衡”的理念是解決當(dāng)前農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)不完善的重要前提。這包括落實(shí)公司治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)規(guī)則，引入有益于農(nóng)商行發(fā)展的獨(dú)立董事，日常決策及管理的職責(zé)明確清晰等。

所謂“包容”將體現(xiàn)在文化層面。文化的因素就像“一只無(wú)形的手”，潛移默化地影響著一家農(nóng)商行的發(fā)展。其實(shí)公司治理結(jié)構(gòu)與文化的表征是相得益彰的，包容性文化對(duì)于一家成長(zhǎng)中的農(nóng)商行是至關(guān)重要的。某些農(nóng)商行甚至還在搞準(zhǔn)軍事化管理，基本上屬于“命令型”的管理方式，這與現(xiàn)代股份制銀行的發(fā)展模式絕對(duì)是格格不入的，這種管理方式基本上不存在包容與吸收，會(huì)導(dǎo)致一家農(nóng)商行的僵化，甚至倒退。

綜上所述，當(dāng)前農(nóng)商行的公司治理結(jié)構(gòu)存在諸多亟待完善和改進(jìn)的因素。

第五篇：2018金融考研核心內(nèi)容之商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)

2018金融考研核心內(nèi)容之商業(yè)銀行

治理結(jié)構(gòu)

在中國(guó)金融體系中，占據(jù)主體地位的商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率，不僅影響到商業(yè)銀行體系的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且還在宏觀上影響到金融資源的配置效率和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的潛力與質(zhì)量。而在影響商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率的眾多因素中，公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題已經(jīng)成為關(guān)鍵性因素之一。但擺在我們面前的事實(shí)是，隨著我國(guó)金融體制改革的深化發(fā)展，特別是加入世貿(mào)組織后中外銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇，我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題正日益突顯，有些則成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。因此，研究國(guó)外商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的成功案例，對(duì)優(yōu)化我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)具有一定借鑒意義。

一、國(guó)外商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，一般泛指公司管理與激勵(lì)約束的方法。由于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化等方面的差異以及歷史演進(jìn)軌跡的不同，不同國(guó)家和地區(qū)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)是有差異的，從世界范圍來(lái)看，目前主要有兩種典型的模式：一種是以英國(guó)和美國(guó)為代表的市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理結(jié)構(gòu)，另一種是以德國(guó)和日本為代表的控制導(dǎo)向型公司治理結(jié)構(gòu)。

(一)兩種模式的比較

1、英美模式由于英國(guó)和美國(guó)的股市比較發(fā)達(dá)，銀行的中小股東較多且高度分散、股市流動(dòng)性強(qiáng)，銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中股市的地位舉足輕重，因而英美模式的公司治理更多地依賴(lài)于銀行外部市場(chǎng)的力量和相應(yīng)完善的立法及執(zhí)法機(jī)制，強(qiáng)調(diào)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的充分公開(kāi)，增強(qiáng)透明度，禁止內(nèi)部人交易，用股票市場(chǎng)監(jiān)督經(jīng)理活動(dòng)。

2、德日模式德國(guó)和日本等控制導(dǎo)向型的公司治理則由于銀行資本主要來(lái)自于占據(jù)支配地位的財(cái)團(tuán)，因而更多地依靠債務(wù)約束和經(jīng)營(yíng)者的“團(tuán)隊(duì)精神”，以及法人股東在銀行非正常狀態(tài)下的控制力。

客觀地說(shuō)，上述兩種模式在不同國(guó)家、不同的環(huán)境下均發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，促進(jìn)了各自國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。而且，隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化進(jìn)程的加速，近年來(lái)，兩種模式也在不斷互動(dòng)、不斷融合，以進(jìn)一步提高治理結(jié)構(gòu)的有效性。具體來(lái)說(shuō)，英美模式中，機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始成為主導(dǎo)性的投資者，并且更為積極地參與公司事務(wù)，監(jiān)督公司管理層。德日模式中來(lái)自外部的監(jiān)督也在增強(qiáng)，養(yǎng)老基金、共同基金等機(jī)構(gòu)投資者在穩(wěn)步發(fā)展，許多大型公司也開(kāi)始公開(kāi)上市，信息披露在不斷加強(qiáng)，中小股東的合法權(quán)利不斷增多。

(二)典型案例

從我國(guó)商業(yè)銀行社會(huì)定位看，更傾向于德日模式。因此，下面的介紹將以德日模式的典型代表——德意志銀行為例。

德意志銀行成立于1870年，是德國(guó)最大的商業(yè)銀行，從事全能銀行業(yè)務(wù)，在國(guó)際銀行業(yè)中占據(jù)顯著地位。

德意志銀行公司治理的目標(biāo)是立足于提升和強(qiáng)化現(xiàn)有的及潛在的股東、消費(fèi)者、雇員和在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)上的一般社會(huì)公眾的信任度。

1、組織結(jié)構(gòu)與制衡機(jī)制德意志銀行公司治理的組織結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行董事會(huì)和經(jīng)理層組成。監(jiān)事會(huì)是公司股東和員工利益的代表機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，主要是負(fù)責(zé)任命、監(jiān)督執(zhí)行董事會(huì)，并為執(zhí)行董事會(huì)提供咨詢(xún)。執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)日常銀行的經(jīng)營(yíng)管理，向監(jiān)事 會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)，向股東大會(huì)和其他利益相關(guān)者提供必要的信息。監(jiān)事會(huì)對(duì)執(zhí)行董事會(huì)的工作只有監(jiān)督的權(quán)利，可以提出具體的建議，但不能直接干預(yù)執(zhí)行董事會(huì)的日常工作，如果執(zhí)行董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間存在爭(zhēng)議，可以由股東大會(huì)來(lái)裁決。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，德意志銀行擁有戴姆勒—奔馳公司24.4%的股份，但也有少量大公司和其他機(jī)構(gòu)投資者擁有其54%的股份(見(jiàn)表1)，形成相互交叉持股。

3.激勵(lì)機(jī)制從對(duì)董事、經(jīng)理以及員工的激勵(lì)機(jī)制看，德意志銀行監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)決定執(zhí)行董事會(huì)成員薪酬的多少及結(jié)構(gòu)。對(duì)于董事的報(bào)酬，基本工資依據(jù)國(guó)際同行業(yè)的可比標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生，獎(jiǎng)金則與公司業(yè)績(jī)掛鉤，主要是按照利潤(rùn)率來(lái)支付，在全部工資構(gòu)成中占據(jù)主要份額。為了有利于對(duì)董事們的長(zhǎng)期激勵(lì)，該行設(shè)置了股權(quán)激勵(lì)和延期付息股票計(jì)劃。另外，為激勵(lì)分布在全球范圍內(nèi)的員工廣泛參與銀行的公司治理，2001年該行股東大會(huì)通過(guò)了全球持股計(jì)劃，根據(jù)這一計(jì)劃，允許工作滿(mǎn)一年的員工購(gòu)買(mǎi)該行一定數(shù)量按市場(chǎng)價(jià)格打折的股票，并附有相應(yīng)的期權(quán)，所附期權(quán)允許員工以后再購(gòu)買(mǎi)相同數(shù)量的股票。

(三)特點(diǎn)分析

德意志銀行的運(yùn)營(yíng)情況表明，該行是一家效益和信用度非常好的銀行，有著較完善的公司治理結(jié)構(gòu)。其公司治理的特點(diǎn)表現(xiàn)為：

1、公司治理的目的突出了共同治理的理念，強(qiáng)調(diào)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)首先是要履行其社會(huì)義務(wù)，之后才是服務(wù)于股東。

2、在風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上構(gòu)建了執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)的模式。監(jiān)事會(huì)的作用除了對(duì)執(zhí)行董事會(huì)提建議以及監(jiān)督之外，按照國(guó)內(nèi)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，要確保審計(jì)官的獨(dú)立性。

3、對(duì)監(jiān)事的要求比較高，要求監(jiān)事要具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理技能、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并且要求有足夠的時(shí)間來(lái)履行自己的職責(zé)。監(jiān)事會(huì)不應(yīng)該有兩個(gè)以上的原董事會(huì)成員。

4.為避免利益沖突，要求執(zhí)行董事會(huì)成員應(yīng)該向監(jiān)事會(huì)主席披露在交易過(guò)程中的個(gè)人利益，避免執(zhí)行董事會(huì)成員為了追求個(gè)人利益而損害公司利益，同時(shí)執(zhí)行董事會(huì)成員不能利用公司的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)為個(gè)人牟取利益。

5.特別重視風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，并強(qiáng)調(diào)隨著時(shí)間推移不斷對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性進(jìn)行審定。

二、我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷

在比較了當(dāng)前國(guó)際上商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的兩種模式、介紹了德意志銀行公司治理結(jié)構(gòu)案例、分析了德意志銀行公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)后，反觀我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，可以比較清晰地看出我國(guó)商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)上存在著一系列缺陷。

(一)治理目標(biāo)單一

從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)分析，我國(guó)商業(yè)銀行公司治理目標(biāo)在追求效益最大化的同時(shí)，更應(yīng)突出社會(huì)整體利益。與此相反，我國(guó)商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行公司治理目標(biāo)卻一味追求效益最大化，忽視了社會(huì)整體利益。

(二)產(chǎn)權(quán)過(guò)于集中

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)政府幾乎都是國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的惟一主體，在股份制商業(yè)銀行中，絕大多數(shù)也是國(guó)有股占控股地位。產(chǎn)權(quán)高度集中，政府的干預(yù)和影響力大，不利于商業(yè)銀行市場(chǎng)化和商業(yè)化經(jīng)營(yíng)，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度。按照委托代理理論，政府作為所有權(quán)的主體，是委托代理關(guān)系的最終接受者，委托代理人(董事會(huì)、經(jīng)理)經(jīng)營(yíng)。政府以產(chǎn)權(quán)主體的名義實(shí)施轉(zhuǎn)委托，卻無(wú)須對(duì)代理人的經(jīng)營(yíng)結(jié)果向所有者承擔(dān)責(zé)任，最終會(huì)產(chǎn)生“產(chǎn)權(quán)主體虛位”，進(jìn)而導(dǎo)致“代理人缺位”的問(wèn)題。

(三)組織結(jié)構(gòu)不健全

目前，我國(guó)國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行基本上都沒(méi)有建立起完整的公司治理組織架構(gòu)，股份制商業(yè)銀行形式上雖然建立了“股東大會(huì)——董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)——經(jīng)理層”的治理結(jié)構(gòu)，但實(shí)際

獨(dú)立董事制度尚未建立，董事和高級(jí)管理人員人選很大程度上受政府或上級(jí)管理部門(mén)影響(見(jiàn)表2)這種不健全的組織結(jié)構(gòu)很難保證其功能的正常發(fā)揮。

(四)激勵(lì)機(jī)制不合理

一是國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)利配置結(jié)構(gòu)中，控制權(quán)和剩余索取權(quán)在很大程度上是錯(cuò)位的，國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的高級(jí)管理層作為經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)銀行擁有一定的控制權(quán)，但沒(méi)有剩余索取權(quán)，收入水平基本上是事前固定的，與業(yè)績(jī)水平的相關(guān)程度并不明顯。這種控制權(quán)和剩余索取權(quán)的不對(duì)稱(chēng)使高級(jí)管理層有可能利用有限的控制權(quán)為自己謀求隱性收入，造成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。二是對(duì)廣大員工的薪酬激勵(lì)、職位激勵(lì)機(jī)制不合理，表現(xiàn)在商業(yè)銀行內(nèi)按基數(shù)分配、按工齡、職稱(chēng)和級(jí)別分配薪酬的現(xiàn)象較為普遍，競(jìng)爭(zhēng)上崗?fù)菩械膶用孑^低、公正性不足、透明度低，廣大員工參與公司治理的積極性不高。

(五)管理流程不科學(xué)

現(xiàn)代商業(yè)銀行高效率的扁平化和矩陣式管理模式要求上下級(jí)行間管理層次少，管理鏈條短，總部的管理職能突出，省行、二級(jí)行管理職能都放入經(jīng)營(yíng)職能中。而目前我國(guó)商業(yè)銀行總行對(duì)省行，省行對(duì)二級(jí)行，都存在著直線式管理部門(mén)和職能，縱向管理鏈條多，管理職能弱化，管理的漏洞很多，這也是多年來(lái)基層行案件發(fā)案率高的重要原因之一。

(六)信息披露制度不完善

金融信息的正確、及時(shí)披露，是強(qiáng)化市場(chǎng)約束、增強(qiáng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)透明度、保護(hù)客戶(hù)權(quán)益的重要手段。成功的公司治理越來(lái)越將開(kāi)放和透明的信息披露作為實(shí)施有效投資關(guān)系戰(zhàn)略和宣傳公司優(yōu)勢(shì)的重要方式。過(guò)去，我國(guó)商業(yè)銀行基本上沒(méi)有進(jìn)行過(guò)公開(kāi)的信息披露。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)成立后，已明確要求商業(yè)銀行做好信息披露工作，但披露信息的范圍、及時(shí)性以及某些信息的真實(shí)性等都還需要進(jìn)一步提高。

三、改善我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建議

我國(guó)商業(yè)銀行有效公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，會(huì)涉及到眾多的利益主體，既要充分借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，也要立足于我國(guó)的實(shí)際狀況，采取切實(shí)可行的措施。

(一)合理定位治理目標(biāo)

單一的效益最大化目標(biāo)有悖于我國(guó)的國(guó)情，因此，應(yīng)該對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理的目標(biāo)進(jìn)行合理定位，當(dāng)前，注重社會(huì)整體利益的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是我國(guó)商業(yè)銀行尤其是國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行公司治理的首要目的，同時(shí)，要正確兼顧好經(jīng)營(yíng)效益最大化，使兩種目標(biāo)協(xié)同并進(jìn)。

(二)積極推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化改革

公司治理的理論依據(jù)之一是產(chǎn)權(quán)理論，它認(rèn)為所有權(quán)規(guī)定了公司的邊界，是控制公司權(quán)利的基礎(chǔ)。所以，建立明晰的多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，積極吸引外資資本、民營(yíng)資本，擴(kuò)大各種資本來(lái)源，加大股份制改造力度，將有利于促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行的各項(xiàng)改革，從源頭上解決好“產(chǎn)權(quán)主體虛位”、“代理人缺位”的問(wèn)題。

(三)建立健全公司治理組織結(jié)構(gòu)

首先，要建立健全股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)以及高級(jí)管理人員之間的職責(zé)和權(quán)利，完善公司治理的組織體系，形成有效的制衡機(jī)制。其次，要確定董事的任職資格和構(gòu)成，尤其是要引入獨(dú)立董事，實(shí)行董事責(zé)任追究制度，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，以避免國(guó)有股控股可能帶來(lái)的效率損失。第三，要進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的功能，確保監(jiān)事的獨(dú)立性，以此來(lái)增強(qiáng)對(duì)銀行董事會(huì)和高級(jí)管理層的監(jiān)督。第四，要盡可能減少政府的外部干預(yù)，提高銀行經(jīng)營(yíng)自主性。

(四)盡快建立有效的激勵(lì)機(jī)制

有效激勵(lì)機(jī)制的建立首先要有明確的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系，準(zhǔn)確衡量決策機(jī)構(gòu)、高級(jí)管理人員以及員工個(gè)人對(duì)于銀行所做的貢獻(xiàn)。為此，要在科學(xué)衡量業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，改變?cè)械?按人員分配以及按級(jí)別分配等做法，推進(jìn)隱性福利貨幣化，根據(jù)業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)，如將高級(jí)管理人員收入與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤、將員工收益與銀行的長(zhǎng)期效益聯(lián)系起來(lái)等，形成現(xiàn)代商業(yè)銀行以工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)、公積金以及股權(quán)等多種方式在內(nèi)的、科學(xué)合理的收入分配新機(jī)制。此外，還要不斷拓寬競(jìng)爭(zhēng)上崗的層面，真正做到競(jìng)爭(zhēng)的公開(kāi)、公平和公正。

(五)加快管理流程的整合再造

管理流程整合再造是公司治理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行管理流程整合再造，徹底打破原有的直線式管理模式，實(shí)行扁平化和矩陣式管理，全面構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將能顯著提升我國(guó)商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

(六)逐步完善信息披露制度

完善我國(guó)商業(yè)銀行信息披露制度，一方面，要求商業(yè)銀行對(duì)其資產(chǎn)質(zhì)量、盈利狀況等情況進(jìn)行完整、詳細(xì)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息披露。另一方面，商業(yè)銀行也要隨著我國(guó)通信技術(shù)的發(fā)展，努力開(kāi)展信息管理手段創(chuàng)新，逐步實(shí)現(xiàn)信息搜集、處理和傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化，提高信息的處理效率，降低信息成本，促進(jìn)信息在商業(yè)銀行內(nèi)部的傳播。