第一篇：睿信致成研究：中國聯(lián)通產(chǎn)品創(chuàng)新策略研究

睿信致成研究：中國聯(lián)通產(chǎn)品創(chuàng)新策略研究

中國聯(lián)合通信有限公司，是經(jīng)國務院批準，于1994年7月19日成立的能提供全面電信基本業(yè)務的綜合性電信運營企業(yè)。2006年6月21日、22日分別在香港紐約成功上市，進入國際資本市場運營，并于一年之內(nèi)成為香港恒升指數(shù)股。2008年5月23日，中國聯(lián)通將分拆雙網(wǎng)，其中CDMA網(wǎng)絡并入中國電信，保留GSM網(wǎng)絡與中國網(wǎng)通組成新的聯(lián)通集團。創(chuàng)新理念和創(chuàng)新產(chǎn)品分析(1)知識技術(shù)創(chuàng)新體系： 保護知識產(chǎn)權(quán)

2004年，聯(lián)通開始將知識產(chǎn)權(quán)納入企業(yè)管理, 明確規(guī)定知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是公司科技創(chuàng)新的重要部分。睿信致成管理咨詢研究，在知識產(chǎn)權(quán)制度的不斷完善下，聯(lián)通專利申請數(shù)量顯著增加。2004年以前，聯(lián)通僅提交專利申請5件。2004年后，專利申請數(shù)量快速增長，涉及模式、EVDO等各個方面。迄今為止，聯(lián)通共申請專利上百件。通過加強對知識產(chǎn)權(quán)制度的完善，中國聯(lián)通的知識產(chǎn)權(quán)意識明顯增強，在與國外企業(yè)的專利許可費談判中也有了更積極的表現(xiàn)；而且在業(yè)務部門進行技術(shù)開發(fā)的過程中，中國聯(lián)通通過專利檢索和分析，及時做出預警，并提出是應該在某一領(lǐng)域進行規(guī)避性設計，還是應該進行專利許可等建議。網(wǎng)絡技術(shù)創(chuàng)新

睿信致成管理咨詢研究，對于運營業(yè)來說，業(yè)務的發(fā)展與網(wǎng)絡技術(shù)創(chuàng)新密切相關(guān)，因此網(wǎng)絡技術(shù)的創(chuàng)新也是運營商所必需關(guān)注的部分。中國聯(lián)通將網(wǎng)絡技術(shù)的創(chuàng)新分為三個層次：第一個層面是網(wǎng)絡層面的，與網(wǎng)絡運營密切相關(guān)，包括：網(wǎng)絡管理、業(yè)務支撐和網(wǎng)絡組織的技術(shù)問題；第二個層面是網(wǎng)絡設備的技術(shù)問題，在這個層面，運營商承擔著市場應用主體和需求提出主體的重要角色；第三個層面是離應用較遠的基礎技術(shù)理論問題，在這個層面，運營商需要充分調(diào)動社會的力量，發(fā)揮國家創(chuàng)新體系的整體作用，通過與高?？蒲袡C構(gòu)的密切合作為技術(shù)創(chuàng)新奠定良好的基礎。技術(shù)標準化

睿信致成管理咨詢研究，中國聯(lián)通高度重視技術(shù)的標準化，在相關(guān)國際標準、國家標準的基礎上，建立了一整套更加嚴格的公司技術(shù)標準體系，以確保公司網(wǎng)絡絕對安全和具有開放性；同時，世界各種最先進的通信技術(shù)和通信設備基本都在公司網(wǎng)絡上得到實驗與應用。(2)業(yè)務創(chuàng)新 多元化業(yè)務

睿信致成管理咨詢研究，中國聯(lián)通始終以市場為導向，以客戶為中心，關(guān)注和研究用戶需求，基于先進的技術(shù)和領(lǐng)先的網(wǎng)絡，大力開展業(yè)務和應用創(chuàng)新，不斷開發(fā)和推出各式各樣滿足用戶需求的業(yè)務與服務，從最初的基礎話音、尋呼等業(yè)務，逐步擴展到包含話音、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)以及各類移動增值業(yè)務在內(nèi)的所有電信業(yè)務領(lǐng)域。面向大眾用戶，公司提供了GSM移動電話、CDMA移動電話、短信、炫鈴、GPRS、掌中寬帶、掌上股市以及IP電話、互聯(lián)網(wǎng)等豐富多彩的業(yè)務，并形成了“世界風”、“新勢力”、“如意通”等面向不同用戶群體的客戶品牌。面向企業(yè)和行業(yè)客戶，公司根據(jù)企業(yè)和行業(yè)信息化需要，將中國聯(lián)通先進的網(wǎng)絡、技術(shù)和業(yè)務優(yōu)勢與它們的信息化需求緊密結(jié)合起來，開發(fā)出了警務新時空、工商新時空、海洋新時空、交通新時空、稅務新時空等各種行業(yè)應用，深受廣大客戶的喜愛和歡迎。同時，公司的各種專線、“寶視通”電視會議系統(tǒng)等業(yè)務也得到了廣大企業(yè)用戶的青睞。提高客戶服務質(zhì)量

中國聯(lián)通建立并完善了以客戶為中心的省、市、縣分公司三級服務質(zhì)量監(jiān)督管理體系。確定了垃圾短信、SP業(yè)務投訴、開機指令執(zhí)行不及時、網(wǎng)絡信號、工作差錯、代銷商投訴等六大服務“短板”問題，作為提升客戶感知的六大抓手，通過監(jiān)督力度的加強，真正的提高了客戶服務質(zhì)量。降低資費

睿信致成管理咨詢研究，中國聯(lián)通的成立打破了電信獨家壟斷的格局，促進了電信資費的大幅下降，給百姓帶來了真正的實惠。中國聯(lián)通率先推出了單向收費服務，引起了全國范圍內(nèi)手機單向收費推廣大潮。特別需要指出的，實惠不是單純的價格戰(zhàn)，更高的性價比才是實惠的真正含義。開拓創(chuàng)新服務

睿信致成管理咨詢研究，中國聯(lián)通創(chuàng)新服務是吸引用戶、留住用戶、為用戶創(chuàng)造最大化價值的最好手段，也是推動企業(yè)持續(xù)進步的動力。中國聯(lián)通目前積極嘗試整合利用社會資源，不斷創(chuàng)新服務，使服務更加多樣化、差異化。在全國范圍內(nèi)，中國聯(lián)通推進了醫(yī)療俱樂部、車友俱樂部、高爾夫俱樂部的建設與發(fā)展，突出了會員服務的差異化；根據(jù)公司品牌戰(zhàn)略，中國聯(lián)通組織了對積分管理辦法的修訂，實現(xiàn)了從后付費用戶的普惠制積分向品牌客戶的特惠制積分轉(zhuǎn)變；中國聯(lián)通與南航、國航等全國性合作伙伴簽署了積分互換合作協(xié)議，在全國啟動國航積分兌換。(3)品牌策略 精誠品牌

從網(wǎng)絡覆蓋、增值服務到售后服務等一系列環(huán)節(jié)，只要有一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到用戶的滿意度。因此，實現(xiàn)用戶滿意必須靠全體成員的努力。中國聯(lián)通狠抓自身建設以促進全體員工的服務意識、服務能力的提高，通過開展員工素質(zhì)提升工程，全面提升客戶服務水平，共同建筑精誠品牌。統(tǒng)一明確的服務規(guī)范和標準

服務工作是系統(tǒng)工程，每一項看似簡單的服務承諾背后其實都有一整套行之有效的服務保障機制。中國聯(lián)通制定了統(tǒng)一明確的服務規(guī)范和標準，圍繞中國聯(lián)通品牌戰(zhàn)略的實施，深入實施品牌營銷和分級服務策略，努力把握客戶需求，整合服務資源，重新設計各個客戶品牌的服務內(nèi)容并加以實施，對各服務窗口和渠道制定了明確的服務規(guī)范和標準，使服務內(nèi)容標準化、規(guī)范化、流程化。

第二篇：睿信致成研究：中國電信產(chǎn)品創(chuàng)新策略研究

睿信致成研究：中國電信產(chǎn)品創(chuàng)新策略研究

中國電信集團公司是按國家電信體制改革方案組建的特大型國有通信企業(yè)，是中國最大的基礎網(wǎng)絡運營商，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡。在2008年世界財富500強中排名第288位。

創(chuàng)新理念和創(chuàng)新產(chǎn)品分析(1)體制改革創(chuàng)新 集中與分權(quán)

睿信致成管理咨詢研究，電信行業(yè)具有全程全網(wǎng)的特點，經(jīng)營范圍覆蓋全國或全省，資源配置上的分散和管理決策上的分權(quán)不可避免，但是分散不等于不要集中，分權(quán)也不意味著不要集權(quán)。中國電信由傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向現(xiàn)代綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)型的過程中，既保持具體業(yè)務的分權(quán)，也注意宏觀決策的集權(quán)，從而形成規(guī)模優(yōu)勢和整體優(yōu)勢，避免了重要資源的重復配置和浪費，保證重點項目的投資建設，很好的協(xié)調(diào)了母公司與子公司、分公司的關(guān)系，保證了業(yè)務的健康、均衡發(fā)展。信息化轉(zhuǎn)型

中國電信在2003年10月發(fā)布了企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，隨后提出要從“傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運行商向現(xiàn)代綜合信息服務提供商”進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對不同特征的客戶進行分類管理，按照客戶需求及價值聚類分為政企客戶、家庭客戶和個人客戶等類型。睿信致成管理咨詢研究，中國電信從客戶需求出發(fā)制定客戶可感知的服務標準和流程，為客戶提供分等級、差異化、個性化的業(yè)務和服務，并逐漸建立統(tǒng)一開放的業(yè)務平臺，實現(xiàn)話音、數(shù)據(jù)和多媒體等各類增值業(yè)務的靈活捆綁和平臺共享。五項機制創(chuàng)新

中國電信推出了旨在增強企業(yè)活力的“五項機制創(chuàng)新”，進一步深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營體制，強化企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)獲得持久的活力。五項機制創(chuàng)新是：薪酬激勵機制，績效考核機制，員工職業(yè)發(fā)展機制，競爭上崗機制和教育培訓機制。通過五項機制創(chuàng)新的推行，中國電信營造了一個良好的創(chuàng)新環(huán)境，完善了對資助創(chuàng)新的激勵機制，提高了員工創(chuàng)新的積極性。

建設人才隊伍

中國電信一直高度重視人才工作，實施人才興企戰(zhàn)略，大力加強人才管理體系和人才隊伍建設，把人才隊伍建設作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期第一要務。中國電信構(gòu)建了完善的人才隊伍建設體系，人才隊伍建設以轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為導向，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，配以科學的人員招聘、篩選、定崗、培訓、考核、激勵和獎懲等具體人力資源管理制度為保證，并以文化建設、動態(tài)管理機制和IT建設作為支撐系統(tǒng)。(2)業(yè)務創(chuàng)新 多元化分級業(yè)務

睿信致成管理咨詢研究，中國電信過去的業(yè)務結(jié)構(gòu)主要集中在本地網(wǎng)業(yè)務，它是中國電信主要的業(yè)務收入。而電信市場消費需求近年來逐漸呈現(xiàn)多層次、個性化的趨勢，政府、大公司、小型企業(yè)、個人的電信消費需求層次都不盡相同。在這樣的市場環(huán)境下，只有發(fā)展多元化業(yè)務的營銷模式，才能覆蓋更大的市場。中國電信跳出傳統(tǒng)的業(yè)務競爭，及時開發(fā)出新的、有個性的服務類型，針對不同的用戶提供“分級服務”。為了適應分級服務的發(fā)展方向，中國電信直指下一代網(wǎng)絡，率先在國內(nèi)啟動了北京、上海、廣州、深圳四個城市的NGN（下一代網(wǎng)絡）試驗。這將把中國電信現(xiàn)有的單一的分離網(wǎng)絡轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更為經(jīng)濟高效的融合網(wǎng)絡，能夠為不同層次的用戶，提供多層次的個性化服務，從而為分級服務創(chuàng)造了條件。中國電信還與政府、大專院校等合作建設信息平臺。中國電信還在電話終端上做文章，不失時機的推出“家家ｅ”業(yè)務，打造信息服務商。從單一業(yè)務的“普遍服務”向分級服務轉(zhuǎn)變，標志著中國電信對用戶需求的變化的迅速反應，從而搶占了新一輪的競爭的先機。

發(fā)展特色業(yè)務

中國電信堅持發(fā)展特色業(yè)務的策略，通過業(yè)務特色，使用戶對該業(yè)務或服務產(chǎn)生很高的忠誠度，而潛在的競爭者難以效仿這種業(yè)務上的獨特性，短期之內(nèi)無法超越，形成了業(yè)務壁壘，從而有效地阻止了競爭對手的進入。大客戶事業(yè)部

睿信致成管理咨詢研究，中國電信大客戶事業(yè)部是中國電信為滿足全國大客戶通信需求，全面提升服務水平而設置的專門面向大客戶，實施全國垂直一體化管理，受理電信全業(yè)務的營銷服務機構(gòu)，以先進的網(wǎng)絡技術(shù)，強大的網(wǎng)絡運行維護能力和豐富的網(wǎng)絡管理經(jīng)驗為支撐，面向全國大客戶提供業(yè)務咨詢，組網(wǎng)方案設計，網(wǎng)絡管理，以及量身定做的個性化服務等一系列服務。中國電信大客戶事業(yè)部目前已建成覆蓋全國的三級一體化大客戶營銷服務體系，擁有2萬余名專業(yè)客戶經(jīng)理和電信專家隊伍。在服務方面，中國電信正在全面落實客戶經(jīng)理責任制，為每位大客戶提供一對一的全程服務，方便大客戶隨時辦理業(yè)務、查詢計費及網(wǎng)絡情況，保證客戶網(wǎng)絡的運營安全可靠，快速響應客戶的緊急要求。(3)品牌策略 用戶至上

中國電信將“用戶至上，用心服務”的服務理念滲透到日常的運作中。推出了為方便客戶而特別設立的流動營業(yè)廳等服務，還通過重視自身服務督察工作，堅持服務質(zhì)量管理制度來提高服務的質(zhì)量，使用戶滿意率逐年提高。增強用戶信任

由于用戶對企業(yè)業(yè)務和服務的充分信賴，相比價格的微小區(qū)別，用戶更在意業(yè)務的質(zhì)量。中國電信不計較眼前的利益，大力發(fā)展企業(yè)和單位用戶的虛擬網(wǎng)業(yè)務，取得了用戶的信賴，創(chuàng)造了自己的品牌。從而在競爭中形成了隔離地帶，即有效地阻止了競爭對手的進入，又隨著資費結(jié)構(gòu)的調(diào)整使之成為新業(yè)務的增長點。(4)營銷策略

結(jié)合地域調(diào)整資費和業(yè)務

中國電信結(jié)合中國地域廣，經(jīng)濟發(fā)展差異大，人均電信消費水平不同的特點，對東部、中部、西部分別對待，按各自的特色提高資源配置效率，并提供不同的業(yè)務和資費定位，使效益得到了提高。

細分市場，差異化服務

睿信致成管理咨詢研究，由于客戶需求的多樣性、變動性以及電信企業(yè)資源的有限性性，在進行市場營銷時，做好市場分析工作，選擇目標市場是行之有效的手段。中國電信通過對國內(nèi)電信市場細分，根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的特點及變化選擇適當?shù)氖袌鰻I銷目標，實現(xiàn)其目標市場的合理定位，采用差異化營銷，提供個性化的服務，從而滿足了多樣的市場需求，增加了銷售量。海外策略

2002年11月，中國電信（美國）公司在華盛頓開業(yè)，標志著中國電信成為電信領(lǐng)域第一家在美國開展業(yè)務的中國公司。2006年6月，中國電信在哈薩克斯坦成立駐中亞業(yè)務代表處；同年9月，中國電信歐洲有限公司在英國倫敦掛牌成立；2007年1月，中國電信（新加坡）有限公司正式開業(yè)。中國電信逐漸擴大自己的海外業(yè)務。處理對手關(guān)系

中國電信注重處理與競爭對手之間的關(guān)系，也是其成功的營銷策略之一。針對電信企業(yè)的不同情況，采用不同的對待方式。與非主要競爭對手通過資本經(jīng)營手段形成聯(lián)合，強大自己；與主要競爭對手建立松散聯(lián)盟，避免惡性競爭；與潛在競爭對手，通過聯(lián)合經(jīng)營、租賃經(jīng)營的方式，消除潛在的競爭因素。

第三篇：睿信致成研究：法國電信運營商產(chǎn)品創(chuàng)新策略研究

睿信致成研究：法國電信運營商產(chǎn)品創(chuàng)新策略研究

法國電信（France Telecom）成立于1988，是法國第一、全球第四大電信運營商，業(yè)務覆蓋全球五十多個國家1.6億用戶。擁有全球最大的3G網(wǎng)絡Orange，雇員超過26萬名。2008財富500強中名列第84位。

睿信致成管理咨詢研究，法國電信是最早實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的運營商。法國電信轉(zhuǎn)型分為兩個階段：第一階段是“融合”戰(zhàn)略階段，從2002年到2005年6月，以“FTAmbition2005”計劃的提出為標志，其核心是推動移動通信、互聯(lián)網(wǎng)和寬帶等各項業(yè)務的融合，促進公司業(yè)績的整體提升；第二階段是“綜合服務”戰(zhàn)略階段，從2005年6月到2008年，“NExT”戰(zhàn)略的提出標志著第二階段轉(zhuǎn)型的開始，其戰(zhàn)略的核心就是融合服務，即向各類客戶提供固定線路、互聯(lián)網(wǎng)和移動通信等服務的捆綁與融合，支撐創(chuàng)新服務的發(fā)展。

睿信致成管理咨詢研究，在2004年3月以前法國電信集團的組織結(jié)構(gòu)是按業(yè)務劃分的：固定電話業(yè)務歸法國電信、移動電話業(yè)務歸Orange、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務歸Wanadoo、IT網(wǎng)絡服務歸Equant。這種組織形式是典型的以技術(shù)和業(yè)務為主導的架構(gòu)。2004年3月——2005年6月：以用戶為中心形成3個“5”的組織結(jié)構(gòu)。法國電信將業(yè)務部門和技術(shù)支持部門進行重新整合為企業(yè)通信業(yè)務部、家庭通信業(yè)務部、個人通信業(yè)務部、法國銷售和業(yè)務部和國際業(yè)務部等5個業(yè)務部門，包括網(wǎng)絡、運營商和IT部、技術(shù)和創(chuàng)新部、資源采購部、TOP計劃部和內(nèi)容匯聚部的5個技術(shù)支持部門，以及包括財務、人力資源等，為運營核心部門提供服務，保障集團運行的順暢的5個支撐部門。從組織上保證業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到寬帶、移動通訊、企業(yè)用戶等增長前景較好的領(lǐng)域。

創(chuàng)新理念和創(chuàng)新產(chǎn)品分析

睿信致成管理咨詢研究，電信市場開放以后一批民營電信公司應運而生，電信市場競爭日益激烈。競爭的直接結(jié)果是話費大幅度下降，國內(nèi)國際花費平均下降了一半，嚴重地影響了法國電信自下而上及前途。面對如此激烈的競爭市場，法國電信不得不調(diào)整自己的戰(zhàn)略，結(jié)合自身特點，制定一系列創(chuàng)新理念，由之衍生出一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，使自己達到成功的轉(zhuǎn)型。

(1)兼并與整合:

兼并與整合是法國電信實現(xiàn)國際化的重要手段。法國電信在20世紀90年代初就進入海外市場，除了歐洲很多國家，在業(yè)務增長地區(qū)包括北非、中非、南美等一些國家，也是有非常大的市場份額。法國電信通過收購和兼并等方式開拓擴大國際市場，通過整合資源，建設高速的傳輸網(wǎng)絡，將固定電話、互聯(lián)網(wǎng)和移動電話業(yè)務進行融合，提供一站式服務，為實現(xiàn)向綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)變打下了堅實的基礎。

兼并與整合是企業(yè)走向全業(yè)務經(jīng)營的有效途經(jīng)之一。通過兼并與整合，擴大了業(yè)務領(lǐng)域，實現(xiàn)了業(yè)務互補，拓展了市場空間，節(jié)約了資金投入、避免了不必要的重復投資，降低了進入新市場的風險和成本，從而提高了企業(yè)的整體競爭力和活力。

收購整合Orange

2000年成功收購Orange給了法國電信一個重新整合其全球移動通信業(yè)務的機會，法國電信不僅收購了Orange，并將自己原來的移動部分整合到新成立的Orange子公司中去。這大大提高了Orange在英國之外的形象，使Orange上升為一個具有國際影響力的移動公司，該公司的全球移動網(wǎng)絡覆蓋率已經(jīng)能夠與Vodafone和T-Mobile相抗衡。同時，法國電信將Orange做為其在全球移動市場樹立的一個國際品牌，通過它大力發(fā)展自己在全球的移動業(yè)務。

收購整合Amena

2005年7月，法國電信以64億歐元收購了西班牙移動運營商Amena近80％的股份。2006年，將其與法國電信Espana公司合并，法國電信在新的公司中擁有79.3％的股權(quán)。在2006年10月，配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)咯，將其統(tǒng)一整合到Orange品牌之下。法國電信得以在西班牙這一重要市場上提供融合固定和移動寬帶的綜合性服務。

(2)國際化經(jīng)營:

隨著各國電信市場的逐步放開，電信運營商也不斷通過跨國兼并向國外市場滲透，電信市場的競爭將走向全球化，國際化經(jīng)營是必然趨勢。為了更好地開拓國際市場，法國電信于2000年底成立了新的國際業(yè)務部，制定明確的發(fā)展目標：成為泛歐的知名電信運營商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰H市場上占有一席之地。隨著法國電信大規(guī)模投資進入國際市場，它的國際業(yè)務收入占整個業(yè)務收入的比例逐年增加，逐漸成為法國電信業(yè)務收入的首要支柱。

共建Global One

為支持其全球戰(zhàn)略，法國電信與德國電信及斯普林特加強合作，共建一個合資企業(yè)，囊括三方大部分的國際聲訊、數(shù)據(jù)業(yè)務。1996年1月，這一合資的國際公司Global One正式啟動，在其高科技支持下，為用戶提供全面、靈活、價格優(yōu)惠的電信服務。

加強與中國合作

近年來法國電信與中國的合作日益增強。法國電信與中國電信、中國聯(lián)通等移動運營商建立了雙邊的業(yè)務聯(lián)系；還參與了中國鐵道部門電信網(wǎng)絡的長遠規(guī)劃的咨詢，并且與中國郵電部門就電信管理支持的咨詢進行合作；此外，在移動通訊技術(shù)方面，法國電信 與中興通訊及華為都有著戰(zhàn)略合作的關(guān)系。

開辟非洲市場業(yè)務

2007年4月，法國電信成功獲得幾內(nèi)亞比紹、中非共和國的移動和因特網(wǎng)業(yè)務許可。2008年，法國電信將在中非共和國推出Orange品牌的移動和因特網(wǎng)服務。目前，法國電信已經(jīng)在博茨瓦納、喀麥隆、赤道幾內(nèi)亞、象牙海岸、馬達加斯加、馬里、寨內(nèi)加爾等非洲國家服務1000萬以上客戶。在埃及，約旦和毛里求斯，法國電信也以1300萬用戶的規(guī)模居于市場領(lǐng)先地位。

(3)融合型服務：

在2005年6月提出的“NExT”戰(zhàn)略中，法國電信明確提出“綜合服務運營商”的企業(yè)定位，進一步突出“綜合”和“服務”的概念：不僅強調(diào)業(yè)務的融合，更強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的合作；將一系列全新服務引入通信、信息世界，為用戶提供融合、創(chuàng)新型的服務。融合并不是簡單的增加業(yè)務，而是在整合企業(yè)業(yè)務、資源的基礎上，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，最大限度的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

在傳統(tǒng)業(yè)務收入逐漸下滑的情況下，移動通信業(yè)務、寬帶業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)業(yè)務等增值業(yè)務占的比重越來越大。因此，融合乃是大勢所趨，它不僅可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險，順利實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，而且能提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。固定/移動融合手機Unik

在開展融合服務的戰(zhàn)略定位下，法國電信開發(fā)出固定/移動融合手機Unik。使用Unik手機的用戶在有固定線路的地方，可以接入互聯(lián)網(wǎng)撥打IP電話，費用低廉；在室外可連接到移動網(wǎng)絡中，轉(zhuǎn)移過程中無掉線現(xiàn)象，受到了消費者的歡迎。

網(wǎng)絡電視

2004年，法國電信和TPS（有線電視業(yè)務提供商）在巴黎和其它地區(qū)推出可以在電話線路上收看的電視業(yè)務。用戶只要接入MaLignetv和TPSL業(yè)務，就可以享受到TPS提供的電視套餐節(jié)目，這是首次以數(shù)字形式推出的VOD和電視節(jié)目。

手機電郵服務

法國電信Orange公司周五發(fā)布了新的手機電郵服務，目標直指中小企業(yè)市場。這種手動按鈕式電郵系統(tǒng)可以滿足用戶在任何時候和地方都可以方便準確的接受和發(fā)送郵件，為用

戶，尤其是企業(yè)用戶提供了很大的方便。

(4)優(yōu)質(zhì)的客戶服務

法國電信圍繞客戶服務作出了很多創(chuàng)新的嘗試。2005年年底至2006年，法國電信面向家庭和企業(yè)用戶推出了一系列全新的融合型服務，這些新的電信業(yè)務和服務打破了傳統(tǒng)運營商根據(jù)網(wǎng)絡技術(shù)特性設計電信業(yè)務的特點，而是根據(jù)用戶需求重新組合業(yè)務和網(wǎng)絡。目前，法國電信推出的這些FMC產(chǎn)品是以終端和市場化融合并重而行，其中為個人和家庭用戶提供的業(yè)務包括Livebox/FamilyTalk/Livephone/MobileConnected等，為企業(yè)用戶提供的FMC產(chǎn)品業(yè)務包括BusinessTalk/Business Everywhere Multimedia等。

客戶歸一化管理

在客戶服務層面，法國電信計劃對門戶網(wǎng)站、用戶服務進行歸一化整合，通過整齊歸一的服務吸引并挽留客戶。2006法國電信將會為自己的用戶提供一個統(tǒng)一、簡單的交互式門戶網(wǎng)站，幫助用戶簡化操作，改善體驗。除了電腦，用戶還可以通過其他終端接入這一網(wǎng)站。無論使用何種終端，接入的用戶界面是相同的。法國電信還計劃在2006年底實現(xiàn)網(wǎng)絡的集中管理，并向用戶提供統(tǒng)一的支持服務，徹底實現(xiàn)一點接觸全面服務，提高客戶服務效率。

全面的企業(yè)網(wǎng)運營服務

法國電信集團的Equant品牌采用虛擬專用網(wǎng)(VPN)，是企業(yè)網(wǎng)運營商和基礎網(wǎng)絡運營商的集合體。在跨國跨省企業(yè)網(wǎng)的接入及維護的外包業(yè)務方面，法國電信集團是企業(yè)網(wǎng)的建立者、運營者、維護者、更新者，更是開創(chuàng)者，為企業(yè)提供各種網(wǎng)絡策略和維護，主要業(yè)務包括IP VPN、接入連接管理、用戶端設備管理、防火墻管理等電信增值業(yè)務，為企業(yè)解除了許多不必要的后顧之憂。

(5)品牌戰(zhàn)略：

形成統(tǒng)一品牌是電信運營商成為全球企業(yè)后最重要的戰(zhàn)略目標之一。品牌統(tǒng)一可以大大提高集團在全球的知名度，增加品牌的無形資產(chǎn)。從而使運營商在海外投資的利益得到最大化，同時也有利于運營商推廣全球性的業(yè)務，提高用戶忠誠度。

法國電信將移動品牌0range作為整個公司的業(yè)務品牌推出，強調(diào)法國電信整體的力量。到2006年底，0range品牌將逐漸轉(zhuǎn)型為整個公司的業(yè)務品牌，0range不再僅代表法國電信的移動業(yè)務，而是代表包括寬帶業(yè)務、多媒體業(yè)務，以及所有的企業(yè)業(yè)務等在內(nèi)的全面的電信業(yè)務概念。

打造Orange品牌

法國電信計劃將Orange作為整個公司的業(yè)務品牌推出，擴大Orange品牌的內(nèi)涵：除了移動業(yè)務，還包括寬帶、多媒體和所有企業(yè)業(yè)務。在法國、波蘭等以法國電信占主導地位的國家，采取法國電信和Orange雙品牌策略，在其他地區(qū)則以Orange品牌全面開拓業(yè)務。其他子品牌的整合睿信致成管理咨詢研究，法國電信在成功打造了Orange品牌以后，逐步推行其他子品牌的整合過程，并且取得了不錯的成績：在法國，MaligneTV電視服務改名為Orange以后，用戶數(shù)大增；在波蘭，子公司的Netia服務更名Orange后，很快超過了主體運營商Polkamtel，成為波蘭市場上領(lǐng)先的移動服務品牌。

第四篇：睿信致成：俄羅斯的政府采購管理模式研究

睿信致成：俄羅斯的政府采購管理模式研究

睿信致成管理咨詢研究，俄羅斯政府采購制度在1722年就已經(jīng)存在了，至今已有200多年的歷史。俄羅斯每年政府預算（除用于支付工資、醫(yī)療保險等項目外）的近70%都要進行政府采購。

1.機構(gòu)及職責

睿信致成管理咨詢研究，俄羅斯政府采購管理部門為國家各級經(jīng)貿(mào)部門，聯(lián)邦政府經(jīng)貿(mào)部為最高管理機構(gòu)。經(jīng)貿(mào)部下設政府采購司，分設三個處室，分別負責政府采購的政策研究制定（研究處）；各部門采購需求、具體計劃的匯總統(tǒng)計（綜合計劃處）。同時，聯(lián)邦政府90個部門作為具體采購執(zhí)行部門都設有部門采購機構(gòu)或招標委員會和專職工作人員，負責執(zhí)行本部門具體采購業(yè)務。

地方政府的政府采購管理機構(gòu)為經(jīng)濟貿(mào)易委員會。圣彼得堡市政府采購通過三個管理層次完成。一是經(jīng)濟貿(mào)易委員會下設的采購局，屬于市級管理機構(gòu)，主要負責制定地區(qū)性采購制度、競標（招標）采購規(guī)則和程序，以及競標委員會的組織協(xié)調(diào)管理（相當于競標委員會的秘書處）。二是競標委員會，主要由政府官員和專家組成，負責審批單一來源采購、緊急采購、實施公開招標，以及審核合同是否有效等工作。競標委員會分三級，500萬盧布以下的政府采購由單位競標委員會負責，500萬盧布~5000萬盧布的政府采購由專業(yè)競標委員會負責，5000萬盧布以上的政府采購由市政府競標委員會負責。三是68個市屬部門主要實施具體采購。

2.法律法規(guī)

睿信致成管理咨詢研究，長期以來俄羅斯政府采購只是通過政府制定的一些制度進行管理，1994年國家頒發(fā)了《政府采購法》，將政府采購規(guī)章制度上升為法律，與此同時，還制定了一系列分領(lǐng)域的專項采購法，聯(lián)邦政府也根據(jù)法律規(guī)定制定了一些決議。這些構(gòu)成了中央級政府采購法律制度體系。

地方聯(lián)邦政府可以制定自己的法律和實施細則，但必須按照國家法律規(guī)定制定。

俄羅斯政府采購法律制度規(guī)定：中央和地方政府都要執(zhí)行國家法律；政府采購都必須要有預算；政府采購要以公開招標方式為主，凡是達到國家或地方法律規(guī)定公開招標標準的采購，都必須公開招標；采取公開招標以外采購方式的，要經(jīng)過管理部門批準。

3.管理模式、范圍和采購方式

睿信致成管理咨詢研究，俄羅斯政府采購實行的是統(tǒng)一政策、分散采購的管理模式。政

府采購范圍包括所有政府所需的貨物、服務和工程，小到辦公用的筆、紙，大到鐵路、奧運會項目都要實施政府采購。采購方式以公開招標為主。中央聯(lián)邦政府規(guī)定，25萬盧布以上的項目必須采用招標方式進行采購，低于此標準的，至少要找散架供應商詢價談判。

第五篇：中國聯(lián)通市場營銷策略研究

《電信組織管理》課程

論文題目：中國聯(lián)通市場營銷策略研究 姓 名：______ _ ____ __ 專 業(yè)：_______ 工程管理__ _ 班 級：__ __03141111____ _ 學 號：___ __ _0314111119_____ 成 績：___ __ __ ____

中國聯(lián)通市場營銷策略研究

摘要

近些年，人們的收入持續(xù)增長，社會技術(shù)不斷發(fā)展完善，移動通信成為現(xiàn)代社會通信主流，隨著3G通信時代的到來,我國通信市場競爭環(huán)境三足鼎立的局面已經(jīng)基本形成,中國移動、中國聯(lián)通及中國電信成為我國三大運營商,競爭格局進一步明朗化,通信市場競爭逐步加劇。經(jīng)過幾輪電信體制改革，我國的移動通信市場有了突飛猛進的發(fā)展。市場競爭更加充分，資費大幅降低，服務水平顯著提高。國內(nèi)移動通信企業(yè)雖然繼續(xù)保持了用戶規(guī)模和收入的雙增長，但市場競爭仍然停留在以價格和資費為主的層面上，企業(yè)的服務能力和贏利能力仍有待提高。與國外一流的跨國通信運營企業(yè)相比，我們的內(nèi)部管理能力和成本控制水平還有很大差距，從電信大國到電信強國還有很長的路要走。中國聯(lián)通與中國移動兩大移動集團對壘以來，無線通信市場競爭狼煙四起，旨在對其現(xiàn)有營銷策略作一個粗淺的比較分析，考察了中國和聯(lián)通通信行業(yè)的規(guī)模與現(xiàn)狀，也對其市場機遇與挑戰(zhàn)以及運營環(huán)境和策略進行了探討，本文通過對中國聯(lián)通的營銷策略研究，對中國聯(lián)通如何改進其營銷策略給出了一些自己的看法。

關(guān)鍵詞： 中國聯(lián)通 市場營銷 策略 目錄

一、前言.........................................................................................................................4

二、中國聯(lián)通市場營銷環(huán)境分析....................................................................................5

（一）、宏觀環(huán)境.......................................................................................................5

1、經(jīng)濟因素............................................................................................................5

2、人口因素............................................................................................................5

3、技術(shù)因素............................................................................................................5

4、政治因素............................................................................................................6

（二）、微觀環(huán)境.......................................................................................................6

1、消費者................................................................................................................6

2、競爭者................................................................................................................6

三、SWOT分析.................................................................................................................7

（一）、優(yōu)勢:............................................................................................................7

（二）、劣勢:............................................................................................................7

（三）、機會:............................................................................................................8

（四）、威脅:............................................................................................................8

四、中國聯(lián)通營銷策略研究............................................................................................9

（一）、在品牌方面...................................................................................................9

（二）、在渠道策略方面............................................................................................9

（三）、在價格策略方面..........................................................................................10

（四）、在廣告策略方面..........................................................................................10

（五）、在產(chǎn)品策略方面..........................................................................................10

五、中國聯(lián)通市場營銷發(fā)展建議..................................................................................10

（一）、產(chǎn)品創(chuàng)新.....................................................................................................10

（二）、品牌創(chuàng)新.....................................................................................................11

（三）、渠道創(chuàng)新.....................................................................................................11

（四）、服務創(chuàng)新.....................................................................................................11

一、前言

中國聯(lián)通成立于1994年7月19日，它的全稱為中國聯(lián)合通信有限公司。它的成立打破了中國電信市場自改革開放以來的壟斷局面，推動了我國電信業(yè)走向市場化。中國聯(lián)通的誕生標志著我國基礎電信業(yè)務領(lǐng)域從此引入了競爭，為促進我國電信市場的競爭、發(fā)展和繁榮我國電信產(chǎn)業(yè)、提高我國電信企業(yè)綜合競爭能力作出了卓越的貢獻。

自運營商重組完成后，市電信場競爭格局發(fā)生了巨大變化。2010年初，國資委發(fā)布《國務院國資委2009年回顧》，報告中，對三大運營商的市場份額進行了對比，中國移動的移動用戶數(shù)達到5.56億，市場份額達52.78%。中國電信是2.56億，市場份額達24.3%，中國聯(lián)通是2.42億，市場份額在22.95%。國資委認為，通過調(diào)整重組，運營商已經(jīng)實現(xiàn)了全業(yè)務運營，實現(xiàn)了從基礎電信運營商到綜合信息服務提供商的轉(zhuǎn)變，形成了有效競爭格局。

中國聯(lián)通雖然在成立后發(fā)展迅速，規(guī)模日益擴大，但是與國內(nèi)其它幾家電信運營商比較起來，差距還是很大的。中國聯(lián)通目前的困境，一方面是由于競爭對手過于強大，另一方面是由于中國聯(lián)通自身發(fā)展戰(zhàn)略的偏差。第三次電信業(yè)重組對中國聯(lián)通來說既是機遇又是挑戰(zhàn)。一方面中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡的出售使中國聯(lián)通能夠?qū)Ｗ⒂贕SM網(wǎng)絡的運營，同時與中國網(wǎng)通的融合使得中國聯(lián)通在固網(wǎng)資源及企業(yè)綜合實力方面得到質(zhì)的提升，成為名副其實的全業(yè)務運營商;另一方面電信重組使得中國聯(lián)通將面對了更多強大的競爭對手，電信業(yè)新一輪全方位的競爭必將更加激烈。

對中國聯(lián)通的營銷策略的研究，有助于中國聯(lián)通充分抓住重組機遇，發(fā)揮企業(yè)融合的協(xié)同效應，制定正確的業(yè)務發(fā)展策略，利用當前時機，快速發(fā)展業(yè)務，取得在3G時代的電信全業(yè)務運營的市場競爭中的優(yōu)勢地位。

二、中國聯(lián)通市場營銷環(huán)境分析

（一）、宏觀環(huán)境

1、經(jīng)濟因素

從國內(nèi)環(huán)境看，我國經(jīng)濟仍處在較快增長期，市場預期較好。同時，隨著體制改革和擴大開放的進步深化，經(jīng)濟增長的內(nèi)在動力和活力繼續(xù)增強;消費結(jié)構(gòu)穩(wěn)步升級，工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快，將繼續(xù)拉動經(jīng)濟較快增長;宏觀調(diào)控政策措施效果繼續(xù)顯現(xiàn)，經(jīng)濟和社會薄弱環(huán)節(jié)會進一步加強，宏觀經(jīng)濟形勢看好，人們的收入水平不斷提高，就業(yè)率上升，對通信服務需求量也將持續(xù)上升。

2、人口因素

人口環(huán)境是社會文化環(huán)境的重要組成部分之一，也是對企業(yè)經(jīng)營有較大影響的因素之一。人口是“潛在的購買者”，企業(yè)必須隨時分析人口因素的發(fā)展趨勢。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場容量的基數(shù)，中國擁有著占世界人口五分之一的人口，這對電信運營商來講意味著巨大的潛在市場和無數(shù)的發(fā)展機會。

3、技術(shù)因素

隨著計算機、集成電路、移動通信、軟件工程等基礎技術(shù)的發(fā)展，3G網(wǎng)絡相對于2G網(wǎng)絡擁有了高速特性，這為移動業(yè)務開展的多樣性提供了堅實的技術(shù)基礎。目前，移動業(yè)務的發(fā)展有兩個技術(shù)上的趨勢，一是手機電視、手機多媒體以及手機廣告等新興融合性業(yè)務出現(xiàn)，且移動化發(fā)展趨勢顯著;二是代表IT、消費電子及通信不同方向的融合終端產(chǎn)品己具雛形，很多原本由其他領(lǐng)域(如傳統(tǒng)家電和計算機)實現(xiàn)的功能，如照相、攝像、錄音、視頻播放、編輯文件等等，現(xiàn)在也都可以作為移動業(yè)務提供給了用戶。

4、政治因素

1999年中國電信業(yè)改革和重組，“政企分開、破除壟斷、保護競爭”。2000年出臺《電信條例》，即將出臺《電信法》，都在保護電信業(yè)有序競爭。中國聯(lián)通無論是在資費上、業(yè)務開展上，還是在資金籌集上都享有很多優(yōu)惠政策。目前，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡規(guī)模和用戶數(shù)量與中國移動的差距越來越小，所以就面臨著非對稱管制取消的問題。一旦政府取消了對中國聯(lián)通的非對稱管制，其經(jīng)營理念就需要重新定位。業(yè)務開展和市場拓展也需要重新調(diào)整。

（二）、微觀環(huán)境

1、消費者

消費者對于運營商來講，最重要的是客戶。在電信業(yè)重組后，中國聯(lián)通的目標客戶群體不再像原來那樣僅僅局限于純粹的移動業(yè)務。用戶只要對綜合電信業(yè)務中的某個或者某幾個項目存在需求，都可以視為潛在用戶。不同的客戶群體有不同的客戶需求，亦有不同的滿足方式和重點。中國聯(lián)通從原北方網(wǎng)通繼承的大量固網(wǎng)特別是政企客戶，即是一個很大的潛在客戶群體。中國聯(lián)通可以利用他們正在使用的固網(wǎng)業(yè)務作為切入點，以業(yè)務捆綁的方式發(fā)展融合業(yè)務。他們重視的可能是融合業(yè)務給自己的工作和生活帶來的便利和實惠。

2、競爭者

在電信業(yè)重組之后，中國聯(lián)通面臨著兩大強勢競爭對手：中國移動和中國電信。中國移動丹青水墨與朱紅印章相稱的“G3標識讓人眼前一亮，而且“引領(lǐng)3G生活”的口號明白無誤的表明了其定位在3G時代領(lǐng)導者核心地位的雄心。而中國聯(lián)通的另一個主要競爭對手中國電信在經(jīng)過精心準備和炒作，以“天翼”這個全新的品牌形象把CDMA網(wǎng)絡包裝后高調(diào)推出，大獲成功，在部分地區(qū)甚至出現(xiàn)“一號難求”的局面。

三、SWOT分析

（一）、優(yōu)勢:

1、價格便宜:入網(wǎng)費和使用費都相對中國移動便。

2、服務態(tài)度好:在目前的廣泛口碑宣傳中認同中國聯(lián)通的服務態(tài)度。

3、服務種類齊全:由于受到國家政策的支持,聯(lián)通公司的經(jīng)營范圍較中國移動大得多,這意味著用戶在一家公司就可以完成其所需的各種服務項目。

4、品牌形象好:品牌形象趨于平民化,和消費者的距離較近,由于一開始和中國移動有過于懸殊的差距,因此在軟件服務方面較為注重,從而贏得了口碑,消費者對服務的評價比中國移動好。

5、政策優(yōu)勢大:是國內(nèi)唯一經(jīng)營電信項目最為齊全的綜合性公司,國家有意縮小和中國移動的距離,在信息化社會的發(fā)展中將最具有潛力。

6、硬件設備好:由于公司組建時間比中國移動晚，因此可以采用最為先進的設備,從而保障了通話質(zhì)量。

7、經(jīng)過這幾年的運做,使感受的網(wǎng)絡覆蓋率大幅度提升,提高了可通話區(qū)域面積和通話質(zhì)量,發(fā)展速度是中國移動所無可比擬的。

（二）、劣勢:

1、網(wǎng)絡覆蓋面少,使可通話區(qū)域和通話質(zhì)量受到限制，由此而產(chǎn)生的不良口碑教多,并且在一定程度上根深蒂固,對于移動通信來說是一個致命的弱點。

2、服務時間短,是消費者對其成熟性和穩(wěn)定性存在疑慮,公司的品牌形象定位在一定程度上顯得不夠清晰。

3、品牌形象低,由于一開始就從價格上和中國移動競爭,從而在一定程度上造成了低質(zhì)廉價的負面影響,造成消費購買時的障礙。

4、經(jīng)營時間短,品牌沉積比較少,因此造成品牌第一提及率低,在品牌消費習慣上對比中國移動存在較大劣勢。

5、近幾年的發(fā)展速度過快,已經(jīng)引起了中國移動的強烈重視,從而加大了其自身的市場拓展工作,由過去的自然推廣想目前的策略化推廣改進,增加了未來市場工作的難度。

6、終端代理網(wǎng)點的服務質(zhì)量等有待于進一步提高。

（三）、機會:

1、中國移動從中國電信分離出來后原有的官僚作風等依然存在,在市場推廣和服務改進等方面存在遲鈍的現(xiàn)象。

2、由于中國移動早期的種種收費過高和計費不透明等弊端不斷被公眾所揭露,使其品牌形象的損壞進程在不斷加劇中,而中國移動至今未在言論或行動上將這些現(xiàn)象予以更改,已經(jīng)有一部分消費者開始轉(zhuǎn)向聯(lián)通。

3、中國移動早期的不規(guī)范管理而帶來的弊端正不斷顯現(xiàn)出來，并且由于規(guī)模的過于龐大而帶來的缺乏靈活性，正不斷給中國移動已經(jīng)受損的品牌形象帶來更大的傷害。

4、由于互連網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展以及深入生活等因素,從而使通訊領(lǐng)域不斷的擴大,而所增加的許多項目是中國移動無法經(jīng)營的,將在競爭中缺乏相應的可提供產(chǎn)品內(nèi)容,聯(lián)通在時尚科技方面將對中國移動造成巨大沖擊。

（四）、威脅:

1、中國移動目前已經(jīng)在一定程度上意識到自己的不足之處,也開始展開了一些改變形象的措施,例如設立1860服務熱線等。

2、中國移動正在通過不同的方式來縮短和中國聯(lián)通最大的劣勢----價格。

3、消費者對于中國電信和中國移動分離一事認知度不夠,從而使中國移動在一定程度上可以借助與中國電信,使中國聯(lián)通的品種齊全優(yōu)勢被淡化。

4、中國移動也在服務質(zhì)量等方面進行整改和提升,以期待縮短和聯(lián)通之間的差距,從而通過網(wǎng)絡覆蓋的優(yōu)勢得以更好的發(fā)揮。

5、隨著WTO的到來,未來的市場競爭者可能更多,將加劇市場拓展的難度。

四、中國聯(lián)通營銷策略研究

營銷策略是指采用多種營銷手段所表現(xiàn)出來的具體模式和特征。經(jīng)典的“5P”理論認為營銷策略一般是指價格策略、渠道策略、促銷策略、廣告策略和產(chǎn)品策略等幾個方面或其有機組合。以下將根據(jù)上述理論展開詳細分析。

（一）、在品牌方面

中國聯(lián)通僅有“如意通”這一全國統(tǒng)一性品牌，其主導產(chǎn)品則以網(wǎng)號130稱之；各省市另有不一樣的品牌標識，具有“一地一策”的特點。其新推出的CDMA業(yè)務雖然在品牌戰(zhàn)略上吸取了GSM業(yè)務的教訓，但是作為一種新產(chǎn)品和新技術(shù)，其“新時空”的界定還未得到市場的充分認知，更值得關(guān)注的是，消費者普遍知曉的是“CDMA”這一宣傳，倘若未來其它運營商采用CDMA技術(shù)，中國聯(lián)通將白白為后來者起到“無償宣傳”的作用。

（二）、在渠道策略方面

中國聯(lián)通與其進攻戰(zhàn)略相適應，實行以社會分銷渠道為主的戰(zhàn)略，廣泛依靠社會網(wǎng)絡來推銷產(chǎn)品。在對社會渠道的管理中，聯(lián)通注重制定有力的代理費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。換言之，而中國聯(lián)通則注重以“低廣告費、高代理費”來激勵渠道進而誘導消費者。此外，中國聯(lián)通雖然也在發(fā)展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當長的一段時間內(nèi)仍然會主要依靠社會渠道的作用。

（三）、在價格策略方面

中國聯(lián)通在資費上主要采取“普降”的策略，資費降價更實在，力度也更大，但是代價較高。

（四）、在廣告策略方面

中國聯(lián)通則是“不出手則已，一出手往往有大動作”，活動聲勢一般較大，且有實質(zhì)性的優(yōu)惠和推廣內(nèi)容。在廣告內(nèi)容上，中國聯(lián)通的廣告內(nèi)容主要放在基礎產(chǎn)品上。從廣告和促銷的頻次來看，中國聯(lián)通雖然對競爭對手（移動）反擊的力度較高，卻無法擺脫相對被動的局面。

（五）、在產(chǎn)品策略方面

中國聯(lián)通在移動與其它業(yè)務的捆綁推出上較占優(yōu)勢，如“一號通”、“如意郵箱”等業(yè)務的推出等。中國聯(lián)通的CDMA技術(shù)在產(chǎn)品種類上具有理論上的優(yōu)勢，但要轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢還有待進一步推廣。

在營銷模式上，中國聯(lián)通的創(chuàng)新性較強。由于中國移動不斷利用財力和市場優(yōu)勢加大對社會渠道的控制力度，所以迫使中國聯(lián)通制定新的合作模式來利誘代理商加盟，如已經(jīng)取得良好效果的“話費分成代理制”和“終端廠家+終端代理商+運營商+運營商”四家聯(lián)合的營銷模式，為產(chǎn)業(yè)鏈營銷模式探索出了一條新路。

五、中國聯(lián)通市場營銷發(fā)展建議

（一）、產(chǎn)品創(chuàng)新

增值業(yè)務的大膽創(chuàng)新是中國聯(lián)通提高競爭力的途徑之一。隨著流動人口的增加和手機用戶的普及，很多用戶每到一個地方都要換一個號碼，既浪費了號碼資源又給用戶帶來了不便。中國聯(lián)通如果推行用戶號碼異地登記的話，就可以打破手機號碼的地區(qū)歸屬，讓號碼的地區(qū)歸屬更加靈活，必將對中國聯(lián)通鞏固和拓展市場起到積極的作用。

（二）、品牌創(chuàng)新

未來的電信市場不是一個同一的同質(zhì)市場，而是針對不同用戶群體細分市場的組合，因此本文從用戶的消費能力、年齡、職業(yè)、性別等多個角度對其進行細分。分析不同客戶群的特性及其業(yè)務使用情況，進而歸納出每類用戶群未來3G業(yè)務的需求傾向和能力，為通信產(chǎn)品的開發(fā)和推廣提供依據(jù)。中國聯(lián)通應發(fā)現(xiàn)并利用新的細分變量，針對不同年齡、不同職業(yè)、不同性別的用戶對通信服務的需求及變化，設立新穎的客戶品牌，實現(xiàn)品牌創(chuàng)新，搶占市場份額。

（三）、渠道創(chuàng)新

中國聯(lián)通應該加強渠道建設，控制渠道沖突。移動通信領(lǐng)域的競爭目前已經(jīng)突破了單個企業(yè)的邊界而擴展到了整條價值鏈，在市場上更直接地表現(xiàn)為分銷渠道之間的較量。中國聯(lián)通要加強對渠道的控制能力，重點在于對運營商的管理和關(guān)系管理方面。要選擇合適的運營商，并與之合作，保證運營商在經(jīng)濟上的利益關(guān)系，形成良好的經(jīng)濟秩序，這樣才能保證企業(yè)自己的利益。

（四）、服務創(chuàng)新

中國聯(lián)通應該推進服務轉(zhuǎn)型。服務營造環(huán)境，服務也是生產(chǎn)力。隨著技術(shù)業(yè)務的發(fā)展、市場化進程的加快以及消費者依法維權(quán)意識的增強，電信企業(yè)的發(fā)展與社會的聯(lián)系進一步密切。電信業(yè)務的本質(zhì)是服務，當社會和用戶有需求時，企業(yè)必須隨之調(diào)整。在這個問題上，不能讓社會和用戶來適應企業(yè)，而只能是企業(yè)適應社會和用戶。因此，中國聯(lián)通應堅持以客戶為中心的服務原則。提高服務質(zhì)量仍是中國聯(lián)通的必修課。要形成深入人心的客服理念，充分滿足客戶需求，要想顧客之所想，要想在顧客之前，想在競爭對手之前，只要贏得了顧客，自然就贏得了市場。

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