第一篇：年度勝任能力考核材料

礦井管理干部年度勝任能力考核匯報材料

匯報時間：二

匯報人：孫 強

〇一三年十一月二十五日

礦井管理干部年度勝任能力考核匯報材料

時光如水，光陰似箭，轉眼間一年過去，回顧一年來的工作，總結經驗、吸取教訓、發(fā)現(xiàn)和改正不足有利于今后更好的開展工作。下面就一年來的工作及履職情況進行簡要總結：

一、2013年全年工作履行情況如下：

1、根據(jù)馮礦指示，結合礦井建設進度，年初我組織本科室人員進行已完成的礦建工程竣工資料的準備工作，以提升運輸和礦井通風合理為原則，重新編排已完成的單位工程的開竣工時間，填寫施工檢驗評定表2400多份，完成所有已完成工程自檢表的填寫工作。

2、為使竣工資料合理，重新整理、修改已完單位工程的《作業(yè)規(guī)程》，編制完成15個單位工程的作業(yè)規(guī)程。

3、在竣工資料外包后，我配合竣工資料中介機構，重新對礦井的竣工資料進行整理，協(xié)調解決監(jiān)理及質量監(jiān)督站與中介機構之間的各種問題。

4、協(xié)調礦井內部機電部門、礦建及土建施工單位收集、整理、統(tǒng)計各種檢測報告需要的原始證件。

5、派專人跟班監(jiān)督工程質量，如中央水泵房，中央變電所及水倉等砌碹工作，并做好相關記錄。

6、做好隱蔽工程的檢查記錄，派專人現(xiàn)場進行數(shù)據(jù)測量，與監(jiān)理單位共同抓好本礦的隱蔽工程，計算工程量，如5#煤臨時變電所起底，和5#煤軌道巷起底工程，每5米取一個點進行工程量數(shù)據(jù)收集，作好記錄。

7、積極組織科室人員對井下工程進行質量標準化檢查。督促相關單位進行整改。

8、不斷的完善質量標準化內業(yè)資料，積極組織人員學習新的《質量標準化評分標準》，并根據(jù)新標準內容補充資料。積極整改每次公司檢查出的問題，并注重細節(jié)，做到了不僅達到不缺項，而且更要達到更高的要求。

9、積極配合土建項目部解決在我礦范圍內施工過程中出現(xiàn)的問

題，協(xié)調進行施工。

10、合理計算礦井每月礦建投資情況，按照年度計劃，劃分每月投資，并找出差異存在原因，及時回報公司，截至10月底，礦井投資去掉價權款，累計投資4億多元。

二、發(fā)現(xiàn)和解決的問題

1、給合肥設計院提供我礦建設過程中，因實際需要修改的設計內容，給設計變更提供原始資料依據(jù)。

2、為迎接有關部門檢查，我修改完善礦井總的施工組織設計，得到總工的審批。

3、因礦井批準的建設工期于今年8月28日到期，我?guī)ьI技術員提前完成了本礦井延期資料的準備工作，做出了兩套方案分別延期19.9個月和延期12個月的延期資料，延期12個月方案已經煤炭局批復。

4、平時督促施工隊的技術管理工作，積極主動協(xié)助施工隊解決掘進過程中的問題完成。

5、對新開口巷道，我提前對單位工程作業(yè)規(guī)程進行審閱、修改，并參與單位工程的會審，提出不合理的地方。

6、抓好井巷工程質量，除每月三次對井下進行全面檢查外，不定時下井檢查，累計發(fā)放整改通知書80多份，派專人跟蹤落實問題整改進度，并按照時間進行驗收，累計整改問題270多條。

三、2014年的主要工作計劃

1、完成礦井所有單位工程認證需要的材料，配合相關單位完成包括礦建、土建及安裝工程共進84個單位工程的認證。

2、對于個人要積極轉變思想認識，通過網絡或在國有煤礦工作的同學等途徑了解學習國有礦井的管理模式，從自身轉變?yōu)榇蟮V模式。

3、今后的工作中對領導安排的各種任務，做到在接到任務的第一時間立即有一套的對應的工作方法，在最短的時間內反饋結果。

4、嚴格控制各個單位工程的工程質量，按照井巷工程驗收規(guī)范的要求，對掘進巷道進行管理，發(fā)現(xiàn)不合格的地方立刻整改。

5、以礦井建設進度為基點，在自己的能力范圍之內積極協(xié)助施工隊解決在作業(yè)中出現(xiàn)的困難。

四、2013年其他工作履行情況

1、積極對照每個月的調度計劃和年度計劃，提前做好施工單位在施工過程中的各種設備的計劃，包括中央水泵房及中央變電所的防火柵欄門及防水密閉門的計劃，各個巷道鋪軌所需的軌道、軌枕以及土建施工隊需要的各種加工件等。

2、每月在驗收工作開始前，對我礦當月工程進行預驗收，估算完成量，配合公司企管部，對我礦進尺進行驗收。

3、注重團隊的配合，激發(fā)每個人的潛力，每一個上勁的團隊都必然是配合默契的。雖然我們年輕，但是在工作中，我逐漸發(fā)現(xiàn)了每個人的強項，合理的組織在一起，達到做事能事半功倍。

4、意識到計劃工作的重要性，一個好的管理者不是自己會做多少事，能做多少事，而是能在最短的時間內讓被其管理的人把事做好。教會其他人做事的方法，提高完成工作的效率。

5、下屬培養(yǎng)方面，分清責任,實行安排、執(zhí)行、匯報閉合循環(huán)。每天早會后，安排當天的工作，對技術員進行量化考核，容易完成的工作從數(shù)量上量化，不易完成的工作從進度上量化，每天下班前聽技術員匯報當天工作完成情況及未完成原因，扎實推進工作。督促他們從小事做起，認真對待工作。

6、身體力行，起帶頭作用。一個好的團隊必須有一個好的帶頭人，我作為一個年輕的帶頭人，主動積極的工作在前面，帶領科室技術員完成領導安排的工作。

回顧這一年，在礦領導正確領導和培養(yǎng)下我也慢慢的蛻變成一個管理者，在這個過程中，我學到了很多同時也得到了很多，但是，工作仍存在一些不足，距離上級領導的要求還有差距，我要加倍努力，找出不足，在今后的工作中增強責任感，使命感和緊迫感，確保帶著問題下井，到現(xiàn)場盯住隱患，狠抓落實。建設好團隊，更好的完成領導安排的工作。

第二篇：崗位勝任能力考核管理制度

哈爾濱群力文晟商貿有限公司

崗位勝任能力考核管理制度

一、考核目的為了對全體人員在一定工作時間內的工作業(yè)績、能力、態(tài)度做客觀的評價，適時把握每一位員工的實際工作狀況，以促使員工有計劃地改進工作，打造一支業(yè)務精干的、高素質的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制；同時，也為培訓教育、崗位調動以及薪酬調整、獎懲等提供客觀合理的依據(jù)。

二、考核原則

1．考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高；

2．考核應以《崗位說明書》為依據(jù)；

3．考核應以確認的事實或者可靠的材料為依據(jù)；

4．考核自始至終應以公平、公正、公開為原則．決不允許營私舞弊。

三、適用范圍

本制度除下列人員外適用于公司全體員工：

1.因私、因病而連續(xù)缺勤一個月以上者；

2.因傷而連續(xù)缺勤三個月以上者；

3.雖然在考核期任職，但考核實施日已經離職者。

四、考核周期

考核周期可分為定期考核和不定期考核二種。

定期考核：

1、公司層級的考評周期為。

2、部門及部門負責人的考評周期為季度。

3、部門負責人以下員工的考評周期為月度。

不定期考核：

1、員工試用期考核；

2、員工職務晉升考核期考核；

3、員工崗位變動考核；

4、其他性質考核:

（1）在具體崗位以定向培養(yǎng)的形式參與再上崗培訓的待崗員工，應參與績效考核，考核結果作為復職或者調崗的依據(jù)。

（2）人員儲備計劃暫處于培訓期的員工，在具體崗位以邊工作邊學習的形式參與培訓的，應參與績效考核，考核結果作為崗位派遣的參考依據(jù)。

五、考核標準

人事考核可以分為兩種：

1．能力考核，就是參照職能標準，以員工在一定時間擔當職務的能力，進行評定。

2．業(yè)績考核，就是參照職務標準，對員工在一定時間務工作完成的情況，進行評定。

人事考核必須把握的能力。

人事考核把握并測評的能力是職務擔當?shù)哪芰Γ撛谀芰惋@在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發(fā)的內在能力；顯在能力是指職工工作中發(fā)揮出來的，并表現(xiàn)在業(yè)績上的努力。潛在能力，可根據(jù)知識技能、體力以及經驗性能力來把握；顯在能力，則可能通過工作業(yè)績質和量）以及對工作的態(tài)度來把握。

知識

潛在能力體力

能力經驗性能力

顯在能力工作業(yè)績和質量

態(tài)度

六、考核小組

組長：總經理

副組長：執(zhí)行副總經理

組員：營運企劃部經理，各事業(yè)部總經理，綜合事業(yè)部總經理，售后服務部經理，財務部經理，綜合管理部主管

考核小組職責

1．第一次考評者，必須站在直接監(jiān)督的立場上，并且，對于想要特別強調的評分和評語，以及對評定有顯著影響的事項，必須予以注明。

2．第二次考評者，必須在職務、級別上高于第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語，或與第一次評定有明顯差別的地方，必須予以注明。特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下，需要傾聽一下第一次考評者的意見，有必要的話，相互商討，對評定作出調整。在不能做出調整的情況下。至少應該把第二次評定的結果，告訴給第一次考評者。

3．最后考評者，參考評定經過報告，作出最終評語。

4．在職務級別層次很少的部門，二次考核可以省掉。

5．為了使人事考核公平合理的進行，考核者必須遵守以下原則：

（1）必須根據(jù)日常業(yè)務工作中觀察到的具體事實作出評價。

（2）必須消除對被考核者的發(fā)惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。

（3）考核者應根據(jù)自己作出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

（4）在考核過程中，要注意加強上下級之間的溝通與能力開發(fā)，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。

七、考核結果的運用

為了把考核的結果，應用于開發(fā)利用員工的能力，應用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1．教育培訓。

管理者以及教育工作負責人，在考慮教育培訓工作時，應把人事考核的結果作為參考資料。借此掌握教育培訓，進而是開發(fā)、利用員工能力工作的關鍵。

2．調動調配。

管理者在進行人員調配工作或崗位調動時應該考慮事爭考核結果，把握員工的適應工作和適應環(huán)境的能力。

3．晉升。

在根據(jù)職能資格制度進行晉升工作時，應該把能力以及業(yè)績考核的評語，作為參考資料加以運用。考核評語是按職能資格制度要求規(guī)范化的。

4．提薪。

在一年一度的提薪之際，應該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。

5．獎勵。

為了能使獎勵的分配對應于所做的貢獻，應該參照業(yè)績考核的評語進行。

八、考核表的保管與查閱

1、考核表的保管。

（1）保管者。

考核表由規(guī)定的保管者加以保管。(建立員工副檔案)

（2）保管期限

入職之日起。但是，與離職人員有關的考核表，自離職之日起，保存一年。

2、考核表內容的查閱。

管理者在工作中涉及到某員工人事問題，需要查閱有關內容時，可以向副檔案保管者提出查閱要求。經管理部經理審批后方可查閱。

九、考核者的培訓

1、在取得考核者資格之后，必須經過考核者培訓。

2、培訓包括：

（1）理解考核制度的結構；

（2）確認考核規(guī)定；

（3）理解考核內容與項目；

（4）統(tǒng)一考核的基準。

十、考核反饋

部門經理通過面談形式，把考核的結果，以及考核的評定內容與過程告訴被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培養(yǎng)和發(fā)展的要點，以及相應的期待、目標和條件等等。

此制度自批準之日起制定，最終解釋權歸屬綜合管理部。

第三篇：大學生干部勝任能力考核匯報材料

大學生干部勝任能力考核匯報材料

何英杰

二0一一年九月二十號

大學生干部勝任能力考核匯報材料

尊敬的各位領導同仁們：

上午好！

我叫何英杰，2008年畢業(yè)于山西煤炭干部管理學院，專業(yè)為礦井通風與安全?，F(xiàn)任賈家溝煤業(yè)有限公司通風工區(qū)副區(qū)長，主要負責技術和安全監(jiān)測監(jiān)控管理工作，現(xiàn)將本以來所做工作及存在問題匯報如下：

一、工作履行情況及存在問題

1、協(xié)助區(qū)長搞好通風工區(qū)的技術管理工作。并對其行為結果負責。

2、本人協(xié)助通風區(qū)長完成通風區(qū)技術管理工作，并且嚴格要求班組、技術員認真執(zhí)行“一通三防”管理標準，修訂了“一通三防”管理制度；“瓦斯監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)”管理制度。

3、在平常工作中，緊緊圍繞在礦領導的周圍，一切服從領導安排。

4、2、負責對通風工區(qū)安全、生產、成本、質量標準化建設指標的分解。

安全方面：本人對通風區(qū)“一通三防”安全做到了班前布置，班中抽查是否違章操作、違章指揮，現(xiàn)場糾正錯誤，遇到重大隱患及時上報領導，現(xiàn)場指揮，消除隱患，做到事事安全。

生產方面：認真總結每次工作的不足，提前計劃每月的通風工

作，做到了不因通風問題影響生產。

成本方面：嚴格控制材料消耗，制定每月合理的材料計劃，嚴把材料出庫關，針對每批材料詳細問清楚使用地點、數(shù)量，保證材料不浪費。

質量標準化方面：嚴格按照：“一通三防質量標準化考核評分辦法“要求班組，認真檢查通風工程質量。按照月度計劃完成各項通風質量標準的建設。

3、負責通風工程計劃、“一通三防”措施、災害預防與處理計劃的編制起草。

通風工程計劃：制定每月通風工作計劃，做到使井下通風系統(tǒng)合理、簡單、可靠、安全。

災害預防與處理計劃：結合我礦實際情況，組織編制災害預防與處理計劃，遵循“預防為主、防患于未然”的基本原則，確保本礦正常安全生產。

4、負責對通風工區(qū)勞動組織、勞動定額、規(guī)章制度、考核管理辦法的制定、分解。

負責通風區(qū)每天的勞動組織安排，帶領我區(qū)技術員，認真搞好“一通三防”技術工作；編制相關規(guī)章制度并監(jiān)督落實，遵章守紀，以身作則，嚴格按照規(guī)章制度管理工區(qū)人員；每月底負責對我區(qū)技術人員本月工作進行業(yè)務考核及下井次數(shù)統(tǒng)計，凡下井次數(shù)不夠者，按照相關制度嚴肅處理。

5、協(xié)助區(qū)長搞好通風工區(qū)管轄范圍內的突發(fā)性事件的處置。

負責處理通風區(qū)突發(fā)事件。例如：井下1001回風順槽瓦斯超限及6001回風順槽頂板小面積冒落處瓦斯積聚等突發(fā)情況，協(xié)助區(qū)長組織并制定了相關措施，按照措施要求，安排瓦檢員及其他有關人員對1001回風順槽瓦斯超限區(qū)進行瓦斯排放，保證了排放出的瓦斯?jié)舛确稀睹旱V安全規(guī)程》中的有關規(guī)定；采用充填法對6001回風順槽頂板冒落瓦斯積聚處進行了處理，并制定了井下瓦檢員指定地點電話交接班制度和臨時性“電話一小時一匯報”制度。

6、負責落實通風工區(qū)人員的區(qū)級培訓工作。

組織了瓦斯員的理論培訓工作與安排，并參與考核瓦斯員井下光學式瓦斯檢查儀現(xiàn)場操作以及理論考試，同時組織班組長進行培訓。

7、積極參加班前會議，堅持跟班作業(yè)。

每天參加班組工作安排，跟班檢查、監(jiān)督，現(xiàn)場解決班組施工中遇到的問題，例如現(xiàn)場指導井下機電硐室防火柵欄兩用門的安裝、永久密閉門的安裝。

8、負責完成領導交付的隨機性工作。

負責按時完成了領導交給的隨機性工作。

存在問題：

1、人員素質存在的問題：

由于井下通防人員文化水平比較低，安全思想認識還不夠，今

后，我將協(xié)助安監(jiān)科，做好通防人員安全培訓教育工作，認清安全形勢，增強有關人員及時發(fā)現(xiàn)安全隱患及處理隱患的能力。

2、瓦斯管理、通風管理存在的問題：

現(xiàn)在我礦井下施工地點多，存在7個掘進頭，9個施工地點，局部地點瓦斯涌出量大，管理困難，同時存在通風困難，風量不足的問題。

針對瓦斯重點區(qū)域掘進面實行“專人專巷”管理，指定地點電話交接班，每天檢查“風瓦電”閉鎖。加強風筒管理與維護；合理調配6#、10#煤風量，編制合理的配風方案，保證各掘進面風量充足。

3、監(jiān)測監(jiān)控、通訊方面存在問題 ：

井下傳感器校驗誤差大，井下通訊故障多。

加強校驗員的管理與培訓，不定時抽查傳感器的校驗誤差的控制；加強井下各點巡檢、維護工作。

二、工作期間的學習收獲

專業(yè)技能：始終把理論與實踐相結合，抱著多思考、多提問，多在現(xiàn)場中看老工人的操作，多學習的心態(tài)，掌握了許多新知識、新工藝、新技能，提高了自己的專業(yè)技能，同時抄寫規(guī)程，參加煤炭局專業(yè)培訓，不斷更新自己的理論。

管理能力：自己從被管理到管理的的轉變，首先換思想，在換位，思路決定出路，同事之間相互幫助，相互尊重，相互勉勵，讓他們有責任心，肯干、肯學，愿意跟著你做。

三、未來2—3年個人成長計劃和目標

1、取得中級工程師證件，自學取得本科畢業(yè)證。

2、提高自己的專業(yè)技能和管理能力，做到一專多能的復合型人才。

3、把賈家溝煤礦“一通三防”做成全公司最具標準化、現(xiàn)代化的礦井，打造一支具有主動性、思考性與合作性的團隊。

四、工作期間在計劃性、積極性、團隊配合等三方面的履行情況

計劃性：提前預計思考通風工作，提前計劃下月通風材料，思考通風系統(tǒng)的布置，優(yōu)化通風系統(tǒng)。

積極性;根據(jù)工作計劃合理安排通風工作，協(xié)調落實生產計劃，積極主動的完成通風工作。

團隊配合：要讓員工具有“共同目標”，具有“共同危機感”，同事之間相互幫助，相互尊重，相互勉勵，下屬培養(yǎng)：組織召開“一通三防”例會和技術例會，探討工作中遇到的難題，現(xiàn)場實際操作演示工作中存在的問題以提高下屬的專業(yè)技能。經常督促下屬協(xié)同作戰(zhàn)以提高下屬的團隊合作意識。

回想過去的的半年多來有辛苦、有進步、有收獲、有不足?？偨Y以往的經驗在今后的工作中，我將進一步加強學習，提高自己的管理能力和技術水平，以強烈的事業(yè)心和責任感，飽滿的上進心，扎實工作、開拓進取，克服工作中存在的困難和缺點，抓好分管范圍內的各項工作，為促進賈家溝煤業(yè)穩(wěn)定健康可持續(xù)發(fā)展作出新的貢獻。

我的匯報完畢謝謝大家

2011-9-19

第四篇：HR勝任能力分析

HR勝任能力分析

作者：佟天佑

入庫時間：2009年12月15日

當前，許多文章和書刊都在大張旗鼓地傳導執(zhí)行力，其實勝任能力比執(zhí)行力更為重要，做什么？如何做？做得好？沒有足夠的理解能力和適應力、素質基礎與實操經驗支撐，如何也會使執(zhí)行力打折扣。其實，執(zhí)行力源自勝任力，以下簡要地對HR勝任力進行分析。

一、從人員配置談起

人員配置是指人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調。充分開發(fā)和利用員工，實現(xiàn)組織目標。目前，人員合理配置成為組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標志之一。所謂以開發(fā)為先正是要求找對的人，做恰當（正確）的事。

從人的方面看，有能力性質、特點的差異，即能力的特殊性；個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干什么？最適合做什么？還有能力水平的差異，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。實際上也不存在兩個能力水平完全相等的人，承認人與入之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。”

二、關鍵勝任能力因素

1、工作規(guī)范主要說明

什么類型的人能夠勝任什么工作，這是工作規(guī)范中所要說明的，包括列出該職業(yè)所需的技能和資格條件等。這樣做能夠保證只有那些符合要求的人來應聘，從而對以后的甄選與錄用工作提供幫助。

通常來說，要想預測一個人將來工作得怎樣，最好看看他過去都有哪些成績。這表明在挑選員工時，工作經歷是一項重要的考慮因素。比如，很多企業(yè)在招聘廣告都明確提出應聘者要具備幾年的工作經驗。但是，工作經驗的質量和數(shù)量真的如此重要嗎？一個有學歷、有經驗的人。一定能夠保證他在未來的工作中會做得很出色嗎？正如本人在HR認證課程中談到的，資歷和能力充其量只能是應聘與考察的條件，但不是績效的證明。至少這些因素是不夠完整的。

因此，在編制工作規(guī)范與描述時，有必要分別指出哪些能力對于完成這一工作是必要的；哪些能力是在未來的工作中取得更好的關鍵因素。這樣，在一些工作規(guī)范中就將必備的任職資格和理想的任職資格兩部分區(qū)分出來，必備資格條件應包括從事該工作至少要達到的教育水平、工作經歷、技術技藝能和個人特點，在甄選過程中，不具備必備資格條件的應聘者將被淘汰。理想的任職資格并不是最低要求，它是對符合必備任職資格條件的員工的“額外”要求，是幫助該員工在工作達至勝任且能成功的重要條件。

2、關鍵勝任能力描述

在多個顧問的項目調研與評價中，發(fā)現(xiàn)從企業(yè)出發(fā)的“理想”任職資格與條件中的一些關鍵勝任能力因素，包括與通常的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素，對于許多工作來說，具體可見、以衡量的技能是至關重要的，但其他方面的因素可能會對工作成功起到更大的作用。如認知能力、適應能力、工作風格、人際交往和溝通能力等。

①認知能力

主要指—個人從自我角色出發(fā)的分析和思考問題的能力。比如，解決問題的能力、決策能力、發(fā)現(xiàn)問題的能力、項目管理能力、時間管理能力、有效利用資源的能力等：這些能力不像具體的技術技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。

②工作風格

這些工作風格主要涉及的是一個人在某種情境下，是如何采取相應行動的。比如，市場部的崗位要求有高水平的客戶滿意度，那么就應該關心在應聘者的工作風格中是否包含以下方面的行為：

——他是否致力于建立和維系與客戶的長期關系？

——他是否不斷地對客戶進行跟蹤而保證客戶的長期關系？

——他是否能耐心地傾聽客戶的反饋意見？

——在做決定時，他是否能充分考慮客戶的意見？

——當他作為一個團隊的領導時，他是否能幫助團隊成員理解客戶的需求？從以上種種問題中都可以反映出一個應聘者是否能夠很好地滿足客戶的需求。這些測試可通過相應的問卷方式進行。

③適應能力

通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內外環(huán)境變化而懂得自我調節(jié)與校對的能力。比如，一個新應聘到崗的員工，在試用期如何融入企業(yè)中，以不斷調節(jié)自我去適應該企業(yè)“軟硬”環(huán)境的變化，從而逐步表現(xiàn)和發(fā)揮出自己過往的特長與工作能力。

④人際交往

與人打交道的方式方法，也屬于一些勝任力的范疇。所謂平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關系很大程度上為業(yè)務的展開和提升業(yè)績做出鋪墊都。試想，自吹自擂者會得到同事的認同嗎？

⑤溝通能力

這是與人際交往緊密聯(lián)系的，而且是做為一個成功職業(yè)角色必不可少的技能。比如，一名人事行政經理，對溝通能力的測試是主要項目之一。

——他是一個能夠積極地傾聽的人嗎？

——當他面臨挫折時，是否能夠很好地自我控制？

——他是否能夠與各種不同特點的人配合工作？

——在部門內，他是否能夠激勵下屬的工作熱情？

——他是否尊重他人的意見和觀點？

——他是否對他人的反饋和批評持接納的態(tài)度？

——他是否能有效地化解人際矛盾？

在企業(yè)中，該職位隨時隨地都需要與人打交道。而且許多“是非曲直”不很清晰的人與事都需要面對和處理的。可以說，溝通能力和態(tài)度。很大程度上左右了人際關系的“好與差”。

三、勝任力特征分析

職位分析和說明往往和崗位勝任特征分析是連接的，一個是前提與基礎，一個是校對與保證。一般地說，在實際操作上可以概括為發(fā)現(xiàn)勝任特征水平，基本界定勝任特征和評估勝任特征程度：

1、發(fā)現(xiàn)勝任特征水平

為了找到這些勝任特征，一方面，可以從現(xiàn)有職位說明書的資料中進行查詢，有些崗位分類的資料中會顯示山常見崗位的一些關鍵勝任特征，比如，所需技能和特長等。接近或相應同類崗位的勝任特征界定也可以作為參考；另一方面，也是更重要的方法就是運用關鍵事件的方法，這種方法往往是發(fā)現(xiàn)崗位關鍵特征的最常用的方法。

所謂關鍵事件方法，也就是通過對崗位典型的成功事例和失敗事例進行分析，得到導致成功或失敗的原因，從內到外找到問題的出處；這些原因往往就是關鍵勝任特征。關鍵事件法通常是在隨機中或是任職者與其上級主管進行面談與溝通時獲得的。

2、基本界定勝任特征

從任職者和任職者主管那里獲得的有關關鍵勝任特征的信息通常是比較散亂的，需要進一步歸納和整理。對關鍵勝任特征的界定通常要包括該勝任力的定義和行為描述，有時還要將行為描述劃分成幾個等級。

例如，人際交往與理解能力。其基本定義為：在人際交往中理解他人的言語、情感、行為等的含義和原因的能力水平。一般地是接層次或等級進行界定：E級水平——能夠理解他人當前的情感；

D級水平——不僅可以理解當前的情緒反應；

C級水平——能夠理解和明白對方的意思；

B級水平——能夠理解和把握“言外之音”；

A級水平——能夠發(fā)現(xiàn)和揭示復雜的潛在問題。

3、評估勝任特征程度

在上述關注和界定基礎上，可以通過相關的圖形對勝任能力水平進行分析（圖略），以得到招聘依據(jù)或在試用期勝任程度的判斷，為成功地招聘所需要的人才奠定基礎和做好合適配置與用人保證招聘從預期到實際的效果。

在實際考察中，根據(jù)職位要求，其測定和評估還有許多。比如：語言表達能力、書面文字能力、算術能力、空間判斷能力和顏色分辨能力等等。

〖本文提示〗

許多情況下，企業(yè)都會通過測試做評估，如何找到能力的著陸點與創(chuàng)設適合與適應的工作環(huán)境也是有效檢驗勝任力的因素之一。值得注意的是，在企業(yè)用力人之勝任能力中，越是往高職位上升其人際交往與溝通能力應更強，它是營造勝任力的“催化劑”，更是實現(xiàn)職業(yè)目標的“驅動器”。

第五篇：讀《班組長勝任能力》

讀《班組長勝任能力》之“班組長角色的修煉” 基業(yè)鼎盛，皆因基礎穩(wěn)固；大廈將傾，皆因基礎不牢；只有基礎扎實，才能成就基業(yè)。

企業(yè)生存與發(fā)展的基礎是什么？班組

班組運行管理的關鍵人物是誰？班組長

可見，班組是企業(yè)的細胞，班組長是班組的細胞核。有了卓越的班組長，班組就有了有效運行的保障，有了卓越的班組，企業(yè)就有了基業(yè)長青的根基。

管理大師彼得.德魯克在《管理的實踐》中有句箴言：管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。

班組管理就是一種實踐的過程，實踐成就的大小取決于班組長自身勝任力的高低，班組長勝任力高，班組管理就規(guī)范，班組建設就有效。班組長勝任力低，班組管理就混亂，班組建設就無效。

下面我們談一談“班組長角色的修煉”

正確認識自我，進行準確的角色定位，是班組長帶好班組首先要做的事，也就是說班組長先要搞清楚“我是誰”

班組長在班組里也但當不同的角色，他不但是簡單的任務下達著，政策宣貫者，個人決策者，而是團隊領袖，制度規(guī)范著，非親家長，日常牧師和第一教練。

一、作為團隊領袖，班組長以特有的人格魅力引領團隊，成為團隊領袖，具體而言，班組長需滿足六個條件。1.取得認同；2.爭取追隨者；3.讓自己成為標桿；4.善于提問；5.別吝嗇你的評價；6.懂得激勵。以上6點看似簡單，但實際應用起來卻因人而異。

二、作為制度規(guī)范者，班組長以嚴謹?shù)闹贫纫?guī)范著團隊，隨話說：不以規(guī)矩，不成方圓。作為制度規(guī)范者，班組長應讓班組的各項工作有章可循、有法必依，以制度約束人、考核人、激勵人，形成班組管理的長效機制，使得班組管理科學化、民主化。制度規(guī)范者包含兩層含義：一方面，班組長要帶頭執(zhí)行企業(yè)的相關制度，維護企業(yè)管理制度的權威；另一方面，要帶領班員制定符合本班組的各項管理制度，并規(guī)范、督促執(zhí)行。

三、作為非親家長，班組長以非血緣關系的親情維系班組和諧，班組長要“管”好班員的心，首先要真誠地“關”好他們的心。1.做班員生活的貼心人；2.尊重班員的話語權；3.營造充滿活力的班組氛圍；4.幫組班員減壓；5.鼓勵班員進步；6.打造和諧班組。只有做好以上六個方面。才能當好非親家長。

四、作為日常牧師，班組長以精神感召鑄就班組靈魂，日常牧師，就是不停布道，同化班組價值觀念，修正班組思維方式，優(yōu)化班組職業(yè)觀念。怎樣做好團隊牧師？班組長可以著手以下幾點。1.告訴班員什么是企業(yè)所提倡的；2.引導班員怎樣去想問題；3.讓班員明確自己在為誰工作。班組長自身的行動感染力也很重要。班組長要以

自己的行動感染班員，幫組班員樹立經營職業(yè)的理念，把自己的工作看做自己的事業(yè)，把自己的職業(yè)看作自己的生命，認真對待每天的工作，認真做好工作中的每一個環(huán)節(jié)。

五、作為第一教練，班組長以授業(yè)者的角色帶出卓越班組，第一教練，就是率先垂范，傳承衣缽。怎樣做好班組的第一教練？班組長可以參考以下幾點：1.做班員的第一教練；2.善用示范的力量；3.掌握教練的方法。要成為優(yōu)秀的教練，班組長還需要轉變并優(yōu)化自身的領導方式。班組長只有認知自己，才會擁有明智的人生；只有明確自己的角色，才能擁有通達的職業(yè)生涯。