第一篇：物業(yè)服務“管作分離”模式的探索與實踐

物業(yè)服務“管作分離”模式的探索與實踐

【發(fā)布日期】2012-2-27 【作者】張一民 【來源】《中國物業(yè)管理》2012年第1期

上?？迫鹞飿I(yè)管理發(fā)展有限公司（以下簡稱“科瑞物業(yè)”）自2006年開始實行管理層與作業(yè)層分離的物業(yè)服務運作模式以來，已經歷了五年的探索和實踐路程。2008年7月，科瑞物業(yè)向中國物業(yè)管理協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究中心申報了《“管作分離”模式下的物業(yè)服務企業(yè)管理標準》研究課題。2010年年底，科瑞物業(yè)完成了包括適用于住宅和辦公樓（非居）兩大類業(yè)態(tài)在內的《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》。2012年1月18日是科瑞物業(yè)的十周年紀念日，在組織紀念活動之際，科瑞物業(yè)對《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》作進一步的修改，形成了《物業(yè)服務“管作分離”模式的探索與實踐》的研究報告。個中觀點和看法僅僅是本課題研究階段性的理性歸納，供與業(yè)內同行和有興趣的專業(yè)人士一起探討和論證。模式分析

物業(yè)管理“管作合一”模式的形成和現狀

眾所周知，我國最早引入物業(yè)管理概念的城市是深圳。八十年代初，深圳處于改革開放的前沿，特區(qū)建設初見成效，一大批新建的商品住宅和商業(yè)設施拔地而起。當時的深圳，社會結構初建、人員來自各地、行業(yè)均處起步、社會分工淺顯、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。針對這種情況，深圳物業(yè)管理探索者選擇了引入國際物業(yè)管理理念，將一個住宅區(qū)域封閉起來，直接招募秩序維護、保潔、綠化、工程等各類人員，進行專業(yè)培訓并組織服務，使每個住宅區(qū)域形成一個獨立的管理系統(tǒng)，全面承擔起該區(qū)域的社區(qū)文化、建筑維護和服務業(yè)主的職能，這為當時深圳的社會和諧與城市管理作出了極大的貢獻。譬如深圳90年代有一個處于市郊的小區(qū)，10多萬平方米小高層商品房建筑，當時的樓價只有3000多元每平方米，而物業(yè)管理費為每月3元/平方米，物業(yè)服務中心共有約100名員工為該小區(qū)服務，在服務收費與服務標準基本相符的情況下，小區(qū)綠化蔥郁、寧靜清潔、安全和諧。可以說“管作合一”的物業(yè)管理模式對深圳的城市管理和發(fā)展以及推進全國現代化城市建設和管理起到了舉足輕重的作用。

由于深圳先行于其他城市十年以上，當時形成的“管作合一”運作模式也成為全國物業(yè)服務企業(yè)的學習榜樣。后來的二十年，各地的物業(yè)服務企業(yè)普遍采用通過項目管理處直接招募各類人員開展綜合管理、房屋修繕服務、設備設施維保服務、秩序維護服務、保潔服務、綠化服務等。而科瑞物業(yè)改制前的綠地物業(yè)管理公司和現今的科瑞物業(yè)在2005年以前也是采用這樣的運作模式。然而，多年的實踐使科瑞物業(yè)越來越感受到這種“管作合一”運作模式對服務收費標準不高，經營擬向規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)有著許多局限，特別是龐大的勞動力人群和始終不盡如人意的服務狀態(tài)給企業(yè)造成了越來越沉重的壓力，帶來了以下問題：

第一，形成質價不對等的市場環(huán)境。與改革開放下誕生的深圳不同，內地大多數城市并不是新興的移民城市，其市場化程度普遍不高，嚴重的計劃經濟觀念及要求高標準服務、低標準付費的現實一時難以改變，發(fā)展商補貼非市場行為更是助長了業(yè)主“物業(yè)服務福利化”的非市場觀念并直接影響到物業(yè)服務日后的資金鏈，低廉的物業(yè)服務費加上低收繳率、低福利待遇使物業(yè)服務企業(yè)專業(yè)人員匱乏，專業(yè)服務能力難以提高；其次，不確定的服務邊界和模糊的服務定位使得物業(yè)服務企業(yè)不僅綜合管理難以專業(yè)，而且專項服務也無法真正專業(yè)。眾多社會矛盾和社會責任的聚集與界面不清，使得物業(yè)服務企業(yè)不得不忍辱負重，承受諸多不白之冤。

第二，缺乏專業(yè)管理事務的綜合能力。在“管作合一”模式下，物業(yè)服務企業(yè)既要做管家，又要做保姆。陷于龐大的人事管理與專業(yè)培訓事務瓶頸中而苦于應付，不僅綜合管理服務不到位，而且專項服務的質量也不盡人意。目前大多物業(yè)項目管理處是按萬能的管理和服務機構設置的，每個機構都要設置客戶服務、工程維修、秩序維護服務、保潔服務、綠化養(yǎng)護、財務管理等多個部門，每個部門都有幾個或幾十個員工，都要實現相對應的專業(yè)服務，這些部門的主管都應該是該條線工作的專家，且不論他們的事業(yè)心、責任感以及所在企業(yè)的科學管理體系如何，單就各條線的專業(yè)知識和專業(yè)技能而言，都要滿足崗位理想的要求并且依靠他們去培訓、管理每個員工，從而使得項目管理處經理或主任必須成為萬能的人才、部門主管成為萬能的專才。事實上，在內地由于福利待遇不高，這樣的人才和專才只是鳳毛麟角。而對于面廣量大的物業(yè)項目，任何一個環(huán)節(jié)或對某個員工的培訓、管理不到位，就會形成業(yè)主的投訴，導致各類管理問題層出不窮，也就必然導致社會整體期望與理想結果的差距。事實證明，由于項目管理人員無法具備專業(yè)培訓和綜合管理的雙重職能，所以“管作合一”服務模式下的大多數內地物業(yè)服務企業(yè)就難以真正履行好綜合管理與專項服務的雙重職能。

第三，作業(yè)人員難以成為作業(yè)能手。由于每個項目的諸多作業(yè)事務，項目管理處都要配合公司從招人到崗位培訓、崗位作業(yè)安排到日常的監(jiān)督等，使得管理人員無法從大量繁雜的具體事務中解脫出來，在提高項目整體管理水平和資產管理等核心業(yè)務的拓展上有所作為。而廣大作業(yè)層的員工，則由于薪資水平低，流動性極大，崗前培訓基本無法落實，普遍存在倉促上崗后再培訓等問題，作業(yè)水平和服務質量都難以得到保證。

第四，龐大的人事管理導致低效率運行。按照“管作合一”的模式，10多萬平方米的項目，物業(yè)服務企業(yè)要為項目管理處直接招募各類管理和作業(yè)人員近百人。那么一個管理數百萬平方米項目的物業(yè)服務企業(yè)就要管理數千人的隊伍，而管理幾千萬平方米項目就要面對萬余員工。龐大的人事管理事務，使人事糾紛居高不下，而作業(yè)層員工流水一樣進出的狀況，又使物業(yè)服務企業(yè)的人事管理、培訓成本越來越高。因此，員工素質的整體提升始終是物業(yè)服務企業(yè)的難題。物業(yè)管理往往處于窮于應付的狀態(tài)中，對建筑物和設施設備以及環(huán)境的預防性專業(yè)管理能力要求難以落實，企業(yè)的整體服務水平、管理質量也難以提高。

第五，物業(yè)管理成為勞動密集型行業(yè)而被社會看低。這幾年，上海市文明辦牽頭對上?！按翱凇毙袠I(yè)公眾滿意度進行一年一度的行風測評，物業(yè)管理排名一直較為靠后，一定程度上反映了行業(yè)的尷尬處境。一個先進理念主導下的物業(yè)管理行業(yè)的社會功效始終沒有發(fā)揮出來，其服務質量處于不盡人意的境地。究其原因，占物業(yè)服務企業(yè)總人數90%以上的大量秩序維護、保潔、綠化、維修人員等作業(yè)層員工，多是剛從農村放下鋤頭，文化水平較低、專業(yè)素質較差的農村進城務工人員。顯然，這些從業(yè)者與高質量的服務相距甚遠。

從現實角度來看，“管作合一”的模式在實際運作中已經遇到了很多物業(yè)服務企業(yè)自身不能解決的問題。事實上，國外或境外的物業(yè)服務企業(yè)大多采取“管作分離”模式。在市場化程度較高的地區(qū)，管理規(guī)模較大的物業(yè)服務企業(yè)將擯棄單一的“管作合一”運作模式，實行“管作分離”模式的變革，走大多數發(fā)達國家和地區(qū)普遍采取的專業(yè)化、社會化、市場化道路，使自己成為物業(yè)專項服務的組織者、集約者、協(xié)調者和監(jiān)管者。

物業(yè)管理“管作分離”模式的出現與趨勢

改革開放30年來，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，產業(yè)結構進行了大調整，新興產業(yè)崛起，傳統(tǒng)產業(yè)更新，服務業(yè)更是如雨后春筍，服務社會化、專業(yè)細分已經成為一種趨勢，政府和行業(yè)管理也日趨形成完善的管理格局。譬如上海就已經形成2000多家保潔服務專業(yè)公司，電梯維護、綠化養(yǎng)護、秩序維護公司等一定的專業(yè)行業(yè)規(guī)?；蛘谛纬蓪I(yè)化行業(yè)，各專業(yè)服務機構已經開始承擔物業(yè)服務企業(yè)的各類專項服務，市場化的物業(yè)專項服務細分格局已經開始形成。

從現實角度說，按照“管作合一”的模式在實際的運作中已經遇到了很多物業(yè)企業(yè)不能自身解決的問題。筆者所在企業(yè)接管的上海靜安區(qū)大型高檔社區(qū)，管理面積達27萬平方米，先前開發(fā)商委托的某物業(yè)公司因種種原因無法維持小區(qū)和諧而主動退出。我們從確定接手到完全接管，過渡時間只有八天。僅按合同約定的140名年輕專業(yè)的秩序維護人選就會讓任何按照常規(guī)模式運作的物業(yè)企業(yè)束手無策。但我們將這項工作發(fā)包給了一家秩序維護公司，對方在郊區(qū)設有集中的秩序維護生活基地，并用大巴接送秩序維護上下班。現在，每天早上，該公司利用大巴車將幾個小區(qū)的秩序維護集中一輛車送來，派駐該小區(qū)的30多人下車列隊，一路走過各個值班崗位，完成交接班手續(xù)，當隊伍走出小區(qū)時，已經是30多個下班的秩序維護了，幾個小區(qū)兜一圈，大巴載著下班的員工到基地休息、培訓、娛樂！這樣的舉措，是任何一家物業(yè)公司和物業(yè)項目都無法獨立去做的，也無法單獨承受這樣的運行成本！只有規(guī)?；?、集約化的專業(yè)秩序維護公司能做到。所以說，作業(yè)層的專業(yè)化運作已經出現并且必將成為一種趨勢。

事實上，國外或境外的物業(yè)服務企業(yè)管理模式大多是采取“管作分離”的。比如在臺灣，秩序維護公司、保潔公司、綠化公司、機電維護公司非常健全，物業(yè)的具體服務事務都由這些專業(yè)公司去落實，而物業(yè)服務企業(yè)就是受業(yè)主委托去監(jiān)督這些專業(yè)服務企業(yè)按合同約定履行職責，去代業(yè)主履行相應的義務。

由此可見，在市場化程度較高的地區(qū)，管理規(guī)模較大的物業(yè)服務企業(yè)擯棄單一“管作合一”運作模式，實行“管作分離”模式的變革，走大多數發(fā)達國家和地區(qū)普遍采取的專業(yè)化、社會化、市場化道路，使自己成為物業(yè)專項服務的組織者、集約者、協(xié)調者和監(jiān)管者，應該是行業(yè)的發(fā)展方向。物業(yè)企業(yè)管理服務應定位于“專業(yè)管家”

按照物業(yè)服務企業(yè)成為物業(yè)專項服務組織者、集約者、協(xié)調者和監(jiān)管者的想法，發(fā)現一個很有趣的現實例子：無論是在過去中國的地主莊園還是在世界各國的貴族城堡，都會有一個人物管理著莊園或城堡的大小事務——“管家”，他們幾乎都不是主人的直系親屬或根本沒有親戚關系，但卻代表主人管理著莊園、城堡中的一切事務，主人對管家非常信任，管家的地位僅次于主人；管家自己幾乎不干體力活，只是安排、指揮、監(jiān)督廚子、保姆、護園等干好規(guī)定的活，在此基礎上，管家能得到一份豐厚的薪水。按照“管作分離”的物業(yè)管理模式，物業(yè)服務企業(yè)就好比舊時莊園內的“管家”。“管家”是專業(yè)的、權威的，他有能力為主人打理一切，主人信任地把具體家務都全權委托給了“管家”，“管家”就好比是物業(yè)管理項目的管理層，再由“管家”去聘請保姆、廚師、園藝工人、護園、維修工、清潔工等作業(yè)工人來承擔這些專項服務的作業(yè)，而這些保姆、廚師、護園等就好比是物業(yè)管理項目的作業(yè)層，作業(yè)層的事務是交給有專業(yè)服務基礎的人或機構來實施的。

由此，從理論上說物業(yè)服務企業(yè)應該是物業(yè)服務供應鏈（圖1）中的服務集成商，擔任專業(yè)管家角色。物業(yè)專項服務企業(yè)應該是物業(yè)服務供應鏈中的專項服務供方，擔任專業(yè)保姆角色。

理性探索

科瑞物業(yè)從2006年開始 “管作分離”模式的變革，在公司所屬的大型社區(qū)居住物業(yè)項目和各類辦公樓等非居物業(yè)項目中，將物業(yè)管理基本業(yè)務中的綜合管理與其他專項服務如秩序維護、保潔服務、綠化養(yǎng)護、工程維保等相分離，物業(yè)服務企業(yè)擔綱起專業(yè)管家的角色，重點負責物業(yè)綜合管理業(yè)務，其他物業(yè)專項服務請社會上專業(yè)能力更強、服務品質更好的專業(yè)公司負責。

在這種模式下，物業(yè)管理公司主營物業(yè)項目的承接和綜合管理，同時擔當專項服務集成商的角色；物業(yè)公司的組織結構調整為偏重于供方管理、運作督導與品質監(jiān)管；項目管理處的組織結構則偏重于業(yè)戶服務與服務過程控制。在服務過程中，公司著重于通過供方管理、運作督導和品質監(jiān)管，確保公司對物業(yè)管理委托人的服務承諾和更高服務標準得以實現。

首先，供方管理?？迫鹞飿I(yè)以服務采購的形式在各物業(yè)項目中逐步將保潔、秩序維護、綠化等專項服務業(yè)務發(fā)包給了物業(yè)專項服務的專業(yè)公司，這些專業(yè)公司就是服務供方。開始，社會上主營物業(yè)設備設施維修保養(yǎng)的專業(yè)公司幾乎沒有，公司就投資組建了專業(yè)的設備設施維護公司，配備強電、弱電、暖通、電梯、建筑等各類專業(yè)的工程技術人員，使各類物業(yè)項目的日常運行維護和專業(yè)維修保養(yǎng)及應急處理都有了技術服務保障，由于該專業(yè)公司的規(guī)模效應和集約化運作，運行成本較“管作合一”模式下管理處分兵作戰(zhàn)大大降低。參照這種模式，公司規(guī)定所有新承接的各類物業(yè)管理項目均必須將設備設施維保、秩序維護、保潔、綠化等專項服務實行服務采購，原有的管理項目也逐步按條線實行服務采購。

公司研究制訂《供方管理流程設計》（圖2），規(guī)定專項服務的采購首先要選擇好服務供方，經過嚴格的預先評審和招投標程序，確定服務采購合同，然后在服務實施過程中強化運作督導和持續(xù)質量評價，使服務供方的專項服務始終處于受控狀態(tài)之中。

實行服務采購后，公司的成本分析與預算控制就簡單化了。公司按照服務供方管理流程注重對服務供方實行科學管理，重點把好“三關”，一是入門關，規(guī)定報名或推薦的服務供方必須符合入圍五項原則與兩項先決條件，公司從有同類物業(yè)項目、同類專項服務經驗，并能達到或超過專項服務所應達到的標準的服務供方中優(yōu)先擇用企業(yè)誠信度高的、與科瑞物業(yè)簽訂《服務合作誠信、廉潔協(xié)議》的服務供方作為候選人；二是合同關，公司主管部門每年發(fā)布專項服務采購的市場指導價，招標項目管理處嚴格按照市場法則和公司《服務供方招標規(guī)程》進行招投標程序，在符合入門條件和已合作成功的對象中確定合作伙伴，經過嚴格評審程序后簽訂規(guī)范合同；三是評價關，公司制訂完整的運作規(guī)范，每月、每季對服務供方進行質量評價，每年對服務供方進行年度資質評審，將實踐證明合作成功的服務供方評定為合格供方，頒發(fā)《科瑞年度供方資格證書》，以此形式讓業(yè)主歡迎的服務供方成為公司的合格服務供方和長期合作伙伴，確保公司物業(yè)服務質量符合行業(yè)規(guī)范與合同要求。

其次，運作督導。實行“管作分離”模式后的物業(yè)管理公司會面臨如何設計或選用適合新情況的企業(yè)對項目的運作管理問題，科瑞物業(yè)在四年的探索與實踐中已經找到了比較適合自己的運作管理模式。公司將原來的物業(yè)管理部改為物業(yè)運作部，對所屬分子公司及其項目管理處實行“區(qū)域聯絡＋專業(yè)支持”的運作管理體制，各項目管理處原專業(yè)條線主管改為條線督導。物業(yè)運作部與項目管理處按實際運作和支持、監(jiān)管等不同職責共同完成對物業(yè)項目的服務運行管理。

公司研究制訂《運作督導流程設計》（圖3），對在管物業(yè)項目給予管理服務、專業(yè)支持、關系協(xié)調、監(jiān)督管理，幫助項目管理處按照公司的管理目標，及時做好缺陷彌補、風險防范、品質提升工作。

在物業(yè)運作過程控制中，公司制定《物業(yè)運作管理辦法》和《分子公司管理辦法》，職能部門及時了解各分子公司、項目管理處物業(yè)管理服務的運行狀態(tài)，掌握第一手信息，作出客觀評價；對有悖于服務理念、影響品牌聲譽的事件組織服務缺陷彌補和質量問題預防，確保服務品質的穩(wěn)步提升。同時跟蹤分子公司、項目管理處年度管理目標對策措施及進展情況，協(xié)助和督促分子公司、項目管理處解決實現管理目標的障礙，保障公司整體年度關鍵績效指標的實現。

最后，品質監(jiān)管。實行“管作分離”模式后還有一個令業(yè)主擔心的問題，就是物業(yè)管理公司把專項服務業(yè)務都分包出去了，會不會造成成本增加、責任轉移、品質下降？科瑞物業(yè)的回答是不會?？迫鹞飿I(yè)在過去四年的探索與實踐中，先后把年度按目標命名為特色年、品質年、標準年、提升年、績效年、深化年，每年都把服務品質的持續(xù)改進放在第一位。公司成立品質管理部，按照“管作分離”模式的需要，形成新的“體系保障＋管理處自查＋服務供方自查＋公司巡查”的服務品質保證體系。

公司研究制訂《品質監(jiān)管流程設計》（圖4），建立和導入以質量管理體系（QMS）、環(huán)境管理體系（EMS）、職業(yè)健康安全管理體系（OHSMS）三項管理體系（3MS）為基礎的評價與持續(xù)改進模式，設計多方、多層次密切配合的質量檢測程序，確保業(yè)戶價值體現、行業(yè)評價、業(yè)戶滿意度和第三方評價在行業(yè)內持續(xù)領先。

在服務品質過程控制中，公司制定《服務質量檢查規(guī)程》和《服務質量獎懲辦法》，按照服務質量檢查流程、住宅小區(qū)服務質量檢查表、辦公樓服務質量檢查表、夜間服務狀態(tài)檢查表等與服務供方一起嚴格控制服務品質，一起營運物業(yè)服務企業(yè)專業(yè)管家的服務品牌和專項服務企業(yè)專業(yè)保姆的服務品牌。

2011年，公司在2009年參加上海市質量獎評審的基礎上，又參加了全國和上海的服務現場星級管理評定活動。期間，公司參評項目的管理處與服務供方一起，確定管理要求，進行過程的設計、控制和實施，開展過程的評價、分析與改進，實現過程保持，一舉獲得了全國五星級服務現場管理和上海市五星級服務現場管理的評審。運作實踐

五年的運作實踐雖不算長，但也不算短，科瑞物業(yè)借助自身管理數十個居住與非居住物業(yè)項目這樣的平臺，對物業(yè)服務企業(yè)實行“管作分離”模式的可行性與符合性進行了實踐，并有了切身的感悟。

首先，專業(yè)管家能力明顯提升。自2006年以來，科瑞物業(yè)與眾多房屋修繕、設備維保、秩序維護、保潔、綠化等專業(yè)服務企業(yè)建立并保持了良好的合作關系，形成物業(yè)專項服務合作聯盟，服務供方隊伍、服務合同數、服務合同總額日益擴大（表1）。2011年，公司服務供方隊伍增加到55家，合同金額達到7857萬元。公司通過對服務采購管理、運作督導管理和品質監(jiān)督管理的流程設計和過程控制，實踐到理論，理論再到實踐，不斷總結完善，積累了物業(yè)專項服務的集成、組織、協(xié)調、監(jiān)管的豐富經驗，專業(yè)管家能力明顯提升。

科瑞物業(yè)在實踐中努力嘗試將與專項服務企業(yè)的服務合作聯盟關系逐步升級為戰(zhàn)略合作聯盟關系，相信隨著物業(yè)專項服務市場的不斷成熟，專業(yè)公司行業(yè)的不斷發(fā)展，這種戰(zhàn)略合作關系必將漸行漸近?？迫鹞飿I(yè)努力與專項服務企業(yè)共同走向專業(yè)化、市場化，成為各類物業(yè)專項服務的集成商，通過提供集約化的物業(yè)服務，滿足物業(yè)開發(fā)商和廣大業(yè)主全方位的物業(yè)服務需求。

其次，市場競爭能力明顯提升。物業(yè)服務企業(yè)實行“管作分離”模式后最明顯的變化是物業(yè)服務企業(yè)的員工隊伍變得精干，企業(yè)隨著市場拓展其在管項目數會逐年增加，管理層員工人數會相應增加，但作業(yè)層員工人數卻隨著“管作分離”的深化明顯下降，最終體現在項目平均人數的明顯下降。我們僅以科瑞物業(yè)在滬項目數與項目平均人數對比為例（圖5），2008年科瑞物業(yè)在滬項目數為24個，到2011年達到41個，由于科瑞物業(yè)從2002年起就陸續(xù)將保潔服務、綠化養(yǎng)護和電梯維護等專項事務發(fā)包給了專業(yè)公司，因而到2008年科瑞在滬項目平均人數為32人，到2011年在滬項目平均人數降至20人，下降比例為37.5％。

“管作分離”模式的改革還使得企業(yè)能夠快速發(fā)展管理規(guī)模，增強企業(yè)綜合實力。截至2011年上半年，科瑞物業(yè)在滬項目41個，共502萬平方米建筑面積，若按“管作合一”的模式公司直接招募各類員工開展服務，公司員工將達到三千多人左右，而科瑞在滬包括總部人員在內只有939人，其中581人還是一些老項目沒有外包出去的秩序維護等作業(yè)人員，實際在滬的管理人員只有358人。也就是說，若真正按管作分離的模式，實際是這358人管理著500多萬平方米的物業(yè)項目，管理層員工的人均管理面積為1.5萬平方米。如果按此人均面積推算，科瑞管理層若培養(yǎng)擴大到1000人，則就能管理1500多萬平方米物業(yè)。目前上海市物業(yè)管理6.54億平方米的在管總面積只要有50來家能管理1000多萬平方米這樣規(guī)模的企業(yè)就可以了，基本上就是上海一級資質企業(yè)的數量。由此可以推理，如果上海市一級資質物業(yè)服務企業(yè)的平均規(guī)模達到1000萬平方米以上，那上海物業(yè)管理行業(yè)整體的專業(yè)能力、質量水平、集約化程度將得到顯著提高，市政府行政主管部門擬調整物業(yè)服務企業(yè)數量來提高全市物業(yè)管理整體水平的期望就可能實現。當這種變革真正開始后,大量的小型物業(yè)服務企業(yè)則可以轉型為物業(yè)專項服務公司，成為某一條線的服務專家,成為物業(yè)服務企業(yè)的服務供方。專業(yè)管家與專業(yè)保姆攜手走向市場、走向專業(yè)，那物業(yè)管理的市場化、專業(yè)化必將指日可待。

物業(yè)服務企業(yè)實行“管作分離”模式后還可以集中精力，專注對管理人員的培養(yǎng)，提高管理人員的整體素質，大大增強公司的核心競爭能力?？迫鹞飿I(yè)由于堅定不移地走“管作分離”的道路，逐年增加“管作分離”的比重，公司開辦網絡學院，對管理人員的培訓投入大大增加（圖6、7），儲備干部與后備干部逐年增加（圖8），這不僅保障了在管項目運作管理，提升了管理能力和服務品質，還有效促進了公司走向市場，拓展市場項目的應變能力。

“管作分離”模式不僅使得企業(yè)專注于管理層員工的管理，公司干部儲備和梯隊建設卓有成效，管理層員工專業(yè)素質不斷提升、隊伍穩(wěn)定并不斷壯大；而且使得公司的服務供方隊伍不斷擴大、專業(yè)水平不斷提升。所以，當新接項目來臨的時候，科瑞物業(yè)會在超乎常理的時間范圍內能及時調配整套的管理層人員，并按服務采購程序確定并調遣所有專業(yè)服務供方隊伍，履行起項目全面管理服務的職責?！肮茏鞣蛛x”模式成就了科瑞市場競爭的強勁實力！

再次，物業(yè)服務品質明顯提升?？迫鹞飿I(yè)實施“管作分離”模式四年走過的歷程完全可以消除業(yè)主當年對物業(yè)公司將專項服務外包而影響服務品質的擔心。2006年以來，科瑞物業(yè)在實施“管作分離”的同時努力從先進物業(yè)服務企業(yè)向卓越物業(yè)服務企業(yè)進取，公司在通過ISO9001質量管理體系認證的基礎上，導入ISO14001環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全體系，運用卓越績效評分準則，爭創(chuàng)上海市質量管理獎，參加全國和上海服務現場星級評定，每年進一大步，使公司的物業(yè)服務品質持續(xù)改進，業(yè)主滿意度得到穩(wěn)定提升。如2007年、2008年上海市物業(yè)服務公眾滿意度調查科瑞物業(yè)得分及排名（表2）所示，經上海市房地系統(tǒng)滿意度測評，公司規(guī)范現場服務狀態(tài)、規(guī)范服務“窗口”，使得物業(yè)維修服務、秩序維護服務、保潔服務、設施設備運行等內容的顧客滿意度指數均高于行業(yè)平均指數，近年來科瑞物業(yè)在上海市物業(yè)服務企業(yè)業(yè)主滿意度排名始終名列前茅。上海市房管部門從2007年開始的公眾滿意度測評排名科瑞始終處于前例，平均排名在前15位，被譽為上海市金牌物業(yè)服務企業(yè)。服務品質的提升帶來物業(yè)業(yè)主對科瑞物業(yè)服務品質的認可，公司物業(yè)服務費的收繳比例也在”管作分離”模式的推廣中逐年提高（圖9）。其中，一家有著三十萬平方米，三千多戶居民，管理費只有1.50元／平方米／月的世紀同樂小區(qū)，其2010年物業(yè)服務費的收繳率竟然達到了99.19%。

科瑞物業(yè)在業(yè)內和社會上的評價也逐年見好。公司在2006年被評為上海物業(yè)百強企業(yè)第三名，2007被市房地局列為“金牌服務企業(yè)”，2008被評為上海市中小企業(yè)“品牌企業(yè)”和“品牌產品”，2009獲上海市質量管理獎，成為上海市3000多家物業(yè)服務企業(yè)中能獲此殊榮的15家企業(yè)之一，2010年獲上海市物業(yè)管理行業(yè)誠信承諾AA級企業(yè)，2011年中國物業(yè)管理協(xié)會慶祝行業(yè)30周年首次進行的全國物業(yè)服務企業(yè)100強評選，科瑞物業(yè)榮幸地名列第41位，名列上海第7位，同時獲上海市物業(yè)管理行業(yè)誠信承諾AAA級企業(yè)。

2006年9月公司接管的上海國際麗都城項目時，其市場房屋平均價為2.2萬元／平方米，相鄰小區(qū)中凱城市之光項目市場房屋平均價為4.2萬元／平方米。而2009年，國際麗都城項目市場房屋平均價升到4.8萬元／平方米，鄰小區(qū)中凱城市之光項目市場房屋平均價升到5萬元／平方米左右。在同樣的市場環(huán)境下，房價從差距2萬元到2千元左右，國際麗都城項目的升幅之所以遠遠大于中凱城市之光項目，科瑞物業(yè)作為專業(yè)管家的優(yōu)質、穩(wěn)定的服務創(chuàng)造了和諧環(huán)境功不可沒。國際麗都城在科瑞物業(yè)的物業(yè)管理服務下，連年獲得所在地上海市和靜安區(qū)“情系居民的‘管家人’”、“迎世博，靜安最美小區(qū)”、“與業(yè)主同心－共建文明、共享文明”等多項表彰，業(yè)主們高興地說科瑞物業(yè)與專項服務企業(yè)完全像一家人，“管作分離”后的優(yōu)質物業(yè)服務充分彰顯了促進物業(yè)保值增值的功效。

最后，企業(yè)經濟效益明顯提升。很多人擔心實行“管作分離”會帶來成本上升，利潤攤薄，實際上是否一定如此呢？科瑞物業(yè)的實踐使我們感受到，專業(yè)公司在承攬專項服務業(yè)務的同時，也承擔了原本由物業(yè)服務企業(yè)負責的人員招聘、錄用、培訓、解聘、福利、薪酬、傷殘、糾紛等大量管理成本和風險，承擔了原本由物業(yè)服務企業(yè)需要購置的設備和物料。專業(yè)公司有其社會化細分后專業(yè)服務優(yōu)勢和集約設備工具和專業(yè)人才的優(yōu)勢，同等條件下與物業(yè)服務企業(yè)相比能降低一定的綜合成本。所以，物業(yè)服務企業(yè)即使按實際該條線支出成本標準將作業(yè)事務外包后，對物業(yè)服務企業(yè)來說降低了企業(yè)總部的行政管理成本，對專業(yè)服務企業(yè)來說由于集約化運作同服務標準下可節(jié)省一定的成本。當然，由于目前中國營業(yè)稅制的政策因素，外包成本必須包含服務供方的納稅費用，實際增加了物業(yè)服務企業(yè)的負擔，所以從整體效益來看，“管作分離”模式對某一個物業(yè)項目而言，并不一定能顯示出經濟上有多少增長，可能在一定程度上還由于重復納稅造成成本有所上升。但對于企業(yè)整體而言，專業(yè)提升，輕裝上陣，企業(yè)發(fā)展加快，整體經濟效益必然大大提高！尤其是，物業(yè)服務企業(yè)每年還要面對和消化通脹加快、勞動力成本逐年高漲問題，“管作分離”后物業(yè)服務企業(yè)可以和服務供方一起來共同化解成本快速增長的困難。

在過去幾年，科瑞物業(yè)的經濟效益明顯提升的事實充分證明了這一點，包括企業(yè)實力提升（表3）、企業(yè)效益提高（表4）和企業(yè)資產增值（表5）。規(guī)范先行

科瑞物業(yè)過去五年對物業(yè)服務“管作分離”模式及其標準研究的最大成果是已經初步形成了自己的一套運作規(guī)范，即《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》。本次編寫《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》是在原《科瑞物業(yè)管理大全》管理篇、服務篇的基礎上的修改、完善和改版，是公司管理制度由職責細化層次向管理規(guī)范層次的過渡，也是公司企業(yè)制度安排真正實現標準化管理，建立并運行標準化管理體系的前奏。

《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》《管理篇》全面規(guī)范了企業(yè)本部在“管作分離”模式下各項工作的管理規(guī)范，共有68個規(guī)范，61.74萬字（示例1：《服務供方管理規(guī)程》）；《服務篇》全面規(guī)范了項目管理處在“管作分離”模式下各項工作的管理規(guī)范，共有104個規(guī)范，71.77萬字（示例2：辦公樓《 工程維保服務監(jiān)管規(guī)程》）；《作業(yè)指導書》全面規(guī)范了各項作業(yè)服務的內容、要求、規(guī)范與流程，成為對外包合同簽訂與日常作業(yè)工作的督導的依據，共有139個文件，97.79萬字（示例3住宅《草坪養(yǎng)護作業(yè)指導書》）；《突發(fā)事件應急預案》明確了項目管理中所有可能出現的突發(fā)事件的處置規(guī)范，共有75個預案，28.78萬字（示例4：辦公樓《火災應急處理預案》）。

新的《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》是科瑞物業(yè)實行物業(yè)服務“管作分離”模式后的又一次經驗總結和理論升華，凝聚著公司運作十年來所有管理人員從事物業(yè)管理的智慧結晶，將對提升科瑞物業(yè)的企業(yè)管理整體水平和促進物業(yè)管理運作模式的變革起到重大的影響。課題深化

科瑞物業(yè)組織“管作分離”模式課題研究已有三年多了，課題組每年每完成一項目標，都會在慶幸課題進展的同時，又發(fā)現新的目標在前面召喚，物業(yè)服務“管作分離”模式下更深層次的新問題需要我們繼續(xù)去研究，去探索與實踐。2011年初，公司制訂了《科瑞物業(yè)“十二五”服務現代化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，決定在未來五年努力推進科瑞物業(yè)的服務標準化、運作專業(yè)化、產品系列化、管理系統(tǒng)化、網絡信息化，以實現 “科瑞物業(yè)服務現代化”為戰(zhàn)略目標，全面提升科瑞物業(yè)的管理水平和服務水平，在業(yè)內率先與國際水平接軌。公司在未來五年將繼續(xù)堅定不移地走物業(yè)服務“管作分離”模式的道路，不斷進行從實踐到理論、從理論到實踐的循環(huán)，更多地應用現代企業(yè)管理技術，保障公司“管作分離”模式下的物業(yè)服務持續(xù)、健康和有效運行。公司現有的《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》將在服務標準化過程中再一次升級，改版，形成包括科瑞物業(yè)三至六星級服務標準在內的新的“管作分離”模式下的《科瑞物業(yè)服務企業(yè)標準》。屆時，科瑞物業(yè)的企業(yè)標準體系（圖10）將涵蓋更多的項目業(yè)態(tài)，對規(guī)范管理服務、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展更具有符合性和可行性。

目前，科瑞物業(yè)除了在編制新的科瑞物業(yè)三至六星級服務標準，還在研究建立和完善對服務供方的星級評定的評定標準與評價方法，以不斷深化對服務供方科學管理，使“管作分離”模式越來越成熟，越來越可行。結論

科瑞物業(yè)探索和實踐物業(yè)服務“管作分離”模式，在業(yè)內率先推行物業(yè)服務管理層與作業(yè)層分離的運作方式，創(chuàng)新建立卓有成效的供方服務監(jiān)管體系，集聚有經營管理能力的操盤手和專業(yè)監(jiān)管能力專家隊伍，實現物業(yè)專項服務的社會化，并形成切實可行的《科瑞物業(yè)管理運作規(guī)范》。

走過“管作分離”，科瑞物業(yè)深信業(yè)主對服務品質的需求將迫使物業(yè)服務企業(yè)資源整合，走專業(yè)管家的道路；物業(yè)服務市場化進程將帶動物業(yè)專項服務的市場化，成就優(yōu)秀的專業(yè)保姆；現代企業(yè)管理技術的應用將支持物業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新與變革。

鑒于此，筆者認為：

第一，物業(yè)服務“管作分離”模式較“管作合一”模式更科學、更合理，更有利于促進物業(yè)服務的專業(yè)化和市場化，符合中國物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的方向。

第二，科瑞物業(yè)實行物業(yè)服務“管作分離”模式符合科瑞物業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，五年推行“管作分離”模式的實踐證明該模式具有可行性。同時該模式在物業(yè)管理行業(yè)中有可借鑒和可推廣的價值，是可行的物業(yè)服務運作模式。

第三，物業(yè)服務企業(yè)應結合所在地物業(yè)服務質價相符的實際情況和所管物業(yè)項目類型與規(guī)模的實際情況選擇適合自己的運作模式。特別是規(guī)模物業(yè)服務企業(yè)更應擯棄單一的“管作合一”的運作模式，實行物業(yè)管理“管作分離”模式的變革。

第四，規(guī)模物業(yè)服務企業(yè)更適合定位于專業(yè)管家，成為物業(yè)專項服務的集成商，作物業(yè)服務的組織者和協(xié)調者。物業(yè)服務企業(yè)首先要強化自身的專業(yè)管理能力和管理水平，以順應社會化專業(yè)細分的趨勢，與物業(yè)專項服務企業(yè)優(yōu)勢互補，共同推進物業(yè)服務的專業(yè)化和市場化。

第五，建議行業(yè)行政管理部門與行業(yè)協(xié)會通過引導企業(yè)進行物業(yè)管理運作模式的創(chuàng)新與變革，正確選擇市場定位與服務定位，尋求適合企業(yè)自我生存與發(fā)展的商業(yè)模式，由此重塑行業(yè)的社會形象，使物業(yè)管理行業(yè)逐步從勞動密集型行業(yè)轉型為管理技術型行業(yè)。

作者系綠地集團上?？迫鹞飿I(yè)管理發(fā)展有限公司副董事長、總經理

第二篇：基于提升教學質量的教考分離模式的探索與實踐

基于提升教學質量的教考分離模式的探索與實踐

摘要：考試是教學過程中的一個重要環(huán)節(jié)，是檢測教學質量的重要手段之一。教考分離是高等教育考試改革的一個重要抓手。我校探索多種教考分離模式，有效克服了傳統(tǒng)考試中的弊端，推動了課程內涵建設和教學結果評價方法的改革，營造了良好的教風、學風、考風；同時對實施過程中存在的問題給出了對策建議。

關鍵詞：教考分離模式；教學質量；對策建議

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）51-0153-03

考試是教學活動的一個重要組成部分，它是檢測學生學習情況、教師教學狀況和評價教學結果的主要依據[1]。如何加強考試管理，改革考核模式，有效推進教考分離，建立科學考試機制，充分發(fā)揮考試效能，是一個值得思考和探索的問題。

傳統(tǒng)考試的方法一般是由任課教師自己命題考核所任教班級，自行評閱試卷，獨立評定學生成績。這種考核模式，靈活性偏大，試卷的難易度、知識覆蓋面及試卷的科學性等等基本是教師一人說了算，可控性差；同時，考核結果很難客觀地反映學生的學習效果，更難以檢測教師的教學能力和水平，考核的科學性與公平性難以保障。比較科學公正的考核評價方式是引進第三方評價，諸如各類升學考試、考證考試、等級證書考試等等，教與考有效分離成為了高職教學與考試管理中亟待解決的問題。但鑒于高職院校專業(yè)分散，課程種類繁多，各具特色，同一課程的授課班級較少，服務多個專業(yè)的平行課程更少，完全采用第三方評價難度很大，成本較高，操作可行性不強。

一、教考分離意義

1.利于良好教風的形成。凡實施教考分離的課程，制定統(tǒng)一的課程標準和考試大綱，同一課程的授課教師必須嚴格按要求組織教學；教研室或課程組的教研活動頻率提高，圍繞教學內容、教學模式及考核評價等進行廣泛的交流切磋，旨在取得更好的教學效果；教考分離的試卷在開考前對教師是嚴格封閉的，有效地阻止了任課教師“考前給學生劃定范圍”、“故意泄題”等錯誤做法，只有通過平時認真組織教學，不斷改進教學方法，有效調動學生積極性，才能取得良好教學效果。

2.利于良好學風和考風的形成。實施教考分離后，學生清醒地認識到，僅僅靠考前的突擊、教師的勾劃重點或提前準備“小抄”作弊等方式通?^考試是不可能的，所以他們更重視平時的學習，更注重對知識的理解和掌握；學生的學習方式有所改進，學習的動力明顯提高，與教師之間的配合也更默契，形成了教與學的良性互動，從根本上促進了學風的好轉。教考分離同時避免了成績評定過程中存在的印象分、人情分、違心分等現象，保證了考試的嚴肅性。

3.考核評價更趨公平和科學。依據課程特點選擇相應的教考分離模式，諸如思政類等基礎課程的機考模式、設計類課程的案例考核模式、實踐型課程的技能考核模式等等；通過建立題庫，自動命題、自動組卷、流水閱卷、統(tǒng)一評分標準等規(guī)范完備的考核管理系統(tǒng)，提供了較為客觀、公正的考試成績，使考核評價更具科學性與公正性。

4.提高了教學管理部門獲取教學反饋信息的可信度[2]。教考分離的實施，一方面有利于教務部門評價教師的教學質量和學生的學習效果，掌握客觀的教學信息；另一方面，通過考試情況的分析，暴露教學和管理中存在的問題，更有針對性地指導教師調整教學內容和教學方法，完善考核評價模式，有效實施教學質量監(jiān)控，促進教學管理工作的改善。

二、教考分離實施

1.模式。為有效推進教考分離工作，我院依托校內技術力量自主研發(fā)教考分離考試平臺，自動組卷，突出體現考試的公正性；根據實踐課程的操作要求，通過現場技能操作、實驗測試、作品制作、競賽等方式，體現考試的技能性；依托公共課程的普及和推廣，以客觀題為主，體現考試的靈活性；依托各類國家等級、工種考試，以證代考，提高考試的實用性；依托專業(yè)課程工學交替的特點，試卷庫抽題，保證考試內容的系統(tǒng)性。全面提升學生自主學習能力，提高其就業(yè)的競爭力。積極探索“以證代考”、“平臺組卷”、“在線考試”等模式及其相應管理制度，形成長效的運行機制。

2.實施。以課程組為核心，以系部為橋梁，教務處統(tǒng)籌協(xié)調，有序推進教考分離的實施工作，具體操作流程見表1。

三、教考分離成效

通過院系兩級層面逐步推進，經過多個輪回、多門課程、多個班級的試點開展教考分離工作，努力改進與完善，取得了一定成效。

1.完善了教考分離工作機制。首先，為保證此項工作的有效實施，學院制定了教考分離工作實施管理辦法、教考分離課程題庫建設管理辦法，設立了專項資金用于平臺建設和課程資料的建設，制訂了與考試軟件和考試平臺相配套的管理制度；其次，學院教務處定期進行教考分離課程的過程檢查，通過交流、學習，完善過程資料，對不規(guī)范行為及時糾偏，積累了過程管理的經驗，豐富了教考分離的形式，提升了課程建設的內涵。

2.開發(fā)了教考分離考試軟件和平臺。教務處負責開發(fā)課程考試軟件和考試平臺，組織各課程組教師按軟件要求分章節(jié)、分知識點、分難易度進行試題錄入，組織和監(jiān)控考試過程。軟件實現了隨機組卷、現場答題、電腦閱卷評分的功能，考生當場知曉考試的成績，節(jié)省了大量人工閱卷、統(tǒng)分、成績登記的時間和精力，杜絕了考試過程中不公平現象的發(fā)生，對學生的學業(yè)評價更趨公平公正。同時，基于平臺的隨機功能，確保了命題的科學性、知識的覆蓋面以及內容的不重復性，可當場為考試不理想的學生提供第二次考核機會?？荚嚻脚_具有為教師提供在線建設考試大綱、題庫（或卷庫）、組卷，為教學管理者提供實時統(tǒng)計數據、進行成績監(jiān)控管理等功能；考試平臺還為學生提供在線學習，拓展了課堂教學的空間；另外，通過考試平臺的自動組卷功能，可重復為學生提供在線模擬測試，更利于對知識的消化、理解和升華。

3.確立了一系列適合教考分離的課程，形成了豐富的教學資源。教考分離的課程比較適合于公共課及專業(yè)基礎課程，如思政類課程、計算機基礎、大學英語、高等數學、基礎會計等等，知識更新不是太快，上課人數多、授課教師多，有統(tǒng)一的教材、課程標準與授課計劃，適合建立試題庫并進行教考分離。而對一些專業(yè)性與實踐性較強、內容更新快、技術含量高、新興或邊緣學科的課程，主要考查學生的知識運用能力、對應崗位技能操作能力、創(chuàng)造思維能力和創(chuàng)新能力，需要隨著時代變化、技術更新而不斷充實，求得成熟，則不宜采用教考分離。為保障教考分離工作的有效開展，課程組修訂完善了原有的課程標準，統(tǒng)一了課程考試大綱；設計了典型的教學案例、教學視頻以及完整的教學課件；建立了課程卷庫和題庫，題庫量大，覆蓋面廣，難易兼顧，層次分明。

4.提升了課程團隊的整體教學水平。開展教考分離，需要一支結構合理的師資團隊。課程負責人要有一定的從教經歷和工作經驗，熟悉課程所服務專業(yè)的知識結構，把握本課程的性質、地位、內容，以及重點、難點，能帶領團隊教師建設課程素材資源，組織考試，對考試結果進行分析和總結，并不斷完善課程教學。而教考分離加強了教師間的競爭，更能檢驗一個教師的教學水平和學生對知識的理解與掌握程度，這對教師提出了更高的教學要求。教師在備課時會投入加倍的精力，一方面按照課程標準和考試大綱要求，對教學內容進行整合、重組與分析，盡最大能力做到主次分明，重點突出，難點剖析透徹；同時要大量閱讀，密切關注專業(yè)發(fā)展動態(tài)，力求使所教內容與實際生活或生產應用有機融合。

四、教考分離建議

教考分離雖存在諸多優(yōu)點，但在具體實施過程中仍存在許多問題，需要不斷完善和改進，從各個環(huán)節(jié)充分準備，將教考分離的不利降低到最低程度。

1.精心選擇課程，建立教考分離課程庫。不是所有的課程都適合進行教考分離，課程的受眾面、課程的內容、課程團隊等等都是應該考慮的因素。比如一些與時代接軌比較緊密的新興學科、一些質量或檢測標準會隨時變化的課程、應用學科、邊緣學科等等，這些課程總是在不斷變化中求得充實并日趨成熟，所以不太適宜用一直不變的題庫進行教考分離，這樣會制約課程的進一步發(fā)展，影響課程的生機和活力，更不利于學生知識和能力與工作崗位的無縫對接。而另一些知識體系相對穩(wěn)定、發(fā)展較為緩慢、內容基本固定的學科，比如大學英語、高等數學等基礎課程，還有一些學院建設較為成熟的優(yōu)質課程（如國家級、省級、校級精品課程）就比較適合實施教考分離。

2.探索考試及命題組卷方式，凸顯多元化。多數教考分離的課程類型主要以理論考核為主，而能體現學生解決實際問題能力、創(chuàng)造力、協(xié)作能力的操作考核較少，這種單一的考核模式不利于學生的全面發(fā)展，也不能完全體現部分核心課程的特色。應鼓勵廣大教師與時俱?M，不斷探索，對實踐技能操作要求強的課程考試采取理論和實踐相結合的綜合考核模式，將學生的實踐技能考核（系列技能點操作考核）作為課程考核的重點內容，變“一張試卷定終生”的考試方式為“一張試卷+若干技能”的教考分離方式，體現高職教育教學的重要功能――學生素質和技能培養(yǎng)；對基礎驗證性實驗強的課程，遵循教學要求和課程特點，可采取以設計性實驗作課題撰寫論文報告的方式進行考核；對知識相對固定、成熟的基礎性課程，如大學英語、計算機基礎等，可采用與國家等級考試掛鉤的方式，科學合理地利用校外標準化考試資源，以達到教考分離的目的，提高評價教與學的效度與信度[3]。

3.建立以學生為中心的教學模式，提升教學效果。引進了教考分離機制，教師不再單純地以“填鴨式”的滿堂灌方式完成教學任務，而是需要更加精心地進行教學設計，采用信息化教學手段、“翻轉課堂教學”理念、巧妙運用微課資源等等，豐富課堂教學內涵，更有效地調動學生自主學習的積極性和主動性。通過“教學理念、教師角色、教學內容、教學方法、課堂氣氛”等方面的轉變，真正實現“以學生為中心”的教學目標。作為教師應當明白，我們的教學模式應該實現從以教師為中心，單純傳授語言知識和技能的教學模式，向以學生為中心，既傳授一般的語言知識與技能，更注重培養(yǎng)語言運用能力和自主學習能力的教學模式的轉變。只有師生在思想觀念上徹底轉變，課堂教學中形成良性的互動，才能做到全面深層次地推進教考分離工作，從而達到提高教學質量的目的。

參考文獻：

[1]喬晶，胡兵.高校實施教考分離的思考[J].中國電力教育，2011，（34）：58.[2]龐偉勤.新形勢下我校教考分離實施現狀與完善的思考[J].職校論壇，2014，（3）：172.[3]黃坪，魏義東.教考分離模式存在的不足及優(yōu)化措施[J].中國西部科技（學術），2007，（15）：68.Abstract：Examination is an important link in the teaching process，is one of the important means of testing the quality of teaching.An important starting point for the reform of higher education examination of the separation of teaching and examination.In our school to explore a variety of separation of teaching and examination mode，effectively shielding the disadvantages of the traditional examination，promote the curriculum connotation construction and teaching results the evaluation method of the reform，to create a good teaching style，study style，and at the same time；the problems in the implementation process gives the countermeasures and suggestions.Key words：teaching examination separation model；teaching quality；countermeasures and suggestions

第三篇：物業(yè)服務價格調整探索與實踐11

目 錄

內容摘要……………………………………………………………

（2）關 鍵 詞……………………………………………………………

（2）緒

論……………………………………………………………

（3）

一、目前物業(yè)服務企業(yè)運營現狀…………………………

二、積極尋找解決對策………………………………………

（一）積極尋找新的盈利渠道………………………………

1、保證合理服務標準，適當提高物業(yè)費……………

2、開展增值服務，開辟發(fā)展新路……………………

3、通過服務集成獲利……………………………………

（二）加快創(chuàng)新步伐努力降低運營成本……………………

1、合理設置崗位，減員增效……………………………

2、整合現有資源，挖掘員工潛能………………………

3、降低能耗及日常開支……………………………………

4、降低采購成本……………………………………………

5、降低庫存…………………………………………………

6、運用科技手段降低運行成本…………………………

三、結 論………………………………………………………

參考文獻………………………………………………………

3）4）5）

5）6）7）7）

（7）（8）（8）（9）（9）10）11）

12）

（（（（（（（（（（物業(yè)服務價格調整探索與實踐

內容摘要

物業(yè)服務價格調整是多年來一直困擾著物業(yè)服務企業(yè)的大難題。物業(yè)服務費不能適時調整，小到影響一個項目的運作和生存，大到左右企業(yè)的結構調整和戰(zhàn)略發(fā)展。如何破解難題，怎樣突出重圍，已刻不容緩地擺在了企業(yè)與行業(yè)的面前。保障物業(yè)企業(yè)正常運轉，成功化解因人工費、水電費、成本費等物價上漲給企業(yè)帶來的巨大危機，使企業(yè)實現了可持續(xù)發(fā)展。在我的論文中，主要提到以下幾個方面的問題：一是提供讓業(yè)主滿意的服務是前提，二是慎密的計劃和周到安排是基礎，三是通過公開收支狀況營造氛圍是方法，四是精心組織和依法進行是關鍵。我相信，增收節(jié)支的方法和思路還會有很多，關鍵在于我們要深入思考和積極實施。

關鍵詞：物業(yè)服務 價格 調整

迫切需求卻不允許物業(yè)服務企業(yè)喘息，一面是不斷增加的成本，一面是漲價無門的市場環(huán)境，如何才能既保命，又能健康活下去，對于物業(yè)服務企業(yè)來說，這不僅僅是個命題作文，更是生死攸關的挑戰(zhàn)。

目前，在物業(yè)服務企業(yè)的總運營成本中，人力成本大約占到60%-70%，工程物料成本約占到5%-10%，能耗成本大約占到10%-25%，管理成本大約占到10%-25%。綜合分析物業(yè)服務企業(yè)的運營成本，人力、物料、能耗、管理成本是四個重要元素，也是維持物業(yè)服務企業(yè)運營必不可少的剛性成本。其中，更以人力成本所占比例最大。因此，要想打造物業(yè)服務企業(yè)的低成本運營能力，就必須保持服務品質和業(yè)主滿意度的前提下，在強化內部管理、提升組織效率、運用科技提升勞動生產率、采取有效措施節(jié)能降耗等多方面著手，形成有效的機制和體系，形成組織低成本運營的綜合能力。

二、積極尋找解決對策

面對如此嚴峻的局面，物業(yè)服務企業(yè)如果仍舊墨守成規(guī)，僅僅壓縮開支，降低服務質量，不足以從根本上解決物業(yè)服務費用快速上漲這個難題。所以，物業(yè)服務企業(yè)要生存、要發(fā)展

業(yè)服務企業(yè)也要在與業(yè)主協(xié)商一致的基礎上適當提高物業(yè)費價格。

物業(yè)服務企業(yè)要想取得業(yè)主對上調管理費的認可必須做到兩點：一是曬帳本，向業(yè)主公布費用收支明細，詳細列出收入和支出的對比和缺口，充分說明上調的費用僅僅是維持正常運作的必需開支，而非增加企業(yè)的利潤，即所謂曉之以理；二是做工作，為使多數最好是絕大多數業(yè)主同意上調管理費，要多做溝通說服工作，甚至動之以情，感動業(yè)主，相信大多數業(yè)主是通情達理的。行業(yè)中已經有不少企業(yè)已成功上調了管理費，說明此路是可行的。

2、開展增值服務，開辟發(fā)展新路

物業(yè)服務企業(yè)的收入主要是物業(yè)服務費的收取，除此之外，通過各種渠道開展增值服務也是企業(yè)探索發(fā)展新路的又一舉措。家政服務、洗車代駕、電腦網絡維護、綠化維養(yǎng)、物品配送、交通運輸、用餐配套等都屬于物業(yè)服務企業(yè)可以為業(yè)主提供的增值服務的范疇。當然，在開展增值服務方面，我們要考慮到三方面利益的均衡，一是要確實能方便業(yè)主，二是要讓

根據企業(yè)實際和服務項目的特點以及人員一專多能的程度，合理進行機構和人員的重組，這是物業(yè)服務企業(yè)一種重要的節(jié)支方法。

2、整合現有資源，挖掘員工潛能

為了減少人員配臵，降低成本，我們還因地制宜地對公司的班組設臵進行了整合，將原來的電工、BA、機修、空調、電梯、鍋爐、總降、給排水班組等組合并成三個班組，每個修理工都執(zhí)有電工上崗證，將巡檢和維修保養(yǎng)工作相結合，有效地提高了工作效率。項目上設施設備原生產廠家的一些設備型號已沒有了配件，給維修工作帶來了很大的難度。但我們的設備維修人員自己動腦筋想辦法，通過各種途經查找大量資料，自己動手，自行找到了修理方法和解決方案。一些原本外包給其它公司的維修保養(yǎng)項目，我們也嘗試自己進行維修保養(yǎng)，既增強了維修人員的實際操作能力，也進一步提高了物業(yè)服務水平。僅此一項，我們每年就能為企業(yè)節(jié)約數十萬元的開支。

3、降低能耗及日常開支

優(yōu)秀的開發(fā)商和物業(yè)服務企業(yè)在前期介入時就對能耗及設備設施的設臵進行科學的布局，當然實際運用中仍可能有優(yōu)

我們要降低成本，不能忽視庫存管理。在物業(yè)企業(yè)管理過程中，很多企業(yè)忽略了公司的庫存物品價值長期保存，致使資金沒有流動，成為閑臵資金。這對于我們這種微利企業(yè)來講，實在是典型的浪費。于是，我建議物業(yè)公司公司開始研討、調研、建流程、定制度，實現將庫存物品價值降低，力爭實現零庫存的管理目標。

6、運用科技手段降低運行成本

近幾年，物業(yè)管理行業(yè)可以利用的新技術層出不窮，利用這些新技術改造傳統(tǒng)的物業(yè)服務設備也能達到減員增效、增收節(jié)支的目的。我所在的物業(yè)企業(yè)近幾年就采用了一些新技術：在門禁安防系統(tǒng)方面，運用虹膜成像多功能門禁系統(tǒng)代替原有的多人門崗防范；在保潔業(yè)務方面，運用保潔器（洗地機、拋光機等）具代替原有的拖帕、塵推等，使工作效率得到了很大提高，減少了保潔員的需求量；在綠化業(yè)務方面，運營先進的綠化粉碎加快速發(fā)酵的技術方法解決綠化修剪物運輸難的問題，這有效減少公司在綠化修剪物運輸和處臵方面的費用；在設備設施管理方面，運用設備設施的運行數據遠傳功能解決了原來完全依靠人的督查的管理模式；在減少辦公費用方面，運

參考文獻：

1、《中華人民共和國價格法》

2、《物業(yè)服務收費管理辦法》

3、《物業(yè)服務定價成本監(jiān)審辦法（試行）》

4、《成都市物業(yè)管理條例》

5、《關于利用物業(yè)共有部分經營的指導意見》

6、《關于貫徹實施<四川省物業(yè)服務收費管理細則>意見的通知》

第四篇：事業(yè)單位管辦分離改革探索中的北京模式

事業(yè)單位“管辦分離”改革探索中的北京模式

黃強

2012-12-26 14:52:24 來源：《北京行政學院學報》2012年4期

【內容提要】積極探索“管辦分離”的有效實現形式，是事業(yè)單位改革重點之一。北京市自2004年起，先后在海淀區(qū)和市民政、園林綠化、醫(yī)療衛(wèi)生領域，圍繞解決政事合一、管辦一體問題，進行了積極探索，形成了“管辦分離”的北京模式。本文指出了北京模式的實質是體制內機構監(jiān)管模式，分析了北京在事業(yè)單位“管辦分離”改革探索中面臨的問題，并提出了相應的建議。

【關 鍵 詞】事業(yè)單位 管辦分離 北京模式

分類推進事業(yè)單位改革是深化改革的重要環(huán)節(jié)，事關經濟社會發(fā)展全局。改革開放30多年來，我國經濟體制改革不斷深入，國有企業(yè)改革取得重要突破，行政管理體制和政府機構改革積極穩(wěn)妥推進，但作為社會主義現代化建設重要力量的事業(yè)單位，其改革雖然取得了進展，但總體上相對滯后，其管理和運行中仍然存在著諸多深層次的矛盾和問題。

同經濟領域的政企不分、政資不分相類似，社會事業(yè)領域長期受計劃經濟體制影響，政府不僅包攬社會公共事務，而且主要采取直接舉辦事業(yè)單位的方式提供公共服務，形成了政事合一、管辦一體的體制。這種體制，雖然在推動社會事業(yè)發(fā)展、維護社會和諧穩(wěn)定、增強公共服務能力、保障改善民生等方面發(fā)揮了積極作用，但在社會主義市場經濟條件下，也為政府全面履行社會管理和公共服務職能帶來體制性障礙，造成社會事業(yè)發(fā)展活力不足。

北京市自2004年起，先后在海淀區(qū)和市民政、園林綠化、醫(yī)療衛(wèi)生領域，圍繞解決政事合一、管辦一體問題，進行了積極探索，形成了“管辦分離”的北京模式，為深化事業(yè)單位改革提供了有益經驗。在本文中，“管辦分離”的“管”，是行業(yè)主管部門履行的社會公共事務管理職能；“辦”，就是“行業(yè)主管部門具體舉辦事業(yè)單位的職能”。“管辦分離”是指行業(yè)主管部門履行社會公共事務管理職能與舉辦事業(yè)單位職能的相互分離。

一、北京事業(yè)單位“管辦分離”改革探索實踐

(一)海淀：設立區(qū)政府直屬特設行政機構

2004年3月，海淀區(qū)被確定為北京市深化行政管理體制改革試點區(qū)。2005年5月18日，市委常委會審議通過了《海淀區(qū)深化行政管理體制改革試點方案》。方案明確，要以理順政府部門職能為重點，以推進公共服務體系建設、促進事業(yè)單位改革為兩翼，解決政府部門政事不分、管辦不分的問題，解決政府公共服務資源分割的問題，解決事業(yè)單位人財物事的管理問題，建立新型的管理制度。

一是政府部門重新定位。取消政府部門舉辦事業(yè)單位的職能，加強其社會管理的工作力量；將原由事業(yè)單位承擔的行政職能回歸政府部門；政府部門作為政府購買公共服務的代表，與事業(yè)單位或其他社會主體建立契約式管理模式，逐步實現多元社會主體參與公共服務提供，實現公共服務資源由部門內配置向全社會配置轉變。

二是搭建一個平臺，成立管理政府公共服務提供的機構——海淀區(qū)政府公共服務委員會(以下簡稱公共委)，作為政府特設機構，承擔所屬事業(yè)單位人財物的管理職能。

三是改革事業(yè)單位管理模式和制度，明確事業(yè)單位分類，經營服務類的轉制或撤銷，將承擔公共服務職責的事業(yè)單位劃入公共委管理；改革事業(yè)單位人事管理制度，擴大事業(yè)單位用人自主權，完善法人治理結構，創(chuàng)建自我管理的現代運行機制。

2005年7月18日，海淀區(qū)公共委正式掛牌成立，同時召開了海淀區(qū)深化行政管理體制改革試點工作啟動大會。按照改革的實施安排，選擇區(qū)衛(wèi)生局、文化委為第一批試點單位，將衛(wèi)生局所屬26個事業(yè)單位和文化委所屬3個事業(yè)單位整建制劃入公共委，海淀劇院、電影管理處轉制為企業(yè)，衛(wèi)生監(jiān)督、疾病預防控制、文化文物管理等事業(yè)單位整合轉為行政執(zhí)法機構，初步實現了政事分開、管辦分離。

區(qū)衛(wèi)生、文化兩個部門也及時轉變職能，把工作定位于“管宏觀、定政策、做規(guī)劃、抓監(jiān)管”上，逐步實現由“辦事業(yè)”向“管事業(yè)”的轉變。海淀區(qū)制定了政府購買公共服務的試行意見，探索政府購買公共服務的項目、方式和程序，鼓勵了社會生產、多元參與，如采用定向委托、合作的方式舉辦海淀文化節(jié)，取得良好的社會效果。區(qū)衛(wèi)生局統(tǒng)籌考慮全區(qū)社會醫(yī)療資源，提出發(fā)展公共衛(wèi)生、社區(qū)衛(wèi)生、農村衛(wèi)生三大任務，有效促進了公共服務水平的提升。在社區(qū)衛(wèi)生服務體系建設中，區(qū)衛(wèi)生局通過政府補貼等方式，使高校、科研院所、企業(yè)等舉辦的醫(yī)療機構成為社區(qū)衛(wèi)生服務站，為社會公眾提供公共衛(wèi)生服務。職能調整后，根據人隨事走原則，人員編制有效精簡，劃入公共委。區(qū)衛(wèi)生局由13個科室精簡為6個，行政編制由57名縮減為37名；區(qū)文化委由6個科室精簡為4個，行政編制由23名縮減為21名。

公共委成立后，積極履行“辦事業(yè)”的職能，研究擬定了《海淀區(qū)“十一五”期間社會公共服務發(fā)展規(guī)劃》和《海淀區(qū)政府公共服務委員會下屬事業(yè)單位管理辦法》及16個分辦法，在《海淀區(qū)政府公共服務委員會目標績效考核評估體系》中，首次提出“公共服務指數”概念，在國內率先應用于對所屬事業(yè)單位的量化考核，確立了目標考核評價機制，加強了對第一批劃入29個事業(yè)單位的管理。在財政撥付機制上，海淀區(qū)探索實行將公共委所監(jiān)管事業(yè)單位正常運轉的人員經費、辦公經費和專項財政經費直接撥付給事業(yè)單位，減少“二層樓”問題。同時，推進二級醫(yī)院與山后衛(wèi)生院全面合作、“捆綁式發(fā)展”，廣泛開展與市優(yōu)質醫(yī)療衛(wèi)生服務資源的交流合作。代表區(qū)政府投資新建了全國首家面向低收入人群的醫(yī)院——上地醫(yī)院，并在羊坊店、北部農村地區(qū)也建立了這樣的惠民醫(yī)院，緩解了長期以來醫(yī)療衛(wèi)生服務供給不足的狀況。開展“公共服務進萬家”活動，將社區(qū)文化、大院文化和農村文化有機結合，促進了公共文化的發(fā)展。

(二)民政：設立市政府部門所屬事業(yè)單位

北京市委、市政府繼2004年確定海淀推進“政事分開、管辦分離”試點后，2005年增加市民政系統(tǒng)作為試點單位，意在探索解決部門舉辦眾多事業(yè)單位，內部管理消耗大量精力，難以承擔面向社會的服務管理職能的問題，同時可以在區(qū)域和領域兩個層面，比較改革成效。

民政試點推開后，市編辦會同市民政局，對民政系統(tǒng)政企、政事分開，進一步轉變政府職能，不斷完善民政事業(yè)公益服務體系建設等問題進行了研究，提出參考海淀經驗，組建北京市社會福利事務管理中心，探索“管辦分離”，推進政企、政事、政社分開的改革思路。

一是民政部門職責調整，“有進有出”?！斑M”——將事業(yè)單位社會福利處、殯葬管理處承擔的行政職能收到市民政局機關，加強民政部門社會管理職能：“出”——將市民政局機關承擔的對所屬福利企事業(yè)單位人、財、物等內部事務管理職能劃給新組建的社會福利事務管理中心。

二是以管辦分離推進政企、政事分開。市社會福利事務管理中心作為市民政局管理的相當副局級事業(yè)單位，在市民政局和其曾直接管理、所屬的企事業(yè)單位之間，建立了中間層、隔離帶，實現了一定程度上的管辦分離，為市民政局轉變職能和實現政企、政事分開奠定了基礎。

三是推進民政事業(yè)單位分類改革，加強民政公益服務體系建設。劃入社會福利事務管理中心的承擔公益職能的事業(yè)單位，中心要研究加強存量資源的整合和增量資源的調整，對確需由政府舉辦的社會福利事業(yè)單位，深化內部改革，建立法人治理結構，健全適合事業(yè)單位特點的人事和收入分配制度。發(fā)展政府通過政策扶持和購買服務等間接提供公共服務的機制，鼓勵支持社會力量舉辦民政公益事業(yè)，積極構建政府直接舉辦福利事業(yè)與多元化主體共同提供相結合的民政公益服務體系。

2005年12月，北京市委常委會審議通過了該改革試點方案。2006年9月，市編委批準成立了北京市社會福利事務管理中心。初期納入中心管理的事業(yè)單位從機構數量上接近市民政局事業(yè)單位機構總數的13，從編制數量上接近市民政局事業(yè)單位編制總數的12。操作中，根據改革進展情況，按照成熟一個、劃入一個的原則，逐步推進。公益性事業(yè)單位劃入中心后，按照整合存量資源、優(yōu)化資源配置的原則，由中心負責對其進行調整和整合。中心建立起較為靈活的用人機制，除處級干部由市民政局黨委決定任命外，所需人員全部通過競爭上崗方式遴選產生。

改革后，市民政局及時轉變職能，從統(tǒng)籌全市社會福利資源出發(fā)，先后出臺了《關于加快養(yǎng)老服務機構發(fā)展的意見》等15項社會福利新政策；市社會福利事務管理中心加大福利機構的投資建設力度，先后投資1.7億多元，完成了多所福利院的改造，推動了首都社會福利事業(yè)的發(fā)展。

(三)園林綠化：設立市政府直屬事業(yè)單位

2006年以前，北京市城鄉(xiāng)園林綠化管理職能分別由兩個部門承擔。一個是市園林局，為市政府直屬機構，主要承擔市區(qū)城市綠化、公園、風景名勝區(qū)的管理工作。另一個是首都綠化辦，與市林業(yè)局合署辦公，既是首都綠化委的辦事機構，也是市政府工作部門，主要承擔市區(qū)、風景名勝區(qū)外的植樹造林，林政和森林資源管理，路生野生動植物保護和森林病蟲害防治，果樹、花卉產業(yè)管理，林場、森林公園、森林旅游和自然保護區(qū)(含濕地)的管理職能。

為加強全市園林綠化和林業(yè)資源的集中統(tǒng)一管理，2006年，市政府決定調整園林綠化管理體制。經中央編辦批復同意，將市園林局和首都綠化辦(市林業(yè)局)合并，組建市園林綠化局，掛首都綠化辦的牌子，形成了優(yōu)勢互補、無縫對接的首都園林綠化管理體制。

兩個部門整合后，其所屬事業(yè)單位也需要整合，但進行簡單的疊加合并不行。一方面，兩個部門事業(yè)單位多達52個，人員編制萬余人，隊伍龐大，類型多，管理難度大，如直接劃入新部門，勢必在較長時間內牽扯精力，影響其全面履行園林綠化的行政管理職能。另一方面，原先兩個部門分別直接管理的市屬公園、林場、苗圃等事業(yè)單位，也存在政事不分、管辦不分的問題。特別是11個市屬公園，事業(yè)編制7057名，不僅是城市公共綠地的重要組成部分、城市綠化的重要載體，而且多數為重點文物保護單位，有的已列入世界文化遺產名錄，每年都要承擔大量的政治任務和全市性節(jié)日游園活動的組織工作，不同于一般的事業(yè)單位，調整中需要重點考慮。

為妥善解決上述問題，同時抓住契機推進改革試點，經市編辦報市委、市政府審議同意，組建北京市公園管理中心，為市政府直屬相當正局級事業(yè)單位，主要負責11個市屬公園及相關事業(yè)單位人、財、物的管理，并接受市園林綠化局的行業(yè)管理和業(yè)務指導。這項改革，有力推進了園林綠化領域政事分開、管辦分離，加強了對市屬公園的管理。同時，占園林綠化事業(yè)單位70％人員編制的市屬公園劃轉到中心，也減輕了市園林綠化局管理難度，同時還緩解了干部安排的壓力。

改革后，市公園管理中心統(tǒng)籌全市公園資源，實施公園文化品牌戰(zhàn)略，逐步形成了一批市屬公園品牌，如玉淵潭櫻花文化節(jié)、北京植物園桃花節(jié)、香山紅葉文化節(jié)等，幾年來累計接待游人7.9億人次。市園林綠化局在組織開展全市綠化美化、重點園林綠化工程監(jiān)督等方面，取得了積極進展。

(四)醫(yī)管：設立市政府部門管理的行政機構

2009年3月17日，中央印發(fā)《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，其中針對醫(yī)院管理體制和運行機制不完善的問題，提出要推進公立醫(yī)院管理體制改革，進一步轉變政府職能，積極探索政事分開、管辦分開的多種實現形式。

按照中央精神，北京在2010-2011年深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實施方案中，提出要建立協(xié)調、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理制度。總體考慮是，按照“政事分開、管辦分離”的要求，組建專門的市醫(yī)院管理機構，由市政府授權履行市屬醫(yī)院國有資產出資人職責，集中精力履行“辦醫(yī)院”的職能，強化非經營性國有資產監(jiān)管，提高市屬醫(yī)院的運營水平和社會效益。市衛(wèi)生局不再直接承擔“辦醫(yī)院”的職能，集中精力履行面向全社會的行政管理職能，提高行政效能。同時，推動形成公平競爭環(huán)境，促進多元主體共同參與醫(yī)療衛(wèi)生服務。

在具體的機構設置形式上，主要有兩個方案可供選擇：一是設置為市政府直屬機構，與市衛(wèi)生局相互獨立，類似于海淀“公共委”，“管辦分離”比較徹底，但實踐中可能會與市衛(wèi)生局在工作協(xié)調上產生困難。另一是設置為市衛(wèi)生局管理機構，便于協(xié)調與市衛(wèi)生局的關系，但這種“管辦分離”不夠徹底。為確保改革的平穩(wěn)過渡，選擇了第二種方案。

機構性質上也存在兩種選擇：一是作為市衛(wèi)生局管理的行政機構，主要考慮是“辦醫(yī)院”的職能屬于內部行政管理職能，應當設置為行政機構，但受到政府機構和行政編制數額的限制。二是作為市衛(wèi)生局所屬的相當局級事業(yè)單位，人員參照公務員法管理。這種機構設置可借鑒民政、園林綠化經驗，為未來改革預留空間，但分類推進事業(yè)單位改革在即，將來還需要轉為行政機構。

方案提交市編委會審議時，市編委會決定，推進改革的決心和步伐可以大一些，機構設置與編制配備可以精干一些，確定將市醫(yī)院管理機構設置為行政機構。經報請中央編辦批準，設立市醫(yī)院管理局，為市衛(wèi)生局的部門管理機構。

2011年7月28日，北京市醫(yī)院管理局正式掛牌成立。將市衛(wèi)生局所屬的21家醫(yī)院及首都醫(yī)科大學所屬宣武醫(yī)院納入市醫(yī)管局管理。改革后，市衛(wèi)生局承擔北京醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)管理、公共衛(wèi)生服務體系建設、醫(yī)療服務體系建設等職責；市醫(yī)管局專門負責履行由市衛(wèi)生局剝離出的舉辦市屬醫(yī)院的職能，管人、管事、管資產。

二、事業(yè)單位“管辦分離”的北京模式

綜合起來看，北京的四種改革形式（詳見表1），一是在機構性質上，海淀區(qū)公共委、市醫(yī)院管理局設置為行政機構，市社會福利事務管理中心、市公園管理中心設置為事業(yè)單位。海淀區(qū)公共委、市醫(yī)院管理局履行的都是對所屬事業(yè)單位人、財、物的監(jiān)管權，屬于內部行政職權，按照事業(yè)單位改革要求，應當由行政機構承擔。因此，公共委和醫(yī)管局的改革是一步到位的，而兩個中心在事業(yè)單位分類改革中還存在著“二次改革”的問題。二是在隸屬關系上，海淀區(qū)公共委和市公園管理中心屬于政府直屬機構，市社會福利事務管理中心和市醫(yī)管局屬于部門管理或所屬機構。前者優(yōu)點在于實現了真正意義上的“管辦分離”，較為徹底，但兩個部門之間容易存在職責交叉，增加了協(xié)調成本。后者“管辦分離”不夠徹底，容易使事業(yè)單位感到多了一個“婆婆”，增加了一個管理層級，但部門協(xié)調起來較為順暢。三是在管理范圍上，總體上都是搭建一個平臺或劃入一個管理平臺。海淀區(qū)公共委參照“國資委”模式，第一步改革包括衛(wèi)生和文化，實現了跨領域管理。這是從整體意義上推進“管辦分離”的探索，對今后事業(yè)單位分類改革和“管辦分離”具有一定的啟示意義。但較之國有企業(yè)，事業(yè)單位情況更加復雜，一個機構辦多個不同領域的事業(yè)，從機構設置上是精簡了，有利于社會事業(yè)資源的統(tǒng)籌使用，但同時需要組織提供多個領域的公益服務，工作難度大，對管理者綜合素質的要求較高，這種改革需要隨著管與辦的職能內涵不斷清晰，事業(yè)單位法人治理結構日趨完善才能逐步實現，需要在實踐中進一步探索。其他三個機構都只涉及一個領域，情況相對單一，可以減少改革推進的阻力，對事業(yè)單位的管理也體現了比較強的專業(yè)性。但由于社會事業(yè)領域的行業(yè)較多，可能導致機構重復設置，造成行政資源的浪費。四是在改革進程上，海淀試點在先，民政、園林綠化緊隨其后，今年又在醫(yī)療衛(wèi)生領域繼續(xù)探索，使改革持續(xù)推進，不斷深入。

理論和實踐上看，“管辦分離”主要有以下四種模式：

一是建立新型隸屬關系模式。包括：(1)新成立的主管部門為綜合性機構(公共委)。(2)新成立的主管部門為單一性機構(與原主管部門平行關系，如園林綠化)。(3)新成立的主管部門為單一性機構(與原主管部門仍然是隸屬關系，如民政、醫(yī)管)。

二是契約模式，效力不如法律。包括：(1)不改變隸屬關系，評價機構仍為主管部門(簽約方)，雖然簽訂契約，但權力很難真正下放給事業(yè)單位。(2)破除隸屬關系，評價機構仍為主管部門(簽約方)，但事業(yè)單位與主管部門是平等關系，權力真正下放給事業(yè)單位(簽契約是為了固化事業(yè)單位權力)。

三是中介模式。前提是賦予中介較為充分的權力，由中介反饋給評價機構，否則真正的評價機構還是主管部門，中介只是擺設。包括：(1)不改變隸屬關系，但引入第三方評價機構。(2)破除舊的隸屬關系，建立新的單一性隸屬關系，同時引入第三方評價機構。(3)破除舊的隸屬關系，建立新的綜合性隸屬關系，同時引入多方評價機構，以解決新的綜合性隸屬關系管理機構“專業(yè)化”不足的弊端。(4)破除隸屬關系，事業(yè)單位與主管部門是平等關系，權力真正下放給事業(yè)單位，評價機構為第三方評價機構。

四是法定機構模式。法定機構從法律層面上破除隸屬關系，不建立新的機構，不用簽訂契約。直接通過法律賦予，建立法定機構，保證法定機構的獨立性。包括：(1)可以直接向業(yè)務主管部門負責。(2)可以直接向立法機構負責。(3)可以通過中介機構向業(yè)務主管部門或立法機構負責。

北京“管辦分離”的四種改革形式，實際上只是一種模式，即體制內機構監(jiān)管模式，也就是建立新型隸屬關系模式，都還是基于傳統(tǒng)的行政隸屬關系進行監(jiān)管的。改革之初所強調的建立起新型的監(jiān)管關系實踐中并沒有完全實現。四種模式的核心不在機構性質、設置形式等，而在于構建什么樣的監(jiān)管關系。這就給北京“管辦分離”的探索研究提供了新的空間。但不論怎么說，北京的四種“管辦分離”方式都不同程度地實現了促進政府職能轉變、創(chuàng)新事業(yè)單位管理體制、加快多元主體參與的公共服務體系建設等“一石三鳥”的改革目標，取得了較好成效。

一是提升了政府全面正確履行職能的能力。“管辦分離”后，行業(yè)主管部門從舉辦和管理事業(yè)單位的繁重事務中解脫出來，集中精力從全局高度、全社會范疇、公正立場上行使各項職能，促進了政府職能到位、市場職能入位和社會職能歸位。改革涉及部門普遍增強了宏觀管理、制定規(guī)劃等職能，加大了行業(yè)管理力度，打破了原來所屬事業(yè)單位能干什么就規(guī)定什么的工作定勢，公平公正地做好“裁判員”，提升了政府部門全面履職的能力。

二是推進了事業(yè)單位管理制度和運行機制的創(chuàng)新?！肮苻k分離”后，相關部門探索建立適應事業(yè)單位特點的管理制度和運行機制，在用人機制、財政撥付、績效考核等方面，均有一些創(chuàng)新，在激發(fā)事業(yè)單位活力方面取得了一定效果。

三是加強了社會公共服務體系建設。一方面，“管辦分離”后，事業(yè)單位專門管理機構，代表政府積極推進公益事業(yè)的發(fā)展，通過整合存量、擴大增量、拓展資源等，促進政府投資舉辦的事業(yè)單位不斷發(fā)展壯大，提高了政府直接生產并提供的公共服務的質量和效率。另一方面，“管辦分離”后，行業(yè)主管部門還打破過去只由事業(yè)單位提供公共服務的格局，積極將其他各類社會主體納入到公共服務體系中，促進了公共服務體系的健康培育。

三、問題與建議

作為一種改革探索，北京“管辦分離”試點取得了一些經驗，但也觸動了長期以來形成的政事一體化體制，在實踐過程中不可避免地出現一些矛盾和問題，值得深思。

(一)問題

一是對事業(yè)單位“管辦分離”的認識還需要深化。事業(yè)單位“管辦分離”是一種制度創(chuàng)新，必然要受到思維定勢、工作慣性、利益格局等多方面的影響。由于各方面看問題的角度不同、動機不同，因此不可避免地出現一些不同認識。特別是由于涉及到部門利益和個人利益的調整，個別行業(yè)主管部門、工作人員的認識還不到位，需要進一步深化。

二是“下改上不改”制約改革深入推進。事業(yè)單位制度是我國自上而下建立的一種特有的組織制度，政治性、政策性都非常強。在北京的改革探索中，由于缺乏必要的法律和制度支持，加之試點單位在制度創(chuàng)新方面的權限不足，因此只能在現行制度框架內有限探索、迂回推進。特別是在體制慣性的影響下，上級對口行業(yè)主管部門難免會有干預的問題，難以在召開會議、下發(fā)文件、布置工作等方面給予足夠的理解和支持。

三是事業(yè)單位專門管理機構與行業(yè)主管部門的職能關系需探索完善。事業(yè)單位管理機構成立后，如何處理好與各部門的關系，尤其是與原行業(yè)主管部門的關系，仍需在實踐中積累經驗。如處理不當，就容易使事業(yè)單位由原來的“一個婆婆”變成“兩個婆婆”，反而增加了管理成本。

四是相關配套政策還不完善。事業(yè)單位“管辦分離”是一項系統(tǒng)工程，需要制定并落實一系列的配套政策。從目前的情況來看，一是事業(yè)單位分類改革政策剛剛出臺，實踐中一時難以全面配套；二是真正自主靈活的用人機制和收入分配機制還沒有建立起來；三是與事業(yè)單位改革相銜接的社會保障政策還不盡完善，容易引發(fā)不穩(wěn)定因素；四是事業(yè)單位國有資產監(jiān)管政策尚須規(guī)范，產權轉讓需加強監(jiān)管；五是建立事業(yè)單位法人治理結構任重道遠。

(二)建議

第一，進一步堅定改革方向。事業(yè)單位改革是社會事業(yè)發(fā)展中躲不開、繞不過的問題。黨的十七大強調加快推進事業(yè)單位分類改革，黨的十七屆二中全會也明確提出了“政事分開、事企分開、管辦分離”的改革要求。北京市的實踐探索體現了中央的改革要求，也為改革的深入推進探索了路徑。要深入貫徹落實科學發(fā)展現，從建立中國特色社會主義行政管理體制、建設服務型政府的目標出發(fā)，從堅持以人為本、滿足人民群眾日益增長的公共服務需求的大局出發(fā)，正確認識“管辦分離”的重要意義，用改革的辦法消除“管辦不分”的體制障礙。

第二，積極探索多種改革模式。北京的改革探索，是結合我市經濟社會發(fā)展的實際和人民群眾的需求進行的。目前，國內對事業(yè)單位“管辦分離”的模式還沒有統(tǒng)一、權威的界定。從全球范圍的管理實踐看，國內的探索只是體制內機構監(jiān)管模式，還有法定機構監(jiān)管模式、契約管理模式、第三方組織監(jiān)管模式等可以借鑒。總之，要按照實事求是、因地制宜的原則，鼓勵大膽創(chuàng)新、積極探索，不強求一個模式，搞“一刀切”、“齊步走”。

第三，加大支持改革試點力度。事業(yè)單位“管辦分離”作為新生事物，需要方方面面的呵護。特別是在大的體制環(huán)境未作變動的情況下，需要各部門的理解、鼓勵與支持。無論是發(fā)展改革、財政、人力資源和社會保障等綜合管理部門，還是相關行業(yè)主管部門，都應從發(fā)展、改革和穩(wěn)定的大局出發(fā)，支持改革探索，在政策上給予保障，在工作對接上給予幫助。

第四，進一步完善改革配套政策。研究細化北京市分類推進事業(yè)單位改革的實施意見，在分類的基礎上推進事業(yè)單位“管辦分離”。進一步深化事業(yè)單位人事制度改革，通過政府雇員、人才派遣、人事代理等方式，積極探索新的用人機制。建立健全事業(yè)單位社會保障制度，積極研究完善工作人員在政府機關、事業(yè)單位和企業(yè)之間合理流動時社會保險關系的轉移和銜接辦法，進一步完善事業(yè)單位國有資產監(jiān)督管理制度等。

第五，探索建立事業(yè)單位法人治理結構。要真正實現“管辦分離”，還應使現有的事業(yè)單位真正具有獨立的法人主體地位。借鑒發(fā)達國家舉辦公益機構的經驗，通過建立事業(yè)單位法人治理結構，并輔之以其他各項制度的改革，使事業(yè)單位真正成為公益目標明確、法人地位獨立、運行機制健全、能夠優(yōu)質高效地提供公共產品的組織機構。

第六，大力推進公共事業(yè)舉辦主體多元化。推進事業(yè)單位“管辦分離”，還要打破社會事業(yè)舉辦主體和公共服務提供方式單一的現狀，充分發(fā)揮社會力量在事業(yè)單位舉辦和公共服務提供中的積極作用，使符合條件的社會主體都能夠積極投身到舉辦事業(yè)單位、提供公共服務的事業(yè)中來。

第五篇：城市綜合體物業(yè)服務模式的初步探索

城市綜合體物業(yè)服務模式的初步探索

2011年，物業(yè)管理在中國誕生30周年。30多年來，物業(yè)管理在國內經歷了從無到有，從無序到規(guī)范，從綜合到專業(yè)的發(fā)展歷程。濟南市的物業(yè)發(fā)展相對緩慢，但也大致經歷了類似的過程。隨著城市化的不斷發(fā)展，物業(yè)管理行業(yè)也逐步被認可，其發(fā)展?jié)摿εc后勁也日漸受到重視。城市的不斷發(fā)展，人民群眾對于居住的需求不斷提高，房地產行業(yè)近十年的快速發(fā)展，極大的推動了物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，從單純的住宅，逐步到商鋪、公寓、寫字樓，QHWY也逐步實現了多業(yè)態(tài)的物業(yè)管理。WL城項目作為ZQ地產、QHWY發(fā)展過程中的重要項目，承擔著探索城市綜合體物業(yè)發(fā)展模式的責任，2011年，WL城項目成功實現了全部業(yè)態(tài)的房屋交接，QHWY也開始了對城市綜合題模式的初步探索。

住宅：

住宅區(qū)域占據WL城項目的較大比例，住宅區(qū)域服務品質的優(yōu)劣直接影響著對QHWY的評價。在入駐之初，即堅持推行管家式服務模式。每棟樓配置專屬管家，業(yè)主有什么問題，直接與管家聯系，由管家協(xié)調處理。經過1年多的磨合，WL城住宅區(qū)域的管家已經被業(yè)主所認可，部分樓棟更是實現了收費率100%的成績。這也驗證了廣大業(yè)主對于管家式服務模式的認可。2011年，WL城在征求業(yè)主意見的基礎上開展了一系列體育賽事，實現了煤氣開通、煤氣改天然氣、暖氣開通等一系列工作，辛勤的付出換來的是業(yè)主對物業(yè)服務工作的支持，許多業(yè)主送來錦旗，表揚信。成績只屬于過去，WL城將針對住宅區(qū)域提供更富有針對性的超值物業(yè)服務。

公寓：近年來，伴隨著房地產行業(yè)的迅速發(fā)展，房價的一路攀升，工薪階層購房的壓力日益加大。在這種背景下，小戶型、低總價的公寓項目日益受到民眾的追捧。眾多房地產開發(fā)商推出了各具特色的公寓項目。一時間，純住宅公寓、商住公寓等公寓類型遍地開花。ZQ地產在前期充分論證的基礎上，在WL城成功推出2棟公寓，QHWY繼他山之后開始了針對公寓的物業(yè)管理服務歷程。與他山項目的LOFT公寓不同，WL城的公寓多為40-50平米的小型公寓，后期推出了一些拼接的90平米左右的公寓，但從總體來講，WL城的公寓類型以小型公寓為主。鮮明的市場定位，使得WL城公寓在上市之初受到了市場的追捧，贏得了良好的經濟效益和社會效益。從公寓的入住群體來看，三口之家、年輕夫妻、單身白領、小型辦公室占據絕大多數，這也對物業(yè)服務提出了新的要求。借鑒住宅物業(yè)管理的經驗，在WL公寓的物業(yè)管理服務實踐中，依然采用管家式的物業(yè)服務模式，環(huán)境、秩序維護、工程以管家為中心，管家負責協(xié)調相關資源，為業(yè)主提供盡善盡美的跟蹤服務。公寓小型化的特點，導致居住在公寓的業(yè)主，公共的活動區(qū)域相對狹小，因此對社區(qū)文化活動有較為強

烈的需求，針對于此，WL城在2011年成功舉辦了WL杯乒乓球賽、羽毛球賽、臺球比賽等社區(qū)體育賽事，受到了廣大業(yè)主的一致認可，并為業(yè)主滿意度的提升起到了積極的推動作用。鑒于良好的業(yè)主反饋，WL城擬將體育活動打造成傳統(tǒng)賽事，并作為自己的特色一直延續(xù)下去。麻雀雖小五臟俱全，公寓的面積雖然相對較小，但實現舒適的生活體驗，必要的配套設施必不可缺。針對公寓的居住特點，結合臨近商鋪的資源優(yōu)勢，WL城內街商鋪在2011年陸續(xù)引進了便利超市、社區(qū)水站、營養(yǎng)早餐、朵拉洗衣、好鞋屋等店鋪，為方便公寓業(yè)主的日常生活起到了積極的作用。針對公寓業(yè)主的生活習慣，在初期，WL公寓的客服團隊對班次進行調整，由長白班調整為早、中班，實現了早上看的見，晚上見得著，面對面的服務受到了業(yè)主的一致認可。后期，因人員配置等多方面原因，公寓服務回歸到長白班，從長期發(fā)展來看，面對面看的著的服務依然是公寓服務的發(fā)展方向。除此之外，解決公寓業(yè)主衣物晾曬、零碎物品放置、無干擾維修等方面依然是需要解決的課題。

寫字樓：

向WL廣場的廣大客戶提供物業(yè)服務，是QHWY深入探索商業(yè)物業(yè)服務的關鍵一步。WL廣場客服團隊在進駐之初，就決心向客戶提供高品質物業(yè)服務。在前期充分借鑒廣深等物業(yè)發(fā)展先進城市經驗，并實地考察濟南東環(huán)國際、金龍大廈等項目后，WL廣場在進駐之初即為廣大客戶提供了水牌服務，收到了眾多企業(yè)客戶的一致認可。伴隨著客戶的陸續(xù)交房、裝修、進場，客服管家協(xié)調項目資源，在與環(huán)境部及項目領導溝通后，向整層大客戶提供開張之前的保潔服務，讓客戶以愉悅的心情進駐WL廣場。至此，WL廣場將向重點客戶提供入駐保潔服務一直延續(xù)至今。

在日常服務過程中，客服團隊既充分借鑒住宅管家式服務的精髓，又針對商業(yè)客戶的特點有區(qū)別的開展服務。相對于住宅區(qū)的廣大業(yè)主，寫字樓的客戶更關注服務細節(jié)，更關注服務體驗，有更多的工作需要客服管家主動去發(fā)現，主動解決，盡可能提供無干擾服務，保障商務客戶的日常辦公需求。針對予以，客服團隊狠抓服務細節(jié)，對客戶的服務需求，及時記錄，跟進處理，并在服務過程中注重服務進程的及時反饋，避免客戶交代的工作沒有反饋的情況出現。

“真情服務，感動常在”是WL廣場客服團隊始終遵循的服務理念，2011年8月份，WL廣場推出早間迎賓服務，每天早上8點-8點30分，都有我們的客服團隊迎接上班的客戶，親切的微笑，真誠的問候，用我們的細微關懷為客戶帶來一天的好心情。迎賓服務自8月份推出以來，得到了廣場客戶的一直贊譽，也成為WL廣場客服工作的一道亮麗風景線。

商鋪：

內街商鋪是ZQ地產商業(yè)經營的又一探索，2011年，針對內街商鋪的特點，在服務過程中重點關注開業(yè)支持與后期的廣告支持。針對進場業(yè)戶，在協(xié)助其辦理工商登記等基礎上，在其開業(yè)期間免費提供彩虹門，以營造喜慶的商業(yè)氛圍。開業(yè)之后，在項目適當位置為業(yè)戶提供廣告發(fā)布區(qū)域，實現對內街商鋪的有效宣傳與推廣。WL城周邊激烈的商業(yè)競爭，使得WL城內街商鋪的客流量在低位徘徊，2012年，將在堅持前期服務特色的基礎上，繼續(xù)狠抓細節(jié)，為商鋪客戶提供更多更好的服務。推進WL城內街商鋪的紅火發(fā)展。

2011，我們開始了城市綜合體物業(yè)服務模式的探索，2012年，我們必將繼續(xù)努力，持續(xù)關注廣大業(yè)主的物業(yè)服務需求，提供滿意加驚喜的超值服務，打造QHWY高品質服務品牌。