第一篇：房地產(chǎn)項目前期流程、策略、管控和各部門緊密配合模式分析及實戰(zhàn)案例借鑒

房地產(chǎn)項目前期流程、策略、管控和各部門緊密配合模式

分析及實戰(zhàn)案例借鑒

【師資介紹】

譙老師：

任職機構(gòu)：現(xiàn)任職于某大型上市地產(chǎn)集團，曾任職于廣州合生創(chuàng)展集團及重慶龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司。

專業(yè)特長：房地產(chǎn)投資領(lǐng)域資深專家，在大型房地產(chǎn)集團的投資領(lǐng)域工作超過12年，經(jīng)歷過近五百個項目的土地踏勘和調(diào)研、200多個項目的可行性報告編制、盡職調(diào)查、合同談判、制定、報建協(xié)調(diào)等前期工作。對于土地價值的判斷和投資機會的選擇與切入，公共關(guān)系維護和報建技巧等方面具備獨特的理論和實踐經(jīng)驗。尤其是通過系統(tǒng)性和把握機會性的前期投資和報建的合理操作，為企業(yè)達到事前控制投資風險的目的。同時從經(jīng)濟的角度來分析項目的經(jīng)濟合理性、建筑方案的安全合理性以及項目的可持續(xù)發(fā)展問題；從管理的角度來組合項目的成本控制目錄、優(yōu)化項目內(nèi)部的管理鏈條、協(xié)調(diào)。在結(jié)合具體投資工作的同時，譙老師還在運營管理方面投入精力進行研究與實踐，特別對龍湖、恒大兩個業(yè)內(nèi)公認的運營效率極高的標桿企業(yè)的運營體系進行了深度研究，結(jié)合自己親自參與其中，對他們的運營體系對比分析，得出了很好的經(jīng)驗結(jié)論供企業(yè)參考與借鑒。

授課風格：注重實戰(zhàn)，實操，實效，拒絕任何精彩的忽悠和不切實際空洞的理論說教，有實例，有工具，操作性強，學能致用。

【課程大綱】

一、房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取的決策理念和認知

1．投資拿地的幾大關(guān)鍵要素 2．標桿房地產(chǎn)的投資拿地管理方式 3．投資拿地的原則

二、典型房地產(chǎn)項目獲取的策略和模式剖析

1.國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)通行的地塊獲取方式（1）大型居住區(qū)開發(fā)（2）一二級聯(lián)動土地（3）現(xiàn)金流項目（4）城市綜合體模式（6）軍產(chǎn)模式

（7）公租房、廉租房的投資模式 2.不同企業(yè)前期土地談判階段性策略分析（1）如何勾地及其技巧 案例：工業(yè)園區(qū)土地勾地技巧（2）門檻條件的設(shè)置

案例：大學城地塊調(diào)規(guī)策略分析（3）不同類型的企業(yè)的拿地策劃 案例：江邊項目掛牌策略及協(xié)議條款分解

三、房地產(chǎn)企業(yè)對土地價值的判斷和選擇

1.土地本身價值的判斷（1）土地的原生價值（2）土地的原創(chuàng)價值（3）土地的延伸價值 2.從城市及區(qū)域發(fā)展的角度 3.從兩個規(guī)劃的角度 4.從技術(shù)經(jīng)濟指標的角度 5.從政府系統(tǒng)的要求

案例： 龍湖在土地選擇的案例

恒大地產(chǎn)土地選擇的標準

四、標桿房地產(chǎn)企業(yè)對土地的跟蹤和反饋

1.土地跟蹤和獲取的六大步驟流程圖 2.土地投資跟蹤階段的策略 3.土地持續(xù)跟蹤階段的實戰(zhàn)運用工具（1）前期市場調(diào)查報告（2）土地項目建議書

（3）土地投資測算靜態(tài)和動態(tài)模板（4）項目定位報告

（5）區(qū)域土地土地深度和競爭分析報告（6）投資分析報告書（7）目標地塊重點跟蹤表（8）季度區(qū)域土地市場分析

案例：濟南地塊投資分析報告

浙江地塊土地價值的研判報告

五、前期業(yè)務(wù)的內(nèi)外部組織管控和人才配對

1.前期部的組織構(gòu)建和人才匹配（1）投資人員的選擇和能力配對

（2）前期部人員的工作流程建議和素質(zhì)能力（3）土地信息的最快傳遞和決策途徑 2.前期項目代理策劃公司如何管控（1）外部策劃代理公司的個性化選擇

（2）外部公司的人才搭建與工作職責

（3）要求外部策劃代理公司提供的各種階段化成果（4）對外部機構(gòu)的合理化督促建議

六、項目前期定位決策階段，各部門的緊密配合和職責分解

1.拿地階段和設(shè)計階段的考核緯度和指標

（1）財務(wù)指標、市場及客戶、內(nèi)部流程塑造、學習與創(chuàng)新領(lǐng)域（2）拿地和設(shè)計部門的關(guān)鍵性考核指標(KPI值)分析

如：拿地部門的土地儲備指標、測算利潤；設(shè)計部門有效或無效設(shè)計成本等指標的剖析 2.發(fā)展部和設(shè)計部的工作界面和搭接面分析

案例：發(fā)展部與設(shè)計部之間的工作界面表

3.在定位決策階段，各部門如何對前期部門形成緊密配合和職責考核

如：

設(shè)計部對拿地部門的工作支持

成本部對拿地運營成本的策略

銷售部的拿地后銷售的沙盤推演

工程部對項目前期提出的技術(shù)要點和進度要求

案例：龍湖地產(chǎn)啟動前的策劃定位案例—大學城項目啟動會 4.快速拿地的保障—內(nèi)部橫向溝通的重要性（1）多項目選擇中，如何快速判斷和決策（2）與投資拿地關(guān)聯(lián)的上下游部門的溝通

七、設(shè)計部管控流程及快速啟動策略剖析

1.設(shè)計階段主要工作和階段性成果

(1)項目前期設(shè)計、方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計、設(shè)計配合i 案例：龍湖《方案設(shè)計任務(wù)書》、《景觀設(shè)計任務(wù)書》、《項目成本目標測算與控制（方案版）》等 2.設(shè)計階段流程分析

案例：龍湖的個性化設(shè)計外包和恒大的標準化設(shè)計庫對比 3.快速啟動和完成總圖設(shè)計和單體設(shè)計策略（1）設(shè)計前置化

（2）設(shè)計創(chuàng)新與標準化設(shè)計

（3）對規(guī)劃、建委的設(shè)計要求尺度的精準把握 案例：天街系列與名都、綠洲、天下系列對比

八、前期工作的總結(jié)—心得體會

第二篇：中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

目錄

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時代”進入“房產(chǎn)時代” 1.2“房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題 2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向——集團化管理 3.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的選擇 3.1集團管控模式簡介

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控模式選擇模型 3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題 3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式

4.標桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹 5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容

核心觀點

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隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。

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未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)模化、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。

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什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？潘石屹認為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴格意義上的核心競爭力。

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理性的戰(zhàn)略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。

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未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計與實施方法上。

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時代”進入“房產(chǎn)時代”

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)業(yè)界普遍認為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力；“8·31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。

而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化轉(zhuǎn)型。

1.2“房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題

從經(jīng)營環(huán)境看，開發(fā)商面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。

（1）外部環(huán)境

其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計顯示，中國房地產(chǎn)開發(fā)商70％的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風險并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。

其二，政策環(huán)境嚴厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房價的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴厲。規(guī)范化運作對于許多實力不強的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。

其三，開發(fā)環(huán)境要求越來越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴重，一個成功的項目，馬上被復制到全國各地，在產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費意識越來越強，越來越理性，越來越挑剔，對產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來越高。

其四，競爭環(huán)境激烈，項目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級開發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發(fā)商的生存發(fā)展空間。

（2）內(nèi)部環(huán)境

其一，成本的控制問題突出。由于“地產(chǎn)時代”土地增值帶來巨大的溢價收益，開發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識方面相當薄弱。而隨著地價大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開發(fā)成本的不斷上升，對開發(fā)成本的控制日益迫切。

其二，財務(wù)風險突出。眾多資本實力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風險。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運作能力已成為最為迫切的問題。

其三，品牌競爭力不強。有專家認為，隨著“房產(chǎn)時代”的到來，實質(zhì)是進入了“大品牌時代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競爭層面上升到品牌競爭層面，將成為必然。而從目前來看，許多開發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識薄弱，目標模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。

其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。

2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實上每個企業(yè)無時無刻不在完善價值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個人一樣，實際上是確立行為準則。卓越的企業(yè)正是注重因時順勢地改變管理模式，甚至以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對房地產(chǎn)企業(yè)來說具有重要的借鑒價值：

(1)后勤儲備型：

房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強的行業(yè)。國家政策、市場競爭以及企業(yè)自身變化等潛在風險，無時不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風險抵御能力與后勤力量是劃等號的?！叭娢磩?，糧草先行”、“未雨綢繆”等說明就是這種道理。充足的后勤儲備，就是競爭力！當前國內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲備，實則指綜合資源儲備，包括資金、土地、人才以及風險措施。近年來，國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項目，極大原因就是因為企業(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。

(2)團隊協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線與服務(wù)（文化）線的競爭中，企業(yè)跑得遠，跑得久，不是個人價值的作用，而是團隊協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀律性價值文化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長久的業(yè)績？天津順馳集團在打造統(tǒng)一軍事化價值團隊、金地集團在實踐憲法性“金地之道”、萬科集團將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團隊協(xié)作力。

既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。

(3)目標速度型

我國在逐步推進WTO市場承諾后，國際地產(chǎn)大鱷紛至沓來，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運行機制，勢必會在市場競爭中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個企業(yè)隨時會成為別人的目標獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個企業(yè)也都存在爭當速度之王的機會，淘汰及吞食低效的競爭對手。基于這種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個管理要素：鎖準目標、高速追趕、高效獲取。當前企業(yè)管理中的具體實操手法，如市場目標定位、品牌速成、利潤最大化等都可以找到這種管理模式的影子。

(4)穩(wěn)守反擊型

企業(yè)在成立之前，要確立預警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時省力；企業(yè)在強強競爭中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡單實效。企業(yè)這一系列運行管理程序，皆離不開簡約實效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團等國內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)組織及外部環(huán)境復雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向——集團化管理

近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢：從做項目到做企業(yè)，或者說從“抓機遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級”成立企業(yè)集團的熱潮。

在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團化管理趨勢的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問題？。

(1)集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路

房地產(chǎn)企業(yè)的集團化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個房地產(chǎn)開發(fā)項目及配套的商業(yè)、賓館、物管進行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。

首先，從組織演進的角度來考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴展等幾個階段，其管理模式也會經(jīng)歷個人管理、職能部門管理、集團化管理、控股公司管理等幾個發(fā)展過程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強于經(jīng)營而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項目公司起步，實力逐步增強，發(fā)展到多個房地產(chǎn)項目同時運作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場、超市、賓館和寫字樓，實行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時，原有的管理模式肯定會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團化管理就呼之欲出了。

權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當根據(jù)當時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個動態(tài)的過程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。

其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；?、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。例如，我國房地產(chǎn)市場發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)模化、集團化的步伐將大大加快。在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團化管理體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(2)集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的有效手段

雖然競爭越來越激烈，但總體來看，目前我國的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長階段，無論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競爭力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來長期發(fā)展，都必須認真思考核心競爭力的問題。

什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？業(yè)界說法不一。潘石屹認為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴格意義上的核心競爭力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是在競爭中能夠比對手做得更好的能力，是企業(yè)獨有的能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢而又無法為其他企業(yè)模仿的能力?？梢哉f，核心競爭力的概念，正是基于要創(chuàng)建“百年老店”、實現(xiàn)基業(yè)長青的目標而提出的。

集團化管理對房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)

認為集團化管理至少有以下四個方面的利益。

a卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)。

房地產(chǎn)行業(yè)有一個常見現(xiàn)象：人才跟著項目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力度，提高市場占有率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補的投資方向，增加開發(fā)項目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風險。

b充分整合和有效運用各種資源。

房地產(chǎn)企業(yè)在運作單個項目的情況下，會在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個項目運作而且實行集團化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。

c集中招標、集中采購，降低房產(chǎn)品開發(fā)成本，提高競爭優(yōu)勢。

在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，價格是最有效的競爭手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團在多個開發(fā)項目同時運作時，可以把項目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)單位招標、大宗物資設(shè)備采購等集中在集團進行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場競爭力。

d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實現(xiàn)集團化規(guī)模增長。

從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實行集團化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，對外增加影響力，對內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強大時，針對本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實施兼并收購，朝資本運營方向發(fā)展，這是在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的選擇

3.1集團管控模式簡介

當房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經(jīng)過長期的研究和實踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型。

財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。首創(chuàng)集團和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計研究院和聯(lián)安國際設(shè)計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控模式選擇模型

對于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，為本集團選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項目公司、區(qū)域公司進行管理控制；怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實際的、有效的管控模式等等。

影響集團管控模式選擇囊蛩廝淙環(huán)淺６啵ü菊鉸?、行业特点、企业规模与发展藉F?、业务房z鍘⒓潘Φ牟煌⒄菇錐蔚鵲齲踔漣ň叩姆綹?，皬T┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋?。惮盃楷败的来藫扳傌椰澳和最关棘皳习响因素可以归綅，般q災匾? 度、業(yè)務(wù)成熟度和管理成熟度（見圖1）：

圖1 影響集團管控模式的主要因素

戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

業(yè)務(wù)主導度是指集團總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導程度。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-主導度非常高，4-主導度比較高，3-一般，2-主導度較低，1-主導度非常低。

管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。

考慮到上述三個因素的權(quán)重各不相同，采用下表進行打分評價

最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題

雖然集團化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實施集團化管理實際過程中，也經(jīng)常會出現(xiàn)很多問題，需要及時加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題有：

(1)房地產(chǎn)集團與子公司權(quán)責劃分問題

房地產(chǎn)集團企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團要重點處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責關(guān)系，有時甚至是不同董事會之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點處理的是內(nèi)部各個部門之間的權(quán)責關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的難度較大，集團對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。

(2)房地產(chǎn)集團與成員企業(yè)管理平臺標準化問題

房地產(chǎn)集團內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團統(tǒng)一的風格與形象，必須有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標準化。如何在管理的個性化與標準化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團之后必須妥善處理的另一個難題。

(3)房地產(chǎn)集團財務(wù)一體化運作問題

大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團主要的控制手段是“財務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財務(wù)審批”手段能實現(xiàn)房地產(chǎn)集團內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作的根本目的之一。因此，我們認為結(jié)合房地產(chǎn)集團的特點設(shè)計一體化的財務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團老總最關(guān)注的部分。我們在集團化管理實踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計劃和全面預算管理是房地產(chǎn)集團財務(wù)管理體系的兩大難點。

(4)房地產(chǎn)集團的融資策略問題

在一個房地產(chǎn)集團內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當期現(xiàn)金流、預期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預期收益好的成員企業(yè)在吸引風險資金方面有優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。

(5)子公司業(yè)績評估問題——計劃、預算、考核體系

房地產(chǎn)企業(yè)成立集團后，如果項目公司是分公司，集團的管理難度不大；如果項目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團的管理難度就比較大。作為一個自主經(jīng)營的法人實體，集團公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，目前市場上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項目績效管理與績效管理兩部分，以項目考核為主體，以考核為細化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。實現(xiàn)了對“做什么（計劃）”、“以多少成本做（預算）”、“做完怎么辦（考核獎勵）”三項條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的深入開展，集團化的優(yōu)勢越來越被人們認可。從長遠眼光看，集團化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。

3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式

隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)模跨區(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式。

一、建立專業(yè)型的集團管控模式的指導原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。

企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權(quán)責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團則是采取區(qū)域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機會，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴張，這時原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當時的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。

在權(quán)責劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放

復地集團在這個過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時在財務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務(wù)人員都由總部財務(wù)管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風險和權(quán)利下放帶來的道德風險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強化統(tǒng)一是極其必要的。V集團不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性，也有效的防止了個別區(qū)域公司的獨立傾向。復地集團在人事方面就有深刻的經(jīng)驗教訓，它曾對某個核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導致效率極其低下。

二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因為具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會在項目決策把關(guān)和資源分配上強化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點的把控，例如根據(jù)信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務(wù)。

在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復地集團總部的研發(fā)和成本管理部門會指導一般項目的設(shè)計招投標和審核、參與重大項目方案設(shè)計；萬科集團總部的設(shè)計管理部門一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習慣，這和它的設(shè)計部門強勢，以及產(chǎn)品標準化程度高，更需要風格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導致職責不明，但是因為設(shè)計處于前端的重要性和設(shè)計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設(shè)計力量，強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力量，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風格一致性－這一點對于希望產(chǎn)品標準化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)營指標的考核，但復地集團在轉(zhuǎn)型之初，針對項目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強化了對項目計劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。

在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對因為操作重心下移可能導致成本失控，復地集團建立了成本控制和責任成本管理體系，區(qū)域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設(shè)計階段的成本概算和預算－施工階段的成本動態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程，總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點：（1）單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬；（2）總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬。萬科集團已在總部將成本管理納入財務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn)，一是覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化，做到實時監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復地集團和萬科集團的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段的管控思路和重點。

在轉(zhuǎn)型之初的風險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復地集團除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當多的其它審批權(quán)限，希望總部強有力的管控達到事前預防的效果。萬科集團處于集團管控成熟期，對各種風險防范的機制已經(jīng)相當成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點和目標。銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。復地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達到目標的角度出發(fā)，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬科集團總部的營銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略。

(為什么要建立學習型銷售團隊的原因)P

最后，也要清楚地認識到，總部對區(qū)域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時候，企業(yè)出于風險的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團中發(fā)展勢頭強勁的區(qū)域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業(yè)管理，這時一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強的核心區(qū)域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實施。萬科集團正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中。

4.標桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹

為什么在萬科、復地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團總部向戰(zhàn)略型總孔偷氖焙潁吵廴純劑舜蠊婺５募ê頹炕毆蕓兀?SPAN lang=EN-US>

為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強”企業(yè)的基本前提。

地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。

“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。??沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導致無效率”。

——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

1962年，錢德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進行的變革：在中央集權(quán)控制下，進行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。

今天，中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，擴張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組織機構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。

“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質(zhì)標準。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標準化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標準形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標準化，有了標準就可以復制，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。

圖2 萬科的組織結(jié)構(gòu)圖

圖2所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)脑偌?，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機構(gòu)持懷疑態(tài)度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個指標為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標準化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。

我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。

圖3 順馳的管理模式

“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責進行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項目定位的決策權(quán)以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

作者：白萬綱

文章來源：上海華彩管理咨詢有限公司

更新時間：2006-11-17

中國的房地產(chǎn)集團大概有5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。

一、董事會領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制的多項目管理管理模式

（一）特點

●公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務(wù)指導委員會

●投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排

●業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位

●公司對項目實行預算管理

●內(nèi)部實行分級審批制度

●實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)

●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策

●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員，向公司的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員

●確定專門人員進行市場研究

（二）優(yōu)勢

●對市場風險和政策把握準確

●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材

●集體決策降低公司的決策風險

●合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險

（三）劣勢

●決策時間長

●管理成本相對較高

二、直線職能式管理模式

（一）特點

●項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定

●公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負責財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負其責

●內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散

●項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位

●項目的策劃由高層領(lǐng)導共同決定，然后外包

●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散

●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）優(yōu)勢

●內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高

●職能清晰、市場反應(yīng)快

●對市場和政策把握準確

（三）劣勢

●總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風險大

●需要一批高素質(zhì)管理人材

三、董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式

（一）特點

●董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

●項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議

●項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司

●公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費

●項目公司的財務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高

●物業(yè)公司是獨立核算、自負盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心

●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”

（二）優(yōu)勢

●內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責和清晰，運作效率高

●項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負責，市場反應(yīng)速度快

（三）劣勢

●管理成本相對較高

●強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

四、滾動式開發(fā)，流水線式操作的管理模式

（一）特點

●總部職能簡單，只作財務(wù)控制和項目決策

●將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務(wù)由總公司財務(wù)中心控制

●公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主

●公司內(nèi)部人員職責清晰，專人負責專職項目的審批報建，建設(shè)、銷售等實行“流水線”式操作

●在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設(shè)計和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負其責

●公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報

●公司內(nèi)部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤

●公司財務(wù)狀況基本透明，老板主動與各公司經(jīng)理溝通

（二）優(yōu)勢

●“流水線”式操作，各負其責，協(xié)同效應(yīng)強

●滾動式開發(fā)相對成本較低

（三）劣勢

●公司內(nèi)部需要極強的協(xié)調(diào)能力

●要嚴格遵守計劃時間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進行調(diào)整

五、項目公司管理模式

（一）特點

●單項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)

●公司內(nèi)部實行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責清晰

●市場研究細致認真，項目的研究工作在半年到一年

●公司實行預算計劃管理

●嚴格的人材造拔制度

●較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤

●每月開一次懇談會，員工與老總進行交流

●逐級授權(quán)，逐漸匯報

●整個小區(qū)策劃外包，風格統(tǒng)一，持續(xù)性強

●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景

（二）優(yōu)勢

●市場定位準確

●品牌具有延續(xù)性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相對素質(zhì)較高的管理人員

●員工 向心力強

（三）劣勢

●一次性風險大

●對土地規(guī)模要求高

●收入與市場份額增長慢

以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導下，北京仁達方略管理咨詢公司開發(fā)了一個評估量表，可以用來評估房地產(chǎn)集團可能的管理模式。

如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計分數(shù)統(tǒng)計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。

5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容

面對眾多的機會，地產(chǎn)商如何從機會導向開始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競爭力？

當公司向集團化發(fā)展時，如何避免在總部對項目公司或項目部的管控方面出現(xiàn)“過嚴導致效率低下，過松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對項目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計集團組織架構(gòu)？

隨著項目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項目管理模式？在企業(yè)快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，如何順利的完成管理變革？

未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計與實施方法上。具體來說包括對不同類型的房地產(chǎn)公司在集團與項目公司之間管控模式與集分權(quán)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計、成本管理體系設(shè)計、項目管理、績效管理、激勵與薪酬體系設(shè)計進行深入的研究。主要內(nèi)容可以包括：

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略評估/標桿研究和集團管控模式與流程再造

房地產(chǎn)企業(yè)異地項目管理模式/流程/績效管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理模式和人力資源模式

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式設(shè)計與績效考核體系設(shè)計

房地產(chǎn)企業(yè)流程管理體系設(shè)計

房地產(chǎn)集團管控模式項目

第三篇：房地產(chǎn)全程策劃實戰(zhàn)案例分析提綱

房地產(chǎn)全程策劃實戰(zhàn)案例分析

南京天際大一傳播有限公司蔣旭峰

一、前期：

1、項目SWOT分析：

①優(yōu)勢②劣勢③機會④威脅

2、客群分析：

3、賣點挖掘：

① 企業(yè)品牌：

②地塊：

③項目：A、絕版B、湖畔C、生活特區(qū)D、產(chǎn)品特質(zhì)

④團隊 ：澳大利亞伍茲貝格公司、香港貝爾高林公司、萬科物業(yè)管理公

司

3、營銷戰(zhàn)略原則的形成：

?以客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)和開辟直銷渠道

?以核心概念為主訴求，輔以事件行銷

?調(diào)整供求關(guān)系，創(chuàng)造市場供遠小于求的緊張局面

?注重客戶的體驗

二、推廣策略的形成：

1、核心理念的形成：

產(chǎn)品賣點的提煉：全都市、全湖景、全生活

定位：市中心180000M2絕版湖畔生活特區(qū)

Slogen：為生活喝彩（一期）

當生活成為風景（二期）

2、推廣階段的劃分：

一期：

第一階段：2001年12月——2002年1月產(chǎn)品定位、策略形成第二階段：2002年——春節(jié)企業(yè)品牌形象導入期

第三階段：春節(jié)后－2002年4月中旬產(chǎn)品形象導入期

第四階段：2002年4月下旬——2002年5月開盤認購期

第五階段：2002年6月——9月

二期：

第一階段：2002年10月——2002年12月二期SLOGEN、策略形成第二階段：2003年1月——2002年3月中旬產(chǎn)品形象導入期

第三階段：2003年3月下旬——2003年4月產(chǎn)品賣點演繹

第四階段：2003年5 月－2003年7月開盤認購、強推期

3、媒介組合的確定：

①報紙②戶外

三、直效行銷（萬客會）

萬客會即萬科地產(chǎn)客戶俱樂部，是由萬科企業(yè)發(fā)起的消費者俱樂部。

1、會員招募：

2、萬客會市中心接待處的成立：

3、精美的萬客會雜志：

4、豐富的萬客會活動：

四、大眾傳播：

1、硬廣告：

企業(yè)形象系列（南京你好）

產(chǎn)品形象系列（大碗島星期日的下午）

產(chǎn)品賣點系列

美玉系列

2、專欄及軟文：

《家與萬科》系列：（一期）

《家與萬科》系列：（一期維護）

《當生活成為風景》系列：（二期）

軟文炒作：（部分）

3、活動的執(zhí)行：

a、開工典禮b、推介會C、排隊購房、抽簽認購

E、其他

4、事件行銷：

推介會：

開盤：、廣場巡展D

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)集團化管控模式操作心得

房地產(chǎn)企業(yè)集團化管控模式操作心得這篇文章看后很是喜歡，作者對房地產(chǎn)行業(yè)及房地產(chǎn)管理非常熟悉，看到了未來房地產(chǎn)發(fā)展的方向，看到了管理方面的問題。值得大家學習，與大家共勉！

文：盛高咨詢 步超

盡管早在三四年前就有人預測房地產(chǎn)泡沫即將破裂，盡管國家為遏制房地產(chǎn)投資過熱的宏觀調(diào)控措施不斷出臺，進入2007年，中國房地產(chǎn)行業(yè)依然火爆。房地產(chǎn)行業(yè)的高利潤率促使更多的淘到第一桶金的其他行業(yè)的企業(yè)也進入房地產(chǎn)開發(fā)大軍。也造成了行業(yè)內(nèi)競爭的進一步加劇，行業(yè)資源爭奪日趨激烈。在這一發(fā)展態(tài)勢下，小企業(yè)越來越難過，大企業(yè)越來越好過，這也導致了行業(yè)內(nèi)并購的加劇和企業(yè)的迅速擴張。于是，一批房地產(chǎn)集團出現(xiàn)了。房地產(chǎn)企業(yè)集團化的同時也帶來一些在房地產(chǎn)組織管理上的問題——

首先，組織機構(gòu)膨脹必然會帶來大企業(yè)病——管理成本增加，信息溝通不暢，組織的靈活性和盈利能力受到影響，從而導致盈利能力的下降；

其次，企業(yè)做大必然會走向兼并購的道路，以至于發(fā)展到從異地開發(fā)項目，爭奪土地和其他資源，這就導致企業(yè)的集團化，而集團化帶來的最大問題是企業(yè)管控力度不足，企業(yè)內(nèi)部資源（特別是人力資源）的分配出現(xiàn)問題；

第三，很多房地產(chǎn)企業(yè)脫胎于建筑業(yè)，甚至于其他產(chǎn)業(yè)如制造業(yè)和流通業(yè)，而房地產(chǎn)的項目管理模式明顯的區(qū)別于生產(chǎn)管理模式，沿用原有的組織結(jié)構(gòu)和職責分工必然會造成管理的混亂。

為了解決以上問題，我們需要首先認識一下房地產(chǎn)項目運作的價值鏈：

房地產(chǎn)企業(yè)的項目運作周期一半為3-8年，從前期策劃到后期物業(yè)管理，包含十幾個環(huán)節(jié)，從而組成一個完整的房地產(chǎn)項目價值鏈，如圖所示：

對于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)而言，利潤貢獻和風險都是從前端向后端逐級遞減的，其中建筑設(shè)計、項目策劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對整個項目的價值貢獻最大，而工程管理等環(huán)節(jié)則是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售管理是整個房地產(chǎn)價值實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，具有極其重要的意義。

投資策劃和土地獲取在中國更多是在戰(zhàn)略機會選擇層面，而售后服務(wù)更多體現(xiàn)了品牌的長期增值，在這一條件下，房地產(chǎn)企業(yè)管控的關(guān)鍵就體現(xiàn)在中間的規(guī)劃設(shè)計，工程管理和銷售管理上——這三者其實也是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

實現(xiàn)這三者在本地單一項目操作的小房地產(chǎn)公司實際上并沒有什么難處，但是如果在某個房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始多項目運作了，或者更甚，開始異地項目運作了，就會出現(xiàn)比較嚴重的管控問題：

首先，多項目操作會造成企業(yè)內(nèi)部資源的爭奪，特別是人力資源的爭奪，因為房地產(chǎn)企業(yè)習慣用項目制的方式來劃分人員，因此，每當出現(xiàn)了新項目，必然就會產(chǎn)生爭議：哪個項目更重要？最優(yōu)秀的策劃人員、工程管理人員或者銷售人員更應(yīng)該如何分配在各個項目中的投入時間？而異地項目更甚，由于工程的復雜性，很多人員不得不長期派駐，人員的多項目共項目可能性被打破。另外，總部職能部門與本地項目之間是責任關(guān)系，與異地項目之間是管控監(jiān)督關(guān)系，容易造成重視職能管理部門重視本地公司而弱化對異地公司的支持。

其次，是對異地項目的管控問題，總部對異地項目的管控力度應(yīng)該有多大？過度授權(quán)容易造異地項目公司成操作的風險性增加，同時會形成不同的利益群體，牽制集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而過度集權(quán)又會造成異地項目公司運作效率下降，對外部環(huán)境的反應(yīng)速度變慢。即使采取相同的考核和薪酬機制，本地項目公司和異地項目公司仍然會因外部環(huán)境的不同而產(chǎn)生不同的激勵效果，而不同的激勵效果會使得企業(yè)人員產(chǎn)生利益驅(qū)動的選擇，并影響到內(nèi)部公平性。異地項目的出現(xiàn)是的員工職業(yè)生涯規(guī)劃的路徑發(fā)生變化，本地和異地人員的職業(yè)發(fā)展可能會出現(xiàn)差異性，導致關(guān)鍵人才的流失。隨著業(yè)務(wù)的擴張，總部職能部門部門的角色勢必發(fā)生改變，如何有效的激勵總部職能部門，增強其業(yè)務(wù)支持能力，使其對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略形成有效的支持？

基于以上分析，加上對目前中國房地產(chǎn)企業(yè)狀況的判斷，我們認為：在企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和發(fā)展階段下，盡管集權(quán)會導致決策速度的降低，但是早期的異地項目的成敗勢必會影響到企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)，因此先期采用集權(quán)管理方式是最為明智的選擇。集權(quán)的目的是為了規(guī)避風險，而不是限制異地項目公司的業(yè)務(wù)推展。當然，權(quán)力的集中程度同時還要考慮項目公司的成熟度，秉持著前緊后松的原則，當項目公司的操作趨向規(guī)范之后，權(quán)力應(yīng)當逐步下放到異地項目公司。為了解決集權(quán)帶來的低效率問題，要提倡以拼搏精神的時間加量投入，限定出及時的反饋機制，總部和下屬項目公司都要增加時間投入和反應(yīng)速度

從操作上來說，房地產(chǎn)公司需要集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即實現(xiàn)總部實體化、組織扁平化、項目直營化和成本透明化。

所謂“總部實體化”，是指對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中對價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作；總部應(yīng)著重培養(yǎng)營銷策劃能力、項目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力；加強總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制。所謂“組織扁平化”，是指減少集團總部與項目基層的管理層級；科學設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；項目策劃、前期提升為總部直接管理并加強管控，縮短溝通渠道?！绊椖恐睜I化”，是指總部本地項目實行弱矩陣式管理，外地項目實行項目公司制，由項目公司對異地項目實施管理；總部成為人力資源的練兵基地；項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負責。“成本透明化”是指加強對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控；針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度；擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人員任職審計。

在這一架構(gòu)下，企業(yè)必須首先明確企業(yè)總部的任務(wù)，讓集團總部干應(yīng)該干的，重要和關(guān)鍵的事，才能讓人才和專業(yè)知識創(chuàng)造價值，而不是浪費在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！也就是說，企業(yè)總部存在的價值在于能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作。那么集團總部應(yīng)該做些什么事情呢？首先應(yīng)該是戰(zhàn)略領(lǐng)導職責，通過確立集團遠景目標，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價值觀；培養(yǎng)并利用集團公司的行業(yè)洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實現(xiàn)增值！其次是改進業(yè)績，也就是集團必須直面改善下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的挑戰(zhàn)！既不能僅做財務(wù)監(jiān)督；又不能采取事無巨細地管理方式！必須給下屬企業(yè)制訂雄心勃勃又具可能性的目標，并密切幫助和監(jiān)控目標實現(xiàn)！第三是盤活資源，也就是在不同企業(yè)單位之間挖掘出合力，保證企業(yè)單位實現(xiàn)比其單獨經(jīng)營時更多的一些價值，它包括建立正式的調(diào)節(jié)管理機制；共享、交流管理技能；在集團日程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應(yīng)的項目！

本地項目要成為企業(yè)的資源養(yǎng)成基地。本地公司成熟的操作模式、穩(wěn)固的經(jīng)營狀況適宜成為一個人才培育基地，向異地項目公司不斷的輸送人才，同時也向異地項目公司輸送文化、輸送先進的管理制度；總部將成為一個管理創(chuàng)新基地和管理試驗場，總結(jié)管理經(jīng)驗，驗證先進的管理模式，制定相關(guān)的流程、制度，并向異地項目公司推廣；異地公司在成立初期是資金投入期，總部成熟的項目運作產(chǎn)生的利潤將有效的支持異地項目的工作開展。而管控模式需要在四個層面上來展開：第一個層面是管理稽核，管理稽核是指對子公司管理活動進行審計、分析評估，及時發(fā)現(xiàn)問題：管理稽核分為常態(tài)稽核與非常態(tài)稽核，常態(tài)稽核就是定期的檢查、評估和審計，非常態(tài)稽核主要是指舉報、突擊檢查和重大事項報告制度等；第二個層面是績效考核，首先與各項目公司總經(jīng)理簽訂績效合約，合約中規(guī)定，當實際情況與績效目標偏離5％時，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當實際情況與績效目標偏離10％時，與總經(jīng)理和核心管理層照會，共同分析原因和提出解決方案；當實際情況與績效目標偏離15％時，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選（我們稱之為三級預警機制）；第三個層面是制度和流程控制，也就是說就是建立一套完善、科學的管理機制和運營流程體系；第四個層面是企業(yè)文化控制，企業(yè)文化控制是公司內(nèi)部控制的最高形式，是母子公司內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，當然，這一養(yǎng)成過程也是十分漫長的。

在這一管控框架之下，綜合各種人力資源管理工具，如績效考核，人力資源規(guī)劃等工具的應(yīng)用，對于有異地項目操作的房地產(chǎn)公司，應(yīng)該可以取得不錯的效果

第五篇：關(guān)于加強家庭農(nóng)場經(jīng)營風險管控的策略分析

關(guān)于加強家庭農(nóng)場經(jīng)營風險管控的策略分析

【摘 要】家庭農(nóng)場是以家庭成員作為主要勞動力，以從事規(guī)?；图s化生產(chǎn)經(jīng)營為主，家庭主要收入來源于農(nóng)業(yè)收入，是一種新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體。通過發(fā)展家庭農(nóng)場，可以有效的減少生產(chǎn)成本，提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量，保證我國的糧食安全。但在當前家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中，不僅有來自于自然條件的風險，還存在著較多的其他風險因素，因此需要采取積極有效的措施來對家庭農(nóng)場經(jīng)營風險進行管控，以引來促進家庭農(nóng)場的健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】家庭農(nóng)場；經(jīng)營風險；風險管控；策略

近年來，家庭農(nóng)場的發(fā)展規(guī)模和數(shù)量不斷擴大，家庭農(nóng)場區(qū)別于個體農(nóng)戶和農(nóng)業(yè)企業(yè)，其以家庭作為主要單位，并以規(guī)?；彤a(chǎn)品商業(yè)化經(jīng)營為主要方向。相較于種植大戶，家庭農(nóng)場的經(jīng)營具有市場優(yōu)勢，而且生產(chǎn)成本相對較小，通過將土地連片流轉(zhuǎn)來進行機械化生產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)更大化的經(jīng)濟效益。而且不存在委托代理關(guān)系，相較于農(nóng)業(yè)修定，家庭農(nóng)場經(jīng)營生產(chǎn)成本較低，有效的促進了土地的精細化和節(jié)約化發(fā)展。當前家庭農(nóng)場數(shù)量不斷增大，這也導致經(jīng)營風險也隨之增加，因此做好家庭農(nóng)場經(jīng)營風險的管控工作變得尤為重要。

一、家庭農(nóng)場提出的背景及發(fā)展條件

家庭農(nóng)場是在2013年中央一號文件中首次被提出來，作為農(nóng)村的一種新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，家庭農(nóng)場的提出是加快推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；同F(xiàn)代化發(fā)展的重要途徑。同時中央又將適度規(guī)模經(jīng)營作為我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的主要方向，積極鼓勵有條件的農(nóng)戶進行土地經(jīng)營權(quán)流轉(zhuǎn)，從而為適度規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造良好的條件。當前在城鎮(zhèn)化快速發(fā)展過程中，農(nóng)村勞動力日益減少，大量耕閑置，而且土地細碎化和小規(guī)模經(jīng)營導致農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本和交易成本提高，并對機械化發(fā)展帶來了較大的制約，在這種情況下，通過發(fā)展規(guī)?；?jīng)營的家庭農(nóng)場可以有效的解決當前農(nóng)村發(fā)展中的存在的問題，加快推動農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展進程。同時農(nóng)村土地經(jīng)營權(quán)流轉(zhuǎn)機制不斷健全，這有利于將零散的土地集中起來開展適度規(guī)模經(jīng)營，以此來提高勞動生產(chǎn)率。而且家庭農(nóng)村將閑置耕地集中起來后，通過使用各種農(nóng)業(yè)機械來提高勞動生產(chǎn)效率，為農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、集約化和商品化發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。而且家庭農(nóng)業(yè)農(nóng)業(yè)機械化水平的提高也對推進我國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展進程起到了重要的助力支持。

二、家庭農(nóng)場面臨的主要經(jīng)營風險

1.自然風險

農(nóng)業(yè)生產(chǎn)存在較高的風險性，因此在家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中，當年的自然災害情況與每年的農(nóng)業(yè)產(chǎn)量息息相關(guān)。自然災害引發(fā)的家庭農(nóng)場自然風險具有不可控性，而且周期較長，無法有效的避免。對于家庭農(nóng)場來講，只能通過通過提高科技水平來有效的減輕自然風險發(fā)生時所帶來的損失。

2.市場風險

農(nóng)業(yè)市場化發(fā)展步伐的加快，為農(nóng)業(yè)的更快更好發(fā)展帶來了良好的契機，但市場風險也隨之增加。由于農(nóng)產(chǎn)品具有季節(jié)性和時效性的特點，即使一些非鮮活農(nóng)產(chǎn)品保持期也較短。鮮活農(nóng)產(chǎn)品一旦在短時間內(nèi)銷售不出去，則會帶來嚴重的經(jīng)濟損失。另外，當前農(nóng)產(chǎn)品的需求價格彈性與需求收入彈性在表現(xiàn)上都缺乏敏感度，這就導致農(nóng)產(chǎn)品需求變化與收入增加和經(jīng)濟發(fā)展之間不相適應(yīng)，因此造成農(nóng)業(yè)生產(chǎn)需求拉力不足，農(nóng)產(chǎn)品缺乏市場競爭力。

3.土地流轉(zhuǎn)風險

當前大部分家庭農(nóng)場的土地都依靠土地流轉(zhuǎn)而來，家庭農(nóng)場的適度規(guī)模經(jīng)營需要以土地經(jīng)營權(quán)的長期穩(wěn)定作為基本前提條件。但當前由于農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)市場缺乏健全的機制，而且產(chǎn)權(quán)制不明晰，政府缺乏有效的監(jiān)管，這就導致家庭農(nóng)場手中的土地，部分農(nóng)民基于各種原因存在違約強行收回自己土地的情況，從而給家庭農(nóng)場帶來嚴重的利益損失。？

4.政策風險

政策變動所帶來的政策風險會對家庭農(nóng)場的良好運營帶來較大的影響。如一些優(yōu)惠政策取消，一些農(nóng)地種植的植物不允許種植、領(lǐng)導更替引化的政策變動等，都會使家庭農(nóng)場面臨的政策風險增加。？

5.組織管理風險

家庭農(nóng)場以家庭經(jīng)營為主，農(nóng)場成員由家庭成員組成，這就導致家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中缺乏標準化的制度，即使制定了制度也礙于情面不進行處理，這就導致家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中組織管理風險增加。

6.決策風險

家庭農(nóng)場以適度規(guī)模經(jīng)營作為主要經(jīng)營模式，在決策中要掌控好“適度”以引來確保生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效益能夠處于最佳的水平，一旦掌控不好則會導致決策風險發(fā)生。同時選擇生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品的品種也會引發(fā)決策風險。另外，在生產(chǎn)、流通和市場價格預測等方面都會存在決策方面的風險。？

7.財務(wù)風險

在當前家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中，財務(wù)知識作為其中非常重要的組成部分。家庭?r場流轉(zhuǎn)過來的耕地，需要大量的資金和發(fā)展公共基礎(chǔ)設(shè)施，由于缺乏可以抵押的資產(chǎn)，多數(shù)家庭農(nóng)場只能依靠小額貸款資金。農(nóng)場要想擴大規(guī)模存在較高的融資難度。而且大部分家庭農(nóng)場生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品十分單一，生產(chǎn)價值鏈較短，無法有效的利用資金的價值增值。一旦發(fā)生風險，家庭農(nóng)場的資金鏈則會斷裂，又無后續(xù)資金支撐。很多家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中覺得是自家的問題，因此對于財務(wù)沒有進行專業(yè)化管理，這就極易影響農(nóng)場經(jīng)營決策，無法清楚的實現(xiàn)對真實成本和利潤的計算。？

8.技術(shù)風險

家庭農(nóng)場的發(fā)展離不開技術(shù)的支持與更新，科學技術(shù)的進步能夠大力提高家庭農(nóng)場的生產(chǎn)收益率。但很多農(nóng)場主的文化水平較為低下，對新科技的學習能力較弱，一旦跟不上科技更新的速度，便會增大農(nóng)場被淘汰的概率。？

三、加強家庭農(nóng)場經(jīng)營風險管控的策略

1.提高農(nóng)場主綜合素質(zhì)，增加生產(chǎn)效率？

在家庭農(nóng)場經(jīng)營過程中，農(nóng)場主不僅要掌握農(nóng)作物種植技術(shù)，而且還要具備管理能力和經(jīng)營意識，這樣才能在種植農(nóng)作物的同時，注意發(fā)展自己的市場品牌和流通渠道。但當前家庭農(nóng)場主普遍存在文化水平不高的問題，具有高學歷的人不愿意回到農(nóng)村。針對于這種情況，各基層政府需要重視專業(yè)化職業(yè)農(nóng)民的培養(yǎng)，并重視農(nóng)民觀念的轉(zhuǎn)變，加大對農(nóng)場主進行新型技術(shù)的培訓，提高農(nóng)場主技術(shù)管理水平，以此來降低自然災害風險發(fā)生的幾率。？

2.完善農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)制度？

我國農(nóng)村土地產(chǎn)權(quán)不清晰是我國土地流轉(zhuǎn)風險產(chǎn)生的根本原因。因此，明晰產(chǎn)權(quán)是降低土地流轉(zhuǎn)風險的首要前提。產(chǎn)權(quán)的不清晰導致交易成本大大提高，同時也提高了家庭農(nóng)場經(jīng)營的風險。首先，我國政府需要完善土地流轉(zhuǎn)相關(guān)的法律與制度，建立規(guī)范的土地流轉(zhuǎn)市場，使得承包戶權(quán)利受到法律的有效保障，解決農(nóng)民流轉(zhuǎn)土地的后顧之憂。除此之外，可以引入土地流轉(zhuǎn)服務(wù)平臺為第三方，協(xié)調(diào)承包戶與農(nóng)民之間的土地流轉(zhuǎn)手續(xù)以及后續(xù)問題，降低土地流轉(zhuǎn)的交易成本。？

3.豐富農(nóng)業(yè)保險項目

政府需要對農(nóng)業(yè)保險的完善給予適當?shù)闹С趾凸膭?，并從農(nóng)村信貸資金發(fā)展、農(nóng)業(yè)保險保障和農(nóng)產(chǎn)品期貨降低價格風險等方面入手，共同對農(nóng)村金融制度體系進行完善，進一步對農(nóng)業(yè)保險項目進行豐富，以引來降低家庭農(nóng)場經(jīng)營的自然風險。同時還要規(guī)劃出糧食安全范圍內(nèi)的糧食產(chǎn)區(qū)，并相應(yīng)干預糧食價格，為家庭農(nóng)場的健康發(fā)展保駕護航。？

4.強化社會化服務(wù)體系建設(shè)？

家庭農(nóng)場要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，離不開一定的條件和環(huán)境，因此需要強化服務(wù)功能。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是一個農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)的過程，牽連到眾多事項。家庭農(nóng)場的場主或家庭成員精力主要還是用于家庭農(nóng)場的生產(chǎn)活動，很難單靠自身投入大量精力來從事其他事情。我國政府應(yīng)健全農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)體系，通過設(shè)立專門的家庭農(nóng)場農(nóng)業(yè)服務(wù)部門來為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)種類更加齊全的服務(wù)，不僅可以使得化肥、種子等及時供應(yīng)，同時也可以促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料及時到位，同時健全的服務(wù)體系可以促進農(nóng)業(yè)信息的獲得，促進家庭農(nóng)場的農(nóng)產(chǎn)品銷售額的增加。政府在健全社會化公共服務(wù)的同時，還應(yīng)大力扶持社會中介機構(gòu)積極參與到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的各個領(lǐng)域，在政策、財政上給予農(nóng)業(yè)社會服務(wù)業(yè)更多的支持，以確立農(nóng)業(yè)社會服務(wù)業(yè)的地位。？

5.優(yōu)化家庭農(nóng)場發(fā)展資金環(huán)境？

當前家庭農(nóng)場發(fā)展中首先面臨的就是資金問題，家庭農(nóng)場要想擴大規(guī)模存在融資難的問題，因此當前需要加快對農(nóng)村金融制度進行完善，金融機構(gòu)有效的擴充抵押物的范圍，并創(chuàng)新?lián)C制，增加融資的渠道，為家庭農(nóng)場的發(fā)展提供重要的資金支持。同時政府還要加大政策和資金的投入力度，以此來保證家庭農(nóng)場資金的暢通。在農(nóng)業(yè)補貼和農(nóng)業(yè)保險保費補貼方面向家庭農(nóng)場傾斜，進一步探索新的農(nóng)業(yè)投入渠道，構(gòu)建多元化的新型投入機制，構(gòu)建完善的農(nóng)村金融體系，建立多種形式的農(nóng)業(yè)風險擔保機制，增加農(nóng)業(yè)保險品種的數(shù)量和參保面，以此來降低家庭農(nóng)場的經(jīng)營風險。

四、?Y束語

在當前我國農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，家庭農(nóng)場應(yīng)運而生，這是對我國農(nóng)村基礎(chǔ)經(jīng)營制度的有效完善，在保證現(xiàn)行土地制度不變的基礎(chǔ)上對農(nóng)村經(jīng)營體制的有效創(chuàng)新。通過發(fā)展家庭農(nóng)場，有效的解決農(nóng)村家庭承包中存在的各種問題，提高了農(nóng)業(yè)組織化程度，對推動我國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展具有積極的意義。

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