第一篇：海爾的商業(yè)模式分析

海爾的商業(yè)模式分析

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過8萬人。

一、價值主張

1.目標(biāo)顧客：所有個人、企業(yè)、家庭現(xiàn)實及潛在客戶

2.市場定位：從年報和資料來看，它的價值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)根據(jù)市場細(xì)分的原則，開發(fā)差異化產(chǎn)品。在選定的目標(biāo)市場內(nèi)確定消費者的需求，有針對性地研制開發(fā)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品，滿足不同層次的消費者的需求。

海爾把自己的產(chǎn)品定位在名牌產(chǎn)品的高層次上，對于不同的家電產(chǎn)品，在國際市場和國內(nèi)市場都有一定的消費群。對不同檔次、不同偏好、不同年紀(jì)的消費者進(jìn)行細(xì)分，例如對學(xué)生群體開發(fā)了小型冰箱和洗衣機(jī)等，滿足消費者的不同的需求。從客戶選擇上看，海爾既服務(wù)中高端市場，同時也在進(jìn)入三四級城市和農(nóng)村市場。

在洗衣機(jī)市場上，海爾集團(tuán)根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境特點，考慮不同的消費需求，提供不同的產(chǎn)品。例如針對江南梅雨天氣較多，開發(fā)了洗滌、脫水、烘干于一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動洗衣機(jī)。針對北方的水質(zhì)較硬的情況，海爾集團(tuán)開發(fā)了專利產(chǎn)品“爆炸”洗凈的氣泡式洗衣機(jī)，即利用氣泡爆炸破碎軟化作用，提高洗凈度20%以上，受到消費者的歡迎。針對農(nóng)村市場，研制開發(fā)了下列產(chǎn)品：①“大地瓜”洗衣機(jī)，適應(yīng)盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)農(nóng)民圖快捷省事，在洗衣機(jī)里洗紅薯的需要；②小康系列滾筒洗衣機(jī)，針對較富裕的農(nóng)村地區(qū)；③“小神螺”洗衣機(jī)，價格低、寬電壓帶、外觀豪華，非常適合廣大農(nóng)村市場。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的時代來臨，需求是個性化的，不再是出來一個產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，而是每個人都有自己的個性化需求。海爾的人單合一模式就是先找用戶，在互聯(lián)網(wǎng)上與用戶充分溝通，完成前端設(shè)計，根據(jù)用戶需求去生產(chǎn)。

海爾市場細(xì)分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。所以海爾要創(chuàng)新商業(yè)模式就是向服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，從根本上是客戶聚焦模式，是對現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)先模式的顛覆。海爾的價值主張就不是快速提供產(chǎn)品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務(wù)，這就需要一個團(tuán)隊在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進(jìn)行密切的聯(lián)系，是對前端銷售網(wǎng)絡(luò)銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶。

對客戶而言，海爾的價值何在？

不僅僅是產(chǎn)品，更是享受一種服務(wù)提供服務(wù)。工業(yè)界的服務(wù)分為三類：售后服務(wù)、增值服務(wù)、外包服務(wù)。

售后服務(wù)實際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提供產(chǎn)品的高可用性，售后服務(wù)應(yīng)該越少越好，或者越便利越好——因為如果產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務(wù)，因為服務(wù)只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應(yīng)該具備的可用性?？蛻糍徺I產(chǎn)品的時候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務(wù)其實對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務(wù)不是真正意義上的服務(wù)。

什么是增值服務(wù)？對海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個傳感器，用以檢測室內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機(jī)，隨時了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當(dāng)前空氣質(zhì)量進(jìn)行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標(biāo)，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務(wù)，可以按月收費，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機(jī)、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務(wù)，因為它給客戶和企業(yè)都帶來的新的價值。增值服務(wù)是真正的服務(wù)，增值服務(wù)會驅(qū)動商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

什么是外包服務(wù)？就是將客戶價值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價值的運營服務(wù)。這個巨大的市場尚沒有公司進(jìn)入，這是外包服務(wù)的新領(lǐng)域。

二、關(guān)鍵資源能力 核心能力:（1）高質(zhì)高效的服務(wù)能力：全天候24小時服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費義務(wù)服務(wù)（2）其獨具特色的企業(yè)文化：創(chuàng)新、真誠到永遠(yuǎn)。

（3）無所不在的創(chuàng)新能力，例如擺脫了洗衣機(jī)夏季銷售淡季的厄運出現(xiàn)了小神童洗衣機(jī)，還有大地瓜洗衣機(jī)等。（4）品牌價值:14.43億美元，（5）29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人(2009年)（6）實物資源: 海爾在全球范圍內(nèi)招標(biāo)精選，比價采購原材料；建立了現(xiàn)代化物流中心，實現(xiàn)了成品零庫存，原材料僅維持3天的庫存量，流動資金周轉(zhuǎn)速度僅為160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為7個100％：包括開箱100％合格、出工位部品100％合格、上線全檢部品100％合格、庫存物資無損壞100％、三檢執(zhí)行率100％、顧客滿意率100％、進(jìn)貨交驗合格率100％等。一流的品質(zhì)保證與極低的庫存規(guī)模，使產(chǎn)品的價格質(zhì)量比具有非常強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

在科技投入方面，與科研院所及國內(nèi)著名大學(xué)合作，建立博士后科研流動站，每年R ＆D的投入都在銷售收入4％以上，1997年為4．8億元，占當(dāng)年銷售收入的4％，1998年提高到7．8億元，占4．6％，1999年增為10．3億元，占到了當(dāng)年銷售收入的4．8％，占當(dāng)年利稅總額的79．2％，為海爾技術(shù)領(lǐng)先提供了雄厚的資金保障。建立的檢測中心，獲中國家用電器檢測所實驗室認(rèn)可，由海爾檢測中心出具的數(shù)據(jù)與國家權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)有同等效力（7）人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計、企業(yè)內(nèi)SST市場鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機(jī)制

(8)無形資源

企業(yè)商譽：國內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實驗室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認(rèn)證等

品牌：992.29億元人民幣

營銷渠道、顧客的忠誠、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識和經(jīng)驗等。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會進(jìn)行外包，而非自己生產(chǎn)。

三、業(yè)務(wù)流程

BPR強(qiáng)調(diào)流程概念，打破職能層級體制的界限，直達(dá)客戶

研究與開發(fā)→生產(chǎn)→銷售→顧客

海爾實行零庫存業(yè)務(wù)：物流為訂單采購而不是為庫存采購

企業(yè)的運行都是圍繞訂單而進(jìn)行的，因此企業(yè)的信息化是以訂單的信息化為中心進(jìn)而帶動物流和資金流的運行，以信息化實現(xiàn)以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題。

實行人單合一的商業(yè)模式，實現(xiàn)了與用戶零距離的銷售業(yè)務(wù)。輸入用戶需求，輸出用戶的滿意，將職能下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求減少層次，直接感受和快速滿足用戶需求。

對外部用戶：一站到位的服務(wù) 對內(nèi)部用戶：一票到底的流程

四、伙伴關(guān)系

與競爭對手：由競爭變?yōu)楦偤?，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有一個企業(yè)可以消滅或打到所有競爭者，也沒有一個企業(yè)可以滿足所有消費者的需求，大家必須聯(lián)合起來。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：海爾與愛立信從2001年4月開始接力式開發(fā)藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電，六月份第一階段成果開發(fā)完成，如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時間。海爾與中國空間站,寶鋼成為戰(zhàn)略合作伙伴無疑不成為他的關(guān)鍵資源 資源互換：海爾與三洋互換市場資源優(yōu)勢互補，實現(xiàn)了雙贏的目的。

五、贏利模式：

從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤。1.價格戰(zhàn)略

① 海爾制訂了層次分明的價格組合

海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產(chǎn)品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。海爾的生產(chǎn)線是連續(xù)性的，因此其產(chǎn)品的價格段也是連續(xù)性的，從10000多元到2000多元，幾乎每隔50元就有兩款產(chǎn)品供選擇，可以滿足不同的需求和購買力的消費者。

② 認(rèn)知價值定價方法

海爾的這一價格政策使海爾能夠依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來的實物價值、品牌價值、服務(wù)價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的認(rèn)知價值，并以此作為海爾產(chǎn)品的價格基礎(chǔ)，取得了相對獨立的價值認(rèn)知系統(tǒng)。而這種認(rèn)知價值系統(tǒng)的建立又不是象價格一樣可以簡單模仿的，這種獨立的海爾價值與價格模式，建立在多年以來所積累品牌、服務(wù)理念基礎(chǔ)上。

③ 提高顧客讓渡價值，增加顧客滿意

顧客的讓渡價值是總顧客價值與總顧客成本之差，而總顧客價值由產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值等組成；總顧客價格由商品的貨幣價格、時間成本、精力成本、體力成本等組成。

海爾針對消費者的這種價值認(rèn)知心理，以提高品牌形象，提高服務(wù)價值等來提高總顧客價值，增加總顧客讓渡價值，提高顧客滿意度。

由此，海爾巧妙地避免了以價格和利潤作為競爭成本，而是以提高顧客讓渡價值為競爭核心的品牌與服務(wù)理念使海爾在激烈的市場競爭中游刃有余。在有競爭力的顧客讓渡價值中，海爾取得了最好的收益，也是來自消費者對于海爾價值認(rèn)同的回報。

④ 以價值補償替代價格變化 更多的消費者更加注重產(chǎn)品相關(guān)的其它價值因素。表面上看，價格因素好象是主宰購買行為的關(guān)鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關(guān)注的內(nèi)在驅(qū)動因素。海爾依照自身的產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等方面，建立了真正符合自身的價格價值體系，由此以價值引導(dǎo)的形式來補償消費者對了價格變化的敏感。事實證明，這種價值補償形式是能為大多數(shù)消費者所接受的。

⑤ 加強(qiáng)海爾品牌建設(shè)

海爾產(chǎn)品的品牌知名度，使得海爾在激烈的市場競爭中顯得游刃有余，海爾每年大量的廣告預(yù)算為維持海爾品牌競爭力提供了有力的物質(zhì)保證。多年以來，海爾品牌、海爾兄弟、海爾廣告在人們腦海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，實際上是海爾品牌文化的傳播與接受。

⑥ 巧打服務(wù)牌

海爾產(chǎn)品的售前售后服務(wù)都是最高的，海爾工作人員熱情的講解和海爾售后人員定期的跟蹤服務(wù)，使海爾產(chǎn)品用戶有了真正的上帝感覺，而這種感覺正是海爾重要的顧客價值理念之一。

從整體上說，隨著服務(wù)質(zhì)量的不斷提高，價格在銷售中的重要性就會相應(yīng)地降低。因此，你的服務(wù)信譽度越高，客戶就會少去關(guān)注產(chǎn)品的價格因素。

2．營銷渠道戰(zhàn)略：

在對國外市場的拓展方面，海爾集團(tuán)沒有簡單地把自己的人派到國外去開拓市場，而是采用了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法。這種方法最大的好處是可以擁有整套的銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是國外代理商們完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在海爾在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品可任意銷往世界上160多個國家和地區(qū)。

在國內(nèi)市場，海爾將全國的城市按規(guī)模分為五個等級： 一級：省會城市 二級：一般城市 三級：縣級市、地區(qū) 四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)

其中在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不建立專賣店；在二級市場和三級市場建專賣店。

四、五級網(wǎng)絡(luò)主要面對農(nóng)村，是一種二、三級銷售渠道的延伸。海爾鼓勵各零售商主動開拓網(wǎng)點。海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店。同時還采用了直供分銷模式。

隨著電子商務(wù)在中國的興起，海爾集團(tuán)于2000年成立海爾電子商務(wù)有限公司，建立海爾商城網(wǎng)站，優(yōu)化供應(yīng)鏈取代本公司的部分制造業(yè)，變推動模式為拉動銷售模式，這可以從兩個方面體現(xiàn)，一是從B TO B的電子商務(wù)角度促進(jìn)外部的供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù);二是從B TO C的電子商務(wù)的角度促進(jìn)了企業(yè)與消費者的繼續(xù)深造的交流，這種交流全方位提高的企業(yè)的品牌價值。同時海爾網(wǎng)上定制服務(wù)，為顧客提供個性化服務(wù)，滿足不同客戶的不同需求。除了建立自己的網(wǎng)站資源外，海爾還與億福網(wǎng)合作設(shè)立電子商務(wù)平臺，開展網(wǎng)上直銷與電話直銷。

海爾實施虛實融合的戰(zhàn)略“一名三網(wǎng)三融合”，一名就是海爾世界名牌，三網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)。海爾現(xiàn)有的營銷網(wǎng)有大的連鎖店，社區(qū)店一二級市場2000多家，專賣店也有不少，在虛擬網(wǎng)上體現(xiàn)的不僅僅是區(qū)域銷售，所以海爾的營銷網(wǎng)已具備把產(chǎn)品送到世界的任何一個角落。第二是物流網(wǎng)，送貨上門，實現(xiàn)大家電24小時。第三是服務(wù)網(wǎng)，海爾服務(wù)到家，通過海爾商城實現(xiàn)一戰(zhàn)式的服務(wù)，送貨、調(diào)試、安裝以及售后服務(wù)，同時在用戶體驗滿意之后再付款，貨到付款然后出具發(fā)票，給用戶打造出一個完美的購物體驗。3.模塊化采購戰(zhàn)略

模塊化采購，非模塊化即個人買單；100%實現(xiàn)大資源換大資源采購，降低采購成本。通過模塊化采購，采購成本的降低轉(zhuǎn)化為了產(chǎn)品毛利率提升，以整體成本競爭力倒逼采購成本，采購成本轉(zhuǎn)化為市場競爭力，從而提高海爾整體的市場競爭力。

4.提高內(nèi)部效率

海爾把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個人的SBU“經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營收入=勞動力價格-損失+增值提成”的公式來核定員工報酬，從而提高員工的工作效率，實現(xiàn)自身價值。

5.利潤的保持

再看策略性控制點，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？海爾企業(yè)文化的核心就是兩個字——創(chuàng)新，而且把這一價值觀變成企業(yè)的靈魂，成為海爾進(jìn)軍國際市場的不竭動力。所以還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場上保持領(lǐng)先地位。

六、人單合一雙贏模式

2010年，海爾實現(xiàn)全面深刻的轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品為中心到以為用戶為中心轉(zhuǎn)型——傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的即需即供的模式;從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型——以模塊化的供應(yīng)商體系的建設(shè)為核心，充分滿足個性化需求;從傳統(tǒng)的制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型——虛實網(wǎng)融合，了解用戶需求，用戶可以根據(jù)提供的模塊設(shè)計想要的產(chǎn)品，這一嶄新的模式，正式成為海爾的核心競爭力。

第二篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動商學(xué)院

2010年，是實施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對國際金融危機(jī)的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長11%。而要順利實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級上實現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實質(zhì)性進(jìn)展。從今天起，本報推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進(jìn)改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競爭力、推進(jìn)人才強(qiáng)市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報道，敬請讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人都在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產(chǎn)品時代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”?！叭藛魏弦弧睘槭裁磿N藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式?！叭藛魏弦弧钡膬?nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個員工打造能夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機(jī)制；其次，市場目標(biāo)必須是有第一競爭力的——這個目標(biāo)并非來自上級指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔(dān)市場目標(biāo)責(zé)任，從而也能因為責(zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個龐大的商業(yè)帝國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無線電力傳輸技術(shù)，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”?！叭藛魏弦弧痹鯓印半p贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價值追求是“雙贏”?！叭藛魏弦弧笔潜匦璧那疤?，“雙贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。這種表述很容易理解，但真正實現(xiàn)“雙贏”的價值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個企業(yè)總體收入、成本和利潤的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)在于及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個 “自主經(jīng)營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；用普通財務(wù)報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點。當(dāng)然，在這個過程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個人為用戶創(chuàng)造價值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機(jī)制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個員工創(chuàng)造了訂單價值，就會獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經(jīng)營體在可靠的成本預(yù)算和市場預(yù)算前提下，及時地即時地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，然后獲得自我價值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個目標(biāo)下實現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個目標(biāo)下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達(dá)50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時間到達(dá)用戶？供應(yīng)鏈提前三個月就對訂單進(jìn)行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒效果。”現(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型?；蛘哒f，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。正是這兩個轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個神奇的互聯(lián)網(wǎng)時代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合。要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標(biāo)必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現(xiàn)即需即供，是一個十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機(jī)的一條雙缸機(jī)生產(chǎn)線實現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實現(xiàn)了零庫存下的即需即供。要實現(xiàn)零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合，第一個目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時的服務(wù)；第二個目標(biāo)則是必須有實網(wǎng)的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時間配送到位。而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達(dá)300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進(jìn)入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機(jī)制實現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長達(dá)數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉(zhuǎn)折點”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復(fù)制一種模式，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。

第三篇：關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析 本文是槍手代寫的，并且客戶沒有付費，所有上傳網(wǎng)上，客戶不要用，用了就是侵犯版權(quán)，會告到單位

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，經(jīng)營變革已然成為企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。如何創(chuàng)造獨特的經(jīng)營模式、提高工作效率、實現(xiàn)共贏是在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段需要深思的難題。本文筆者主要對海爾“人單合一雙贏”創(chuàng)新商業(yè)模式進(jìn)行分析，以期為企業(yè)在經(jīng)營變革道路上提供參考。

關(guān)鍵詞：海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用更加多元化，人們的生活、學(xué)習(xí)方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應(yīng)用的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為新型經(jīng)濟(jì)模式在整個經(jīng)濟(jì)增長中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經(jīng)營模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟(jì)虛擬化的今天，中國如何依托互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長，這是中國經(jīng)濟(jì)全球化的一場無聲戰(zhàn)爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

1、海爾集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島，是當(dāng)前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團(tuán)在全球擁有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。通過對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

2、海爾集團(tuán)企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認(rèn)同的認(rèn)知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)越來越受到重視。在經(jīng)歷長達(dá)二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認(rèn)為不斷創(chuàng)新、主動參與、充分發(fā)揮主觀能動性是海爾企業(yè)文化的精髓。

3、海爾集團(tuán)發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應(yīng)潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)。國際化發(fā)展階段，堅持走出國門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌，以用戶為中心服務(wù)。在目前正在進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾集團(tuán)堅持網(wǎng)絡(luò)化的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

1、所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來是企業(yè)經(jīng)營模式變革的重要契機(jī)，新的經(jīng)營模式應(yīng)凸顯網(wǎng)絡(luò)化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認(rèn)同海爾經(jīng)營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個人主觀能動性，自由、自主型的經(jīng)營管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場經(jīng)濟(jì)日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是指企業(yè)在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認(rèn)為是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)運行模式。

2、“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標(biāo)。在營銷學(xué)中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，雙贏強(qiáng)調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實證明實現(xiàn)雙贏是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)增強(qiáng)市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務(wù)理念?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，以求實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式改革面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務(wù)的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認(rèn)為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運營的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識性強(qiáng)，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨立性對于企業(yè)文化建設(shè)和經(jīng)營管理具有重要意義。在知識經(jīng)濟(jì)日益繁榮的今天，領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人應(yīng)及時更新管理理念，學(xué)會用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價值的決策。結(jié)束語：

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)信息化階段對經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新、員工價值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨特的商業(yè)模式，仍是當(dāng)前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘 “人單合一”戰(zhàn)略 海爾模式就是“人單合一”![J].中外管理.2005(11)[2] 張銳.“人單合一”:海爾的管理學(xué)嘗試[J].銷售與市場(評論版).2013(11)[3] 趙劍波.管理意象引領(lǐng)戰(zhàn)略變革:海爾“人單合一”雙贏模式案例研究[J].南京大學(xué)學(xué)報(哲學(xué).人文科學(xué).社會科學(xué)).2014(04)

第四篇：海爾分析

海爾的三層次論分析：

產(chǎn)品核心---

產(chǎn)品效用：對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系，對外實行以消費者為中心的服務(wù)體系

產(chǎn)品形態(tài)---

質(zhì)量：海爾的發(fā)展是靠質(zhì)量起家的，從原來一個資不抵債的小廠到現(xiàn)在一個國際化的大公司，在質(zhì)量管理方面我們主要經(jīng)歷了三個階段：

第一階段是從狹義的質(zhì)量到廣義的質(zhì)量。狹義的質(zhì)量就是產(chǎn)品達(dá)到質(zhì)量檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，廣義的質(zhì)量是達(dá)到用戶的要求。沒有狹義的質(zhì)量就沒有廣義的質(zhì)量，也就是說狹義的質(zhì)量是質(zhì)量管理必不可少的條件，廣義的質(zhì)量是狹義的質(zhì)量的充分條件。我們就是先達(dá)到狹義的質(zhì)量，以砸冰箱開始為標(biāo)志，砸冰箱砸出的就是必須符合檢驗的標(biāo)準(zhǔn)。從1984年開始，一直到1988年4年的時間，我們達(dá)到了質(zhì)量檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，直至獲得中國冰箱史上第一塊金牌。

從1988到1989年，中國市場出現(xiàn)了較大的滑坡，那時候我們有了狹義的質(zhì)量做基礎(chǔ)，進(jìn)入廣義的質(zhì)量，就可以更多地去研究市場，滿足用戶的需求。

第二階段是從國內(nèi)市場管理觀念到國際市場管理觀念的階段。國內(nèi)市場的管理觀念是從1989年以后。我們在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上不但研究消費者需求，更多是把服務(wù)當(dāng)成質(zhì)量管理的一部分，在全國建立了許多售前、售中、售后服務(wù)體系。

從國內(nèi)市場質(zhì)量管理觀念到國際市場質(zhì)量管理觀念，我們主要做了兩點，一是整合全球的資源來解決質(zhì)量問題，即五個全球化：全球化的采購、全球化的設(shè)計、全球化的制造，全球化的營銷、全球化的資本運作；二是在新經(jīng)濟(jì)下，像波特所說的原來的價值鏈被解體了，原因就在于你不可能使每一個步驟都增值，如果做得不如別人，就可以利用外部資源。

第三個階段就是從體系上的質(zhì)保到市場鏈的質(zhì)保。我們比較早的達(dá)到了9001體系。9001體系更多的是強(qiáng)調(diào)了職能管理,更多是靜態(tài)地保證質(zhì)量；現(xiàn)在的市場變化太快，組織結(jié)構(gòu)不能停留在職能式的管理，因為它沒法對市場快速作出反應(yīng)。但是9001體系是基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)不行。在體系質(zhì)保的基礎(chǔ)上，我們發(fā)展到了市場鏈的質(zhì)保。主要是把外部市場內(nèi)部化，內(nèi)部員工與員工之間的關(guān)系是市場的關(guān)系，人人都有一個市場，人人都是一個市場，通過這種相互的強(qiáng)化和相互之間的制約，使每個人都能跟著市場來創(chuàng)新，最終使每一個員工都能通過創(chuàng)新滿足市場的個性化需求。

特色：海爾集團(tuán)從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)名列前茅的國家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及其創(chuàng)造了一整套嚴(yán)密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一、高科技高質(zhì)量占據(jù)市場制高點

海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量。有了技術(shù)上的高起點，才有質(zhì)量的高起點。自1996年以來，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個門類、600多個規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二、以無形盤有形，專吃“休克魚”

海爾盤活企業(yè)有三招：一是投人資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中

心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80／20”管理原則，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個‘人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強(qiáng)烈震撼。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還是原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。

三、國際星級一條龍服務(wù)

海爾集團(tuán)于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上問設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到口訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用抹布把電器擦于凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四、“三分天下”兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1／3，海外市場銷售1／3，境外建廠輻射1／3。這里的1／3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出日及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競爭中，獲得迅猛發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了3O多家海爾專營點、550O多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有5l％股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。

品牌：砸冰箱樹品質(zhì) 建立產(chǎn)品質(zhì)量品牌

海爾集團(tuán)的前身是青島電冰箱總廠，創(chuàng)業(yè)之初是一家只有600人的資不抵債的集體小廠。為給這個死氣沉沉的工廠注入活力，廠里引進(jìn)德國利勃海爾的冰箱制造技術(shù)。從這一刻起，海爾就將產(chǎn)品質(zhì)量作為企業(yè)的生命線。

在海爾剛剛起步的1985年，一位客戶反映他買的海爾冰箱有質(zhì)量問題。面對用戶的訴求，時任廠長的張瑞敏立即檢查并發(fā)現(xiàn)庫房７６臺冰箱有缺陷，他當(dāng)場宣布把這些冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時都流下了眼淚。

張瑞敏告訴職工，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。通過這一事件，海爾集團(tuán)注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被牢固地樹立起來，得到全國消費者的認(rèn)同。三年間，依靠質(zhì)量創(chuàng)新，海爾集團(tuán)捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎，也完成了從技術(shù)引進(jìn)到自主創(chuàng)新的過渡。

在奠定質(zhì)量基石后，海爾開始從出口創(chuàng)匯走向出口創(chuàng)牌，贏取世界市場上的用戶資源。張瑞敏把海爾走向世界歸納為三步：走出去、走進(jìn)去和走上去。走出去就是把自己的品牌產(chǎn)品輸出到國外，進(jìn)入國際主流市場；走進(jìn)去就是要自己的品牌產(chǎn)品進(jìn)入國外市場的主流銷售渠道；走上去就是要讓海爾品牌成為世界各國的主流品牌。

憑借自主創(chuàng)新技術(shù)和過硬產(chǎn)品質(zhì)量，海爾系列產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到全球100多個國家和地區(qū)，特別是在歐洲各國、美國、日本和東南亞等地，海爾產(chǎn)品廣受歡迎。海爾集團(tuán)的品牌產(chǎn)品已成功地走進(jìn)了國外主流市場的主流渠道，其產(chǎn)品曾在美國紐約著名的連鎖廣場創(chuàng)下7個小時銷售7000臺海爾空調(diào)的紀(jì)錄。

由制造業(yè)品牌轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)品牌

海爾集團(tuán)通過自身的品牌優(yōu)勢和整合國際市場資源，已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中

心和19個海外貿(mào)易公司。在2009年金融危機(jī)下，海爾實現(xiàn)利潤增幅是銷售收入增幅的兩倍。

但為了在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造更多用戶資源，海爾取消了自己的倉庫，推出以用戶為驅(qū)動的“即需即供”模式，推動企業(yè)從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，海爾品牌從家電制造業(yè)品牌向制造服務(wù)業(yè)品牌轉(zhuǎn)型，用服務(wù)賣產(chǎn)品，在第一時間滿足用戶第一需求。

在互聯(lián)網(wǎng)用戶需求個性化的背景下，海爾從傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)－庫存－銷售”模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩粜枨鬄轵?qū)動的車間到消費者的“即需即供”模式。海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式?！叭恕笔菃T工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標(biāo)?！昂弦弧笔敲總€人都有自己的市場目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價值的前提下，員工和企業(yè)的價值得以實現(xiàn)。

海爾“人單合一”雙贏模式以互聯(lián)網(wǎng)和物流銷售網(wǎng)相互融合為基礎(chǔ)，初步實現(xiàn)零庫存下的即需即供?；ヂ?lián)網(wǎng)上不是促銷而是相互溝通，通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶黏度。如海爾空調(diào)把所有方案放在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶只要輸進(jìn)去居住房子的面積、朝向、裝修風(fēng)格和顏色，就可以得到滿意的解決方案，用滿足用戶個性化需求的服務(wù)來銷售產(chǎn)品。

海爾基于人單合一雙贏模式，創(chuàng)出了虛實網(wǎng)融合的核心競爭力。這一競爭能力，引起了一些國際企業(yè)巨頭的關(guān)注和青睞。像GE把在中國家電銷售的整個代理權(quán)都給海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局部地區(qū)也讓海爾來做。

讓海爾成為提供新型生活方式的品牌

今年年初，在美國拉斯韋加斯舉行的2010年國際消費電子展上，海爾推出世界首臺不用電源線、信號線和網(wǎng)絡(luò)線的“無尾電視”成為這屆消費電子產(chǎn)業(yè)盛會的一大看點，而“無尾電視”只是海爾瞻望以物聯(lián)網(wǎng)為代表的未來生活的代表作之一。

海爾集團(tuán)表示，信息技術(shù)的發(fā)展不斷為企業(yè)提供新的發(fā)展機(jī)遇，下一個非常重要的機(jī)遇是物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，海爾U－h(huán)ome系列產(chǎn)品就是利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)物物相聯(lián)、人機(jī)對話。目前，海爾U－h(huán)ome數(shù)字家庭解決方案已被國際電工委員會確定為國際標(biāo)準(zhǔn)，這是中國企業(yè)在家庭網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的首個國際標(biāo)準(zhǔn)。

目前，海爾已相繼推出世界首臺物聯(lián)網(wǎng)冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)，其中物聯(lián)網(wǎng)冰箱不僅可以儲存食物，而且可以通過與網(wǎng)絡(luò)連接，實現(xiàn)冰箱與冰箱里的食品、與超市的食品、與人類之間自由溝通。同時，它還帶有網(wǎng)絡(luò)可視電話功能、瀏覽資訊和播放視頻等多功能。

在正在推進(jìn)的“三網(wǎng)融合”試點過程中，海爾也不甘落后。青島海爾軟件有限公司總經(jīng)理于忠清向記者介紹：“今年8月份，海爾的數(shù)字家庭硬件核心將上市銷售，這個類似機(jī)頂盒的盒子不僅能實現(xiàn)電視、電話和上網(wǎng)功能，還是家電控制、燈光、安防、健康管理和遠(yuǎn)程看護(hù)的中心設(shè)備，預(yù)計月銷量在一年內(nèi)能達(dá)到1萬臺?！彼f。

物聯(lián)網(wǎng)和三網(wǎng)融合時代剛剛到來之際，海爾集團(tuán)的目標(biāo)是，讓海爾成為向用戶提供新型生活方式的品牌。

包裝：海爾集團(tuán)是我目家電領(lǐng)域里具有優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，它的全球化和信息化以及對市場的快速反應(yīng)能力，使其成為卓越的運營企業(yè)．有需求就有物流，有物流就有包裝。包裝對家電來說是很重要的一部分，而海爾的采購、物流都是全球化的，所以海爾在包裝上也要做得最好。說到包裝必然涉及到標(biāo)準(zhǔn)，海爾要制訂套適合家電包裝的標(biāo)準(zhǔn)，而且不能低于國家標(biāo)準(zhǔn)。為此，海爾集團(tuán)特邀紙制品包裝行業(yè)業(yè)內(nèi)專家，來到海爾集團(tuán)參加海爾集團(tuán)包裝箱標(biāo)準(zhǔn)與“恰好”包裝座談會。海爾集團(tuán)召開此次座談會的目的就是共同探討家電包裝箱標(biāo)準(zhǔn)，尋求與海爾同發(fā)展的合作伙伴——包裝供應(yīng)商。

與頂級包裝供應(yīng)商合作，一直是海爾所希望的，并將其作為一十大項目來推動，已于近兩年開始啟動。海爾集團(tuán)采購部部長就曾表達(dá)了海爾的心愿希望未來的合作供應(yīng)商是從前期就參與進(jìn)來，能提供從“設(shè)計”到“生產(chǎn)”物流體化的包裝服務(wù)，這將對以往的供應(yīng)體系做顛覆性的轉(zhuǎn)變。企業(yè)永遠(yuǎn)追求的是低成本、高利潤，從包裝成本上考慮，海爾將推動材料革新、設(shè)計革新，要從設(shè)計資源、物流資源上著想。所以．海爾對包裝供應(yīng)商提出7很高的要求，要最有競爭力的、能解決成套包裝方案的供應(yīng)商。海爾近年來一直在推這個事，一直在尋找這樣的供應(yīng)商，今天開這個會就是為了盡快把這件事做起來，讓我們起來完成。

海爾集團(tuán)提出的“恰好包裝概念，得到了專家學(xué)者的認(rèn)可。專家表示，就家電包裝而言，也不是最大的冰箱就使用最好的紙箱，家電包裝有其特殊性，所以制訂企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)這條路非常好。要制訂適用于企業(yè)自身、同時還要適用于全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，再參照目標(biāo)把企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提升到國標(biāo)。找到成本與質(zhì)量的臨界點，這是制標(biāo)的出發(fā)點。制標(biāo)不僅要從循環(huán)經(jīng)濟(jì)方面考慮，減量化、環(huán)保性，還要考慮倉儲存放、銷售區(qū)域等等因素，因為包裝問題會影響到品牌。在做這項工作當(dāng)中，采購部門也非常重要，如何節(jié)約采購成本，采購負(fù)責(zé)人就是資源的擁有者，降低成本、節(jié)省每一分錢就是為企業(yè)掙錢。希望包裝標(biāo)準(zhǔn)化在階段性上也能做到“恰好”，定時修訂。

海爾集團(tuán)以“恰好”包裝為基礎(chǔ)，特地邀請了中國包裝科研測試中心的專家學(xué)者．成功解決了冰箱產(chǎn)品包裝運輸成本難題。工程技術(shù)人員從測試原有包裝運輸性能八手，分析冰箱的特性和原包裝優(yōu)缺點，并根據(jù)產(chǎn)品在流通、運輸過程中的實際情況進(jìn)行包裝結(jié)構(gòu)設(shè)計、選擇適用的包裝制品，在保證產(chǎn)品運輸安全的前提下達(dá)到包裝成本的最優(yōu)化，減少包裝廢棄物和資源消耗。改進(jìn)后的冰箱包裝不僅實現(xiàn)了產(chǎn)品和包裝材料成本降低，而且使運輸貨損壞律明顯改善。目前，中心已為海爾熱水器、微波爐、空調(diào)、液晶電視等產(chǎn)品全部進(jìn)行了專項設(shè)計和改進(jìn)，增強(qiáng)了企業(yè)在家電行業(yè)競爭力。

樣式：海爾的主要產(chǎn)品集中在大小家電上，大家電有：冰洗彩空，小家電有：熱水器、太陽能、廚房家電、電磁爐、手機(jī)、電飯煲、吸塵器、DVD、音響、電腦、三菱空調(diào)等等

產(chǎn)品附加利益---

運送：訂購

信用：海爾集團(tuán)顧客服務(wù)部秉承“用戶永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)宗旨，真誠為用戶服務(wù)，用戶的滿意是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)，買海爾家電，就是把舒心、放心買回了家。

維修：1.保修期限：

海爾家電終身保修；

海爾用戶享受不低于國家三包規(guī)定的包修期限：包修期限內(nèi)，為用戶提供免費服務(wù)；包修期限外，按照海爾統(tǒng)一的收費標(biāo)準(zhǔn)（低于當(dāng)?shù)丶译妳f(xié)會規(guī)定的收費標(biāo)準(zhǔn)）為用戶提供有償服務(wù)；

部分海爾家電包修期限與國家三包期限對比如下：

筆記本電腦：整機(jī)保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修2年

臺式電腦：整機(jī)保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修3年

2、保修期釋義：

保修期中保修指保證維修的意思，即用戶購買了海爾產(chǎn)品，海爾售后保證對產(chǎn)品進(jìn)行維修。海爾俱樂部會

員享受的保修期分為包內(nèi)保修期和包外保修期，其中包內(nèi)保修期指的是海爾所承諾的三包期限，在此期限內(nèi)正式會員及金卡會員同一般海爾用戶一樣享受海爾三包規(guī)定，即享受免費服務(wù)；包外保修期指的是超過海爾所承諾的三包期限外的保修期，在此期限內(nèi)對于俱樂部正式會員及金卡會員維修不用交納維修費，但需交納備件材料費，對于一般海爾用戶維修服務(wù)則需按國家三包規(guī)定收取維修費和備件費。

3、包修憑證：

在三包規(guī)定內(nèi)保修期限的海爾產(chǎn)品出現(xiàn)故障，用戶須憑購貨發(fā)票和產(chǎn)品保修證書辦理保修，且需修理產(chǎn)品編號同保修證書上的產(chǎn)品編號必須一致，如無發(fā)票、保修證書則以產(chǎn)品編號推算保修期限，如兩者全無則用戶不享受免費服務(wù)，但承諾為用戶提供有償服務(wù)，按照海爾的統(tǒng)一收費標(biāo)準(zhǔn)向用戶收取檢修費和配件費

4、修理、更換、退貨責(zé)任規(guī)定：

4.1產(chǎn)品自售出之日起（以發(fā)票日期為準(zhǔn)）7日內(nèi)發(fā)生性能故障，消費者可以選擇退貨、換貨或修理；

4.2、產(chǎn)品自售出之日起（以發(fā)票日期為準(zhǔn)）15日內(nèi)發(fā)生性能故障，消費者可以選擇換貨或修理；

4.3、在包修期內(nèi)，由于多次維修（兩次或兩次以上維修）仍不能正常使用，消費者要求退換的，按國家三包法相應(yīng)規(guī)定予以辦理；

4.4、在包修期內(nèi)，符合換機(jī)條件，我方因無同型號同規(guī)格產(chǎn)品，消費者不愿調(diào)換其他型號、規(guī)格產(chǎn)品而要求退貨，我方給予退貨；

4.5、在包修期內(nèi)，符合換機(jī)條件，我方有同型號同規(guī)格產(chǎn)品，而消費者要求退貨，我方給予退貨，此時按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)向消費者收取折舊費；

4.6、折舊費計算自開發(fā)票之日起至退機(jī)之日止，其中扣除修理占用和待修的時間，按國家三包規(guī)定計算折舊費，具體計算公式如下：

折舊費＝【（退機(jī)日期-購機(jī)日期）-（取機(jī)日期-送修日期）】*日折舊率*購貨價格（以購機(jī)發(fā)票價格為準(zhǔn)），折舊率按照國家規(guī)定執(zhí)行。

4.7、換貨后的三包有效期自換貨之日起重新計算。

4.8、退、換貨的商品包裝、外觀必須完好，附件必須齊全，否則不予以辦理。

5、不適用及限制：

屬下列情況之一者，不享受免費退、換及免費“三包”：

1）消費者因使用、維護(hù)、保管不當(dāng)造成損壞的；

2）私自拆動或修理造成損壞的；

3）無三包憑證及有效發(fā)票的；

4）三包憑證上的型號與商品型號不符或者涂改的；

5）因不可抗拒力造成的損壞的； 以上情況，承諾為用戶提供有償服務(wù)。

保證：

1、用戶永遠(yuǎn)是對的，只要用戶一個電話，剩下的事由海爾來做

2、隨叫隨到，到了就好

3、“五個一”升級服務(wù)模式

一證件：上門服務(wù)時出示“星級服務(wù)資格證”

二公開：

1)公開出示海爾“統(tǒng)一收費標(biāo)準(zhǔn)”

2)公開一票到底的服務(wù)記錄單,服務(wù)完畢后請用戶簽署意見

三到位：

1)服務(wù)后清理現(xiàn)場到位

2)服務(wù)后通電試機(jī)演示到位

3)服務(wù)后向用戶講解使用知識到位

四不準(zhǔn)：

1)不喝用戶的水

2)不抽用戶的煙

3)不吃用戶的飯

4)不要用戶的禮品

五個一：

1)遞上一張名片

2)穿上一副鞋套

3)配備一塊墊布

4)自帶一塊抹布

5)提供一站式產(chǎn)品通檢服務(wù)

一站式產(chǎn)品通檢服務(wù)：

服務(wù)人員為用戶提供一個產(chǎn)品的售后服務(wù)完畢后，不但要對此產(chǎn)品進(jìn)行全面的通檢、維護(hù)，同時主動對用戶家中其它海爾家電問寒問暖，對用戶提出的需求、建議一票到底地跟蹤解決，直到用戶滿意。

4、推行“全程管家365”服務(wù)

4.1“全程管家”定義：在全年365天里，海爾“全程管家”星級服務(wù)人員全天候24小時等待海爾用戶的來電，無論一年中的哪一天，只要消費者打電話到海爾當(dāng)?shù)氐姆?wù)熱線，我們“全程管家”服務(wù)人員會隨時按用戶下達(dá)的需求上門服務(wù)。

安裝：上門安裝

海爾的五層次論分析：

核心利益：保鮮，冷藏

基本產(chǎn)品：冰箱

期望產(chǎn)品：售后，安裝，服務(wù)承諾，上門維修

擴(kuò)展產(chǎn)品：空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)

潛在產(chǎn)品：計算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房

第五篇：如家商業(yè)模式分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式

如家并不是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來的市場份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營，先后引入風(fēng)險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到2006年底，如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中；特許經(jīng)營酒店也達(dá)到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營酒店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國50個擁有100萬以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網(wǎng)絡(luò)。

與開店數(shù)量對應(yīng)，如家酒店2002年的營業(yè)額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達(dá)到5.885 億元人民幣，運營利潤達(dá)到人民幣7460 萬元，年復(fù)合增長率超過100%。

如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

一、定位

任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進(jìn)入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務(wù)、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價值等等。

1、市場定位：中低檔市場：

如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是 得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質(zhì)量的不足使得消費者被迫轉(zhuǎn)移了選擇。

2、目標(biāo)客戶：中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客 酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務(wù)活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束，偏好經(jīng)濟(jì)的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60%的全國總?cè)丝?，已?jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn))發(fā)展到今天，中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，3、產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設(shè)簡潔精致的現(xiàn)代家 具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營模式的設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓——快速擴(kuò)張，但一直將直營和加盟的比例嚴(yán)格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當(dāng)國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要務(wù)時，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達(dá)到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經(jīng)濟(jì)熱點地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。

2、特許加盟店

或許是麥當(dāng)勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現(xiàn)極速的擴(kuò)張，何樂不為？如家對此卻非常謹(jǐn)慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴(yán)格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任都是大權(quán)在握。所以從本質(zhì)上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。

四、盈利模式

1、收入構(gòu)成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產(chǎn)品設(shè)計所決定的——如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產(chǎn)品線，以滿足顧客的核心需求。高達(dá)90%的出租率也證明了如家詳略得當(dāng)?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ摹?/p>

而星級酒店的營收結(jié)構(gòu)則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經(jīng)營策略是為顧客提供全面的服務(wù)，滿足其多種需求。

對于兩種業(yè)態(tài)的服務(wù)理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經(jīng)濟(jì)型酒店是更有優(yōu)勢的?！?004中國飯店業(yè)統(tǒng)計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計，客房服務(wù)的投入產(chǎn)出效益是餐飲部門的2.9倍。

從經(jīng)營模式來看，如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹(jǐn)慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴(kuò)張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻(xiàn)。

2、費用分析

經(jīng)營費用主要由三大項構(gòu)成：直營店成本、營銷費用和管理費用。

直 營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業(yè)的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區(qū)別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式 建造經(jīng)營，會積累大量的固定資產(chǎn)。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經(jīng)濟(jì)型酒店來說則是潛在的風(fēng)險。現(xiàn)代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再強(qiáng)調(diào)，酒店經(jīng)營成功的關(guān)鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c區(qū)位，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線城市，相應(yīng)的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間?！?007中國經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報告》顯示，去年經(jīng)濟(jì)型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，3、經(jīng)營利潤率

對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關(guān)鍵。如家在迅速的擴(kuò)張中仍保持了遠(yuǎn)高于市場平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然會帶來帶來的高利潤。